Zarzdzanie strategiczne (Krupski) proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzajcy te zmiany a nawet je wywoujcy

y oraz sprzony z nim proces implementacji, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tak dysponowane, by realizowa przyjte dugofalowe cele rozwoju, a take zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach niecigoci Etapy :planowanie,implementacja (wdroenie turbulentne pole nie mona w 100% przewidzie co bdzie burzliwe pole turbulentne , nieprzewidywalne otoczenia, nowe zjawiska Etapy procesu zarzdzania strategicznego : -planowanie strategiczne stae dochodzenie do strategii -implementacja strategii -kontrola strategiczna Planowanie strategiczne sformalizowana procedura podejmowania decyzji dotyczcych wypracowania przez przedsibiorstwo wizji jego podanej przyszoci oraz sposobw urzeczywistnienia tej wizji. Jaka szkoa zakada formalizowanie procedury planowania strategicznego ? Planistyczna Analiza strategiczna jdro kadego strategicznego planowania Zadaniem analizy otoczenia jest zbadanie otoczenia ze wzgldu na wystpowanie objaww zagroe dla aktualnej dziaalnoci lub nowych moliwoci i szans Analiza przedsibiorstwa ? - strategiczne pole manewru jakim dysponuje przedsibiorstwo , a take zalety i wady w porwnaniu z najwikszymi konkurencjami , mogce by si lub saboci w walce konkurencyjnej Implementacja strategii Wdroenie w ycie zwiza teoretycznych (modelowych) i projektw uytkowych. Jej rol jest wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnie, czemu odpowiada realizacja okrelonych pomysw i koncepcji. Kontrola strategiczna Dziaania polegajce na cigej weryfikacji aktualnoci planw strategicznych, aby zawczasu sygnalizowa zagroenia i konieczno dokonania zmiany kursu strategicznego. Model zarzdzania strategicznego : -wizja-misja-cele gwne-hierarchia-strategia Wizja waciciele, zarzdzajcy, ale i pracownicy powinni j zna Wizja firmyKoncepcja modelowa przyszej organizacji, funkcjonowania i podanego rozwoju firmy okrelona przez aspiracje i twrcz wyobrani waciciela firmy take kierownictwa, czonkw organizacji. Misja firmyCharakterystyczna rola do spenienia przez firm , wyraajca jej odrbno (tosamo organizacyjn ) i sens istnienia. Taka zachta Funkcje misji : -tworzy image firmy w otoczenia -daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie -legitymuje firm w otoczeniu -okrela moliwoci wyboru dziaa przez czonkw organizacji poprzez okrelenie filozofii dziaania dla niej waciwych -okrela zasady etyczne obowizujce w organizacji -wyznacza poziom zaangaowania ludzi w instytucji Struktura misji -po co istniejemy ? -Do czego dymy ? -Czyje i jakie potrzeby zaspokajamy ? -Jakie jest nasze spoeczne przeznaczenie ? Cel -jakie zamierzenie , co co ma by osignite w przyszoci , cel wyraa sens istnienia -formalnie ustalone i przewidywane przedsiwzicie wynikajce z potrzeb wasnych firmy -wyraaj okrelone potrzeby a rwnoczenie s ich konkretyzacj -s opisywane przez zesp wasnoci technicznych, ekonomiczno-produkcyjnych i uytkowych danego przedsibiorstwa. Elementy otoczenia : -makrootoczenie -otoczenie konkurencyjne -otoczenie wewntrzne Makrootoczenie oglne czynniki i systemy oddziaywujce na pole dziaania przedsibiorstwa porednie : -otoczenie makroekonomiczne poziom bezrobocia, zmiany kursw walut, ksztatowanie ceny ropy naftowej, poziom inflacji, zaduenie -otoczenie technologiczne nowinki technologiczne -otoczenie polityczno-prawne ca importowo-eksportowe -otoczenie spoeczno-kulturowe cechy demograficzne : wiek, pe, itd. -uwarunkowanie midzynarodowe zbir czynnikw zagranicznych dziaajcych w rnych sekwencjach oddzielnie lub grupowo na kraj i zarazem na dan bran Otoczenie konkurencycjne siy istotne dla przedsibiorstwa, oddziaywujce bezporednio -dostawcy-odbiorcy-konkurencja-substytuty Otoczenie wewntrzne zasoby przedsibiorstwa -organizacyjne-finansowe -personalne-technologicznematerialne Istota i zakres analizy strategicznej Postpowanie badawcze, ktrego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsibiorstwo strategii zarzdzania, z drugiej za wytyczenie praktycznie moliwych kierunkw dalszych dziaalnoci, w zwizku z zaobserwowanymi zmianami w bliszym i dalszym otoczeniu. Funkcje analizy strategicznej : -diagnostyczna ma wskaza jakie s uwarunkowania zewntrzne (przyjazne czy wrogie) -projekcyjna Metody analizy makrootoczenia: - metody bezscenariuszowe techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, ocena ekspercka-metoda delficka; - metoda scenariuszowa (uwzgldnienie wariantowoci). Metody analizy otoczenia konkurencyjnego: -analiza sektorowej luki strategicznej, -analiza picioczynnikowa M. Portera, -metoda punktacji waonej w ocenie atrakcyjnoci sektora, -mapa grup strategicznych, -krzywa dowiadcze. Metody analizy otoczenia wewntrznego: -Bilans strategiczny -Analiza kluczowych czynnikw sukcesu -Model acucha wartoci -Model cyklu ycia produktu i technologii Metody planowania strategicznego : -metody portfelowe -analiza SWOT/ TOWS -metoda SPACE Koncepcje bezscenariuszowe Oparte na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zaley od stopnia trafnoci identyfikacji szans i zagroe pyncych z otoczenia. Oparcie procesu formuowania strategii na dedukcji wnioskw za zmian otoczenia, ktre ju nastapiy lub zostay trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszoci. Koncepcje scenariuszowe Przygotowanie wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujcych sytuacj organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w ktrym bd one w przyszoci funkcjonowa oraz zbudowanie dla kadej wersji strategii dziaania. Metody bezscenariuszowe : PrognozyProjekcje ekonomiczno-spoeczne i demograficzne, o ksztatowaniu si zasobw mineralnych (nieodnawialnych).

Prognozy rzutuj przyszo na podstawie zaobserwowanych trendw w przeszoci. Luka strategicznaRnica midzy ksztatowaniem si funkcji (lub trendu) dziaalnoci operacyjnej firmy, a charakterystyk (trendem) zapotrzebowania, jakie wystpuje w otoczeniu. -pole niedoboru rwnolegego rnica midzy tempem wzrostu rynku, a tempem wzrostu produkcji (sprzeday) jest staa; pole niedoboru zmiennego dotyczy przypadku labilnej rnicy midzy wzrostem wolumenu sprzeday danej firmy, a wyszym od niego tempemwzrostu rynku, na ktrym firma dziaa; -pole nadmiaru rnica midzy wyszym wzrostem produkcji, a niszym od niego tempem wzrostu rynku. Metoda delficka Jej ide jest formuowanie prognoz dugoterminowych na podstawie opinii niezalenych ekspertw. Przygotowuj oni w trybie korespondencyjnej dyskusji (przy wykorzystaniu ankiet) wasne stanowisko, dotyczce prognoz ekonomicznych lub polityczno-militarnych. Eksperci tworz perspektywiczne projekcje na temat rozwiza technicznych i organizacyjnych generalnie odnoszcych si do zmian w rnych dziedzinach ycia (np. jakiego rodzaju zmiany wystpuj w kulturze organizacji wielonarodowej? jaki model zarzdzania firm bdzie dominowa w erze powszechnej globalizacji?). Cechy metody delfickiej: - badanie i analiza oparta na kompetentnych opiniach ekspertw z danej dziedziny; - reprezentatywno doboru ekspertw 50-100; - zbieranie opinii w formie pisemnej; - weryfikacja opinii (ekspertyz) przez wielokrotne powtarzanie bada. Metoda scenariuszowa Scenariusz przedstawia zbir obrazw (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszoci; - opis moliwoci przyszych zdarze oraz kierunkw rozwoju rzeczywistoci. Grupy scenariuszy: Scenariusze moliwych zdarze. Tworzenie list wydarze moliwych w przyszoci i wanych dla organizacji, wyprzedzajce identyfikowanie przyczyn tych wydarze, moliwych kierunkw ewolucji, siy i charakteru oddziaywa na organizacj oraz okrelenie zdolnoci organizacji dostosowania si do tych zjawisk. Scenariusze symulacyjne. Dokonywanie wyprzedzajcej oceny wartoci poszczeglnych wyborw strategicznych organizacji zalenie od oddziaywa otoczenia. Scenariusze stanw otoczenia. Ocena potencjalnej siy wpywu poszczeglnych procesw wystpujcych w otoczeniu na organizacj i szacowanie prawdopodobiestwa wystpienia tych procesw w okrelonej przyszoci (scenariusze optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny). Scenariusze procesw w otoczeniu. Koncentruj si na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie duej sile wpywu na organizacj. Rodzaje luk:+ luka w linii produktu + luka w dystrybucji+ luka w zbiorze funkcji uytkowych+ luka konkurencyjna. Model piciu si konkurencji Metody analizy otoczenia wewntrznego: Bilans strategiczny -Analiza kluczowych czynnikw sukcesu -Model acucha wartoci -Model cyklu ycia produktu i technologii Bilans strategiczny przedsibiorstwa Systematyczna, wielokryterialna analiza zasobw przedsibiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i sabych stron przedsibiorstwa. Analiza kluczowych czynnikw sukcesu (KCS) Do oceny zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstwa wystarczy wiedzie, jakie umiejtnoci maj strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbada ich stan w przedsibiorstwie (np. pozycja na rynku, image firmy). Czynniki sukcesu charakterystyczne dla danego sektora: -pozycja na rynku mierzona udziaem procentowym w rynku, jego dynamik, ksztatowaniem si udziau w stosunku do najbliszego konkurenta; -pozycja w dziedzinie kosztw mierzona wielkoci kosztu jednostkowego, relacj kosztw zmiennych i staych, struktur kosztw i dynamik poszczeglnych grup kosztw, np. wydatkw na marketing lub badania i rozwj; -image firmy i jej obecno na rynku mierzy si znajomoci klientw i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczeglnych wyrobw; -umiejtnoci techniczne i poziom technologii ocenianie porednio poprzez ocen jakoci produktw firmy i kosztu jednostkowego lub bezporednio, poprzez ocen stanu technicznego przedsibiorstwa i umiejtnoci technologicznych; -rentowno i potencja firmowy przy ich ocenie niezbdne jest zastosowanie zoonych metod analizy finansowej rwnie w ujciu perspektywicznym i przewidywania przepyww pieninych w dugim okresie; -poziom organizacji i zarzdzania mierzony za pomoc wielu wskanikw, okrelajcych umiejtnoci kadry kierowniczej i pracownikw, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celw oraz specyfiki przedsibiorstwa, jako realizowanej strategii, sprawno systemu informacji, dyscyplin i wydajno pracy. Model acucha wartoci acuch wartoci: - cig powizanych ze sob (szeregowo lub rwnolegle) faz procesu zarzdzania i procesw wykonawczych, odniesionych do okrelonego sektora dziaalnoci firmy; - sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsibiorstwa lub szerszego ukadu konkurencyjnego, majcego rozwinite relacje zewntrzne. Warto (jedna z cech charakterystycznych). Odnosi si do poszczeglnych ogniw acucha (funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk) i wyraa bd wynik kocowy, np. zysk, bd efekty porednie, ale rwnie koszty, jakie s generowane we wszystkich stadiach okrelonego procesu. Dwie podstawowe odmiany acucha wartoci: -Zewntrzny ukad kooperacyjny, wicy przedsibiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami -Wewntrzny obejmuje funkcje zarzdzania oraz funkcje procesw podstawowych i obsugowych (logistycznych), wystpujcych w ramach organizacji firmy. Model cyklu ycia i technologii Cykl ycia czas, ktry upywa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w ycie okrelonego systemu, do momentu zakoczenia jego rozwoju i funkcjonowania. Cykl ycia produktu i technologii: -Faza pocztkowa stadium projektowania i prb -Faza wprowadzania wyrobu na rynek -Faza wzrostu sprzeday produktu -Faza dojrzaoci i nasycenia rynku -Faza schykowa spadku sprzeday produktu i schodzenia z rynku. Poziomy strategii- strategie podstawowe (na poziomie organizacji)- strategie konkurencji (na poziomie SJG)- strategie funkcjonalne (na poziomie funkcjonalnym). Strategie podstawowe maj charakter oglny i dotycz organizacji oraz funkcjonowania przedsibiorstwa jako caoci. S ukierunkowane na wybr efektywnych dziedzin gospodarowania i sposobw ich finansowania, ale take wytyczaj rodzaj i zakres zmian w dziaalnoci wewntrznej firmy.

Strategie funkcjonalne s programami dotyczcymi funkcji przedsibiorstwa, ktre opracowuje si na poziomie dziaw korporacji i strategicznych jednostek organizacyjnych. S przygotowywane w takich obszarach jak: marketing , zasoby ludzkie, procesy informacyjne, system jakoci, produkcja Formuowanie strategii podstawowych Strategie stabilizacji. Typowe dla firm dobrze prosperujcych w branach redniej atrakcyjnoci. Nie przewiduje si adnych gwatownych zmian w koniunktdurze. Brana rozwija si umiarkowanie, co nie stwarza zachty do duych inwestycji. Strategie wzrostu. Nale do najczciej stosowanych przez firmy. Przedsibiorstwa dziaajce w dynamicznie rozwijajcym si otoczeniu musz si rozwija aby przetrwa. Kontynuacja wzrostu oznacza wzrost sprzeday i stwarza okazj do wykorzystania efektw skali produkcji w postaci obnienia jednostkowych kosztw produkcji. Strategie redukcji. Niepopularne, poniewa redukcja oznacza, e z firma dzieje si co niedobrego, e popenilimy bdy w poprzednich strategiach.

1. co to jest zarzadzanie strategiczne charakteryzuje si integracj rnorodnych podej i teorii, zarwno tych klasycznych, jak i nowych rozwiza, ktrych rodowd zwizany jest z organizacj i zarzdzaniem informatyk, komunikacj spoeczn. 2.Podac strukture misji- po co istniejemy?- do czego dymy?- co mamy osign?- czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy?- jakie jest nasze spoeczne przeznaczenie? 3.burzliwe poleturbulentne, nieprzewidywalne pole, trudne do przewidzenia zjawiska w otoczeniu 4. grupy kapitaowe najwysza, najcilejsza forma midzynarodowej wsppracy, zapewniajca strategiczn zwarto i jednolito oraz mono mobilizacji olbrzymich zasobw; cecha charakterystyczna wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez inne (cross-ownership); 7. kluczowe czynniki sukcesu dla uczelni pastwowych -otwieranie si uczelni na studentw z zagranicy - dobre warunki studiowania - sprawne i skuteczne zarzdzanie - kreowanie pozytywnego wizerunku 8.Strategia koncentracji portera. Strategia koncentracji wybr okrelonego asortymentu wyrobw (usug), rynkw geograficznych, grup nabywcw. Przestrzeni dziaania jest nie cay sektor, jak w poprzednich strategiach, ale segment sektora. W jego ramach firma moe realizowa strategie przywdztwa kosztowego albo dyferencjacji, jako podstawowe zachowania si wobec konkurencji. 2. Konsorpcjum (wyjani)porozumienie o ograniczonym czasie trwania, nawizywane w celu wsplnej realizacji jakiego przedsiwzicia (np. budowy lotniska, autostrady).W konsorcjum uczestniczy kilka przedsibiorstw wykonujcych okrelone czci zadania lub dostarczajce okrelonego typu zasobw oraz jeden lub kilka bankw zapewniajcych finansowanie przedsiwzicia; 5. metody scenariuszy (wymieni) Scenariusze moliwych zdarze Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanw otoczenia Scenariusze procesw w otoczeniu 6.przykad przedsibiorstwa zawierajcego marke rodzinnmarka oglna dla wszystkich produktw danej firmy (Vichy, Nike, Adidas) 7. Kto powinien zna wizj i dlaczego Wizja powinna by tworzona przez kierownictwo, a jej tre musi sta si podstaw sformuowania celw strategicznych. Inaczej mwic wizja jest zbiorem cech przedsibiorstwa, ktre chce ono osign. Ustalenie wizji sprowadza si do opisania cech dotyczcych takich obszarw jak na przykad: organizacja, marketing, produkcja, finanse i technika. Wizja jest przede wszystkim czym, co moe sta si treci marze pracownikw, ku czemu bd oni z penym zapaem kierowa swoje wysiki 5. 4 kluczowe czynniki sukcesu dla uczelni pastwowych -otwieranie si uczelni na studentw z zagranicy - dobre warunki studiowania - sprawne i skuteczne zarzdzanie - kreowanie pozytywnego wizerunku 7.co to jest zarzdzanie strategiczne charakteryzuje si integracj rnorodnych podej i teorii, zarwno tych klasycznych, jak i nowych rozwiza, ktrych rodowd zwizany jest z organizacj i zarzdzaniem informatyk, komunikacj spoeczn. 8. burzliwe pole -turbulentne, nieprzewidywalne pole, trudne do przewidzenia zjawiska w otoczeniu 10. Wypisz 3 poziomy strategii. - strategie podstawowe (na poziomie organizacji) - strategie konkurencji (na poziomie SJG) - strategie funkcjonalne (na poziomie funkcjonalnym). 12. kto i dla czego powinien zna misje firmy Zaangaowanie pracownikw w proces tworzenia misji firmy moe si przynie znaczne korzyci jej samej, poprzez fakt przekazania pracownikom czci odpowiedzialnoci za swoje miejsce pracy 14. przykad przedsibiorstwa posiadajcego marke SOKOW S.A. 15: Co to jest grupa kapitaowa najwysza, najcilejsza forma midzynarodowej wsppracy, zapewniajca strategiczn zwarto i jednolito oraz mono mobilizacji olbrzymich zasobw; cecha charakterystyczna wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez inne (crossownership); 1. Postpowanie badawcze, ktrego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsibiorstwo strategii zarzdzania... a) analiza strategiczna 2. Ostatni etap zarzdzania strategicznego (czy co takiego nie pamitam ): b) wdroenie strategii (?) 3. Do strategii funkcjonalnych zaliczamy: a) marketingowe, produkcyjne 4. Wybr okrelonego asortymentu (usugi), rynkw geograficznych to wedug koncepcji strategicznej M. Portera strategia: b) koncentracji 5. Zarzadzanie strategiczne to: charakteryzuje si integracj rnorodnych podej i teorii, zarwno tych klasycznych, jak i nowych rozwiza, ktrych rodowd zwizany jest z organizacj i zarzdzaniem informatyk, komunikacj spoeczn. 6. Dla kogo jest tworzona misja firmy i dlaczego Zaangaowanie pracownikw w proces tworzenia misji firmy moe si przynie znaczne korzyci jej samej, poprzez fakt przekazania pracownikom czci odpowiedzialnoci za swoje miejsce pracy 7. Co to jest burzliwe pole turbulentne, nieprzewidywalne pole, trudne do przewidzenia zjawiska w otoczeniu 8. Grupa kapitaowa to: najwysza, najcilejsza forma midzynarodowej wsppracy, zapewniajca strategiczn zwarto i jednolito oraz mono mobilizacji olbrzymich zasobw; cecha charakterystyczna wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez inne (cross-ownership); 10. Czynniki sukcesu dla uczelni pastwowych wyszych: -otwieranie si uczelni na studentw z zagranicy - dobre warunki studiowania - sprawne i skuteczne zarzdzanie - kreowanie pozytywnego wizerunku 11. Poziomy strategii: - strategie podstawowe (na poziomie organizacji) - strategie konkurencji (na poziomie SJG) - strategie funkcjonalne (na poziomie funkcjonalnym). 14. Do metod analizy otoczenia konkurencyjnego zaliczamy: a) mapa gr strategicznych, analiza picioczynnikowa M. Portera 15. Poda przykady marki indywidualnej elmex, ariel 1. poda pierwszy i ostatni etap procesu planowania strategicznego a) ustalenie misji, wizji, kontrola strategiczna 2. do strategii funkcjonalnych zaliczymy:

a) strategie marketingowe i produkcji. 3. strategimi konkurencji wg M. Potera ronicowanie 4. metody analizy przedsibiorstwa: - analiza kluczowych czynnikw sukcesu, metody portfelowe. 5.co to jest implementacja strategii-jeden z etapw zarzdzanie strategicznego, obejmuje szereg dziaa i decyzji zwizanych z realizacj planw i zamiarw strategicznych w przedsibiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu wdraania strategii s rne dla poszczeglnych przedsibiorstw, to jednak mona wyrni pewne podstawowe dziaania niezbdne do przeprowadzenia dziaa z tym zwizanych. 6. wymieni czynniki otoczenia globalnego: technologiczne, polityczne, prawne, spoeczne, kulturowe, ekonomiczne, midzynarodowe, instytucjonalne, demograficzne, geograficzne, przyrodniczo-ekologiczne 7. 4 kluczowe czynniki sukcesu dla uczelni pastwowych -otwieranie si uczelni na studentw z zagranicy - dobre warunki studiowania - sprawne i skuteczne zarzdzanie - kreowanie pozytywnego wizerunku 9. substytuty uczelni pastwowych-szkolenia-kursy-samoksztacenie,ksiki

1. Postpowanie badawcze, ktrego celem jest ocena aktualnie realizowanej przez przedsibiorstwo strategii zarz, wytyczenie praktycznie moliwych kierunkw dalszych dziaalnoci, w zwizku z zaobserwowanymi zmianami w bliszym i dalszym otoczeniu to: a) analiza strategiczna 2. Model piciu si M. Portera pozwala na: b) analiz konkurencyjnoci sektora, 3. Pierwszym i ostatnim krokiem w 5- etapowym procesie zarzdzania strategicznego s: c) okrelenie kierunkw dziaania/ kontrola strategiczna 4. Strategiami funkcjonalnymi s; a) strategie marketingowe; strategie produkcji, 5. Metodami analizy przedsibiorstwa s: a) analiza kluczowych czynnikw sukcesu; metody portfelowe, 6. Wymie znane ci grupy scenariuszy:a) Scenariusze moliwych zdarze,b) Scenariusze symulacyjne,c) Scenariusze stanw otoczenia,d) Scenariusze procesw w otoczeniu 7. Denie do min kosztw wasnych, ktre ma klientw to wg M. Portera: c) strategia wiodcej pozycji kosztowej, 8. burzliwe pole-Otoczenie w zarzdzaniu strategicznym, w ktrym zachodz szybkie, wielokierunkowe zmiany, wysoka dynamika rozwoju. 9. Funkcje jakie peni analiza strategiczna:Zadaniem analizy strategicznej jest zbadanie otoczenia ze wzgldu na wystpowanie objaww zagroe dla aktywnej dziaalnoci lub nowych moliwoci oraz szans. Analiza przedsibiorstwa dotyczy sytuacji wewntrznej, bada si tu strategiczne pole manewru jakim dysponuje przedsibiorstwo, a take jego zalety i wady w porwnaniu z najwikszymi konkurentami mogce by si lub saboci w walce konkurencyjnej. 10. Implementacja strategii wdroenie w ycie rozwiza teoretycznych (modelowych) i projektw uytkowych. Jej rol jest wprowadzenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnie czemu odpowiada realizacja okrelonych pomysw i koncepcji. 11. Zarzdzanie strategiczne proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wprowadzajcy te zmiany a nawet je wywoujcy oraz sprzony z nim proces implementacji, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tam dysponowane, by realizowa przyjte dugofalowe cele rozwoju, a take zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach niecigoci. 12. Wymie cechy strategii:Skupienie wysikw-koncentracja na wybranych dziaaniach niezbdne do zapewnienia skutecznej strategii, ogranicza zasoby dostpne dla innych rodzajw dziaalnoci Ukad decyzji- w wikszoci strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji okrelonego typu w czasie. Decyzje te musza si wzajemnie wspiera tworzc konsekwentny ukad Wszechobecno- strategia obejmuje szerokie pasmo dziaa od przydzielania zasobw do codziennych operacji. 14. Kto i dlaczego powinien zna misj organizacji? Misja powinna okrela cel dziaalnoci organizacji. Misj organizacji po opracowaniu naley poda do wiadomoci personelowi oraz gdy jest to konieczne, adresatom zewntrznym