Administracin Estratgica

CAPITULO

EL ANLISIS DEL MACROENTORNO

La sociedad a la cual nos vemos enfrentados da a da, la velocidad de los cambios, las decisiones de las grandes potencias mundiales, las propias polticas de cada pas, entre otros factores, nos obligan a analizar con minuciosidad el entorno en el cual se desarrollar e implementar una decisin de inversin.

La importancia del entorno radica en la circunstancia que muchos proyectos al momento de su evaluacin presentan grandes flujos positivos de dinero anualmente pero despus de implementarlos las diferencias son considerables.

Algunos ejemplos de estas diferencias son: Variacin en los ingresos producidos por una variacin del dlar en caso de una empresa exportadora. Obligacin a realizar nuevas inversiones, por ejemplo, lo que sucedi a consecuencia de la ley del Tabaco en Chile que oblig a los restaurantes a adoptar una decisin de tener espacios compartidos para fumadores o no fumadores y adecuar su infraestructura. Polticas condicionantes para construcciones de acuerdo a los planos reguladores de cada comuna. Percepcin de las consumidores frente a una determinada empresa o producto, etc.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

13

Administracin Estratgica

Cualquier decisin de inversin para actuar competitivamente en una industria debe prever de mejor forma los posibles cambios que se produzcan en su entorno y la evolucin de la misma.
Industria: Conjunto de empresas que satisfacen una misma necesidad.

El primer paso que deber realizarse antes de comenzar el anlisis del entorno, ser definir la industria en la cual estar inmerso el proyecto para as delimitar el mbito de estudio. Si desea ser aun ms especfico y tener mejores resultados, proceda a definir el sector en el cual se encuentra la misma. Entre algunos ejemplos de definicin de industria se distinguen los siguientes:

Los Pubs, restaurantes y cines pertenecen a la industria del ocio o la diversin y podra sectorizarse por los tipos antes mencionados, como as tambin, los restaurantes podran haber sido ubicados en la industria de los mismos y sectorizados como Fast Food, chilenos, internacionales, etc.

La industria de la energa elctrica puede sectorizarse por distribuidores, servicios, instalaciones o tambin podra conformarse una industria de los servicios tcnicos sector equipos elctricos de alta potencia,

electrodomsticos, etc. La industria es uno de los puntos ms crticos, sin una correcta definicin de ella no ser posible realizar un correcto anlisis del entorno. Al momento de realizarlo es necesario diferenciar el entorno lejano o macro-entorno del entorno cercano o micro-entorno.

En el macro-entorno se pueden distinguir todos aquellos elementos que llamaremos fuerzas o externalidades, que pueden impactar positiva o

negativamente a nuestra industria pero no son parte de ella, entre las que destacan: fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas y ambientales.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

14

Administracin Estratgica

Una vez realizado este anlisis trataremos de identificar oportunidades y amenazas que se originan a raz del impacto de cada una de estas fuerzas.

2.1. ANLISIS DEL MACRO-ENTORNO.

Todas las empresas pertenecientes a una industria se ven afectadas por fuerzas externas que pueden en algn momento modificar la rentabilidad del negocio. stas pueden predecirse de acuerdo al comportamiento de los mercados y a la vez el inversionista podr planificar estrategias de contingencia, en el caso que, efectivamente se produzcan.
Estrategias de contingencia: Es una planificacin que permite eliminar de forma parcial o total el efecto adverso del riesgo.

Es necesario, dependiendo del negocio, identificar otras reas de relevancia que puedan impactar en el futuro de la empresa.

2.1.1 FUERZAS POLTICAS Y LEGALES.

La orientacin poltica tiene una fuerte influencia en las decisiones de las empresas. Por ejemplo, en la actualidad en Chile el gobierno promueve beneficios orientados al adulto mayor, las empresas ven condicionado su funcionamiento a leyes, teniendo exigencias de cumplir con normas internacionales para ingresar a cierto tipo de mercados.

En lo referente a la regulacin, los gobiernos han aprobado leyes laborales, subcontrataciones, compensaciones, accidentes del trabajo, como as tambin, las municipalidades a travs de sus propias ordenanzas regulan la actividad de una comuna.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

15

Administracin Estratgica

La poltica impositiva influye en la estructura financiera de las empresas, en Chile principalmente las empresas se ven afectadas por el impuesto al valor agregado (IVA) y el Impuesto de Primera Categora.

Las acciones gubernamentales pueden ser restrictivas en el caso de aumentar las exigencias para el funcionamiento de una empresa, el aseguramiento de la calidad, el aumento de los impuestos, la burocracia en algunos trmites, como as tambin, pueden tener una influencia positiva como es el caso de la gran cantidad de subsidios o aportes que otorgan entidades fiscales como la CORFO, SERCOTEC, a travs del financiamiento de capital semilla, capitales de riesgo, etc.

El tema impositivo arancelario juega un rol en la proteccin de las empresas emergentes potenciando el crecimiento y generando mejores oportunidades.

Todas las decisiones de inversin se ven afectadas por el riesgo pas, por tanto, las empresas multinacionales deben estar prevenidas contra los riesgos polticos y la inestabilidad de los pases extranjeros.

En resumen se pueden considerar los siguientes factores:

a) Legislacin antimonopolio. b) Sistema impositivo. c) Leyes laborales. d) Estabilidad poltica. e) Regulaciones de la industria, etc.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

16

Administracin Estratgica

2.1.2 FUERZAS ECONMICAS.

Suele considerarse la fuerza ms importante por el impacto que tiene en las fuentes generadoras de ingresos y la repercusin directa en las ventas de las empresas.

El estado de la economa, los intereses pagados por las empresas, el crecimiento del PIB, la variacin del tipo de cambio, la variacin de los precios en los productos y servicios, deben considerarse en el proceso de estudio de un proyecto.

Cuando una empresa opera en el extranjero deben considerarse: los tratados de libre comercio, convenios de doble tributacin, tarifas aduaneras, la variacin de la divisa por las grandes fluctuaciones que sta posee, adems de la limitacin de algunos pases por cantidad de stas que pueden entrar a su territorio.

Las alianzas como la OPEP, MERCOSUR, NAFTA, la Comunidad Europea son otras fuerzas econmicas que puede afectar el funcionamiento de las multinacionales.

Todas las asociaciones y acuerdos ofrecen oportunidades y amenazas que afectan a cualquier empresa inmersa en la industria.

En resumen, se pueden considerar los siguientes factores:

a) Inflacin. b) Tasa de inters. c) Tipo de cambio. d) Nivel de salarios.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

17

Administracin Estratgica

e) Mano de obra. f) Crecimiento del PIB. g) Condiciones macroeconmicas. h) Ciclo econmico. i) Desempleo, etc.

2.1.3 FUERZAS SOCIALES.

Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con los valores, actitudes y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados de una empresa.

Pueden influir significativamente en las demandas de productos o en las decisiones de una empresa.

La demografa y su composicin es un elemento importante a la hora de observar patrones de crecimiento, segmentar mercado o simplemente analizar la composicin de una cierta poblacin.

Los gustos de las personas muchas veces generan una discrepancia, ya que estos pueden ser considerados como una amenaza al ser muy cambiantes o tambin como una oportunidad de fabricar nuevos productos.

El comportamiento de la gente en el trabajo, el equilibrio entre la vida laboral y el ocio, los valores, horarios de trabajo, la relacin del trabajo con la familia, sueldos ticos son temas que pueden generar ciertos comportamientos o actitudes de las personas y que repercuten directamente en el funcionamiento de la empresa.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

18

Administracin Estratgica

En resumen, se pueden considerar los siguientes factores:

a) tica y actitud en el trabajo. b) Niveles de sindicalizacin. c) Distribucin del ingreso. d) Nivel educacional. e) Cambios en los estilos de vida. f) Demografa. g) Hbitos de consumo. h) Hbitos de diversin, etc.

2.1.4 FUERZAS TECNOLGICAS.

La tecnologa en un sentido elemental no es ms que un proceso de ingeniera, pero en un sentido ms amplio es como un producto en s mismo, el cual se relaciona con las maquinarias, patentes, instrucciones, descripciones, experiencia del personal especializado y el know-how.
Know-How: Conocimientos desarrollados por una organizacin como consecuencia del aprendizaje y de la experiencia adquirida y que son clave para su xito

Las fuerzas tecnolgicas influyen de diferentes formas en la organizacin. Los cambios tecnolgicos pueden originar cambios en la demanda de un producto, economas de escala, hacer que los productos queden obsoletos, generar innovacin, etc.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

19

Administracin Estratgica

En los mercados internacionales el avance tecnolgico de algunos pases es determinante en la competitividad de sus empresas.

En resumen, se pueden considerar los siguientes factores:

a) Requerimientos en investigacin y desarrollo en productos y procesos. b) Patentes. c) Gasto en tecnologa por parte del gobierno. d) Nivel tecnolgico de la industrial y la mano de obra. e) Mecanismos de transferencia tecnolgica.

2.1.5

FUERZAS AMBIENTALES

Un estudio ambiental es un conjunto de anlisis sistemticos que pueden producir una o un conjunto de agentes sobre el medio ambiente fsico, biolgico y humano. Un estudio de impacto ambiental permite comparar las situaciones y/o dinmicas ambientales previas y posteriores a la ejecucin de una accin humana. Para ello se compara la situacin ambiental existente con aquella que se espera generar como consecuencia de la accin. Por tanto, este estudio ser imprescindible en empresas ligadas al ecosistema.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

20

Administracin Estratgica

2.1.6 PASOS A SEGUIR PARA HACER UN CORRECTO ANLISIS DEL ENTORNO.

a) Descripcin del cambio: Seale cul es el cambio que se produce pudiendo contrastar la situacin actual con la posible solucin futura.

b) Hechos que confirman el cambio: Indicar cules son las fuentes que ayudan a fundamentar la existencia de un posible cambio.

c) Causas presumibles: Identificar las causas que originaran el cambio.

d) Identificacin del plazo e intensidad: Realizar una estimacin del momento en el cual se podra producir el cambio y el nivel de impacto que tendra.

e) Determinar las reas internas que puedan afectar: Los cambios que se producen pueden ser polticos, sociales, tecnolgicos y ambientales y pueden afectar a diversas reas internas de las empresas de la industria.

f) Identificar los impactos y sus responsables: Se refieren a todos los posibles cambios generados por las fuerzas polticas, econmicas, sociales,

tecnolgicas y ambientales.

g) Controlar los avances: Realizar en forma continua observaciones a cada una de las fuerzas mencionadas anteriormente.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

21

Administracin Estratgica

2.2 EJEMPLO DE ANLISIS DEL ENTORNO.

EJEMPLO DE UN ANALISIS DEL MACROENTORNO

El anlisis del Macroentorno que se desarrolla a continuacin fue realizado el ao 2007 teniendo como parmetro la industria del ocio, sector restaurantes.

a) FUERZAS POLTICO-LEGAL.

En este mbito, la industria de los restaurantes se ve regulada fuertemente por leyes que permiten o persiguen en cierta medida generar cierto grado de seguridad, bienestar social y mantener los parmetros de calidad necesarios para su buen funcionamiento.

En lo referente a la Alimentacin est regulada por el Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente (SESMA), organismo responsable de la autorizacin de todos los permisos sanitarios relacionados con las instalaciones.

Con respecto a los permisos relacionados con la infraestructura, los organismos reguladores son los Departamentos de Obras Municipales dependientes del Ministerio de Obras Pblicas, quien es responsable de regular y verificar el cumplimiento de las normas de construccin, seguridad y otras relacionadas con el establecimiento D.F.L N 458.

Asimismo, esta industria por primera vez se ve regulada en la legislacin chilena en cuanto a la responsabilidad solidaria y el trmino para contratar personal temporalmente, a travs de la ley de subcontratacin y rgimen de trabajo en servicios transitorios.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

22

Administracin Estratgica

Otras leyes que afectan esta industria son: Ley N 20.105 del consumo del tabaco, que establece normativas en

infraestructura con respecto a los espacios de los fumadores en restaurantes y salas de baile. Ley N 19.925 que regula el expendio y consumo de bebidas alcohlicas. Ordenanzas municipales en funcionamiento de estos locales. D.S N 165/97 Ministerio Secretara General de la Presidencia. Normas de emisin para olores molestos. D.S N 146/97 Ministerio Secretara General de la Presidencia. Normas de emisin de ruidos molestos generados por fuente fija. La regulacin relacionada con la manipulacin de alimentos y las condiciones sanitarias y ambientales necesarias para un lugar de trabajo, estn dispuestas en el D.S N 594. relacin a la obtencin de patentes y

En cuanto a la participacin del gobierno, la poltica de la Presidenta Michelle Bachelet, ha estado orientada al apoyo importante del sector del Adulto Mayor, para lo cual actualmente est fomentando una serie de programas recreacionales y talleres de capacitacin a un costo casi insignificante o gratuito, dirigidos por las municipalidades.

El entorno poltico se ve favorable para la industria de los Restaurantes, debido a que las leyes tienden a regularizar este tipo de prctica, adems de exigir normas bsicas de higiene e infraestructura que dan cierto grado de tranquilidad a los clientes.

En el futuro, no se prevn grandes cambios en este mbito, debido a que este sector est sumamente regulado y no existir un cambio de gobierno hasta el ao 2010 y el cambio en el parlamento es parcial en el 2008.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

23

Administracin Estratgica

b) FUERZAS ECONMICAS.

Los economistas en Chile proyectan un crecimiento del PIB alrededor al 5,25% hacia el ao 20071, de los cuales segn el INE, estima que dos tercios de ste corresponden a gastos en consumo de los hogares, dentro de los cuales se destina una parte importante al ocio dependiendo de los ingresos, siendo ms alta la cantidad conforme aumenta el ingreso.

En cuanto al porcentaje medio de gastos en hoteles y restaurantes incurridos por los ciudadanos de pases de Amrica Latina, Chile se encuentra un 26% bajo el promedio, por lo cual se presenta como una oportunidad al no estar completamente explotado el mercado2.

La buena rentabilidad que estn presentando los fondos de Pensiones es un factor importante que puede afectar directamente a los clientes potenciales, ya que obtendrn mayores ingresos para sus gastos, considerando que nuestro pblico objetivo son los Adultos Mayores.

Las proyecciones econmicas para el ao 2007 se ven reflejadas en torno al 5,25% o 6,25% del crecimiento del PIB segn el Banco Central y cercano al 5,5% segn JP Morgan y el FMI, asimismo la SOFOFA lo pronostica en torno al 5,3%. Si se considera que en torno al 5% ha crecido el PIB en los ltimos aos, las proyecciones de la economa avalaran el crecimiento pronosticado por la Cmara Nacional de Comercio en torno a un 4% para el sector de los restaurantes.

Segn el FMI y la SOFOFA la inflacin pronosticada estara en torno al 3,0%.

1 2

Informe del Banco Central Septiembre ao 2006 Estudio de consumo y costo de la vida en Chile vs. Latinoamrica, INE.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

24

Administracin Estratgica

c) FUERZAS SOCIALES.

Los notables cambios demogrficos, verificados en Chile, en especial el descenso brusco y sostenido de la fecundidad a partir de 1964, junto con el aumento de la esperanza de vida, ms notorio desde 1950, produjeron modificaciones en el tamao en la composicin por edades de la poblacin.

Lo anterior llev al pas a transitar hacia el envejecimiento demogrfico de su poblacin. En otras palabras, desde una relativa alta representatividad de jvenes (menores de 15 aos) y bajo porcentaje de personas de 60 aos y ms, se pas a un menor porcentaje de jvenes y aumento3 de Adultos Mayores.

La poblacin mayor de 60 aos ha aumentado de un 9,35% en el ao 1995 a un 11,36% en el ao 2002, estimndose una proyeccin cercana al 20% hacia el ao 2025 y la poblacin hasta 14 aos ha disminuido desde un 29,46% a un 21,71%, luego a un 25,73%, proyectndose a un 21,71% hacia el ao 2025.

GRUPO ETARIO 0-14 15-59 60-79 80 y ms TOTAL

AO 1995 4.185.281 8.665.119 1.191.973 165.050 14.207.423

% 29,46% 60,99% 8,39% 1,16% 100,00%

AO 2002 3.890.126 9.508.831 1.466.638 250.840 15.116.435

% 25,73% 62,90% 9,70% 1,66% 100,00%

AO 2025 4.330.614 11.659.736 3.465.375 492.232 19.947.957

% 21,71% 58,45% 17,37% 2,47% 100,00%

Poblacin por grupos etarios y participacin porcentual, segn INE- CELADE-2002.

Chile y los Adultos Mayores: Impacto en la Sociedad del 2000, INE.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

25

Administracin Estratgica

Poblacin por grupos etarios y participacin porcentual, Fuente: INE-CELADE. Censo 2002.

Por los datos anteriormente analizando se proyecta un aumento en el mercado potencial de los Adultos Mayores en el territorio chileno.

Para sectorizar aun ms estas cifras se segmentarn por regiones y comunas a lo largo del pas.

REGIN I Regin II Regin III Regin IV Regin V Regin VI Regin VII Regin VIII Regin IX Regin X Regin XI Regin XII Regin R.M TOTAL

TOTAL POBLACIN 428.594 493.984 254.336 603.210 1.539.852 780.627 908.097 1.861.562 869.535 1.073.135 91.492 150.826 6.061.185 15.116.435

TOTAL ADULTO MAYOR 39.572 42.582 25.256 71.259 206.872 87.614 105.563 211.957 107.643 124.669 7.922 17.026 669.543 1.717.478

HOMBRES MUJERES 18.402 19.376 12.376 32.810 89.200 41.876 50.134 96.358 49.375 57.220 4.088 7.905 278.929 758.049 21.170 23.206 12.880 38.449 117.672 45.738 55.429 115.599 58.268 67.449 3.834 9.121 390.614 959.429

% ADULTO MAYOR COMUNA 9,23% 8,62% 9,93% 11,81% 13,43% 11,22% 11,62% 11,39% 12,38% 11,62% 8,66% 11,29% 11,05% 142,26%

% ADULTO MAYOR PAIS 2,30% 2,48% 1,47% 4,15% 12,05% 5,10% 6,15% 12,34% 6,27% 7,26% 0,46% 0,99% 38,98% 100,00%

Poblacin Mayor de 60 aos en Chile el ao 2002 por regin, segn INE-CELADE 2002.

Poblacin Mayor de 60 aos en Chile el ao 2002 por regin.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

26

Administracin Estratgica

COMUNA

TOTAL POBLACIN

TOTAL ADULTO MAYOR

HOMBRES

MUJERES

% ADULTO MAYOR POR COMUNA

Via del Mar Las Condes Valparaso La Florida Santiago Maip Puente Alto Nuoa Antofagasta Talcahuano Providencia Temuco

286.931 249.893 275.982 365.674 200.792 468.390 492.915 163.511 296.905 250.348 120.874 245.347

43.377 38.743 38.481 34.895 32.161 32.065 31.527 31.509 27.628 26.709 25.996 25.393

17.268 15.303 15.506 14.527 12.127 13.386 13.090 11.337 12.108 11.225 8.897 10.244

26.109 23.440 22.975 20.368 20.034 18.679 18.437 20.172 15.520 15.484 17.099 15.149

15,12% 15,50% 13,94% 9,54% 16,02% 6,85% 6,40% 19,27% 9,31% 10,67% 21,51% 10,35%

Las 12 comunas con mayor poblacin del Adulto Mayor en Chile, segn Censo 2002.

A D U LT OS M A Y OR E S P OR C OM U N A

25.393
Temuco

25.996
Pr ovi denci a

26.709
Tal cahuano

27.628
Antof agasta

3 1. 5 0 9
Nuoa

3 1. 5 2 7
Puente Al to

32.065
Mai p

3 2 . 16 1
Santi ago

34.895
La Fl or i da

38.481
Val par aso

38.743
Las Condes Vi a del Mar

43.377

Las 12 comunas con mayor Poblacin de Adulto Mayor en Chile, segn Censo 2002.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

27

Administracin Estratgica

Del grfico se desprende que las comunas de Las Condes, uoa y Providencia se encuentran dentro de las 12 con mayor cantidad de Adultos Mayores en el pas, sumando la cantidad de habitantes de este grupo etario suman en total 96.248 personas que son potenciales clientes sin considerar sus respectivas familias. El entorno social es bastante favorable para la industria debido al aumento de la Poblacin Adulto Mayor que se ha experimentado en los ltimos aos, pero se prev mejor debido a que las proyecciones hacia el ao 2025 son ms positivas.

d) FUERZAS TECNOLGICAS.

Para el caso de esta industria, la tecnologa ha repercutido favorablemente en el desarrollo de nuevos alimentos, maquinaria y equipamiento, derivados de importantes apoyos a los procesos de I+D de pases de Europa, Asia y Norteamrica.

Lo anterior ha permitido que la industria mediante la utilizacin de stos, pueda lograr una ventaja competitiva en la preparacin de alimentos para ayudar a la prevencin y combate de enfermedades.

El aspecto tecnolgico es importante ya que se utiliza tanto en la distribucin como en el diseo y acomodaciones de espacios dentro de la infraestructura, como as tambin, para las presentaciones musicales y eventos relacionados. Asimismo, la gastronoma se ve afectada especialmente a travs de inversin en activos muy especializados y que aportan tanto a la calidad de los productos como a las economas de escala.

La tecnologa ha desarrollado software para puntos de ventas de restaurantes, de gran calidad, estabilidad y bajo precio, los cuales son usados por muchos restaurantes alrededor del mundo en diferentes idiomas4, su caracterstica

PowerData, representante nacional de NextPos Corporation.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

28

Administracin Estratgica

principal es que el personal no necesita poner por escrito lo que pide un cliente en papel borrador y luego tener que introducir la orden a la computadora, en lugar de eso, ellos pueden introducir la orden de su cliente en su dispositivo PDA, llegando la informacin de forma inmediata a un Terminal ubicado en la cocina, generando mayor eficiencia en la atencin al personal y mejorar el servicio post-venta.

El entorno tecnolgico se ve favorable debido a que los cambios experimentados, ayudan a la mejor utilizacin de los espacios y a hacer ms eficiente el proceso de alimentacin.

e) FUERZAS AMBIENTALES.

Para nuestra industria este factor es de mucha importancia, ya que se ve afectada por diversos tipos de contaminacin ambiental, generadas por los procesos relacionados con la actividad, como por ejemplo los siguientes:

Contaminacin de desechos orgnicos. Contaminacin de lquidos percolados. Control de Higiene y manipulacin de alimentos. Contaminacin acstica por ruidos molestos.

El entorno ambiental en este momento es medianamente favorable debido a la cantidad de restricciones que se colocan al momento de obtener una patente, y se aprecia un futuro aun peor, debido a que se prev existirn mayores exigencias por parte de los organismos responsables del control para ir reduciendo los niveles de contaminacin que existen en Chile en la actualidad.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

29

Administracin Estratgica

2.2.1 RESUMEN DEL EJEMPLO DE ANLISIS PESTA.

ENTORNO FUERZAS Polticas Gubernamentales orientadas al Adulto Mayor OPORTUNIDAD Creacin de negocios orientados al Adulto Mayor La Autoridad decida cerrar locales existentes. Restriccin en autorizaciones de funcionamiento. Encarecimiento de Aumento de la Tasa de Inters las fuentes de financiamiento y tendencia al ahorro. Reajustes positivos Variacin de la Rentabilidad ECONMICO de las Pensiones generan un aumento del poder adquisitivo de los potenciales clientes Disminucin de la Rentabilidad genera una disminucin del poder adquisitivo de los potenciales clientes. Incremento del IPC disminuye el poder Variacin del IPC adquisitivo de la moneda y un produce estancamiento en la economa. Orientacin de La disminucin de atencin familiar del Adulto Mayor servicios a la atencin del Adulto Mayor SOCIAL Proyecciones positivas en el Aumento de la Poblacin mayor de 60 aos Cambios en los gustos de los Clientes Aumento de potenciales clientes Diversificacin de productos y servicios AMENAZA

POLTICO LEGAL

Restricciones de patentes municipales

Aumento en las Exigencias de Infraestructura

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

30

Administracin Estratgica

Creacin de Falta de Locales orientados al Adulto Mayor Negocios orientados al Sector del Adulto Mayor Avance de la Tecnologa de apoyo a la industria
TECNOLGICO

Innovacin y Diferenciacin Mejorar en la calidad Ausencia de compradores al momento de liquidarlos Temor de la poblacin a contraer enfermedades. Mayores exigencias por parte de la autoridad.

Activos muy especializados

de los productos para los clientes

Aumento de las enfermedades transmitidas AMBIENTAL por alimentos Aumento de contaminantes en la atmsfera

2.3. RESUMEN. El Macroentorno de un proyecto corresponde a las fuerzas polticas y legales, econmicas, sociales, tecnolgicas y ambientales que pueden afectar el desarrollo del proyecto.

Este anlisis es de vital importancia porque contextualiza el medio en el cual se implementar el proyecto y permite plantear posibles estrategias en el caso que se modifiquen algunas de las fuerzas mencionadas anteriormente.

La modificacin de estas fuerzas pueden ser de manera positiva o negativa, en el segundo caso es necesario conocer estos antecedentes ya que el proyecto despus de evaluado puede presentar grandes entradas de dinero pero si se produce el cambio puede convertir un proyecto viable en inviable.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

31

Administracin Estratgica

Para analizar el Macroentorno de un proyecto es necesario definir el sector industrial en el cual se encontrar la empresa que desarrollar el proyecto para as realizar un anlisis ms detallado y exhaustivo de la situacin. ste concluir si el proyecto se encuentra en un entorno favorable o no favorable para su implementacin.

PARA ANALIZAR
1. Qu es una industria y cul es la importancia en el anlisis del entorno? 2. Qu determinan las fuerzas en el anlisis del entorno? 3. Cul es la importancia del anlisis del Macroentorno? 4. Identifique los pasos a seguir para realizar un correcto anlisis del entorno.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

32

Administracin Estratgica

CAPITULO

EL ANLISIS DEL MiCROENTORNO

2.1 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (ALTO) Economas de escala: Slo se pueden generar economas de escala hasta el punto de aprovechar al mximo la capacidad de las instalaciones, debido a que si se sobrepasa, se produce un incremento de los Costos Fijos, por ende, los costos medios aumentan. Diferenciacin del producto: Se hacen necesarios gastos en publicidad con el objeto de mantener vigente la marca, adems de generar un sello distintivo en imagen, diseo del local, accesorios, higiene, entre otros, para as generar la lealtad del cliente. En el futuro, se aprecia de la misma forma. Requerimientos de capital: Los requerimientos de capital no son importantes en la actualidad, ya que cualquier pequeo inversionista puede ingresar a esta industria, quizs lo ms importante es el know-how. Costo del cambio: Son creados por la presencia de costos al cambiar de un proveedor a otro. En esta industria los insumos y materias primas cuentan con una variada gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual otorga una gran flexibilidad en el abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas no contempla proveedores esenciales o exclusivos. Los costos cambiantes de proveedor difieren respecto al tamao de la empresa de la comida. Estos pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo equipo y tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor. En esta industria el costo es bajo y se prev de la misma forma.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

33

Administracin Estratgica

Acceso a canales de Distribucin: La importancia de estos es mnima debido a que el servicio se presta slo en el propio local. En futuro, se aprecia que puede cambiar al momento de generar la venta de franquicias.

Ventajas en costos independiente de escala: Esta industria est relacionada principalmente con la experiencia, por tanto, a medida que se adquiere sta se van aprendiendo mtodos que ayudan a reducir los costos principalmente en el rea alimentacin. Lo segundo, se refiere al haber logrado una ubicacin estratgica a bajo costo antes que el mercado suba los precios. En el futuro no se prev cambios.

Poltica Gubernamental: Esta industria est regulada fuertemente por la Ley de Alcoholes, Ley del consumo del Tabaco, Ordenanzas municipales sobre horarios de funcionamiento, Normas de Higiene a travs del Ministerio de Salud y Permisos de Obras a travs del Ministerio de Obras Pblicas. Prev en el futuro un impacto an mayor debido a los desordenes y accidentes que se han presentado en algunos locales en la actualidad.

Historia de Represalias: No existe historia en las represalias a la industria, ya que las anomalas que han sucedido aducen a casos puntuales. Firmas establecidas con recursos para luchar: Existen bastantes firmas que tienen los recursos suficientes para luchar y diversificar su producto en algn momento. Se espera en el futuro que este nmero tienda a aumentar.

Firmas establecidas con compromiso y activos de difcil liquidacin: Existen muchas empresas en el rea de la alimentacin y pocas en el rea del baile. Los activos de estas empresas son de difcil liquidacin por la obsolescencia de la tecnologa, desgaste de la infraestructura y especializacin de los activos. Esto se mantendr de la misma forma en el futuro.

Precios de entrada disuasivos: No existen precios de entrada disuasivos por la lealtad del cliente. Propiedad de las barreras de entrada: Es baja, lo nico que limita la entrada son los trmites legales para obtener la patente pudiendo adquirirse una ya existente.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

34

Administracin Estratgica

Crecimiento de la industria: An es una industria en crecimiento porque uno debe ir innovando el servicio para mantener el cliente. En la actualidad est creciendo en torno al 4% y se proyecta un crecimiento en torno a esta cifra para los prximos aos.

2.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES (BAJA) Nmero de Proveedores importantes en el mercado: No contempla proveedores esenciales o exclusivos ya que existen diversos por cada insumo. A futuro, no se proyecta exclusividad de ellos. Disponibilidad de Sustitutos: Existen muchos sustitutos en los insumos gastronmicos, materiales de infraestructura y msica. Por ejemplo: En Aves se tiene, Super Pollo, Arizta, King, Sopraval, en cafs Monterrey, Nescaf, Colcaf, Morumb, Cruzeiro, entre otros. Porcentaje en compras en ventas del Proveedor: La cantidad de compras que se realizan en funcin de las ventas del proveedor es pequea porque la mayora de los mencionados son Pymes o Grandes. Porcentaje de compras en costos de la Industria: Por el amplio nmero de proveedores el porcentaje en compras de los costos de la industria es bajo. Costo de cambio del proveedor: Desde el punto de vista del proveedor, a ellos no les genera costo que se cambie un cliente por otro. Amenaza de Proveedores de Integracin hacia adelante: Por las barreras de entrada, know how, capital de trabajo e inversiones, es baja la integracin hacia adelante.

2.3 DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS (ALTO) Disponibilidad de sustitutos cercanos: Existe gran disponibilidad de sustitutos en cuanto a la comida y el baile. Se prev que esto se mantendr en el futuro. Costos de cambio del usuario: No genera costos de cambio, en caso de existir seran intangibles.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

35

Administracin Estratgica

Rentabilidad y Agresividad de Productos Sustitutos: Los sustitutos cercanos presentan un nivel medio de rentabilidad al igual que su agresividad en la oferta.

Relacin Valor/Precio del Sustituto: El valor de los sustitutos vara en diferentes rangos, dependiendo de la calidad del servicio.

2.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES (BAJO) Porcentaje de compras en costos del comprador: Los consumidores compran una pequea porcin de sus costos, ya que es slo una parte la que dedican a la entretencin. Porcentaje de compras en ventas del vendedor: El cliente representa slo una pequea parte de sus ventas debido a los volmenes que generan. Diferenciacin del producto comprado: La diferenciacin del producto es alta porque difieren en preparacin, calidad y servicio. Costo de cambio del comprador: El costo de cambio del comprador es bajo ya que no existe ningn vnculo contractual y puede abandonarlo cuando quiera, supeditndolo al servicio prestado. Rentabilidad del comprador: La rentabilidad del comprador no se ve afectada considerablemente porque el valor agregado se lo da el tratamiento y el servicio. Contribucin de compras a la calidad y servicio del comprador: La calidad de los insumos no asegura la condicin del producto final, pero ayuda a generar un mejor tratamiento de los productos. Grado de Informacin del comprador: Se tiene informacin completa de los precios de venta de los compradores del sector. Posibilidad del comprador de afectar al consumidor final: Es alta, ya que los alimentos van directamente al organismo de las personas.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

36

Administracin Estratgica

2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (ALTO) Nmero de competidores o igualmente equilibrados: El nmero de competidores en esta industria es variado y en gran cantidad. Crecimiento relativo de la industria: Es moderado, ya que los gustos de las personas cambian y cuando la tendencia impone un nuevo tipo de negocio esta se transforma o se expande. Costo fijo o almacenamiento: Es alto, debido a los insumos bsicos, remuneraciones del personal y el almacenamiento juega un papel fundamental porque mantiene la calidad de las materias primas. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Como el producto no presenta diferencias el cliente elige por precio y servicio, en cambio, en esta industria la diferenciacin es alta. Aumentos de capacidad: En esta industria los aumentos de capacidad son moderados ya que se mantiene un cierto tipo de clientes y la rotacin es grande, ya que stos no concurren siempre el mismo da. Diversidad de competidores: La diversidad de competidores es alta ya que todos presentan un producto con sello propio. Intereses estratgicos: No existen intereses estratgicos en esta industria. Barreras de salidas: Los activos de esta industria son especializados por lo que son poco liquidables. El costo de salida se paga por una sola vez, no existiendo barreras emocionales, estratgicas o restricciones de salida. En conclusin, el atractivo de la industria es de Nivel Medio, debido a que las barreras de entrada son bajas porque es fcil ingresar a esta industria al no necesitar una gran cantidad de recursos, existe una gran cantidad de productos sustitutos entre ellos, la rivalidad es alta debido a la gran cantidad de participantes a la industria y por ltimo el proveedor al igual que el cliente tienen un escaso poder de negociacin, debido a que representan slo una parte de su provisin y venta, respectivamente.

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

37

Administracin Estratgica

Kamal A. Vidal Gazaue/2012

38