Studiul de caz 1 INTERNAIONALIZAREA STARBUCKS 1

Internationally, we are in our infancy. (Howard Schultz, Chairman & Chief Global Strategist Starbucks, 2003) The expansion strategy internationally is not bulettproof as it is in the U.S. (Mitchell J. Speiser, Analyst Lehman Brothers, 2003)

EXPANSIUNEA STARBUCKS n martie 2003, revista Fortune a dat publicitii clasamentul anual al celor mai bune 500 de companii conform Fortune (Fortune 500 Companies). Acest clasament a fost unul deosebit i un vis devenit realitate pentru Howard Schultz, preedintele Starbucks Corp., dat fiind faptul c Starbucks aprea n clasament (pe poziia 465). Dei economia S.U.A. ncepuse s se confrunte cu recesiunea i muli juctori principali ai pieei de retail nregistrau pierderi substaniale sau chiar falimente, Starbucks a anunat o cretere de 31% a veniturilor sale nete i o cretere de 23% a vnzrilor sale pentru primul trimestru al anului 2003. Analitii consider c succesul nregistrat de Starbucks arat cu claritate faptul c un produs de calitate vorbete de la sine. Iar faptul c Starbucks a cheltuit mai puin de 1% din ncasrile sale pentru activitile de marketing i publicitate a consolidat i mai mult aceast viziune. Pe lng popularitatea deosebit de care se bucura brand-ul printre consumatori, Starbucks era considerat i cel mai bun angajator american, datorit politicilor sale de personal (Starbucks a fost prima organizaie din S.U.A. care a oferit posibilitatea achiziionrii de aciuni la preuri prefereniale i servicii de sntate i angajailor part-time). Cu toate acestea, analitii considerau c succesul Starbucks se datora, n principal, operaiunilor sale profitabile de pe piaa intern, dat fiind faptul c majoritatea operaiunilor internaionale ale Starbucks nregistrau pierderi. n mai 2003, operaiunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere de 3,9 milioane $ (Japonia reprezenta cea mai mare pia pentru companie n afara S.U.A.), iar compania a nregistrat rezultate negative i n Europa i n Orientul Mijlociu. Analitii au artat faptul c operaiunile internaionale ale Starbucks nu erau la fel de bine planificate ca i cele din S.U.A.. De asemenea, acetia

Acest studiu de caz a fost tradus i adaptat dup K. Subhadra ICFAI Center for Management Research (ICMR), publicat n Deresky H., International Management: Managing Across Borders and Cultures, 5th Edition, International Edition, Pearson Education International, 2006, pp. 323-330. Studiul de caz se dorete a fi folosit n scop strict educativ i nu ilustreaz o gestionare eficient sau ineficient a unei situaii de management internaional.

au observat faptul c volatilitatea mediului internaional de afaceri a ngreunat gestionarea eficient a operaiunilor internaionale ale companiei. Muli analiti considerau c era deosebit de important pentru companie s se concentreze pe operaiunile sale internaionale. innd cont de faptul c piaa S.U.A. devenea una saturat, Starbucks era forat s caute n afara S.U.A. ncasrile i creterea economic att de mult dorite. Istoria Starbucks dateaz din 1971, cnd Jerry Baldwin, Zev Siegl and Gordon Bowker (un profesor de englez, un profesor de istorie i un scriitor) au lansat pe pia un magazin de desfacere cu amnuntul a boabelor de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vnzarea unor specialiti de cafea n Seattle. Pn n 1981, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus i bazele unui mic centru de prjire a boabelor de cafea n Seattle. Aproximativ n aceeai perioad, Howard Schultz, care lucra pentru Hammarplast o companie suedez productoare de articole pentru uz casnic ce comercializa i aparate de cafea a observat c Starbucks, o mic companie din Seattle, comanda mai multe aparate de cafea dect oricine altcineva. Pentru a afla mai multe despre aceast companie, Schultz s-a dus la Seattle i a fost att de impresionat de companie i de fondatorii si nct s-a oferit s lucreze pentru Starbucks. Astfel, n 1982 Schultz s-a alturat Starbucks n calitate de manager al departamentului de marketing, avnd i o parte din aciunile companiei. n primul su an n cadrul Starbucks, el a studiat diversele tipuri de cafea i complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a aprut n 1983, cnd Schultz a fost trimis la Milano, n Italia, la o expoziie internaional de articole pentru uz casnic. Aici el a observat faptul c pe fiecare strad din ora exista o locaie specializat n comercializarea produselor bazate pe cafea (espresso coffee bar), unde oamenii se ntlneau pentru a petrece timpul liber. Schultz a sesizat faptul c Starbucks ar putea introduce noiunea de espresso coffee bar n S.U.A. i a prezentat aceast idee i partenerilor si de afaceri. Dar acestora nu le-a plcut ideea de a vinde cafea espresso n locul boabelor de cafea. Totui, dup multe presiuni i argumente din partea lui Schultz, ei au fost de acord s i permit acestuia comercializarea cafelei espresso n magazinul lor de vnzare cu amnuntul a sortimentelor de cafea. Aceast nou afacere a nflorit rapid i la sfrit de sptmn nregistrau ncasri mai mari din vnzarea buturilor bazate pe cafea dect din comercializarea boabelor de cafea. Cu toate acestea, dat fiind faptul c partenerii si au refuzat s intre n afacerea care implica vnzarea de buturi obinute din cafea, Schultz s-a hotrt s prseasc compania i s nceap o nou afacere pe cont propriu. n aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar n Seattle Il Giornale bazndu-se pe capital investit de Jerry Baldwin i Gordon Bowker (150.000 $), dar i subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte dou locaii au fost deschise n Seattle i, respectiv, n Vancouver. n 1987, cnd Schultz a auzit faptul c proprietarii Starbucks vindeau ase magazine, centrul de prjire a boabelor de cafea i numele de marc Starbucks, a adunat 3,8 milioane $ din plasamente private i a cumprat Starbucks. Dat fiind faptul c Starbucks era un nume mult mai cunoscut, Schultz s-a hotrt s l pstreze pe acesta n locul lui Il Giornale. Schultz a extins Starbucks n Chicago, Los Angeles i alte orae principale. Dar, din cauza cheltuielilor aflate ntr-o continu cretere, compania a raportat o pierdere de 1,2 milioane $ n anul 1990. Cu toate acestea, Schultz era ncreztor n strategia sa de afaceri i a continuat cu politica sa expansionist. Una dintre msurile pe care le-a ntreprins a fost chiar aceea de a angaja salariai de la companii precum PepsiCo.. n 1991, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 116 i Starbucks a devenit prima companie privat care oferea faciliti la achiziionarea de aciuni angajailor si. n 1992, Starbucks a fost listat la burs cu un pre de 17 $ pe aciune. Strategia adoptat de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale magazine. Ceea ce viza prin aceast strategie era s reduc afluena de clieni dintr-o singur locaie i s i sporeasc veniturile prin punerea n funciune de noi magazine. Acest lucru a ajutat compania s i reduc costurile de distribuie i s diminueze timpul de ateptare al clienilor n magazine pn n momentul n care erau servii, ceea ce a dus la creterea numrului de clieni. S-a calculat faptul c, n medie, un client vizita magazinele Starbucks de 18 ori pe lun, o cifr foarte mare comparativ cu ali retaileri americani. n 1994, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 145.

Alturi de servirea cafelei Starbucks, magazinele distribuiau i alte produse. n 1995, a nceput s vnd CD-uri cu programul su faimos de muzic in-house. De asemenea, a semnat contracte i a stabilit aliane cu diveri ali juctori de pe pia, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel i Barnes & Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks. Analitii au atribuit succesul Starbucks nu numai campaniei sale agresive de expansiune, dar i inovrii continue a produselor sale. Starbucks a ieit pe pia cu noi produse pentru a atrage clienii. De exemplu, n 1995, pentru a rspunde nevoilor adolescenilor ce ineau un anume regim alimentar, a lansat Frappuccino o cafea cu ghea i fric, cu un coninut sczut de grsimi. n 1996, a lansat ngheat i batoane de ngheat prin intermediul filialelor Starbucks i al Dreyers Grand Ice Cream, Inc.. n acelai an, a semnat o nelegere cu furnizorul principal de cola PepsiCo pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino mbuteliat. Datorit tuturor acestor iniiative, Starbucks a nregistrat o rat medie de cretere anual de 20% ncepnd cu 1991, iar traficul n magazinele sale a crescut cu 6-8% pe an. Cu toate acestea, la jumtatea anilor `90, dat fiind faptul c piaa atinsese nivelul de saturaie, Starbucks nu a mai putut s depind de piaa american pentru a nregistra o cretere. Astfel, analitii au considerat c pentru a-i menine ratele de cretere i pentru a-i spori veniturile, Starbucks ar trebui s se aventureze pe pieele externe. Astfel, n 1995, Starbucks a nfiinat Starbucks Coffee International, filiala sa deinut integral, pentru a monitoriza expansiunea internaional a companiei. n 1996, Starbucks a intrat pe piaa japonez prin intermediul unei societi mixte (joint-venture) cu Sazaby Inc. un retailer japonez de top consacrat n comercializarea ceaiurilor i a bunurilor de interior, iar, peste ani, s-a extins i n Asia de Sud-Est, Europa i Orientul Mijlociu. n martie 2003, Starbucks avea 1.532 de magazine (23% din total) n afara S.U.A. (a se vedea Tabelul 1 pentru o perspectiv de ansamblu, dei nu exhaustiv, asupra prezenei internaionale a Starbucks). Tabelul 1: Prezena internaional a Starbucks ara Modalitatea de intrare Numele partenerului Canada Filial deinut integral Starbucks Coffee Canada Japonia Societate mixt Sazaby Inc. Malaezia Liceniere Berajaya Group bhd Noua Zeeland Liceniere Restaurant Brands Taiwan Societate mixt President Coffee Corp. Kuweit Liceniere Alshaya Filipine Liceniere Rustans Coffee Corp. Australia Societate mixt Markus Hofer Israel Societate mixt Delek Corporation Austria Liceniere Bon Appetit Group Elveia Liceniere Bon Appetit Group Germania Societate mixt Karstadt Qualle AG Grecia Societate mixt Marinopoulos Brothers Mexic Societate mixt SC de Mexico Hawai Societate mixt Cafe Hawaii Partners Hong Kong Societate mixt Maxim Caterers Ltd. Indonezia Societate mixt PT Mitra A Diperkasa Puerto Rico Societate mixt Puerto Rico Coffee Partners LLC Liban Liceniere Alshaya Spania Societate mixt Grupo Vips Legend: * - Operaii nchise n 2003; ** - Achiziie partener n 2003. Anul 1996 1996 1998 1998 1998 1999 2000 2000 2001* 2001** 2001** 2002 2002 2002 2002 2000 2002 2002 N.A. 2002

Starbucks s-a hotrt s abordeze prima dat pieele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine, Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua Zeeland, Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din rile din zona Asia-Pacific i dorina generaiei tinere de a imita modul de via american au dus la transformarea acestor ri n piee foarte atractive pentru Starbucks. Starbucks s-a hotrt s intre pe pieele internaionale prin utilizarea unei triple strategii societile mixte, licenierea i filialele deinute n totalitate (a se vedea Caseta 1 pentru modalitile de intrare pe pieele internaionale). nainte de a intra pe o pia strin, Starbucks s-a concentrat pe studierea condiiilor de pia pentru produsele sale n ara respectiv i abia apoi

s-a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa. Iniial, Starbucks a testat piaa cu cteva magazine deschise n cele mai la mod amplasamente, iar cei mai experimentai manageri ai companiei din Seattle au fost adui s conduc operaiunile externe.

Caseta 1: Modalitile de intrare pe pieele internaionale

Exist ase modaliti principale de a intra pe o pia extern. Acestea sunt: exportul, proiectele la cheie, licenierea, francizarea, societile mixte cu o firm din ara-gazd i nfiinarea unei filiale deinute integral de ctre compania-mam n aragazd. Fiecare modalitate de intrare are propriile sale avantaje i dezavantaje. Companiile aleg modalitile de intrare pe diferite piee funcie de o varietate de factori, dintre care se evideniaz natura respectivului produs sau serviciu i condiiile de ptrundere pe pia pentru respectiva pia strin. 1. EXPORTUL: Majoritatea companiilor i ncep expansiunea la nivel global prin intermediul exporturilor i, mai trziu, adopt i alte modaliti de penetrare. Dei n anii `90 volumul exporturilor n economia mondial a crescut substanial datorit eliminrii barierelor comerciale, cu toate acestea, exporturile rmn nc o provocare pentru companiile de mici dimensiuni. Firmele care intenioneaz s apeleze la export trebuie s identifice oportunitile pe pieele strine, s se familiarizeze cu mecanismele exporturilor i s nvee s gestioneze riscul valutar. Avantaje: Posibilitatea de implantare pe piaa extern i realizarea de economii de scal. Dezavantaje: Costurile mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenii de marketing locali. 2. PROIECTELE LA CHEIE: ntr-un proiect la cheie, contractorul gestioneaz fiecare aspect legat de buna finalizare a proiectului pentru clientul extern, inclusiv formarea personalului operativ. Dup terminarea contractului, clientul strin primete cheia obiectivului (ex.: fabric), care este gata de operare. Proiectele la cheie sunt frecvente n industria chimic, farmaceutic i de rafinare a petrolului. Avantaje: Posibilitatea de a obine ctiguri din exploatarea abilitilor tehnologice n rile n care investiiile strine directe sunt restricionate sau interzise. Dezavantaje: Crearea unor competitori eficieni; Lipsa unei prezene de durat pe piaa strin.

3.

LICENIEREA: Licenierea este un aranjament contractual prin care o companie (numit liceniator) ofer drepturile de proprietate asupra activelor sale intangibile (ex.: patente, invenii, formule, procese, schie, desene, drepturi de autor, mrci comerciale sau de fabric) unei alte companii (numit liceniat) pentru o perioad determinat de timp. Liceniatorul primete o tax (royalty fee) din partea liceniatului. De exemplu, la nceputul anilor `60, Xerox a liceniat know-how-ul su xerografic patentat companiei Fuji-Xerox. Iniial, acest aranjament fusese stabilit pentru 10 ani, dar licena a fost ulterior extins de mai multe ori. Fuji-Xerox a pltit Xerox o tax (royalty fee) egal cu 5% din ncasrile sale nete din vnzri. Avantaje: Costurile i riscurile de dezvoltare sunt sczute. Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de scal; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global.

4.

FRANCIZAREA: Francizarea este similar licenierii, doar c implic angajament pe termen lung din partea partenerilor. n procesul francizrii, francizorul nu numai c vinde proprietatea asupra activelor sale intangibile francizatului, dar insist i asupra faptului c francizatul va respecta regulile de afaceri impuse de ctre francizor. n anumite cazuri, francizorul l asist pe francizat n conducerea companiei. Francizorul primete o tax de royalty care reprezint, de obicei, un procent din ncasrile francizatului. Companiile care ofer servicii opteaz, de obicei, pentru franciz. De exemplu, principala modalitate de expansiune internaional a McDonalds o reprezint francizarea, iar McDonalds stabilete reguli foarte stricte pentru francizai n ceea ce privete conducerea restaurantelor lor. Regulile vizeaz metodele de preparare a produselor oferite, politicile de personal i aranjamentul i locaia restaurantelor. McDonalds organizeaz i lanul de distribuie i ofer pregtire managerial i asisten financiar francizailor si. Avantaje: Costurile i riscurile de dezvoltare sunt sczute. Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de scal; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global. 5. SOCIETILE MIXTE: n contrast cu licenierea i francizarea, societile mixte (joint ventures) permit companiilor s dein o parte din i s joace un rol n managementul operaiunilor externe. Societile mixte implic mai multe investiii directe i formare a personalului, asisten managerial i transfer de tehnologie. Societile mixte sunt aranjamente contractuale n care partenerii pot avea fie participaii egale (equity partnerships), fie inegale (non-equity partnerships) adic cele n care partenerul din ara-gazd deine o participaie mai mare. n anumite ri, societile mixte reprezint unica modalitate pentru companiile strine de a-i stabili operaii n exterior. Avantaje: Accesul la cunotinele partenerilor locali; mprirea costurilor i a riscurilor aferente dezvoltrii; Acceptabilitatea politic. Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica n coordonarea strategic global; Incapacitatea de implantare pe piaa extern i de realizare a economiilor de scal. 6. FILIALELE DEINUTE succes, a urmat Dup testele de pia care au avutINTEGRAL: pregtirea personalului local prin oferirea unui training de 13

sptmnintr-o filial deinut integral, compania fcut compromisuri dinla aciunile sale fundamentale, oferind care s-a desfurat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a deine 100% de principiile respectivei filiale.

Filialele deinute integral se pot stabili n ri strine prin dou modaliti: o companie poate s i stabileasc noi operaiuni pe piaa strin prin investiii pe loc gol (greenfield investments) sau glob. poate s achiziioneze o companie de pe piaa rii-gazd i s i promoveze produsele prin n momentul n firme (brownfield investments). intermediul aceleicare Starbucks a pus bazele unei societi mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide magazine Starbucks n Avantaje: Protejarea tehnologiei; Abilitatea de a se Aceti analiti chiar au sftuit Starbucks Japonia, analitii au considerat c Starbucks avea anse foarte micide a reui.implica n coordonarea strategics global; Abilitatea de implantare pe piaadimensiunea locaiilor nu vaafieconomiilor155 scal. extern i de realizare mai mare de de metri ptrai, din cauza renune la principiile anti-fumat i s se asigure c Dezavantaje: Costurile i riscurile ridicate.
buturi bazate pe cafea i linii de producie similare, precum i regulamente i politici anti-fumat n toate locaiile sale de pe multe tinere femei japoneze n locaiile Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost pstrat cea din S.U.A. (365-455 metri

chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks nu a renunat la principiul su No Smoking, ceea ce a atras foarte ptrai). Dovedind c analitii s-au nelat de aceast dat, Starbucks a devenit o companie de succes n Japonia, iar n primul an de activitate i-a deschis peste 100 de magazine. n conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut i faptul c firma american a inut cont de experiena partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul c partenerul su local Sazaby avea cunotine despre obiceiurile de a consuma cafea n Japonia i a introdus noi produse, precum Green Tea Frappuccino, care a devenit foarte popular n rndul consumatorilor japonezi. Starbucks a avut un succes deosebit n atragerea tineretului de pe pieele asiatice, dat fiind faptul c tinerii din aceast zon erau foarte dornici de a imita cultura american. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura local pentru a ctiga o poziie pe

pia. De exemplu, Starbucks a nceput s ofere gogoi cu curry i chifle cu carne n locaiile deschise pe pieele asiatice, deoarece, n general, asiaticii prefer s mannce ceva n timp ce i servesc cafeaua. Analitii au considerat c obiceiul foarte bine mpmntenit de a consuma cafea n Europa va aduce, deopotriv, provocri i oportuniti pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurena foarte dur a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Frana, a locaiilor speciale destinate consumului de cafea din Viena i a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultur foarte puternic a consumului de cafea pe Btrnul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totui, executivii Starbucks au comentat faptul c, dei n Europa se consumau mai demult nite cafele extraordinare, o dat cu sfritul anilor `90 gustul specific a disprut, lsnd loc pe pia unei companii precum Starbucks. n 1998, Starbucks i-a deschis primul magazin n Anglia, iar, n curnd, s-a extins pe piaa din Elveia, Germania i Grecia. n general, s-a considerat faptul c, dei generaiile mai n vrst dau dovad de mai mult conservatorism i rmn fidele cafenelelor i barurilor tradiionale, tinerii vor fi atrai de brandul Starbucks. Helmut Spudich, editor la ziarul vienez Der Standard, afirma c Marea majoritate a cafenelelor din Viena sunt plcute, dar sunt demodate. Starbucks este considerat a fi la mod. Un alt potenial factor al succesului Starbucks n Europa era ambiana sa i mediul de nefumtori, complet diferit de barurile i cafenelele tradiionale din Europa. De asemenea, pentru generaiile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat i modul n care clienii se auto-serveau, dat fiind faptul c s-a demonstrat c tinerilor nu le place s atepte chelnerul care s vin i s le ia comanda. Conform surselor Starbucks, compania a avut succes n Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o adevrat experien, care era unic magazinelor Starbucks. Preedintele Starbucks International considera c ntr-adevr, cafeaua este bun la Starbucks, dar ea reprezint doar mijlocul, nu i finalitatea. Romana cafelei, povestea de dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt. n ceea ce privete expansiunea Starbucks n Orientul Mijlociu, compania a mers, n general, pe ideea licenierii (excepie Israelul, unde a pus bazele unei societi mixte). Respectnd cultura Orientului Mijlociu, magazinele Starbucks aveau separeuri special amenajate pentru femei. n septembrie 2002, Starbucks a anunat c, pn n 2005, va spori numrul locaiilor internaionale la 10.000. Cu toate acestea, analitii au artat faptul c va fi foarte dificil pentru Starbucks s obin profituri pe pieele internaionale, i foarte curnd s-a dovedit c acetia au avut dreptate.

PROBLEME PE PIEELE INTERNAIONALE nc de la nceputul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme n cadrul operaiunilor sale internaionale (a se vedea Caseta 2 pentru riscurile pe pieele internaionale). Mediul politic volatil din Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. n iulie 2002, studenii arabi au iniiat un boicot mpotriva bunurilor i serviciilor americane, datorit pretinselor relaii strnse dintre S.U.A. i Israel. Boicotul a vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola i Estee Lauder. Starbucks a fost una dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorit apropierii lui Schultz de comunitatea evreiasc (n 1998, Schultz a fost decorat de ctre Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un grup partizan Israelului). Problema a fost i mai tare agravat atunci cnd s-a auzit c, la unul dintre cursurile sale cu studenii de la Universitatea din Washington, Schultz a afirmat c una dintre misiunile mele este de a v sensibiliza; nu trebuie s rmnei imuni la ceea ce se ntmpl n lume n acest moment. Eu cltoresc mult i unul dintre lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea antisemitismului n Europa, n special n Frana i Anglia. Abordarea sa nu a fcut dect s nruteasc lucrurile, Schultz declarnd: Ceea ce se ntmpl n Orientul Mijlociu nu este un caz izolat spaial i temporal. Anti-semitismul se afl la un nivel ridicat nc din anii `30. Palestinienii nu i fac treaba; ei nu opresc terorismul. Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la apariia unor proteste furioase din partea rilor arabe i a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu i din Europa. Analitii considerau c toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat prerea c aciona ca un reprezentant israelian.

Caseta 2: Tipurile de riscuri pe pieele internaionale

n general, o companie care opereaz n mediul de afaceri internaional este expus unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse n diverse categorii, dup cum urmeaz: 1. RISCUL STRATEGIC: Companiile multinaionale se confrunt cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate cantitativ. Michael Porter definete cinci fore care influeneaz competitivitatea unei companii: ameninarea substituenilor, ameninarea noilor intrai n industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor i intensitatea concurenei n cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie s in cont de toate cele cinci fore de mai sus i reprezint o surs de risc. 2. RISCUL OPERAIONAL: Riscul operaional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea mainilor i aparatelor, problemele din industrie, imperfeciunile n lanul de aprovizionare i distribuie, excesul sau insuficiena stocurilor .a.m.d. Riscul operaional provoac o scdere n operaiunile zilnice ale companiei. Eficiena global a companiei depinde de reducerea costurilor i mbunirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deeurilor i a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea variaiilor i a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu ct numrul de pri componente i de procese implicate n producie este mai mare, cu att este mai mare riscul este de a nu obine calitatea dorit a produselor i standardele de productivitate vizate.

3.

RISCUL POLITIC: Riscul politic se refer la aciunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Procesul prin care se stabilete o relaie de tip cauz-efect ntre factorii politici i ncasrile companiei poart numele de analiz a riscului politic. Riscul politic nu ine strict de rile n dezvoltare, el existnd chiar i n economiile puternic dezvoltate. n timp ce riscurile macropolitice (ex.: rzboaiele, manifestaiile anti-globalizare etc.) afecteaz negativ toate companiile din respectiva ar, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afecteaz negativ companiile din cadrul acelei industrii. 4. RISCUL DE AR: Riscul de ar este un concept mai vast, care cuprinde condiiile de ordin economic, politicile guvernamentale, condiiile politice i factorii de securitate. 5. RISCUL TEHNOLOGIC: Riscul tehnologic vizeaz probabilitatea de apariie a efectelor adverse asupra unei afaceri din cauza unor factori precum nvechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, eecul implementrii unei noi tehnologii i securitatea tranzaciilor electronice. 6. RISCUL DE MEDIU: Riscul de mediu se poate manifesta n dou forme: compania are de suportat consecinele legale ale nclcrii reglementrilor n vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de oprobiul public n cazul n care a dunat mediului, dar nu exist reglementri specifice aflate n vigoare n acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei nu aduce ctiguri pe termen

Compania Starbucks s-a distanat de comentariile lui Schultz, afirmnd c acestea reprezentau prerile sale personale i nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziiile cum c ar fi anti-palestinian i a dat publicitii o declaraie personal, spunnd c poziia mea a fost ntotdeauna una pro-pace i pentru co-existena n pace a celor dou naiuni. n completarea incidentelor anterior menionate, faptul c S.U.A. au declarat rzboi Irak-ului la nceputul anului 2003 nu a fcut altceva dect s nruteasc i mai tare situaia companiei. Datorit faptului c sigurana i era ameninat, Starbucks i-a nchis cele 6 magazine pe care le avea n Israel. Starbucks s-a confruntat i cu criticile din partea organizaiilor non-guvernamentale, care au somat compania s utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrnd c acele boabe de cafea au fost crescute i comercializate innd cont de anumite condiii i criterii economice i sociale. n plus, Starbucks s-a confruntat i cu problemele datorate recesiunii economice de la nceputul anilor 2000, din ri precum Elveia, Germania i Japonia, ceea ce a dus la un declin al vnzrilor i ncasrilor sale. Starbucks s-a confruntat cu o concuren dur pe pieele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a afacerii i rezisten din partea clienilor pe pieele internaionale. n special n Europa, s-a constatat faptul c Starbucks se confrunta cu concurena acerb venit din partea juctorilor locali, cu o poziie bine consolidat pe pia, care ofereau specialiti de cafea la preuri mai sczute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De exemplu, n Anglia, cafeaua latte mare era vndut de ctre Starbucks la preul de 2,93 $, n timp ce n cafenelele locale era disponibil la preul de 2,12 $. La sfritul anilor `90, Starbucks a observat c traficul n locaiile sale din Japonia cea mai mare pia extern a companiei se redusese considerabil. S-a observat faptul c, de-a lungul unei perioade de timp, clienii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre clieni comenta la un moment dat: Nu m duc niciodat la Starbucks dac pot evita acest lucru. Cafeaua are un gust artificial. Astfel, vnzrile Starbucks n Japonia au sczut cu peste 17% n 2002. Pentru a-i relansa vnzrile pe piaa japonez, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul i brioele de piersici albe, dar nu a mai reuit s rectige poziia pe pia. S-a constatat faptul c Starbucks era incapabil s i sporeasc veniturile din operaiunile sale internaionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societilor mixte i licenierii. Astfel, n timp ce compania investea sume enorme n oferirea de training angajailor i promovarea produselor sale, nu ctiga dect o parte din profiturile totale i taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat c Starbucks nu avea niciun fel de control asupra costurilor operaionale. n plus fa de problemele sale pe pieele internaionale, Starbucks a experimentat i probleme operaionale, generate de lipsa forei de munc calificate i a spaiilor imobiliare adecvate magazinelor sale. Comentnd cu privire la problemele de ordin operaional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: Dac am putea s calificm angajaii i s gsim spaiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea ntmpla peste noapte. Cerere exist.

PERSPECTIVE VIITOARE Pentru a deine un control mai bun asupra costurilor operaionale, compania Starbucks s-a decis s caute noi furnizori pentru articolele de genul cnilor i paharelor. Astfel, a fost raportat faptul c Starbucks se gndea s achiziioneze cni ieftine de la productorii japonezi, dect s le importe din S.U.A., i planifica s se aprovizioneze cu bunuri de hrtie (precum farfurii i ceti) din Asia de Sud-Est. De asemenea, Starbucks a anunat faptul c i va ncetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de magazine n 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise n 2002. n plus, surse oficiale ale companiei au declarat c se vor nchide magazinele care nregistrau pierderi. Cu toate acestea, analitii au artat c nchiderea magazinelor care nregistrau pierderi i adoptarea unor msuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea companiei doar pe termen scurt i nu vor genera o cretere viitoare.

Analitii considerau c Starbucks ar trebui s i regndeasc strategia de intrare pe pieele internaionale i s se axeze pe politica de pre. Dat fiind faptul c Starbucks nu avea datorii i deinea n jur de 300 milioane $ fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidrii operaiilor sale externe. Cu toate acestea, ei au atenionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu politic i de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau c, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. i restul lumii, mediul de afaceri, n special n zonele Orientului Mijlociu i ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce n ce mai volatil. Fiind contient de riscurile cu care se confruntau pe pieele internaionale, Schultz a declarat c: Nu considerm c succesul pe care l-am nregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem contieni de faptul c, din cnd n cnd, noi suntem cei care trebuie s demonstrm c meritm acest succes, dat fiind faptul c s-au scris multe lucruri i c exist o sensibilitate mai mare ca oricnd cu privire la S.U.A. i la companiile americane. Acestea sunt primele momente ale creterii i dezvoltrii internaionale ale companiei. Cu siguran, Starbucks are la dispoziie o lume ntreag pentru a se internaionaliza. Astfel, numai timpul va decide dac Starbucks va fi n stare s-i pstreze i s-i consolideze succesul pe pieele internaionale.

ALTE INFORMAII DESPRE STARBUCKS N PREZENT:

Starbucks servete cafea la filtru, buturi fierbini pe baz de espresso, ceai i buturi cu ghea. La acestea se adaug produse de patiserie, salate i sandwich-uri. Prin divizia Starbucks Entertainment i brandul Hear Music, compania s-a lansat i n industria de muzic, film i carte.

Lanul Starbucks are n prezent 7.521 de cafenele proprii i 5.647 de cafenele sub licen sau societi mixte, n 39 de ri. Starbucks i propune s ajung s opereze 40.000 de magazine n toat lumea, dintre care 20.000 n afara Statelor Unite (o bun parte din acestea n China). Potrivit justificrii oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura c aroma cafelei nu este alterat. Starbucks i-a rugat, de asemenea, angajaii s nu poarte parfumuri puternice, din acelai motiv.

Starbucks este considerat de unii, n special de membrii micrii antiglobalizare, drept un simbol al problemelor puse de globalizare. Mai muli activiti au realizat website-uri, criticnd politicile companiei, condiiile de munc i impactul asupra mediului, considernd Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural i economic al Statelor Unite2.

http://starbucksromania.ro/ro/

10

Figura 1: Evoluia logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului

Legend: A) Gravura unei sirene cu dou cozi (secolul 15); B) Primul logo Starbucks (1971-1987); C) Logo-ul Il Giornale; D) Fuziunea dintre Starbucks i Il Gironale (1987-1992); E) Logo-ul Starbucks reproiectat (1992 - prezent); F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original. Sursa: http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html

NTREBRI:

1.

Analitii i specialitii n domeniu consider c marile companii multinaionale (MNC) pot diminua o parte din riscurile

cu care se confrunt pe pieele internaionale prin alegerea unei modaliti optime de ptrundere pe aceste piee. Analizai strategiile de ptrundere adoptate de Starbucks pentru expansiunea sa internaional.

2.

Managementul riscurilor i analiza judicioas a acestora nu numai c reduc pierderile poteniale, dar asigur i ctiguri

superioare. innd cont de aceast precizare, considerai c Starbucks a analizat i a gestionat optim riscurile aferente diverselor piee pe care a intrat?

3.

Companiile se confrunt cu diverse tipuri de riscuri pe pieele internaionale. Care au fost riscurile cu care s-a confruntat

Starbucks n cadrul operaiunilor sale internaionale? Explicai cum anume ar putea compania Starbucks s reduc riscurile pe pieele internaionale.

11