Dr.

Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA

Estudio de Caso

ANALISIS ESTRUCTURAL DISCRETO DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA LIMITADA PAMPEANA

De acuerdo con la moderna teora de costos de transaccin, la organizacin ms eficientemente administrada, tanto interna como externamente, es la que sobrevivir en la lucha por la competencia. Eric Wilson . Plunkett Foundation. Ex Director General de la Organizacin Central de Cooperativas Agrcolas FAC Ltd. Del Reino Unido.
(Seminario Internacional Crecimiento Econmico con Desarrollo Social. La experiencia Cooperativa. A.C.I. COOPERAR - Buenos Aires 1997)

1.- Introduccin.
El caso objeto de estudio es una cooperativa agropecuaria tpica de la pampa hmeda que desarrolla su actividad econmica en el acopio y comercializacin de commodities de sus productores asociados (fundamentalmente pequeos1 de la Regin Norte de la Provincia de Buenos Aires Sur Provincia de Santa Fe) y provisin de semillas, productos qumicos, fertilizantes, asesoramiento tcnico, combustibles, servicio de fletes, seguros, alimentos balanceados, ferretera, autoservicio, bazar y tienda. Fundada a mediados de la dcada del treinta se expandi fuertemente en las dcadas del Setenta, Ochenta hasta mediados del Noventa. La arquitectura de su construccin organizativa es fuertemente verticalizada (jerrquica firma).No obstante su denominacin agropecuaria su actividad se desarrolla exclusivamente en el sector agrcola. Se encuentra integrada a una asociacin cooperativa de segundo grado. Promotoras del movimiento cooperativo argentino, este modelo cooperativo agrcola de servicios mltiples, acopio y comercializacin de commodities, en la ltima dcada no registran nuevas constituciones, ms bien se experimenta un acelerado crecimiento de sus cierres o liquidaciones.

2.- Evolucin de la Cooperativa Agropecuaria Limitada Pampeana(CAP)

La CAP se inscribe dentro de las instituciones de funciones mltiples o difusas creadas para suministrar servicios heterogneos, a sus productores asociados y vecinos de la comunidad rural, producto de un momento histrico y social determinado (Path Dependency). Este carcter por momentos ha confundido cul es el rea de negocio o misin central de la CAP, pues en su historia se verifican caracteres superpuestos de cooperativa de consumo, cooperativa agropecuaria, cooperativa de servicios pblicos o cooperativa de crdito o financiera. 2.1. Aspectos funcionales. Fundada a mediados de los aos 30 y localizada a la vera del ferrocarril adems de su desarrollo en el acopio y comercializacin de commodities, gener obras y servicios como la construccin de lneas telefnicas (1939), fue sede de la Caja Regional de Prstamos y ahorros del Banco de la Nacin Argentina (1940 a 1957), almacn ferretera cooperativo (1946), seccin tienda (1954), flota de transporte (1956), autoservicio (1960), creacin de Sucursal, construccin y adquisicin de Plantas de acopio en un radio de 65 km.(1970-80), Semillero
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Superficie promedio: 80 hectreas. 1

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA Cooperativo (1985), construccin de lneas elctricas de media tensin (1990), Planta de Alimentos Balanceados (1992), fusin por absorcin de cooperativa agrcola con sus plantas de acopio (Suc. N2), ampliacin de instalaciones de acopio (Planta 2), adquisicin de espacio en Puerto.(1995-1997) a lo que se agrega construccin de nueva planta regional ( Planta 8 97/98). El acopio de la CAP registr su ms alto nivel, en 1997/98, con una cantidad de 238 mil toneladas y con una capacidad instalada instantnea de 134 mil toneladas bajo la siguiente configuracin2:
Cuadro 1

Espacio Compartido en Puerto: (5.000 ton)

CASA CENTRAL

Planta 1 (26.000 tn) Planta 2 (10.000 tn)

Plantas Descentralizadas radio: 65 km aprox.

Planta 5 (11.000 tn) Planta 6 ( 8.200 tn) Planta 7 ( 4.100 tn) Planta 8 (10.000 tn) Planta 9 ( 7.000 tn) Planta 10 ( 525 tn)

SUC. N 1

Planta 3 (26.600 tn)

SUC. N 2

Planta 4 (25.500 tn)

2.2. Aspectos econmicos. Si bien las dificultades de evolucin econmico-financieras se expresan fuertemente en el ciclo 97/98, contina en el 98/99 y se proyectan al 99/00, su origen debe localizarse en los inicios de los noventa y su agudizacin entre 1995 y 1997. En este ltimo bienio se Cuadro 2 deciden inversiones en nuevas Evolucin Precios Promedios Anuales plantas3, adquisicin de plantas (trigo-maz-soja) con alto requerimiento de 350 acondicionamiento y fusin por 300 absorcin de una cooperativa agrcola de la zona (Suc n2) 250 con su pasivo. Trigo 200 Las mismas se decidieMaz 150 Soja ron en el marco de una peligrosa visin de corto plazo 100 ante la presuncin que los altos 50 precios agrcolas haban 0 llegado para quedarse y de la 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 permanencia de un modelo de aos negocio agroalimentario que se Fuente: Elaboracin propia sobre datos de precios pizarra promedios anuales suministrados por el rea mantendra inalterable en el de comercializacin de la CAP. futuro .
2 3

No se contempla una Planta vendida en 98/99 que tena una capacidad de 3.700 ton Una de ellas consisti en la construccin de una planta de acopio para 10 mil ton que insumi $ 1.578.000 cuando llave en mano se cotiza en el mercado a $ 840.000.- (datos 1999/2000) 2

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precios

Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA A ello se suman otros factores: emocional en el acto de fusin por absorcin de una cooperativa de la zona en clara situacin de irremediabilidad y solidaridad con la asociacin de segundo grado (que comprenda a ambas) que corra riesgo de perder el acopio local, y consecuentemente su comercializacin, a manos de competidores locales, factores que distorsionaron y viciaron una lgica y razonada toma de decisiones en el rgano de gobierno de la CAP. Tambin puede agregarse la falta de evaluacin de eventuales contingencias como la alta volatilidad de los precios de las commodities agrcolas con tendencia a la baja (cuadro 2); como tambin errores en la seleccin de criterios para emprender inversiones, acciones y herramientas 4 de expansin del acopio frente a un futuro que denotaba signos cambiantes que requeran un mayor anlisis y planeamiento estratgico. En los aos considerados se incorporan instalaciones regionales aumentando el acopio en casi 40 mil toneladas y un espacio compartido en puerto de rea Rosario por 5 mil toneladas ms, es decir, la CAP aument su capacidad de acopio de commodities en un 46%. Uno de los signos cambiantes no advertidos por la CAP puede encontrarse en el entorno institucional con el proceso de desregulacin de distintas reas econmicas que se inicia a principios de los noventa, y que proyectaban inevitables efectos sobre el sector, como lo es la desregulacin y privatizacin del sistema portuario. Bajo esta perspectiva y considerando apropiada la ampliacin de acopio, tal vez la decisin debera haber sido inversa: incorporar acopio regional por 5 mil ton y adquirir espacios compartidos, asociacin, o alternativa similar, en puerto por 40 mil ton. Esto le hubiera permitido extender geogrficamente el rea de negocios con mayor flexibilidad, simplificacin operativa para los fletes carreteros en la modalidad campo-puerto, economizando el llamado flete corto, con positivo impacto en la disminucin de los costos de transaccin de los productores cooperativizados. Esta decisin tambin hubiera actuado positivamente economizando costos de transaccin a travs de una mayor centralizacin y moderna automatizacin de la estructura operativa de acopio y que, en su actual estructura, presenta una gran dispersin (cuadro 1) generando altos costos de transaccin en mantenimiento (obsolescencia en algunos casos) y operativos (recursos tecnolgicos y humanos). Otro de los efectos de los cambios y mayor variabilidad no contemplados ni evaluados detenidamente en los anlisis previos a la toma de decisiones de inversin, lo encontramos en los cambios de conducta o comportamiento del socio en el manejo de sus producciones. En el pasado era habitual que el productor se guardara una o ms cosecha adentro, es decir que el acopio se acumulaba por ms de un ciclo agrcola en la expectativa del productor de tomar un mejor precio en el mediano plazo; en este sentido se hubiera justificado ampliar fsicamente las instalaciones de acopio. Pero ya en 1995 se advertan evidentes signos de mayor volatilidad y la recreacin, a principios de los noventa, de una herramienta de cobertura, an de baja utilizacin y desarrollo pero de mayor proyeccin de progreso futuro: los mercados de futuros y opciones. Es decir, todo indica que retener fsicamente los granos en plantas de acopio y pagar almacenamiento puede generar mayores costos de transaccin que vender en futuros a la siembra combinando con opciones, o vender a cosecha y tomar posicin en el mercado de opciones. Esta tendencia en la lgica del pensamiento del productor (presionado externamente por el factor necesidad) experimenta un lento crecimiento obstaculizado por el path dependency, pero todo hace suponer que no habr retrocesos. Un matiz, combinado con el anterior, que podramos agregar es el relacionado con el tipo de plantas, construdas y adquiridas (1995-97), con grandes silos para acopio indiferenciado cuando ya ha mediados de la dcada del noventa se adverta la tendencia que hoy es realidad: nos encaminamos a mercados con mayores exigencias de diferenciacin de calidad. Un caso concreto puede ser el Trigo. Hoy la CAP se encontrara con dificultades para adaptar sus instalaciones a la diferenciacin de los distintos tipos de calidad de trigo restando posibilidad, a sus socios productores, de obtener valor agregado a sus commodities que le retorne un mayor beneficio a su esfuerzo productivo.
4

An coincidiendo que la expansin del acopio regional en la coyuntura del 95-97 era la alternativa ms recomendable, la herramienta de coordinacin ms apropiada era mantener la estructura de gobernancia en el rea de los contratos de locacin y no la adquisicin de plantas e incorporacin a la firma de alta especificidad de activos que ha incorporado altos costos de transaccin y mayor barrera de salida a la situacin de la CAP. 3

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Cuadro 3 La situacin se agrava si consideramos la posibilidad que el socio Relacin Ingresos - Egresos productor innovativo en busca de valor agregado y mayores beneficios recurra a 6 intercambios alternativos en sustitucin 5 de la CAP que ya no sera receptora de sus 4 producciones. 3 La cada de los precios agrcolas (cuadro 2) desnud costos de transaccin 2 elevados de la CAP en comparacin con 1 otras alternativas de mercado, situacin 0 que actu negativamente sobre la 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 Ejercicios comunidad societaria decayendo el acopio Ingresos Egresos a 139 mil toneladas (dato provisorio ciclo Fuente: E lab. P ropia sobre datos de cuadros de resultados de la C AP 99/2000), generando desajustes entre los ingresos y egresos operativos de la CAP, sumndose a ello situaciones de iliquidez ante la mayor presin de los pequeos productores asociados con mrgenes brutos de sus commodities cada vez ms pobres, y que, en el mejor de los casos, apenas alcanzan para sostener su subsistencia. Toda la argumentacin precedente encuentra sustento al analizar la evolucin de los cuadros de resultados econmicos de la CAP de los ejercicios 90/91 al 98/99 (cuadro 3). En el grfico se advierte claramente que la curva de los ingresos acompaa, en lneas generales, la tendencia de los precios agrcolas (cuadro 2) registrndose un sensible incremento (efecto de la ampliacin de la capacidad de acopio) a partir del 95/96 y una cada en el 97/98; por su lado la curva de los egresos registra una mayor tendencia ascendente, en relacin a los ingresos, luego de 1995/96, se acenta en el 96/97, unindose ambas curvas en el 97/98 y separndose levemente en el 98/99 . A los efectos interpretativos ntese que la brecha entre ambas curvas marca lo que en lenguaje cooperativo se denomina excedente (que tiene su correlato con el concepto de ganancias o utilidades de las sociedades comerciales). En una primera Cuadro 4 conclusin puede afirmarse que la adquisicin, construccin, fusin por Comparacin capacidad instalada - acopio absorcin de nuevas plantas de trigo-maz-soja y vs. acopio no se tradujo en un efectivo crecimiento econmico y del acopio 238 250 222 en trminos comparativos como se ha 196 185 200 sostenido; en todo caso se 142 141 137 139 150 experiment un crecimiento (46%) de 131 126 126 la capacidad fsica de acopio pero 92 100 tambin un mayor crecimiento (96% 50 entre la etapa previa 94/95 comparado con el 97/98) del nivel de egresos a 0 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/2000 costa de los excedentes cooperativos Ejercicios repartibles. Esta lectura debe ser Capac Acopio Acopio acompaada y completada con la evolucin de los precios agrcolas (cuadro 2). Debe sealarse que en el ejercicio 98/99, se verificaron cambios en la gerencia, reordenamientos en las distintas reas, rejerarquizacin tcnica de reas de gestin especfica y una disminucin de los gastos operativos en trminos relativos, aumentando el excedente respecto del ejercicio anterior; no obstante, se registra una combinada cada de los ingresos (factor precios agrcolas) y del acopio, del orden del 18% respecto del 97/98, cada que contina y se proyecta al
en miles d e tonelad as
en millones de pesos

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA ejercicio 99/2000 llegando5 al 41.6% con respecto al mismo perodo, retornando a niveles, algo inferiores, al del 94/95, etapa previa al proceso de ampliacin del acopio.(cuadro 4). A efectos de profundizar el anlisis y desagregando, del concepto ingresos, los financieros6 y otros ingresos diversos para concentrarnos en la relacin de los ingresos operativos con los gastos operativos (cuadro 5) advertimos, de los nueve ejercicios considerados, que, salvo los del 90/91, 94/95 ,95/96 y 98/997, el resto presentan dficits revelando evidentes desajustes y deficiencias en el planeamiento y presupuestacin. A ello cabra agregar que, paralelamente, con la adquisicin, construccin de plantas de acopio y fusin por absorcin de empresa cooperativa, (96/97 y 97/98), los gastos operativos superan ampliamente a los ingresos operativos, denotando fallas en la estructura de gobernancia confirmando los anlisis y conclusiones hasta aqu desarrollados. Para completar un anlisis ms global, no puede dejar de contemplarse el comportamiento de la red de socios a travs de la evolucin de sus cuentas corrientes cooperativas (cuadro 6).8 En las memorias de los distintos ejercicios es frecuente aludir a la situacin externa de la firma como origen de los desajustes. En esta situacin externa se alude a la situacin de los socios productores y las coyunturas econmicas locales e internacionales.
Cuadro 5

Relacin Ingresos Operativos - Gastos Operativos.

5 4.5 (en millones de pesos) 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 Ejercicios 96/97 97/98 98/99

Ingresos Operativos

Gastos Operativos

Cuadro 6

Evolucin Cuenta Corriente Socios

1800 1600

(en miles de pesos)

1400 1200 1000 800 600 400 200 0 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99

Ejercicios

Crdito socios

Deuda socios

5 6

Estimacin provisoria sobre datos del rea de comercializacin y auditora interna de la CAP. Intereses que pagan los socios productores por compras diferidas de productos y servicios y que oscilan entre 2.86% mensual (descubierto en cuenta corriente cooperativa); 1.8% mensual en financiamento general y 1.25% mensual en productos agronmicos (semillas, herbicidas, fertilizantes,etc) esta ltima tasa fue incorporada en el 99/2000- en los ejercicios anteriores se aplicaba el 1.8% mensual. 7 Se advierte en este ltimo ejercicio un cambio en el modelo expositivo del cuadro de resultados, comprendiendo en comercializacin, distribucin y servicios todos los ingresos sin desagregacin por concepto dificultando una correcta lectura e identificacin del factor ingresos financieros. 8 Con el objeto de evaluar la conducta y capacidad de respuesta del asociado frente a los desajustes de la CAP y por razones de simplificacin expositiva no se comprenden otros crditos y otras deudas de los jercicios analizados. 5

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA No puede desconocerse el efecto de las perturbaciones del sistema econmico internacional, y las distintas crisis locales y regionales, como tampoco las polticas sectoriales de algunos pases que distorsionan el comercio internacional y afectan al sector agroalimentario nacional . (Ej polticas de subsidios, barreras no arancelarias, tasas subsidiadas, etc) como tampoco los negativos impactos de las polticas internas (transferencias del sector agropecuario al sector industrial, tasas elevadas, presin fiscal, etc). Situacin sta, que afecta a todo el sector, productores includos, motivo por el cual resulta incorrecto adjudicar exclusivamente a estos factores la causa de la situacin de la CAP, sin una apropiada evaluacin de su desempeo interno y externo, en las distintas coyunturas y bajo la ptica de un anlisis institucional comparado con la situacin de otras empresas cooperativas o no. En el campo del comportamiento de los productores cooperativizados, resulta grfico advertir la evolucin de los estados de cuenta corriente de los asociados (cuadro 6). En l se identifica un mayor crecimiento de la deuda social en perodos expansivos de la firma tanto en sus ingresos como en su capacidad instalada generando un mayor ingreso financiero a la CAP, corrector de desequilibrios entre ingresos operativos y gastos operativos.(cuadro 5 95/6 96/97) Se verifica tambin que en perodo 97/98 ante un mayor y crtico desajuste de la CAP, las deudas sociales decrecen y crecen los crditos en cuentas corrientes. En una primera conclusin puede afirmarse que, pese a la Cuadro 7 desfavorable coyuntura econmica, cada de sus ingresos (cadas de precios -cuadro 1-) e incremento de sus gastos In c id en cia G asto s d e C o m erc ializ aci n directos de produccin, el socio productor so b re I.B . (99/00) lejos de constituir uno de los factores causantes de la situacin de la CAP, en 30% realidad fue un factor paliativo de la 27% 25.20% situacin de la CAP y en alguna medida 2 3.10% 25% 22.70% contribuy eficientemente a evitar una 20% clara situacin de irremediabilidad de su cooperativa. 13.90% 13.10% 15% 12.30% Finalmente y desde un 11.20% enfoque prctico de evaluacin del 10% productor al momento de seleccionar la 5% alternativa de acopio y comercializacin9, resulta til ver (cuadro 7) que en el ciclo 0% 99/00 la incidencia de los gastos de CA P 1 2 3 comercializacin (en trminos porcenEm pre s a s tuales sobre ingreso bruto) para maz y M A IZ S OJA soja de la CAP, comparada con otras alternativas disponibles en la zona, FUENTE: Ela b prop ia s o bre da tos relev ad os en empres as de la z ona de inf luenc ia. explica, en gran medida, las razones de la Prec ios de Ref erenc ia: Maz : $85 ton (hum.17 )- S oja: $ 171 ton. (hum. 15) 10 cada del acopio de la CAP como as tambin los mayores costos de transaccin que afront el socio productor de la CAP. Remitindonos al anlisis de los retornos11, podra decirse que estos mayores costos pagados por el productor cooperativizado retornaron a l ,al fin del ejercicio, como excedente repartible. No se verifica tal situacin, por el contrario se advierte un progresivo incremento de los gastos que se acenta luego del proceso de expansin del acopio y que ahogaron el excedente repartible que le hubiera correspondido al productor como socio de la CAP.
(en porcentajes)

Gastos de Recepcin y Acondicionamiento. Comisiones. Fletes corto y largo puerto Rosario. Si bien la produccin de soja en la zona de influencia fue menor por razones climticas (granizo) se registra una cada porcentual comparada con otras alternativas de acopio regional. 11 Ley de Cooperativas 20.337 y Estatuto de la CAP.
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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA Bajo esta perspectiva puede afirmarse que los socios productores de la CAP y a costa de los beneficios de sus empresas, estn subsidiando las ineficiencias y desajustes funcionales y estructurales de los costos de transaccin de su cooperativa. Este anlisis queda corroborado al examinar la evolucin de los gastos (cuadros 8 y 9) y que, combinando su lectura con los cuadros de ingresos operativos y egresos operativos (cuadros 3 y 5) resultara que los ingresos financieros en concepto de intereses pagados por los socios productores en la compra de servicios e insumos, constituyeron tabla de salvacin de repetidos quebrantos tcnicos de la CAP a lo largo de la dcada.
Cuadro 8 Cuadro 9

C u a dro A n a ltic o G astos de M a n te n imien to y G e n e ra le s

1200 1000

2 00 0 1 80 0 1 60 0 1 40 0 1 20 0 1 00 0 80 0 60 0 40 0 20 0 0 9 0/91

C u ad ro A n a lti c o d e G a s to s

(en miles de pesos)

800 600 400 200 0 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99

(en miles de pesos)

E je rc icio s

9 1 /9 2 9 2 /9 3 93 /9 4

9 4/95

9 5 /9 6 9 6 /9 7

97 /9 8

9 8/99

C o n s er v/re p arac

G a s to s G rale s

E je rc ic io s

P e rs o n a l

C o n s e rv /re p a ra c

G a s to s G ra le s

3.- El entorno Institucional.

Con el propsito de profundizar los anlisis desde el enfoque desde el sistema de agronegocios coasiano, es importante relevar el entorno institucional en sus aspectos formales e informales. 3.1.Formal: La constitucin y funcionamiento de las cooperativas se encuentra regulado por la ley 20.337. En un primer anlisis podramos decir que es una legislacin contractual (tipificada en los estatutos) y especfica que otorga, a la cooperativa, una diferencia discreta que sostiene su estructura de gobernancia. Dentro de este marco y desde el punto de vista operativo sociocooperativa, el asociado entrega el cereal en guarda a la cooperativa en su carcter de mandante y esta lo recibe en su carcter de mandataria12 para disponer su venta en la oportunidad que el socio as lo resuelva Es decir no estamos en presencia de una operacin de compraventa entre socio y cooperativa, sino de un contrato de mandato (completitud) que sintetiza el espritu del denominado acto cooperativo sobre el cual volveremos para procurar identificar y definir los atributos de la transaccin como unidad bsica de anlisis. Ha sido una constante en las polticas pblicas sectoriales la promocin de la actividad cooperativa, calificada por la ley como entidades sin fines de lucro y por ello no sujeta al tributo de ganancias aunque son sujetos contribuyentes en Ingresos Brutos y sellos que ha merecido reparos de la doctrina cooperativa. 3.2. Informal: Donde hay una necesidad hay una cooperativa es la expresin que sintetiza el pensamiento de los precursores del cooperativismo como forma y modelo de organizacin de la
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Form. 1116 C Ex - JNG 7

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA actividad social y econmica de pequeos y medianos productores y que, en una aproximacin global, podra decirse que es el resultado de la decisin de los productores agropecuarios de darse a s mismos productos y servicios vinculados con la produccin de granos, carnes o leche y su comercializacin. Combinando los conceptos de Williamson (1996)13 sobre estructura de gobernancia y de North sobre path Dependency, los productores cooperativizados, en la coyuntura histrica de finales de la Argentina Agroexportadora e inicio de la Argentina de la Sustitucin de las Importaciones, seleccionaron la firma como alternativa de coordinacin para disminuir sus costos de transaccin, En trminos generales y particulares con relacin a la CAP, los productores se nuclearon en cooperativas bajo una firme creencia que sus costos de transaccin seran menores aumentando sus beneficios. En este marco se fue desarrollando una profunda cultura social acentuadamente dogmtica de considerar a la cooperativa como el nirvana economics de los pequeos productores agropecuarios pampeanos.

4. El entorno organizacional.
Si bien el anlisis puede abordarse desde distintos campos, ya sea vertical, regional o reticular, en el caso de estudio, y tal se ha advertido, de combinan los distintos campos de anlisis atendiendo a su fuerte interdependencia pues existen insoslayables puntos de contacto entre los distintos campos de anlisis, de difcil segmentacin, pues los productores de una regin constituyen la red (subsistema coordinado- integracin horizontal) fundadora de la firma (integracin vertical -empresa cooperativa) Entre los aspectos salientes que identifican y definen a la empresa cooperativa agropecuaria pampeana actual, pueden indicarse: a) Firma con alto nivel de burocracia. b) Mantenimiento de servicios con fuerte carga de Path Dependency c) Implicancias de los atributos de los costos de transaccin. a) Firma con alto nivel de burocracia: Esta caracterstica puede atribuirse a la tendencia de los socios productores a hacer por s mismos todo. Para comprender esta tendencia no puede desdearse el marcado Path Dependency del modelo cooperativo clsico en general, y en el caso de estudio en particular, como tambin la frecuente ausencia del ejercicio de preguntarse hacer o comprar14 ante la falsa presuncin de ...que las empresas deberan hacer todo en vez de comprar para conservarse las ganancias percibidas por las firmas independientes.15, concepcin que refleja una intensa carga ideolgica del pasado.16 A lo largo de 63 aos de existencia, adems de su actividad primigenia : la comercializacin de cereales, se desarroll una estructura creciente en servicios y funciones con alto nivel de ocupacin laboral de saludable impacto econmico en las comunidades rurales en la que estn ubicadas su Casa Central y Sucursales, pero tambin se desarroll un silencioso e inadvertido incremento en los costos de transaccin, bajo la ptica de un anlisis institucional comparado, que afronta el socio productor y que los bajos precios agrcolas de las ltimas campaas ha desnudado definitivamente. Dirigencias acentuadamente dogmticas, rgidas y mentalmente poco adaptativas a los cambios fundamentan la cada de acopios y consecuente dficits, a maniobras de competencia desleal, y la situacion cooperativa de compromisos financieros severos al estado de endeudamiento de los socios productores, si bien estas causas puede ser verificables en algunos casos, no pueden ser consideradas generales, como ya hemos visto ut-supra, y que otorguen explicacin suficiente a la compleja situacin econmico-financiera presente por la que atraviesa la CAP y que tiende a agravarse sino se abordan acciones de reingeniera e intervencin en su "estructura de gobernancia
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Citado en Nueva Economa y Negocios Agroalimentarios Prof. Hctor Ordez (agosto 2000) p.13 Besanko, D y Otros. (Lmites de la Empresa) Economa & Estrategia 1996. 15 Op. Cit. 16 Economa cerrada. Poltica de Sustitucin de las importaciones. Etapa de la concepcin vivir con lo nuestro ( Ferrer, Aldo.) 8

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA que le permitan reposicionarse ante un exigente futuro en el que subsistirn slo quienes desarrollen competitividad genuina. Paralelamente, en la ltima dcada pero especialmente en el ltimo quinquenio, los socios productores comienzan a procurarse intercambios alternativos (contratos de mandato alternativos) y salen a comercializar directamente al mercado sus productos buscando economas en los costos de transaccin que les permita aumentar su exigos beneficios; as tambin, aunque en forma incipiente, inician experiencias contractuales extracooperativa para producir cultivos no tradicionales en sustitucin de commodities de bajos precios. b) Mantenimiento de servicios con fuerte carga de Path Dependency En la introduccin se ha enumerado una importante cantidad de servicios, muchos de ellos y ms all de su profundo y respetable valor histrico y afectivo, han perdido su calidad de tal en el caso examinado. Entre los primeros, a modo de ejemplo y desde una perspectiva histrica, podra decirse que hace 30 o 40 aos disponer de comestibles en la cooperativa, nico lugar en la localidad, era efectivamente un servicio pues el productor medio deba recorrer a lomo de caballo u otro vehculo traccin a sangre entre 30 y 50 km para procurarse comestibles bsicos debiendo perder casi un da en su periplo. Sin duda que este servicio redundaba en efectiva economa de sus costos de transaccin. En el 2000 y en la misma localidad existen lugares alternativos o, recorriendo la misma distancia en 30/45 minutos de pick up se tiene acceso a hipermercados con precios, diversidad y calidades alternativas.
Cuadro 10

Sin duda en este caso la compra en la cooperativa puede implicar una des-economa en los costos de transaccin de nuestro socio productor quien se puede encontrar frente a la paradoja de comprarse a s mismo productos a mayor precio y/o inferior calidad a los que el mercado le ofrece. El anlisis del citado ejemplo puede proyectarse a los servicios de ferretera, bazar y tienda (seccin consumo) que en la evolucin de ltima dcada ha experimentado frecuentes prdidas.

Resultados por Secciones

500000 400000 300000

Excedentes-Prdidas

(en pesos)

200000 100000 0 -100000 -200000 -300000

90/91 91/92 92/93 93/94

Ejercicios
94/95 95/96 96/97 97/98 98/99

Cereales Seguros

Consumo Planta Balanceados

Transporte

Del cuadro 10 surge que las secciones Cereales y seguros son las que expresan excedentes a lo largo de los ejercicios analizados; Transporte y Plantas de Balanceados muestran una evolucin deficitaria y que puede atribuirse a desajustes de gestin; los cuales, adecuadamente intervenidos, puede ser considerados solucionables atendiendo el potencial de ambos servicios; en tanto la Seccin Consumo experimenta bajo desempeo y en consecuencia dudosa remediabilidad.

c) Implicancias de los atributos de los costos de transaccin. Siguiendo a Williamson y procurando definir las tres dimensiones en el caso de estudio, podra afirmarse que la frecuencia de los actos cooperativos entre socio y cooperativa, que consolidaron en el pasado un proceso de credible commitments y consecuente economa en los costos de transaccin, transita en el presente una etapa de cada en la reputacin y confianza 9

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA recproca. Por un lado la empresa cooperativa experimenta en la dcada un agudo incremento en sus costos operativos comparados y precios finales al productor, para sostenerse financieramente y enjugar dficits globales o de algunas reas de servicios, y por otro el socio se retrae y busca intercambios alternativos para hacer economas en sus costos17 debilitndose el valor de hacer honor a los acuerdos, segn la expresin de North, que implica el retiro de semillas, productos y fertilizantes de la cooperativa bajo la forma de contrato de canje cancelable con parte del producto de la cosecha y que el socio no concreta ante la decisin de comercializar por vas alternativas aumentado el riesgo moral y consecuentemente los costos de transaccin de la empresa cooperativa. La cada de reputacin y confianza recproca y retroalimentada, bsqueda de intercambios alternativos y debilitamiento del valor de hacer honor a los acuerdos, constituyen factores que se concatenan con los supuestos del comportamiento de racionalidad limitada y oportunismo. Un concepto asociado a los precedentes lo suministran Milgrom y Roberts: las personas slo otorgan su lealtad a las organizaciones que sirven a sus intereses18 Los aspectos sealados nos indicaran la existencia de una clara crisis en la estructura de gobernancia del modelo cooperativo clsico, como el del caso de estudio, que tiende a agudizarse si sumamos, al presente anlisis, el desarrollo del entorno tecnolgico desde la pespectiva de un anlisis institucional comparado. Considerando el grado y tipo de incertidumbre, desde un enfoque general, podramos calificarla de alta en la actual situacin con mayor sensibilidad ante lo contingente y la evolucin de situaciones de comportamiento en relaciones de interdependencia, factores que nos indicara, en principio, el mantenimiento de la opcin de la integracin vertical (firma) como estructura de gobernancia pero bajo un enrgico proceso de reingeniera dirigido al rediseo de estructura y estrategias. Focalizando el anlisis en la relacin socio-cooperativa, la frecuencia y duracin de las interacciones, desarroll prcticas sobreentendidas y costumbres operativas que ha reemplazado la necesidad de acuerdos formales detallados y porque las partes saben lo que de ellas se espera sin necesidad de documentar esos sobreentendidos19 Una de las caractersticas comunes a las empresas cooperativas, y particularmente en el caso de estudio, es la alta especificidad de activos constitudos especialmente por activos fsicos con grandes edificios y plantas con alta capacidad de acopio individual de commodities; en el caso de la cooperativa agropecuaria pampeana se agregan activos intangibles como la marca (con el nombre de la cooperativa) de alimentos balanceados y de potenciales usos para otros bienes o servicios. Tambin se identifican activos especficos de tipo temporal constitudos por los cereales u oleginosas almacenados desde la cosecha hasta la disposicin por mandato de venta del socio productor. Tambin se registra alta especificidad de los recursos humanos de la firma relacionados con el aprendizaje y ejercicio cotidiano de operaciones comerciales e informacin de mercado.

4.- HACIA UN ANALISIS ESTRUCTURAL DISCRETO.

El desarrollo precedente nos indica que la CAP exhibe una estructura con evidentes desajustes y desalineacin organizacionales como puede calificarse a la existencia de estructuras de administracin y operativas en la Casa Central y en cada Sucursal, incoordinadas, funcionalmente declinantes, con bajo dominio en el control de gestin, baja o inexistente aplicacin de informatizacin en las distintas reas, desrdenes metodolgicos y procesamiento lento de la informacin que no llega en forma oportuna para una correcta toma de decisiones y que, entre otras, son el origen de deficiencias graves en la coordinacin y fuente de ineficiencias y falta de competitividad, elevando innecesariamente los costos de transaccin finalmente transferidos al socio
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Procurando ensanchar sus empobrecidos mrgenes brutos en el cultivo de commodities de bajos precios. Economa, organizacin y gestin de la Empresa Editorial Ariel S.A.-Barcelona (1996) Cap 2 Organizacin Econmica y Eficiencia p.24 y ss. 19 Milgrom & Roberts, ob. Cit. 10

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA productor. A ello se agregan dficits estructurales en el planeamiento (ausencia de criterios lgicos y razonados para decidir inversiones) y presupuestacin eficaz y eficiente segn se comprueba al examinar la evolucin, en la dcada, de ingresos y gastos operativos (cuadro 5). En un sentido ms global puede afirmarse que el fondo de la crisis de la CAP se manifiesta en la falta de capacidad de adaptacin20 de socios, dirigentes y funcionarios, pero fundamentalmente en fallas de burocracia21 para receptar los cambios de escenarios22 y las perturbaciones del sistema agroalimentario en un contexto de globalizacin y cambios institucionales registrados en la dcada del 90 que hacen eclosin en el presente promovido por una mayor variabilidad de todo el sistema (Zylbersztajn 1996) con alta volatilidad en los ingresos de la agricultura afectada por crecientes riesgos climticos y de mercado. En este anlisis no puede desatenderse la alta especificidad de activos constitudo bsicamente por plantas de silos de alta capacidad de acopio individual nicamente tiles para el aprovechamiento pleno de commodities y que, frente a claras tendencias a la especializacin y diferenciacin de productos, operativamente no se encontrara en condiciones de eficiencia realizar sin incurrir en parcial aprovechamiento de la capacidad instalada o de diferenciacin acotada; factores, todos ellos, de indudable proyeccin en mayor impacto futuro de los costos de transaccin de la firma que sern inevitablemente transferidos a la red de productores cooperativizados. La concurrencia de estos factores a los que deben sumarse los de naturaleza institucional nos coloca frente a inevitables interrogantes sobre la remediabilidad o irremediabilidad de las fallas, en trminos generales, enumeradas. Ensayando distintos niveles de anlisis para individualizar el criterio de remediabilidad o irremediabilidad aplicable al caso de estudio puede sealarse:

4.1. El componente social fundamento y sostn de la Cooperativa Agropecuaria Ltda Pampeana est constitudo esencialmente por pequeos productores de commodities agrcolas. Su subsistencia resulta incierta ante las tendencias advertidas a la especializacin y diferenciacin de productos que aseguren mnima viabilidad econmica para productores de baja escala y su permanencia en el negocio agropecuario. La evolucin futura de la organizacin cooperativa sin cambios podra exponerse en el marco de tres alternativas posibles: a) Proyectando el proceso de especializacin productiva, los productores con mayor capacidad adaptativa e innovativos, incorporarn y buscarn, va contractual, vnculos alternativos (y sustitutivos de la empresa cooperativa) con empresas o industrias agroalimentarias, generando una nueva red asociativa, en procura de agregar diferenciacin a sus commodities o incursionando en cultivos no tradicionales para pequeos nichos de mercado o, en su caso ensayando nuevas alternativas asociativas que le otorguen adecuada escala con bajos costos de transaccin. En este caso se producir una irrecuperable prdida social y funcional de la empresa cooperativa.(situacin de remediabilidad de los productores cooperativizados e irremediabilidad de la empresa cooperativa) b) Los productores con incapacidad adaptativa que permanezcan en el sistema sin cambios avanzarn aceleradamente hacia una pauperizacin terminal y expulsin del sistema agroalimentario, quedando la empresa cooperativa sin contenidos, sin fundamentos de existencia y econmicamente quebrada (concreta situacin de irremediabilidad de la empresa cooperativa y de productores cooperativizados). c) Siempre ensayando distintas posibilidades que el futuro puede presentar, un proceso que, aunque incipientemente, se empieza a manifiestar en varias empresas cooperativas, es el apoderamiento productivo, por parte de las mismas, de tierras de los socios con dificultades de endeudamiento severos y que, a cambio de una mnima renta de subsistencia, explota y comercializa por su cuenta apoderndose de cuasi rentas para el sostenimiento de sus estructuras y burocracias. Si esta tendencia se generaliza la empresa cooperativa se convirtira en propietaria de las producciones de sus socios pauperizados y ya no operara como mandataria desvirtuando definitivamente el carcter de acto cooperativo en su relacin con los socios y distorsionando los
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Ordoez, Hctor. El Capital Social Clave Competitiva Programa Fortalecimiento de Cancillera PNUD Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto (1998) 21 En la que debe incluirse al rgano de gobierno cooperativo (consejo de administracin). 22 Infra 6.11

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA principios cooperativos que dieron origen a la firma; esta situacin an con su componente social vaciado y objeto social viciado, tal vez prolongue la subsistencia de la empresa cooperativa como firma bajo el modelo actual pero ya como productora de commodities a gran escala.23 Debe sealarse que esta posibilidad no debe ser considerada pura ficcin pues existen antecedentes en documentos e informes de la Confederacin Intercooperativa Agropecuaria (CONINAGRO) detectados a partir del ao 1996, donde se orientan, recomiendan o sugieren, subliminal o explcitamente, estos criterios para resolver eventuales problemas de los socios productores con la empresa cooperativa, encubiertos bajo una difusa figura de gerenciamiento de los productores deudores y/o inviables por escasa escala situacin que, visto las claras tendencias advertidas en la produccin de commodities agrcolas, implicara que todos los pequeos productores asociados quedaran desapoderados de sus producciones en el mediano plazo. (situacin de remediabilidad de la empresa cooperativa e irremediabilidad de los productores cooperativizados)

4.2. Frente a este cuadro de situacin es posible generar formas alternativas que puedan ser implementadas con expectativas de ganancia y contencin de los pequeos productores cooperativizados dentro del sistema agroalimentario? Sin duda un primer objetivo es abordar una enrgica intervencin estructural y reorientar la coordinacin para lograr eficiencia y competitividad24, esta accin deber ser acompaada con un profundo re-diseo de objetivos y estrategias en el marco de la nueva economa institucional y los negocios agroalimentarios, como tambin la adopcin de acciones de reingeniera en la estructura de la firma y proyectarla a la red de productores cooperativizados. Un paso inicial e indispensable es la articulacin previa de un proceso de reingeniera del modelo mental de todos los actores involucrados orientado al desarrollo de procesos colectivos de creacin de nuevos conocimientos25, es aqu donde resulta clave explorar el potencial de todos los actores (burocracia-dirigencia-socios productores) de interactuar cooperativa, complementaria y solidariamente para desarrollar procesos de accin colectiva consensuados, y orientados a partir de la visin compartida, en misiones colectivas focalizadas en metas comunes26 Construir este potencial innovador no resulta fcil frente a limitantes como el path dependency en el caso de estudio, como tambin, y siguiendo a Conforte, afrontar los problemas de racionalidad limitada, informacin asimtrica, informacin imperfecta y fallas de comunicacin. Resolver estas cuestiones, identificadas como barreras culturales, se constituyen en puntos clave para recrear un campo de negociacin idneo para un buen progreso del potencial innovador en el ambiente organizacional. Resulta apropiado detenerse en un anlisis desde la teora de la agencia 27 del principal y el agente para cuantificar y cualificar la tendencia creciente de asimetras en la informacin entre socios y burocracia28. Desde una perspectiva bsica el principal es el socio cooperativizado y el agente la firma (empresa cooperativa). La relacin principal-agente a sufrido un paulatino divorcio consecuencia de fallas de comunicacin, asimetras en la informacin y en, algunos casos, se advierte un proceso de seleccin adversa (lemmon markets). La proyeccin de esta situacin se
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Fuente:CONINAGRO Indicadores agropecuarios. Ao V n 54, Mayo 1996 (Cuaderno Serie Investigacin n4 Ediciones El IPAC Informa del Instituto Provincial de Accin Cooperativa, Ministerio de la Produccin y el Empleo de la Provincia de Buenos Aires.) Entre las alternativas se sugiere: A) Una cooperativa
de segundo grado financiara la operatoria aportando los insumos y una cierta suma de dinero por hectrea, reservndose la supervisin tcnica de la produccin. B) Las tierras seran alquiladas a productores, asociados a la cooperativas integradas, que demuestren problemas de endeudamiento con la cooperativa y/o falta de viabilidad por su escasa escala. Los productores recibiran como compensacin el alquiler de su tierra y una cierta remuneracin por las labores que realicen, incluyendo el uso de su propia maquinaria.C) Las cooperativas actuaran como agentes operadores a travs de la administracin y direccin tcnica del proyecto.La cooperativa de segundo grado se reservara el derecho de fijar las pautas para el alquiler de las tierras y de eleccin de la propuesta productiva.
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Conf. Ordez, Hctor. El Capital Social Clave Competitiva. Ob. Cit. Conf. Ordez, Hctor. Op. Cit. 26 Conf. Ordez, Hctor. Op.Cit. 27 Jensen & Meckling 1976 28 En la que inclumos al rgano de gobierno cooperativo. 12

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA puede advertir en la baja participacin y retraimiento de los socios29. Cabe evaluar esta situacin como antesala de un eventual proceso de hecho, en que el principal sustituya al agente por otro. Remediar estos aspectos resultan centrales para la viabilidad futura de la CAP en su carcter de agente. En el marco de Teora de la Agencia y los Incentivos30, en el modelo cooperativo local, los incentivos tienen origen legal (ley 20337) que establece un porcentaje (5%) sobre el excedente cooperativo repartible en concepto de Fondo Accin Asistencial y de Estmulo al Personal. Los anlisis precedentes nos remiten a la cuestin de la informacin y el conocimiento 31 y la capacitacin como factores clave para el futuro inmediato; la misma debe ser emprendida por el conjunto de la organizacin cooperativa. En el mbito de la CAP, si bien se rescata la capacitacin, la misma se encuentra circunscripta a directivos y personal omitindose gravemente al socio productor32. Superada esta etapa, deberan ser sometidas, a un anlisis pormenorizado, todas las reas de servicios de la firma bajo una visin microanaltica de sus costos de transaccin procurando alineamientos bsicos correctos en la estructura de gobernancia, sea mantenindolas dentro de la firma (con los ajustes o re-diseos) o desplazndolas hacia el mercado o la adopcin de formas hbridas. Resulta fundamental acompaar, simultneamente, estas acciones con la reformulacin de objetivos y estrategias de la organizacin cooperativa. En este ltimo campo se abre una diversidad de opciones materia de negociacin y consenso. A manera de gua de anlisis global podra sugerirse la adopcin de las tres estrategias genricas de Porter33 : a) Liderazgo en costos; b) Diferenciacin y c)Enfoque o concentracin.

5.- Factores para el Crecimiento.

El anlisis hasta aqu desarrollado se ha orientado a lo que podramos llamar, genricamente, reconversin o reinvencin de la organizacin cooperativa. Resulta clave agregar34 dos cuestiones centrales que posibiliten completar las perspectivas de remediabilidad o irremediabilidad que las comprende, ellas son el potencial de endeudamiento y el potencial de inversin que les suministre herramientas para el crecimiento. Para evaluar el potencial de endeudamiento resulta inevitable referirse a los criterios y tendencias de los bancos para la asignacin del crdito. Bajo el criterio tradicional de evaluacin bancaria crdito-patrimonio, la CAP sera sujeto de crdito pero frente a la tendencia actual en la asignacin de crdito, la CAP debera agregar proyectos de desarrollo o de emprendimientos cuya viabilidad asegure su proyeccin futura y su permanencia en el sector, estos factores constituyen, en la actual conyuntura, una severa restriccin para el acceso al crdito de la CAP a lo que se suma el nivel de tasas bancarias confrontadas con las tasas de retorno del sector en la presente coyuntura. La cuestin del potencial de inversin adquiere significativa relevancia frente a lo que llamaramos la cuestin de la capitalizacin y de la integracin de la CAP. 5.1. El Capital y el Socio en la sociedades cooperativas y comerciales. En este aspecto es importante indicar la severa limitante o restriccin institucional de las cooperativas en general y de la del caso de estudio en particular con relacin al capital.

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En la asamblea anual ordinaria ejercicio 98/99, slo asisti el 0.86% de los socios empadronados. Besanko, David y otros. Economa y Estrategia (North Western University USA) 1996.31 Conf. Cambios con Impacto. Sagpya p.243 32 Memoria ejercicio 98/99. La CAP integra una asociacin de segundo grado que ha constitudo una Fundacin, para la capacitacin, con fondos provenientes de la distribucin de excedentes generados por la comercializacin y usos de servicios de los socios productores. 33 Porter, Michael. Estrategia Competitiva Ed Compaa Editorial Continental Mxico (2000)p.51 y ss. 34 A la ya indicada necesidad de reingeniera y resideo de la organizacin y de su estrategia. 13

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA En una caracterizacin general se califica al capital cooperativo como indefinido, ilimitado y variable, la variabilidad del capital es una nota distintiva frente a las sociedades comerciales, otra diferencia es la conformacin de la voluntad social: en la sociedad cooperativa rige el principio un voto un socio, en las sociedades comerciales rige el principio de voto por capital integrado, la sociedad comercial tiene fines lucrativos, la sociedad cooperativa tiene fines no lucrativos (entidad sin fines de lucro). En la sociedades comerciales el socio persigue ganancias o beneficios produciendo bienes o servicios para terceros, en las cooperativas el socio busca suministrarse a s mismo bienes y servicios para minimizar sus costos de transaccin, motivo por el cual, los precios de los servicios y productos que consume deben tender al costo35 y ubicarse por debajo de los precios de mercado para el mismo servicio o producto; esto implica que la nica diferencia que puede surgir es positiva y que constituye el llamado excedente cooperativo repartible36 (precio del servicio pagado por el socio precio de costo del servicio) y que previa deduccin de reservas diversas37 debe retornar al productor cooperativizado en proporcin a las operaciones realizadas o servicios utilizados por cada asociado38 En cuanto a responsabilidad de los socios est limitada al monto de las cuotas sociales suscritas. Concentrando el estudio en la cuestin del capital y frente a la actual coyuntura de pequeos productores con bajas o nulas tasas de rentabilidad en sus empresas y/o dificultades de endeudamiento, la posibilidad de aportar capital a la empresa cooperativa resulta absolutamente imposible a lo que se suma la restriccin legal de obtener recursos en el mercado de capitales 39 y al que s pueden acceder las sociedades annimas con la posibilidad de dotarlas de mayor dinamismo y eficiencia econmico-financiera para la inversin, crecimiento y un mejor desempeo competitivo. En este escenario tal vez pueda sugerirse que la CAP se convierta en una sociedad annima para resolver sus dificultades en este campo, pero esta alternativa de transformacin se encuentra prohibida por la ley (conf. Artculo 6 Ley 20.337). Por lo dems la figura societaria comercial no se adaptara ntegramente a los fines, necesidades, naturaleza jurdica, social y econmica de la organizacin cooperativa agropecuaria como ya se ha analizado en este mismo apartado. Slo queda examinar mecanismos alternativos de integracin (infra 5.2.) Con respecto a la capitalizacin, se ha dicho que debe reconocerse que el vertiginoso crecimiento y movilidad del mercado de capitales, entre otros factores, caracteriza estos ltimos aos del siglo y ha convertido en anacrnico el rgimen legal vigente de capital cooperativo (ley de cooperativas 20.337/73), cuyos conceptos fundamentales fueron desarrollados en la dcada del 20...40 Desde un anlisis institucional comparado con empresas cooperativas de otras regiones o pases, puede citarse el caso de Italia en el que el rgimen legal les confiere la posibilidad de emitir una categora especial de acciones llamada acciones de participacin cooperativa que pueden ser colocadas fuera del entorno social.41 El rgimen legal italiano introdujo, de esta manera, la figura del socio capitalista en una actitud innovativa impulsada por el movimiento cooperativo italiano
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Como se ha dicho este aspecto es central y decisivo en la voluntad de los productores cooperativizados al decidir la eleccin de la firma como estructura de gobernancia: precio pagado = costo, si el costo de transaccin de la firma eleva el precio pagado por encima del precio obtenible en el mercado, el socio productor estara subsidiando las ineficiencias de su firma, y sta apoderndose de cuasi-rentas de sus productores asociados, en abierta contradiccin con los fines y principios del cooperativismo en general, y de los principios de la alineacin correcta de sus costos de transaccin en particular.(sistema de agronegocios coasiano) 36 Conf. Cracogna, Dante y otros. Rgimen Jurdico de las Cooperativas Edit. Colegio de Abogados del Departamento Judicial de La Plata.(1990) 37 5% reserva legal, 5% fondo de accin asistencial y laboral o para estmulo del personal; 5% educacin y capacitacin cooperativa; pago de inters a las cuotas sociales no mayor a un punto al que cobrar el Bco Nacin. 38 Art. 26 Estatuto de la CAP y Art.42 de la ley de cooperativas 20.337 39 No obstante la barrera de ingreso de capital de la 20.337 debemos advertir que se encuentran disponibles las llamadas nuevas herramientas de financiamiento entre ellas los Fideicomisos y Obligaciones Negociables que tienen en el campo del management cooperativo tradicional baja o inexistente exploracin. 40 Levisman, Valentn. (1997) Presidente de la Confederacin Intercooperativa Agropecuaria.(Coninagro). 14

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA procurando nuevas formas de capitalizacin de las sociedades cooperativas, sin perder su naturaleza e incluso llegando a cotizar en bolsa, es decir, llegando a tener acceso al gran templo del capitalismo, sin quedar por ello contaminadas.42 Esta innovacin indujo una mayor profesionalizacin y especializacin de la organizacin cooperativa italiana. Otro caso que puede citarse es el de la cooperativa agrcola Saskatchewan Wheat Pool (PTS) de Canad que a fines de los ochenta y principios de los noventa ...los cambios en las normas nacionales e internacionales de comercio, los desafos de las grandes agro-empresas multinacionales y las necesidades de crecimiento y fortalecimiento financiero llevaron a PTS a encarar la bsqueda de opciones para financiar nuestra cooperativa en el futuro.43 Luego de un democrtico proceso de asambleas sociales, finalmente se resolvi adoptar la creacin de dos tipos de acciones: Clase A y Clase B. La primera slo para socios agricultores con derecho a voto; la segunda sin derecho a voto pueden estar en poder de inversionistas y se comercializan en el Mercado de Valores de Toronto. De esta manera PTS diversific sus servicios a los socios agricultores y se convirti en la mayor empresa agrcola de Canad. En ambos casos se verificaron cambios , innovaciones y un proceso de reingeniera mental y re-diseo, tanto en el entorno institucional (nuevos marcos jurdicos) como en el entorno organizacional de las empresas cooperativas. En al mbito local, desde 1994 se impulsan iniciativas en el parlamento nacional con propuestas de modificaciones a la ley de cooperativas en lo que respecta a la cuestin analizada44, no obstante estas iniciativas no son compartidas por la totalidad de la dirigencia cooperativa argentina. 5.2. La integracin. Una herramienta conveniente y de disponibilidad institucional es la de la integracin y/o fusin con otras empresas cooperativas aunque colisiona con fuertes barreras culturales. En el campo especfico de la asociacin, el rgimen legal nacional habilita a las cooperativas a ...asociarse con personas de otro carcter jurdico a condicin de sea conveniente para su objeto social y que no desvirten su propsito de servicio.(conf. Art.5 Ley 20.337). Esta es una de las herramientas institucionales disponibles para la CAP para sortear sus dificultades presentes y cooperar en su reposicionamiento; su necesidad y eleccin depender de los objetivos y estrategias que se traze para el futuro. Por lo dems existen antecedentes en organizaciones cooperativas de segundo grado. (ACA con Compaa Qumica). La herramienta de la fusin con otras empresas cooperativas, resulta insustituble si la CAP se mantiene en el exclusivo campo de las commodities como en el presente, pues slo podr ser viable aumentado la escala, liderando en bajos costos para contener a los pequeos productores asociados, en sntesis aumentar la escala, bajar los costos y aumentar la productividad estructural aglutina a los actores de la cadena de negocios de commodities y facilita la participacin en la coordinacin.45 La opcin descripta se inscribe dentro de un esquema jurdico-econmico-institucional de vnculos ms estables y permanentes. La otra opcin de integracin de mayor flexibilidad y agilidad de entrada y salida y tal vez ms apropiada para conciliar la preservacin de su autonoma (atributo de alto valor cultural en el estado de opinin societario con fuerte carga de path dependency) y posibilidad de crecimiento de la CAP en la actual coyuntura, puede localizarse en estrategias de alianzas46 (nexus de contratos de cooperacin sistema de agronegocios coasiano), con empresas cooperativas o no, para posicionarse en alguna cadena agroalimentaria (integracin coordinada verticalmente) que le permita diferenciar o agregar valor a una o ms commodities de
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Benati, Benito. La organizacin Jurdica y la Realidad Econmica de las empresas cooperativas en Italia (Ley n 59 del 3l.l.92) Centro Italiano per l Azionariato del Dipendenti. 42 Benati, Benito. Op.Cit. 43 Larsen, Leroy . Presidente de PTS. Ex Presidente de la Canadian Co-operative Association. 44 Basaes, Juan Carlos. capital y cooperativas Ponencia de Coninagro. Seminario cit. 45 Cambios con Impacto Secretara de Agricultura, Pesca y Alimentacin. P.238 y ss. 46 Sporleder, Thomas L. Economas Gerenciales de Empresas Agrcolas Verticalmente Coordinadas. (la industrializacin de la agricultura. 15

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA sus productores asociados avanzando hacia la especializacin y la diferenciacin que puedan generar retornos y beneficios a los productores cooperativizados47

6.- Conclusin.
Delinear anlisis en torno a la complejidad de interacciones en el sistema cooperativo implica una ardua tarea, dilucidar su lgica interna con fuerte carga de Path Dependency, concebir acciones para superar las barreras culturales y adaptarse a los nuevos escenarios, es un desafo que es sealado por el movimiento cooperativo internacional; en este sentido se ha dicho las cooperativas tienen que ser empresas competitivas. Tienen que competir. Tienen que ser fuertes , bien profesionalizadas, desarrolladas, tienen que priorizar su gestin, mejorar su gerencia, profesionalizar sus cuadros dirigentes.48 En un enfoque desde la va organizacional se observa que la CAP logr un eficaz y eficiente desempeo en el marco de una competitividad artificial hasta 1990/91 registrando importantes excedentes en el contexto de una economa inflacionaria . Observando la evolucin posterior podra afirmarse que la CAP no logr desarrollar competitividad genuina no logrando adaptarse a las nuevas reglas de juego que la apertura econmica49 y el creciente proceso de globalizacin impusieron a la economa de las empresas. La viabilidad futura de la CAP, ms all de la superacin de las dificultades de evolucin presente, depender de la redefinicin de su misin; mayor precisin de sus objetivos; diversificacin de sus planes de accin; relevamiento y conciencia de sus debilidades y fortalezas internas y oportunidades y amenazas externas frente a los cambios globales en el marco de la nueva economa institucional y los negocios agroalimentarios. Progresar en este camino implica una indispensable reingeniera del modelo mental previo mediante la negociacin y el consenso social, para luego avanzar en los otros campos. En trminos globales el equilibrio econmico-financiero de la CAP en los ltimos diez aos, lo ha suministrado y mantenido el manejo financiero (ingresos financieros) en su relacin con los socios y no proviene de articulaciones eficientes en los manejos de negocios y de bajos costos operativos en trminos comparados con otras alternativas de mercado. Desde un enfoque simple la empresa cooperativa dentro del plexo organizacional de los productores cooperativizados, no constituira ms que un mandatario o agente comercial del socio productor para actuar en los mercados abiertos de commodities, a cambio de una gasto administrativo, donde el precio es el mecanismo coordinador50 Pero a medida que avanzamos en el examen de los servicios adicionales especficos que rodean la comercializacin, tales como fletes, recepcin, acondicionamiento, almacenaje quedan atrapados bajo un anlisis que nos coloca, en el caso de estudio, frente a una integracin vertical y del concepto de firma; aqu se abre una dualidad de enfoques e interrogantes en cuanto a seleccin de la estructura de gobernancia: coordinacin vertical o integracin vertical? seleccin de la va contractual o de la firma? Ambas vas de coordinacin no-precio ponen el acento en los controles, factor que en el caso resulta de inters superior. Otros de los servicios adicionales que podramos llamar complementarios se encuentran vinculados al suministro de semillas, productos qumicos, fertilizantes, combustibles, seguros y que debera analizarse en un marco de caractersticas similares a la anterior. La otra cuestin se d en lo que podramos denominar servicios adicionales de consumo generados en el pasado para atender el bienestar del socio productor consumidor y fuertemente influenciada por el path dependency (autoservicio, bazar, tienda, ferretera). Aqu la estructura de
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Puede indicarse que, aunque incipientemente y salvando algunos desajustes de alineacin en los retornos al productor, la CAP ha incorporado algunas de estas modalidades en la produccin de maiz colorado y cebada Cervecera. 48 Rodrigues Roberto. Reconversin Cooperativa. Presidente de la Alianza Cooperativa Internacional.(1997) 49 Ms all de los reparos que merezca la forma en como se instrument.
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Sporleder, Thomas L. Economas Gerenciales de Empresas Agrcolas Verticalmente Coordinadas. Peridico Americano de Economa Agrcola. 28.8.92 16

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Dr. Juan Carlos Acua Programa de Agronegocios y Alimentos FAUBA gobernancia de la firma resultara inadecuado y en principio fuente de mayores costos de transaccin (cuadro 6), frente a la ventaja del mercado y su coordinacin va el mecanismo de precios. En una coyuntura econmica de alta sensibilidad social, la toma de decisin de desplazar al mercado alguna de las funciones de la CAP, puede ocasionar naturales angustias, no obstante debe tenerse presente objetivos cooperativos de orden superior y siguiendo a Amrico Utumi51 podramos preguntarnos : Qu hacen ahora las empresas?. Con la globalizacin y la disminucin de los costos se est tercerizando en cooperativas de trabajo varios departamentos de una industria... Otro aspecto est relacionado con la disponibilidad a travs del mercado o de formas hbridas, de alternativas de estructura de gobernancia que impliquen menores costos de transaccin en el campo de las commodities. Resulta difcil concluir sobre la remediabilidad o irremediabilidad de la estructura de la CAP. Sin duda y atendiendo, como ya se ha sealado, a su composicin social, debe verificarse un profundo cambio y reorientacin funcional de la organizacin cooperativa para lograr eficiencia y eficacia dirigida a la especializacin para la contencin de los pequeos productores asociados. En este sentido vale recordar los conceptos de Coase quien ha expresado ...la productividad de un sistema econmico depende de la especializacin. Pero la especializacin depende del intercambio. Y cuanto ms bajo es el costo de intercambio (costo de transaccin como se llama) mayor ser la especializacin, mayor el desarrollo de las personas y ms alto el nivel de vida de las personas... Finalmente corresponde preguntarse si la etapa del modelo clsico cooperativo ha llegado a su fin y los productores deben desarrollar otras alternativas asociativas, de integracin o coordinacin vertical; o si la cooperativa, como organizacin y como firma, puede posibilitar, reingeniera y rediseo mediante, renovada forma de bajar los costos de transaccin aumentando los beneficios y retornos al socio, abrir nuevos caminos, a travs de alianzas estratgicas, y nuevas oportunidades de negocio para los pequeos productores agrcolas cooperativizados, objeto y funcin social que impulsaron a los fundadores del movimiento cooperativo argentino.

Setiembre 2000.-

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Las cooperativas brasileas ante la globalizacin de la economaDirector Superintendente de la OCESP (Organizacin de las Cooperativas de San Pablo - Brasil) 17

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