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AVALIAO DA QUALIDADE EM SERVIOS DE SADE

PLANO DA DISCIPLINA EMENTA: Estabelece conceitos bsicos do sistema de qualidade em sade, com nfase no modelo de excelncia. Determina os instrumentos da qualidade na rea de sade, bem como mtodos, processos e ferramentas, a fim de contribuir para a melhoria contnua dos servios de sade pblica, atravs de uma metodologia baseada no controle de estrutura e processos dos servios prestados. OBJETIVO GERAL: Apresentar conceitos e ferramentas referentes qualidade utilizados, em especial nos servios de sade, que corroboram para a eficcia dos processos envolvidos, sensibilizando os profissionais para a incorporao dos padres de excelncia em sua rotina de trabalho. OBJETIVOS ESPECFICOS: - Apresentar os principais conceitos de qualidades; - Oferecer ferramentas eficazes nos procedimentos de excelncia e qualidade total; - Demonstrar a relevncia da qualidade em servios de sade; - Sensibilizar o profissional de sade no que concerne a mecanismos de gesto da qualidade aplicveis em sua rea de conhecimento. JUSTIFICATIVA: Com o crescimento do terceiro setor, a busca por servios de qualidade se tornou uma exigncia de mercado. Dessa forma, o profissional de sade deve primar pela excelncia em seus procedimentos tcnicos, cujo resultado final o bem-estar de seus clientes. Ademais, para que este fluxo de mtodos ocorra de maneira efetiva primordial que os colaboradores da rede de sade tenham conhecimento dos instrumentos aplicados no sistema da qualidade e apliquem estas informaes na prtica de seu trabalho de maneira contnua e eficaz. CONTEDO PROGRAMTICO: 1. QUALIDADE; 2. EXCELNCIA; 3. QUALIDADE TOTAL; 4. QUALIDADE EM SERVIOS DE SADE; 5. QUALIDADE NO SISTEMA NICO DE SADE; 6. ACREDITAO EM SERVIOS DE SADE. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS: O eixo didtico est na aula expositiva, com possveis interferncias que promovam o debate uma vez que, tendo como ferramenta os princpios da Qualidade em Servios de Sade, faz-se necessria a discusso do aluno como futuro colaborador e agente direto nos sistemas de gesto da qualidade. A exposio deste contedo ser feita com auxlio de projetor multimdia. AVALIAO DA APRENDIZAGEM: As avaliaes ocorrero no decorrer do mdulo, com questionamentos referentes ao contedo exposto. A participao na discusso tambm ser fator avaliativo.

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1. QUALIDADE O termo, derivado do latim qualitate, possui uma definio um tanto subjetiva. empregado nas mais diferentes referncias, com o sentido geral de indicar excelncia em um produto ou servio. Dessa forma, cada item deste produto/servio dever atender s necessidades de um publico especifico e seguir determinados padres que serviro como parmetros a fim de avaliar sua qualidade. No tocante s empresas, alguns termos relacionados qualidade surgem para dar suporte ao processo de produo do bem ou servio:
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Gesto da qualidade: processo que visa implantar, analisar e controlar processos; Controle de qualidade: parte da gesto da qualidade que tem como objetivo promover aes relacionadas medio de parmetros de qualidade com intuito de avaliar o cumprimento de requisitos e normas;

Garantia da qualidade: envolve aes que reduzem os erros; Indicadores: so modos de representao quantitativa e qualitativa de caractersticas e propriedades que refletem aspectos de uma realidade. Tem como principla objetivo avaliar a estrutura, os processos e o produto. Dessa forma, auxiliam o gestor, bem como seus colaboradores, a visualizar determinadas aes e suas conseqncias e, assim, estabelecer possvesi mudanas.

Estrutura: a forma como a organizao se apresenta com relao a recursos fsicos, humanos, materiais, financeiros necessrios para uma assistncia com qualidade.

Processos: conjunto de aes, de atividades desempenhadas para se chegar ao produto. Produto: o resultado do esforo da equipe. Um produto de qualidade aquele que est de acordo com as especificaes e atende as exigncias do cliente.

2. EXCELNCIA A excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. No um estado definitivo e sim uma busca constante. 2.1. A Excelncia na Gesto O direcionamento da gesto definido por meio de estratgias e planos; este direcionamento dado pela liderana e ouvindo clientes e sociedade. A implementao realizada por meio de pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na organizao. Esse ciclo, ao ser executado, deve conduzir a resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando informaes e conhecimento para serem utilizados na tomada de decises, gerando um novo ciclo de gesto. Este modelo de excelncia explicado pelo conceito de PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou seja, planejar, fazer, controlar e agir: P- Plan - Planejar: A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes , por meio da sua identificao, entendimento e utilizao no desenvolvimento de produtos que tenham o valor necessrio para conquistar os clientes. Tambm importante que a organizao pense na sua responsabilidade social, busque identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage de forma tica cumpra as leis e preserve os ecossistemas. papel dos lderes estabelecerem os princpios da organizao e praticar os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho da organizao e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. Os lderes formulam as estratgias para direcionar a organizao e o seu desempenho. Eles determinam a posio competitiva e desdobram essas estratgias em
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planos de ao de curto, mdio e longo prazo, alocando recursos para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados para as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Portanto, na etapa do planejamento, os fatores principais so os clientes, a sociedade, as lideranas e a forma como definem os rumos da Organizao. D Do - Fazer Na etapa do fazer, os principais fatores de excelncia so as pessoas e os processos de organizao. A fora de trabalho deve estar capacitada e satisfeita, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura de excelncia, para que os processos sejam executados conforme o planejado, com controle adequado de custos, investimentos e riscos. importante criar valor para os clientes e aperfeioar o relacionamento com fornecedores. C- Check - Controlar Na excelncia em gesto so realizados vrios procedimentos para conferir e controlar o que est sendo colocado em prtica para poder garantir que todo o ciclo se realize da melhor forma. Para efetivar a etapa do controle, so medidos os resultados em relao situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas.

A- Act - Agir Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao aprendizado. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. As informaes e o conhecimento como elementos permitem a inter-relao todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao.

2.2. Fundamentos da Excelncia


- Pensamento Sistmico: entendimento da relao de interdependncia entre os

diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo;
- Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento

para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias;


- Cultura

da

inovao:

promoo

de

um

ambiente

favorvel

criatividade,

experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao;
- Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica,

inspiradora e motivadora, visando cultura da excelncia, promoo das relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas ;
- Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto

das atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo das aes devem ter como base, a medio e analise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados;
- Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema

e o ambiente externo, no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao;


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- Gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da

organizao pelo aumento do valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas;
- Valorizao de pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas, criando

condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender;
- Conhecimento sobre cliente e mercado: tem por objetivo a criao de valor para o

cliente de forma sustentada e, consequentemente, gerando maior competitividade entre mercados;


- Desenvolvimentos de parcerias: desenvolvimento de atividade em conjunto com outras

organizaes, a partir da utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes;
- Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da

organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltado para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos naturais e culturais para as geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. 2.3. Critrios de Excelncia: Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.

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3. QUALIDADE TOTAL O termo controle da qualidade total foi usado pela primeira vez por Armand Fergenbaum, em 1956, quando ele props a idia de que a qualidade s poder resultar de um trabalho em conjunto de todos os que esto envolvidos no desempenho da organizao, no apenas de um grupo de pessoas. Embora Fergenbaum tambm defendesse a criao de uma estrutura organizativa de suporte qualidade, a Engenharia de Qualidade, que seria a responsvel por resolver questes de qualidade que englobassem mais de uma rea da empresa. Assim, a abordagem proposta por Fergenbaum d nfase comunicao entre os departamentos da empresa, principalmente os responsveis por produo, materiais e design. O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens: orientao ao cliente, qualidade em primeiro lugar, aes orientadas por prioridades, fatos e dados, controle de processos e da disperso (variao dos dados que indicam quando h uma possvel falha no processo) e investigao das causas, prximo processo o seu cliente (para que cada funcionrio tenha em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do produto na prxima etapa do processo), identificao das verdadeiras necessidades dos clientes, evitar que erros j identificados sejam cometidos novamente e comprometimento da alta direo. Trata-se de uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. A qualidade total tem como objetivos: Satisfao do cliente Defeito zero Mudana de cultura Melhor comunicao Reduo dos custos Prticas flexveis de trabalho. Mesmo os processos considerados satisfatrios so passveis de melhorias. Dessa forma, a introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes. 3.1. O Programa 5S
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Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade Total em uma empresa ou instituio o Programa 5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura o Sistema da Qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade. O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos, inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condies de trabalho, sade. higiene e traz eficincia e qualidade. De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa, a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. O conceito do Mtodo 5S e as palavras surgiram no Japo, onde cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser chamado 5S. Apesar disto, houve adaptao dos conceitos para a lngua portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Os 5 conceitos so: 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". 4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene". 5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo. importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como eles devem ser usados facilita a
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implantao do programa. A abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia, no apenas no house keeping (cuidar da casa). Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo. Consequentemente, haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor. 4. QUALIDADE EM SERVIOS DE SADE Qualidade em servios de sade o grau no qual os servios prestados ao paciente aumentam a probabilidade de resultados favorveis que, em conseqncia, reduzem os desfavorveis dado o presente estado da arte. Pode-se afirmar que toda prestao de servio em sade tem dois componentes de qualidade: operacional, que o processo propriamente dito, e outro de percepo, ou como os clientes percebem o tipo de servio oferecido, e os prestadores se sentem na oferta que fazem. A qualidade nas organizaes de sade pode ser interpretada e representada como a expresso de certas formaes subjetivas: preocupao constante em criar e manter entre todos os que esto ocupados nas organizaes de sade, administradores e funcionrios, o entendimento quanto estrutura e ao processo das intervenes; e preocupao quanto aos resultados para satisfazer as necessidades emergentes e as demandas explcitas dos clientes usurios. Finalmente, a administrao da qualidade das organizaes de sade tem como resultados esperados a melhoria da eficincia com eficcia e a melhoria no uso dos recursos. Portanto, a qualidade dos servios pode ser percebida pelos clientes por meio dos seus componentes tangveis e intangveis. A tangibilidade de um servio aquilo que o cliente v e sente, como a aparncia fsica do local de trabalho. Os componentes intangveis so amabilidade e cordialidade da equipe de sade, ou seja, os que esto diretamente ligados ao relacionamento da equipe profissional com os clientes. Os servios de sade iniciaram o engajamento no movimento pela qualidade j existente em outras reas de atuao. Avedis Donabedian, pediatra armnio radicado nos
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Estados Unidos, foi o pioneiro no setor sade, sendo o primeiro autor que se dedicou de maneira sistemtica a estudar e publicar sobre qualidade em sade. Este autor, absorveu da teoria de sistemas a noo de indicadores de estrutura, processo e resultado adaptandoos ao atendimento hospitalar, abordagens que se tornaram um clssico nos estudos de qualidade em sade. O componente Estrutura corresponde s caractersticas relativamente estveis e necessrias ao processo assistencial, abrangendo a rea fsica, recursos humanos (nmero, tipo, distribuio e qualificao), recursos materiais e financeiros, sistemas de informao e instrumentos normativos tcnico-administrativos, apoio poltico e condies organizacionais. O componente Processo corresponde prestao da assistncia segundo padres tcnico-cientficos, estabelecidos e aceitos na comunidade cientfica sobre determinado assunto e, a utilizao dos recursos nos seus aspectos quantitativos e qualitativos. Inclui o reconhecimento de problemas, mtodos diagnsticos , diagnstico e os cuidados prestados. O componente Resultados corresponde s conseqncias das atividades realizadas nos servios de sade, ou pelo profissional em termos de mudanas verificadas no estado de sade dos pacientes, considerando tambm as mudanas relacionadas a conhecimentos e comportamentos, bem como a satisfao do usurio e do trabalhador ligada ao recebimento e prestao dos cuidados, respectivamente. Segundo o diagrama de Flemming (Figura 3), os resultados dependem de processos que inevitavelmente esto na dependncia da estrutura e do meio ambiente. A estrutura definida pelos insumos, como rea fsica, recursos materiais (equipamentos, ferramentas, financeiros, instrumentais, utenslios, tecidos, gases, rteses, prteses), recursos humanos e instrumentos de gesto, incluindo-se a estrutura organizacional (organograma) e os modelos tericos aplicados na administrao da instituio. Quanto ao processo, Fleming o define como toda tecnologia envolvida nos cuidados ao paciente. os processos, atravs dos programas e servios, necessitam ser avaliados e controlados quanto sua efetividade, eficcia, eficincia, produo, produtividade, qualidade e quanto preveno e reduo da morbimortalidade, alm da imagem que apresenta a usurios ou clientes. Quanto questo da imagem, deve-se lembrar da percepo ou da satisfao daqueles que realizam os processos - os profissionais ligados diretamente sade, com suas condies de trabalho e de desenvolvimento pessoal.
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Figura 3. Diagrama de Fleming

Para demonstrar a complexidade e as dificuldades de gerir, o diagrama abaixo demonstra elementos constantes do ambiente e da estrutura, responsveis pelos processos que levam aos resultados nos servios de sade.

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A OMS e o Ministrio da Sade definiram Qualidade nos Servios de Sade como um conjunto de elementos que incluem: Alto nvel de excelncia profissional; Uso eficiente de recursos; Mnimo de risco para o cliente; Alto grau de satisfao para o cliente; Impacto final na sade. O setor da Sade, ainda, no alcanou a fase taylorista de produo. No existe um modelo de administrao das indstrias sociais que seja coerente, formulado e implementado. Quando se trata de servios pblicos, a noo do usurio acerca do que possvel e desejvel melhorar muito menos objetiva e mensurvel, que na compra de um produto industrializado ou de um servio de assistncia tcnica. A cultura organizacional, entendida como um sistema de significados e sua relao com as propostas gerencialistas nas organizaes pblicas de sade, est relacionada falta de uma cultura forte nas organizaes do setor pblico, causada, principalmente, pela elevada rotatividade nas posies hierrquicas mais altas. Programas ortodoxos de gerenciamento de qualidade dependem de uma cultura organizacional fortemente voltada para os objetivos do programa de qualidade, seja ele formal ou no, o que implica um comprometimento de longo prazo dos administradores situados nos mais altos nveis da hierarquia organizacional, com iniciativas visando qualidade nos servios. Segundo Almeida, qualidade no setor Sade entendida como a sistematizao de todos os seus processos, em todas as reas e esferas de gesto, na busca da tica e da tcnica. Os elementos chaves da qualidade so: total satisfao do cliente; priorizao da qualidade; melhoria contnua; participao e comprometimento de todos; comunicao e capacitao. Os processos para a melhoria da qualidade devem envolver toda a equipe de trabalho, estabelecer aes a longo prazo acompanhadas passo a passo e mudanas gradativas, alm de focalizar as pessoas como sendo prioridade, demandando comprometimento, disciplina e um esforo crescente. O Ministrio da Sade definiu qualidade nos servios de sade em cinco eixos prioritrios: alto nvel de excelncia profissional; uso eficiente de recursos; mnimo de risco para o cliente; alto grau de satisfao para o cliente e impacto final na sade. A utilizao de indicadores de sade fundamental para o estabelecimento da qualidade nos servios de sade. So instrumentos gerenciais de mensurao, sem o qual impossvel a avaliao criteriosa de qualidade ou produtividade. Eles avaliam aspectos da
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estrutura, processo e resultado na gesto da qualidade dos servios. Alguns exemplos de indicadores de sade so: Taxa de Mortalidade; Taxa de Infeco Hospitalar; Taxa de Ocupao Hospitalar e Taxa de Permanncia. Para se desenvolver uma gesto eficaz da qualidade, algumas mudanas devem acontecer, como: mudana de mentalidade, mudana de paradigma, adaptaes da nova realidade e equilbrio da equipe. Agora, nada disso que apresentamos poder acontecer se os profissionais de sade, gestores, profissionais tcnicos e administrativos, prestadores de servios e at mesmo os usurios do sistema no tiverem os pilares que iro sustentar todo o processo da qualidade no setor Sade. E esses pilares so: COMPROMETIMENTO, PARTICIPAO e VISO MACRO DO SISTEMA. Sem esta sustentao fica impossvel fazer Sade Pblica com Qualidade (Cleber Suckow Nogueira, Admnistrador, Meste em Gesto de Negcios) O produto do servio de sade considerado por muitos mais complexo do que outros servios ao consumidor, por cinco razes: 1) Servios de sade so, provavelmente, os mais intangveis de todos os servios, pois, alm de no poder experimentar o servio previamente compra, o consumidor, frequentemente, no pode avali-lo, mesmo aps o consumo.Alguns servios mdicos (como uma interveno cirrgica) podem constituir-se em uma experincia nica ao longo da vida de um indivduo, ao passo que outros servios so experimentados vrias vezes durante a vida. A avaliao da qualidade em sade mais subjetiva que objetiva, porque os servios so complexos, heterogneos e o seu consumo e produo ocorrem simultaneamente. 2) Descasamento entre as expectativas do cliente e a entrega efetiva pode ser maior para os servios de sade. A individualidade de cada paciente, quanto aos seus aspectos psicolgicos e condies de sade, interfere no resultado da prestao de servio de sade. 3) A demanda por servios de sade menos previsvel, podendo ser afetada pelo surgimento repentino de um vrus, uma calamidade da natureza ou um acidente. Essa imprevisibilidade dos servios de sade exacerba a perecibilidade dos mesmos. 4) A distino entre aquele que tomas as decises e o cliente mais confusa nos servios de sade. Aps a deciso inicial de procurar um fornecedor tomada por um paciente ou sua famlia, a maioria das outras decises especficas de compra de servios de sade tomada (ou fortemente influenciada) por um fornecedor (profissional da sade ou hospital).
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5) Quando uma terceira parte (fonte pagadora) cobre os custos dos servios de sade, os clientes tendem a no ter elasticidade em relao a preo, ou seja, usar bem o dinheiro gasto com contas hospitalares no uma preocupao na hora da compra. H basicamente trs tipos de qualidade no servio de sade, os quais se encontram interligados, embora dirigidos a segmentos distintos: - Qualidade clnica: refere-se equipe de sade, sendo determinada pelos mdicos, enfermeiras e outros provedores do servio de sade. Engloba conceitos de sade pblica como morbidade (ndice de doentes em uma comunidade), mortalidade e taxas de infeco hospitalar. Em contrapartida, pesquisas com pacientes e outros clientes indicam que, para eles, a qualidade deve ser totalmente voltada para a satisfao das expectativas do paciente. - Qualidade voltada para o cliente: ao descrevermos este seguimento termos como ateno, cuidado, comunicao, preocupao, empatia, etc., ganham destaque, em detrimento de aspectos tcnicos da prestao do servio. tambm conhecida como qualidade funcional. -Qualidade econmica ou orientada para as finanas: um componente relativamente novo da qualidade nos servios de sade, pois leva em conta, tambm, os aspectos financeiros da qualidade. 4.1. Clientes O cliente nos servios de sade so: Cliente Externo: Aquele a que se destina a organizao ou instituio. Ex. usurios, famlias, comunidade; Cliente Interno: Aquele quem depende a organizao para realizar as atividades. Ex. funcionrios, fornecedores. Neste material, ser dada uma ateno especial ao cliente externo.

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Para o bom desenvolvimento da gesto com o cliente preciso focar o processo no apenas do ponto de vista da tcnica, mas essencialmente sob a tica ou olhar do cliente, o que chamamos de foco do cliente e para isso preciso: Conhecer o cliente melhor que qualquer outra empresa Incentivar dilogos para garantir a fidelidade marca ou servio Investir na lealdade em relao ao cliente Inovar a Maneira de fazer negcios e de se relacionar Envolver funcionrios na ao Envolver o prprio cliente na ao: Treinar o cliente.

Atualmente o cliente tem poder de influncia no prprio processo da prestao dos servios, pelo simples fato de que ele toma parte do prprio processo, isso faz com que possa influenciar na percepo de qualidade do servio, afetando tambm a percepo do tempo para o atendimento. Por isso cada vez mais os servios ganha velocidade no atendimento uma conexo interativa com o cliente, falando com ele e orientando-o diretamente no processo do atendimento. Na rea da sade a gesto com o cliente deveria ser um ponto a ser cuidado de forma relevante, pois a participao direta do paciente (cliente) em determinados processos do tratamento fundamental, tais como: cuidados de higiene e de assepsia de feridas cirrgicas, respeito s prescries de remdios e de alimentao e outros. O treinamento do cliente no precisa estar diretamente relacionado com a eficincia na utilizao dos recursos do sistema produtivo ou operacional, como ocorre com bancos, mas essencialmente relacionado com o aumento da eficcia do servio. Na rea da sade, os servios dependem essencialmente da atuao do cliente, para que as percepes do desempenho e da qualidade sejam satisfatrias. Por exemplo, no caso da realizao de exames que necessitam de jejum obrigatrio ou no caso de fisioterapia, no caso de prnatal, ou no caso de terapia renal supletiva e tantos outros, dependem da boa orientao, do treinamento e da participao do cliente.

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4.2. Indicadores Indicador uma unidade de medida de uma atividade, com a qual se est relacionado ou, ainda, uma medida quantitativa que pode ser usada como um guia para monitorar e avaliar a qualidade de importantes cuidados providos ao paciente e as atividades dos servios de suporte. Um indicador no uma medida direta de qualidade. uma chamada que identifica ou dirige a ateno para assuntos especficos de resultados, dentro de uma organizao de sade, que devem ser motivo de uma reviso. Um indicador pode ser uma taxa ou coeficiente, um ndice, um nmero absoluto ou um fato.
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Taxa/coeficiente: nmero de vezes que um fato ocorreu dividido pelo nmero de vezes que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e no espao. Por exemplo, para mortalidade geral a base 1.000, para indicadores especficos de mortalidade 100.000, bem como para outras situaes pode ser 100, como para infeco hospitalar e letalidade.

ndice : relao entre dois nmeros ou a razo entre determinados valores, tendo como exemplo o ndice de giro ou de rotatividade dos leitos e camas. Nmeros absolutos: podem ser indicadores, medida que se comparam valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes de atividades, aes ou estudos de processos, resultados, estrutura ou meio ambiente.

Fatos: demonstram a ocorrncia de um resultado benfico ou no, como por exemplo um sangramento inesperado, uma reao alrgica, uma no conformidade ou outro resultado qualquer adverso ou no. Na gesto pela qualidade total, indicadores tambm so chamados de itens de

controle. Alm de serem utilizados nos programas de qualidade, so importantes na conduo de outros processos como os de Acreditao.

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Os indicadores devem ter os seguintes atributos: Validade o grau no qual o indicador cumpre o propsito de identificao de situaes nas quais as qualidades dos cuidados devem ser melhoradas. Sensibilidade o grau no qual o indicador capaz de identificar todos os casos de cuidados nos quais existem problemas na atual qualidade dos cuidados. Especificidade o grau no qual o indicador capaz de identificar somente aqueles casos nos quais existem problemas na qualidade atual dos cuidados. Simplicidade quanto mais simples de buscar, calcular e analisar, maiores so as chances e oportunidades de utilizao. Objetividade todo indicador deve ter um objetivo claro, aumentando a fidedignidade do que se busca. Baixo custo indicadores cujo valor financeiro alto inviabilizam sua utilizao rotineira. 5. QUALIDADE NO SISTEMA NICO DE SADE SUS 5.1. Programa Nacional de Avaliao dos Servios de Sade (PNASS) O artigo 15 da Lei 8080/90 Lei Orgnica da Sade, em seus itens primeiro e terceiro estabelece que a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios exercero, em seu mbito administrativo, as atribuies de avaliao e controle de servios de sade, alm da avaliao e divulgao das condies ambientais e da sade da populao. O artigo 17 da mesma lei, em seu item stimo, define que responsabilidade dos Estados e dos Municpios participar das aes de controle e avaliao das condies e dos ambientes de trabalho. A avaliao em sade tem como pressuposto a avaliao da eficincia, eficcia e efetividade das estruturas, processos e resultados relacionados ao risco, acesso e satisfao dos cidados frente aos servios pblicos de sade, na busca da resolubilidade e qualidade. A avaliao , em especial, parte fundamental no planejamento e na gesto do sistema de sade. Um sistema de avaliao efetivo deve reordenar a execuo das aes e servios, redimensionando-os de forma a contemplar as necessidades de seu pblico, dando maior racionalidade ao uso dos recursos. O objetivo do PNASS avaliar os servios de sade do Sistema nico de Sade, buscando a apreenso mais completa e abrangente possvel da realidade dos mesmos, em
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suas diferentes dimenses. Alm disso, visa avaliar a eficincia, eficcia e efetividade das estruturas, processos e resultados relacionados ao risco, acesso e satisfao dos cidados frente aos servios pblicos de sade na busca da resolubilidade e qualidade. 5.1.2. Base Metodolgica Um dos desafios metodolgicos foi desenvolver um instrumento que possibilitasse uma avaliao abrangente, contemplando as mais diferentes realidades. Por conta disto, foram definidas quatro dimenses avaliativas: Roteiro de padres de conformidade; Indicadores; Pesquisa de satisfao dos usurios; Pesquisa das condies e relaes de trabalho. 5.1.2.1. Roteiro de padres de conformidade: Para a dimenso Roteiro de padres de conformidade foram definidos vinte e dois critrios, divididos em trs blocos conforme tabela abaixo:

5.1.2.1. Indicadores

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Os indicadores foram divididos conforme os tipos de servios prioritrios, conforme tabela abaixo:

5.1.2.3. Pesquisa de Satisfao do Usurio A Pesquisa de Satisfao dos Usurios, que compe um dos quatro eixos avaliativos do PNASS, utiliza a tcnica de entrevista, em que o avaliador realiza perguntas para o usurio entrevistado. Desta maneira, o preenchimento do questionrio dever ser realizado pelo avaliador. Os itens a serem verificados na Pesquisa de Satisfao dos Usurios so os seguintes: Agilidade no Agendamento da Consulta Agilidade no Atendimento Acolhimento Confiana Ambincia (Conforto, Limpeza, Sinalizao, Rudo) Roupas Alimentao Marcas da Humanizao Gratuidade Expectativa sobre o servio

Estes itens foram compostos em uma seqncia de perguntas que esto divididas em primrias e secundrias, com objetivo de propiciar um melhor entendimento dos usurios. Entretanto, somente sero utilizadas, para o clculo estatstico da pesquisa, as perguntas que traduzem a satisfao dos usurios. As outras perguntas ficaro armazenadas no banco de dados do Sistema de Informaes para possveis anlises futuras.

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S dever ser abordado o usurio do Sistema nico de Sade, nunca um usurio do Sistema de Sade Suplementar. A entrevista dever ser realizada preferencialmente com aqueles usurios que j concluram a experincia de utilizao do servio, porm podero ser entrevistados usurio que ainda o estejam utilizando. Jamais dever ser entrevistado um paciente que est aguardando a marcao de consulta ou a internao. Os familiares e amigos do usurio, embora tenham opinio formada sobre os servios prestados, no devem ser entrevistados, uma vez que no experimentaram aspectos relevantes do servio (exceto na especialidade de Pediatria, em que dever ser entrevistado o responsvel pelo paciente). As perguntas devem ser aplicadas nos servios de Emergncia (E), Ambulatrios (A) e Internao (I), conforme especificado pelas siglas (E/A/I) identificadas frente de cada pergunta no questionrio. A realizao da Pesquisa de Satisfao dos Usurios est baseada em trs etapas: Apresentao, Execuo e Concluso. O sucesso da entrevista depende do bom desempenho de todas estas etapas. 5.1.2.3. Pesquisa das Condies e Relaes de Trabalho A Pesquisa das Condies e Relaes de Trabalho ser realizada atravs de questionrio aplicado aos profissionais das classes: mdica, enfermagem (enfermeiro,tcnico e auxiliar) e administrativa, avaliando o clima organizacional e a percepo frente qualidade dos servios prestados. Este questionrio dever ser autopreenchido, ou seja, o avaliador dever entregar o questionrio para os profissionais para que estes mesmos procedam com o preenchimento. Desta forma, o ideal que os profissionais possam realizar este preenchimento em local reservado, longe de seus superiores e outros colegas, eliminando possveis interferncias. Para esta pesquisa, ser selecionado dentro da amostra que segue abaixo, um nmero n de trabalhadores aos quais a pesquisa ser aplicada. O trabalhador selecionado preencher o formulrio sem a necessidade de identificar-se. e com a certeza de que as informaes contidas sero mantidas em sigilo e em segurana pelo avaliador. Seguem algumas recomendaes:
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Todas as perguntas devero ser respondidas. Em hiptese alguma dever haver resposta em branco, sob pena de anulao do questionrio; Cabe apenas uma resposta para cada pergunta;
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O avaliador dever aguardar o trmino do preenchimento da pesquisa prximo ao profissional, pois, possveis duvidas podero ocorrer; O profissional dever ser informado que suas respostas sero analisadas em conjunto com as respostas de outros trabalhadores e que mantero os formulrios da pesquisa em segurana;

Aps o trmino do preenchimento de cada formulrio, o avaliador dever verificar se todas as perguntas foram respondidas e realizar a guarda do formulrio em uma pasta ou urna lacrada.

5.1.3. Metodologia estatstica para as pesquisas de satisfao dos usurios e condies e relaes de trabalho: - Amostras:

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- Clculo das respostas: O clculo do resultado final do quesito ser dado pela frmula: soma da pontuao/ nmero de entrevistados.

- Intervalo de classes (valores) e conceitos dos valores:

5.2. QualiSUS O Sistema nico de Sade (SUS) completa 15 anos com histrico de investimentos em excelncia em sade e ampliao do acesso da populao ateno bsica. Alguns avanos como a vacinao em massa de crianas e idosos em todo o Pas e a realizao de transplantes pela rede pblica de assistncia sade, so procedimentos assegurados populao a partir da Constituio de 1988. Mas ainda h conquistas a serem alcanadas, como a garantia de atendimento de qualidade aos usurios do SUS, principalmente nas emergncias dos hospitais pblicos. Pesquisa realizada pelo Ministrio da Sade, em parceria com o Conselho Nacional de Secretrios de Sade (Conass), revela que as filas nas emergncias dos hospitais, o longo tempo de espera para a realizao de exames e cirurgias e a incapacidade das unidades de sade de acolherem os pacientes so queixas freqentes entre os usurios do SUS.
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De acordo com a pesquisa, concluda no final de 2003, mais de 90% da populao brasileira usuria de alguma forma do SUS. O resultado da pesquisa serviu de parmetro para a elaborao do QualiSUS, um conjunto de mudanas que visa proporcionar maior conforto para o usurio, atendimento de acordo com o grau de risco, ateno mais efetiva pelos profissionais de sade e menor tempo de permanncia no hospital. Em conseqncia, o QualiSUS contribui para salvar um maior nmero de vidas, com a reduo dos danos sade, alm de assegurar a satisfao por parte da populao com o atendimento recebido nos hospitais da rede pblica? o respeito ao direito de cidadania. O QualiSUS resultado da parceria entre o Ministrio da Sade com governos estaduais e municipais. A partir da celebrao do convnio, equipes de consultores do Ministrio da Sade acompanharo as mudanas dentro dos hospitais. Esses consultores trabalharo em conjunto com os profissionais dos hospitais. As equipes definem o cronograma e vo assessorar as mudanas acertadas.O Servio de Atendimento Mvel s Urgncias (SAMU/192) parte integrante do QualiSUS . O servio permite a organizao e a racionalizao da rede pblica. Na central de regulao do SAMU/192, o mdico atende a chamada de socorro e tem autonomia para fazer a triagem do atendimento e decidir o destino do paciente de acordo com informaes sobre vagas em leitos de emergncias nos hospitais. Com o SAMU/192 haver organizao no acesso s emergncias. Considerando a necessidade de ampliar o escopo deste programa o Ministrio da Sade props a ampliao da abrangncia do QualiSUS, investindo na estruturao e qualificao de pronto-socorros, em Hospitais parceiros na configurao de Redes Regionais de servios que possam contribuir para a garantia de acesso e adequada continuidade de tratamento aos cidados acometidos por agravos urgentes, favorecendo a regionalizao e ampliao da cobertura da Rede de Urgncia nos municpios/regies com SAMUs j instalados e habilitados ou que solicitarem concomitantemente a sua implantao. Com o QualiSUS , o Ministrio da Sade pretende implantar novas reas e aes nos hospitais: Acolhimento de pacientes que chegam s emergncias, dando fim s filas que se formam do lado de fora das unidades; Realizao de triagem classificatria de pacientes, onde o atendimento priorizado pela gravidade do caso; Criao de sistemas de sinalizao que garantam fluidez no atendimento e autonomia ao usurio
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Reorganizao do funcionamento dos hospitais e informatizao da rea assistencial Implantao do Servio de Atendimento Mvel de Urgncia (SAMU/192). 5.3. ATENDIMENTO EM SADE PBLICA 5.3.1. Humanizao do Atendimento A temtica humanizao do atendimento em sade mostra-se relevante no contexto atual, uma vez que a constituio de um atendimento calcado em princpios como a integralidade da assistncia, a eqidade, a participao social do usurio, dentre outros, demanda a reviso das prticas cotidianas, com nfase na criao de espaos de trabalho menos alienantes que valorizem a dignidade do trabalhador e do usurio. Na possibilidade de resgate do humano, naquilo que lhe prprio, que pode residir a inteno de humanizar o fazer em sade. Buscar formas efetivas para humanizar a prtica em sade implica em aproximao crtica que permita compreender a temtica para alm de seus componentes tcnicos, instrumentais, envolvendo, essencialmente, as suas dimenses poltico-filosficas que lhe imprimem um sentido. A humanizao se faz necessria considerando que nos servios de sade h situaes desumanizantes. priorizada a importncia do trabalhador como elemento fundamental para a humanizao do atendimento, devendo ser implementadas aes de investimento em termos de nmero suficiente de pessoal, salrios e condies de trabalho adequadas, bem como atividades educativas que permitam o desenvolvimento de competncia para o cuidar. A humanizao dos servios de sade implica em transformao do prprio modo como se concebe o usurio do servio - de objeto passivo ao sujeito, de necessitado de atos de caridade quele que exerce o direito de ser usurio de um servio que garanta aes tcnica, poltica e eticamente seguras, prestadas por trabalhadores responsveis. Enfim, essa transformao refere-se a um posicionamento poltico que enfoca a sade em uma dimenso ampliada, relacionada s condies de vida inseridas em um contexto sociopoltico e econmico. No processo de humanizao do atendimento em sade, diferentemente da perspectiva caritativa que aponta o trabalhador como possuidor de determinadas caractersticas previamente definidas e at idealizadas, fundamental a sua participao como sujeito que, sendo tambm humano, pode ser capaz de atitudes humanas e
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desumanas construdas nas relaes com o outro no cotidiano. Nesse contexto, fundamental no perder de vista a reflexo e o senso crtico que nos auxiliem no questionamento de nossas aes, no sentido de desenvolver a solidariedade e o compromisso. 5.3.2. O modelo do Acolhimento O acolhimento faz parte das relaes que implicam no acesso do usurio, na humanizao dessas relaes e na responsabilidade para com a vida das pessoas. Nesse processo possvel envolver todos os trabalhadores da sade, como forma de apresentar um atendimento de melhor qualidade, diferente daquele em que a sade est somente nas mos do ncleo intelectual formado pelos mdicos. Isto se devia ao fato de que, historicamente, foi conferido a esse profissional, mesmo pelo prprio imaginrio social, de que so os nicos capazes de lidar com a vida e com a morte. Entretanto, na alternativa de atendimento proposta pelo acolhimento, as aes do fazer sade inserem-se num campo maior, abrangendo todos os trabalhadores de uma equipe de trabalho das unidades bsicas de sade. As idias que perpassam um atendimento qualificado vm ao encontro das aes de Acolhimento que devem se encaminhar por etapas, quais sejam:

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5.3.3. Como tratar clientes insatisfeitos Geralmente o cliente quando no satisfeito, procura demonstrar essa insatisfao e busca a soluo de seu problema, se possvel com a compensao dos danos e para isso acessa a empresa atravs de contatos e ou busca aes publicas junto aos rgos de defesa do consumidor e em alguns casos at a justia. Entende-se que obrigao da empresa satisfazer as queixas e reclamaes dos clientes, antes que os PROCONS e o Ministrio Pblico o faam. Se, com todos os cuidados e com toda aplicao tcnica e profissional, ainda assim, o cliente tiver consideraes e reclamaes a fazer, mesmo que seja de forma irada, por julgamentos que faa, dos quais sente-se no satisfeito, bom e altamente recomendvel que o escute dentro de um modelo, com as seguintes fases: Conteno Acalmar o cliente . Permita que ele exponha o caso. Oua a voz do cliente e procure acalma-lo. No entre no processo de ira do cliente. Qualificao Compreender perfeitamente a situao e a reclamao do respeito Correo Acertar, retificar, trazer de volta realidade, mantendo-o administrado sem que ele perceba que voc j dominou a situao.Formule opes de retribuio pelo desgaste. Cuidado com as palavras: Durante todo o processo tenha muito cuidado com as palavras e nunca use O seu problema, pois o cliente no entende como sendo um problema seu, mas exatamente o inverso, para ele um problema da empresa, por isso, use sempre a frase a nossa situao, ou este evento, pois d sentido de coletividade e ou de impessoalidade, deste modo no se est assumindo a culpa, mas tratando uma situao. D respostas rpidas: Durante todo o processo de negociao com cliente irado preciso dar respostas rpida e que representam a posio da organizao. Nada de enrolar. Nunca diga no sei, no tenho competncia para conceder-lhe isso, ou espere um pouquinho que eu vou consultar a diretoria, ou aguarde at amanh. Com certeza, amanh ser muito tarde para recuperar o cliente e o desfecho poder ganhar contornos indesejveis. Use da Transparncia: No tente justificar falhas e no prometa o que no se pode cumprir. Na fase da correo diga exatamente como ser o procedimento de correo e ou de recompensa. Seja claro e transparente.

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Assuma responsabilidade publicamente: No caso de falhas da empresa, reconhea a culpa e assuma a responsabilidade pela reparao do erro e se possvel pela recompensa pelo stress que o cliente passou.

Encantar o cliente sempre: Tudo com todos... Isso Comigo.Vem comigo...Sigame. Eu resolvo...Solucione a situao de imediato para que o cliente no fique irado. Surpreender sempre o cliente. Antecipe e surpreenda rapidamente o cliente.

Recuperar Falhas: Ressarcir e surpreender. Na eventualidade de falhas, o funcionrio que deu causa falha dever corrigi-la imediatamente e de forma surpreendente, tomando atitudes inovadoras e ousadas. Telefonar dando assistncia e comprometendo-se com a soluo da situao visando a recuperao e a reteno do cliente. Outras tcnicas podero ser adotadas pelas organizaes de sade, com base em

estudos e pesquisa junto a sua prpria clientela, por meio de pesquisas e entrevistas. Cada organizao dever ter as suas estratgias de acesso e de dialogo com seus clientes.

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6. ACREDITAO EM SERVIOS DE SADE O processo de acreditao est intimamente relacionado com o termo acreditar, dar crdito, merecer confiana e credibilidade. Os esforos em adequar variados aspectos da organizao aos padres da acreditao demandam despesas adicionais em termos de treinamento de pessoal, reestruturaes organizacionais e de processo, bem como melhoria de instalaes. Mas tambm corresponde, provavelmente, ao momento em que a organizao obtm as melhores contribuies por participar de um programa de acreditao. De uma maneira geral, os sistemas de acreditao tendem a seguir uma linha comum de operaes. A seqncia do processo seguinte: solicitao da organizao interessada, visita dos avaliadores e deciso da instituio acreditadora. A acreditao de organizaes de sade originou-se nos Estados Unidos na dcada de 50 e, aos poucos, foi estendendo-se para outros pases, inclusive o Brasil; ela surge como uma possibilidade de assegurar aos usurios, profissionais e pblico em geral a segurana indispensvel aos servios de sade, ou seja, que a realizao dos procedimentos mdicos e assistncias de sade, sejam prestados com a mxima eficincia, habilidade e excelncia, segundo as possibilidades scio-econmico e culturais da comunidade. Entre as vantagens de se introduzir essa nova metodologia esto: a segurana para os paciente e profissionais, a qualidade da assistncia, desenvolvendo assim uma melhor construo de equipe e melhoria contnua. Pode-se utilizar ainda a acreditao como um instrumento de gerenciamento, identificada como critrios e objetivos concretos adaptados realidade brasileira, isto , um bom caminho para a melhoria contnua. Para ser acreditado, o estabelecimento de sade passa por uma avaliao feita por uma organizao independente, a instituio acreditadora, credenciada pela ONA (Organizao Nacional de Acreditao). O processo voluntrio e pode ser desenvolvido depois de um diagnstico preliminar. Ao final do processo, deve-se atender aos padres de qualidade definidos para cada rea de trabalho, agrupados em trs nveis ( ver box abaixo) e publicados em manuais elaborados em parceria pela Anvisa e a ONA.

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Os trs nveis do Manual de Acreditao Nvel 1 Segurana (estrutura) pressupe atendimento aos requisitos bsicos de qualidade na assistncia prestada ao cliente, com recursos humanos em quantidade e qualificao compatveis com a complexidade do servio. Nvel 2 - Organizao (processo) verifica a organizao da assistncia, conferindo documentao, treinamento dos trabalhadores, rotinas, uso de indicadores para a tomada de deciso clnica e gerencial, e prtica de auditoria interna. Nvel 3 - Prticas de Gesto e Qualidade (resultados) constata se existem polticas institucionais de melhoria contnua em termos de estrutura, novas tecnologias, atualizao tcnico-profissional, aes assistenciais e procedimentos mdico-sanitrios. Fonte: Organizao Nacional de Acreditao. Manual das Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares. 3a ed. Pelotas: Educat; 2001. Em 2001, foi assinado um convnio entre a Anvisa e a ONA para cooperao tcnica e treinamento de pessoal. Desse trabalho conjunto, que inclui as sociedades brasileiras de Hematologia e Hemoterapia, de Nefrologia, de Anlises Clnicas e de Patologia Clnica, j resultaram trs novos manuais de acreditao: servios de hemoterapia, nefrologia e terapia renal substitutiva e, laboratrios clnicos, alm da reviso do manual de hospitais. Em 2002, a Anvisa reconheceu oficialmente o Sistema Brasileiro de Acreditao por meio da Resoluo n 921/02. Para integrar ainda mais o Sistema Nacional de Vigilncia Sanitria, a Agncia incluiu na programao do convnio o curso gratuito de ensino distncia, pela internet, Avaliao de Servios de Sade, Licenciamento Sanitrio e Acreditao, dirigido s Vigilncias Sanitrias estaduais e municipais, aos profissionais de servios de sade e aos gestores do SUS. A responsabilidade dos servios de sade acreditados grande. Alm de manter o padro, eles tm a tarefa de servir de exemplo de correto gerenciamento de seus servios e de modelo para outras organizaes de sade, que querem ter como marcas a segurana, a qualidade e a tica. Algumas atitudes bsicas so necessrias para a obteno de bons resultados nestes programas, entre elas: Definio de um sistema de informaes que possibilite, em tempo real, coletar e trabalhar dados que permitam conhecer variveis externas (do meio ambiente) e internas (institucionais) que facilitem o planejamento, organizao,
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coordenao/direo e avaliao/controle de programas e servios de promoo da

sade, preveno da doena, diagnstico, tratamento, reabilitao, ensino e pesquisa. Inclui-se neste sistema a pesquisa de opinio com clientes, pacientes, fornecedores, funcionrios, mdicos e visitantes.
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Estrutura fsica, organizacional e material adequados ao desenvolvimento de programas e servios baseados nas necessidades locais e regionais; Normatizao de todas as reas e subreas da instituio, inclusive com montagem de protocolos clnicos devidamente documentados e arquivados em resumos e processos implementados de acordo com documentao;

Recursos humanos selecionados para desempenho de tarefas no ambiente hospitalar, motivados e capacitados atravs de investimento em treinamento comportamental e tcnico constante, procurando mostrar a viso global de toda instituio, fazendo-se da equipe a mais harmnica possvel.

Desenvolvimento de lderes comprometidos com a qualidade (participao efetiva do corpo clnico, profissionalizao da gerncia, criao de canais de comunicao); Padronizao de materiais permanentes, material de consumo, medicamentos, impressos e processos; Reviso gil e constante dos processos j que a rpida evoluo tecnolgica assim o exige. Inovao e criatividade gerencial, tecnolgica e estrutural como metas; Ser realista na avaliao de processos, buscando-se a objetividade. Utilizar-se de ferramentas da clnica, da epidemiologia, da administrao e da sociologia; Criao de indicadores prprios, qualitativos e quantitativos, simples e passveis de utilizao no mercado, baseando-se em parmetros locais e regionais. Acrescer indicadores que possam medir o impacto scio-econmico (empregos, injeo de recursos, preservao ambiental) decorrente da instituio como unidade produtora do nvel econmico tercirio;

Lembrar que qualidade sempre deve estar atrelada baixos custos e alta produtividade.

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