Teorie Motywacji W Zarządzaniu (Karaś)

ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce
Recenzent
Jzef Orczyk
Projekt
KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Wielkopolskich 16, (,1-895
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. 10.60-967
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej
i Crce Marysi
SPIS
............................................................................................................ 7
1. i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Oglna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski z teorii hierarchii potrzeb
A. dla ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Oglna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski z teorii potrzeb ERG dla
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Oglna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Oglna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski z teorii trychotomii potrzeb dla
................................................................. 33
6
Spis
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ................................................................... .
2.2.1.1. Oglna charakterystyka teorii ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii .......................... .
2.2.1.4. Wnioski z teorii dla
2.2.2. Teoria ........................................................... .
2.2.2.1. Oglna charakterystyka teorii ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii .................. .
2.2.2.3. Wnioski z teorii dla za-
................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Oglna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl dla z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celw ............................................................ .
2.2.4.1. Oglna charakterystyka teorii ustalania celw .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celw ................... .
2.2.4.3. Wnioski z teorii ustalania celw dla za-
................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Oglna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski z teorii wzmocnienia dla
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia .............................................. .
2.2.6.1. Oglna charakterystyka teorii uczenia
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ..... .
2.2.6.3. WOloski dla z teorii uczenia
......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Oglna analiza systemu motywacyjnego .................. .
cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne grup czynnikw .......... .
5. Uwagi ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunkw ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106

panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celw lub za-
organizacji przedmiotem zainteresowania od zarania dzie-
jw. to zarwno grup od rodziny
jak i wielkich np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktykw, ale i teoretykw.
Ci ostatni wykorzystywali albo praktyczne, je
w koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwj takich koncepcji czy teorii nie zawsze charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych do znacznie w innych
przypadkach nowe idee. w literaturze
przedmiotu i w praktyce w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twrcw koncepcje. Ich jest od wielu
Coraz staje odpowiedni dobr teorii motywacji do
specyficznych warunkw, w jakich znajduje dana organizacja.
od przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansw nie
rwnie silne zainteresowanie kadrami. organi-
zacji nadal metody kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposb ty-
powe dla firm zachodnich, Do natomiast
organizacje, ktre w sposb kompleksowy lub systemowy do
kadrowych i je za jeden z kluczowych czynnikw sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz grupa polskich sobie, za-
w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji
i wiedzy i praktycznych
w dziedzinie kadrami, adekwatnych do przed orga-
nizacjami Na tym gruncie obserwuje zainteresowanie pro-
motywowania pracownikw. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8
tyki dla organizacjami jest zainteresowanie studentw
ekonomicznych specjalistw w dziedzinie
zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ma stu-
dentom tych w jako dydaktyczny do przed-
miotw: kadrami oraz zachowanie w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotw nie tylko oglnych i
wych poszczeglnych teorii motywacji, ale syntezy
i aplikacji z nich wnioskw. Niniejsza praca
praktykom i studiw podyplomowych lub
i w dziedzinie motywowania
pracownikw
W pierwszej pracy przedstawiono motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celw organizacji.
W drugiej opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie oraz procesu. one zarwno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria teoria ocze-
jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia spo-
poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybr analizowanych w pracy
teorii motywacji na kryterium
z nich wnioskw oraz ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. z prezentowanych w pracy teorii poddana krytycznej anali-
zie, w ktrej zwrcono na jej zalety i
W trzeciej przedstawiono zintegrowany model motywacji,
syntezy z omwionych teorii wnioskw dla systemw mo-
tywacyjnych w organizacjach.
pracy zawiera systemu motywacyj-
nego, ktrych jest warunkiem koniecznym jego
i
***
Autor pragnie tym wszystkim, ktrych i pomoc
do powstania niniejszej pracy. Szczeglne podzikowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. promotora rozprawy doktorskiej na
ktrej niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
i autor zawsze
1. I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. motywacji
Zdywersyfikowany charakter we orga-
nizacji zarwno z odmiennych warunkw otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech organizacji
l
, powoduje
cowania celw strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
Bez jednak
na rodzaj wyznaczonych celw, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
organizacji zatrudnienie pracownikw oraz wyznaczenie im kt-
rych wykonanie zamierzonych przez celw.
ludzie indywidualne potrzeby, ktrych niezaspokojenie
stan do na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez decyzja
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczeglne warianty zacho-
wania zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze na fakt,
znaczna ich zaspokojona w wyniku
jednostki do organizacji, jest ona do do
pozostania jej pracownikiem. wariant pracownik nie kie-
ruje jednak celami organizacji, w ktrej ramach funkcjonuje, lecz jako de-
swoich przyjmuje celw indywidualnych,
z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika w wa-
runkach jednoczesnym funkcjonowaniem dwch grup celw - in-
l odmienne cele organizacje: produkcyjne - prywatne -
nastawione na zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - do czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantw w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celw jednostki oraz celw organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celw organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celw podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
opracowanie
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika
wia mu indywidualnych celw, natomiast nie przyczynia w wy-
zakresie do realizacji celw go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki za bardzo niekorzystny,
zasadniczy powd zatrudnienia pracownika i ponoszonych w z tym
ktrym jest realizacja celw organizacji, nie Przy-
takiego zjawiska pracownika na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmw towarzyskich. Zachowanie
zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktw interpersonalnych,
powoduje istotne zaniedbanie
pracownika do realizacji celw or-
ganizacji, ktrej towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki pracownika, co w konsekwencji
negatywnie na jego zachowania i celw organizacji. Wpro-
wadzenie przez systemu kontroli pracy,
przez kosztw produkcji. jednak
w zakresie nadzoru pracownikw
poczucie lub utraty w znacznym stopniu ograniczo-
ne zaspokajania niektrych potrzeb pracownika.
Szczeglnie niekorzystna sytuacja w przypadku gdy
pracownikowi i organizacji nie udaje swoich celw. Brak wystar-
kwalifikacji pracownika do skomplikowanymi
dzeniami produkcyjnymi, powstanie istotnych dla organiza-
cji strat awariami, jak i z celami pracownika
jego zarobkw.
Najbardziej wariant zachodzi w sytuacji, w ktrej zachowanie jed-
nostki zarwno celw przez jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod
pracownikw (np. przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego organizacji oraz
szenia dochodw pracownikw i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantw zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
sukces organizacji jest uwarunkowany kierowania pracowni-
kami w taki sposb, aby w wyniku ich zachowania zreali-
zowane zarwno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
nikw. Proces wymaga zatem integracji celw.
Zasadniczym problemem przed teoretykami i praktykami
nia jest metod na przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, ktre na poziom realizacji celw or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l)
2)
3) pracys.
Organizacja do swoich celw powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji swoje przede wszystkim
na identyfikacji i tych czynnikw, jako zasadniczych determinant
zachowania pracownikw. Kierownik, ktry potrafi zachowania
w warunkach, efektywnie ich
oraz cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. organizacji na zachowanie pracownika
opracowanie
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracownikw relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i czynnik. organizacji w tym zakresie
m.in.:
- pracownikw ze na do realizacji kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika
- poprzez system
- subiektywnej oceny przez pracownika
celw organizacji wymaga w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementw pracy. Ich
wanie organizacja przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- systemu np. wprowadzenie partycypacji w
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. i technologii;
- zapewnienie pracownikom do informacji w procesie
realizacji zadaIl..
pracy i jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposb ich wykorzystania jest
przede wszystkim od motywacji, ktra w zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy,
ostateczny realizacji celw indywidualnych oraz organizacyjnych.
motywacji oznacza poszukiwanie czynnikw ste-
poziomem i aktywizacji organizmu orga-
nizm wskazuje do pewnych form zachowania, i
o tym, jakie zdarzenia wzmocnieniem w procesie uczenia oraz jak dale-
ko efektywne te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy zatem
zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika gotowo-
do poniesienia ukierunkowanego na celw
organizacji, ktrego poziom uwarunkowany jest jego do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest od
motywowania, ktry jest procesem i celowego or-
ganizacji na motywy pracownika poprzez stwarzanie
i realizacji jego osobistych systemw i (celw
indywidualnych) do celw organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, lat teorii motywacji, w: Zachowanie IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. Systemy awansowania, w: Motywowanie w red. Z. Ja-
I.t. teorii motyl'lacji
13
Ze na fakt, poszczeglni pracownicy cele osobiste
i organizacyjne, odmienne i warunki pracy, organizacja,
swj cel, powinna elastycznie w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum
na motywy pracownikw.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces kierowania wymaga od kompeten-
cji na zrozumienie, przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracownikw 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, moty-
wacja jako stan psychiczny, identyfikowana na podstawie
obserwacji problematyki motywacji z jej in-
swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu organizacji na gruncie psychologii
wiele teorii motywacji, i
zachowanie
Szczeglnie intensywny rozwj badaIl. nad motywacji
w latach XX wieku. wwczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, one nadal
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracownikw. Wyniki
empirycznych tych teorii wykorzystywane aktu-
alnie przez wielu w procesie i kierowania zachowa-
niami pracownikw".
koncepcji motywacji oraz nimi
pod zastosowanych o za-
ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
w literaturze przedmiotu grupy teorii motywacji:
Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia
Wyd. AE w Poznaniu, 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 omwienie teorii motywacji w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
teorii motywacji w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i t.orii motYWlcji
1) wczesne, integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) procesu - teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy teorii motywacji na podziale
na teorie oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie

Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
opracowanie
Teorie jako teorie potrzeb, na potrze-
bach indywidualnych, zasadniczy motyw jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 charakterystyka M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: Teoria i praktyka. red. A. K. W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w Krakw, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
tego ludzie potrzeby, stan nie-
dostatku, ktry motywuje ich do na zaspokojenie lub
potrzeb. Na gruncie teorii szuka zatem odpowiedzi na pytanie
rodzaju czynnikw, ktre pracownikw do
Teorie potrzeb bardzo proste i w praktycznej implementacji
kierowania zachowaniami pracownikw. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji jakie
potrzeby poszczeglne jednostki, aby i s.te-
zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje jednak poza
nim obszarem zainteresowania teorii Nie one bowiem dlacze-
go ludzie w sposb na poszczeglne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy swoje potrzeby, ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te natomiast przedmiotem analizy
teorii do motywacji od strony procesu, ktrego potrzeby
tylko jeden z wielu elementw zachowanie pracowni-
ka. teorie procesu na przyczyn, dla
ktrych pracownicy do zaspokojenia swoich potrzeb
warianty zachowania oraz jak poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
na odmiennych aspektach motywacji, teorie i procesu
nie jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem wiedza
zarwno zagadnienia motyww podejmowania jak i samego
procesu zachowania, organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i wyznaczonych celw.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii
2 ... Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Oglna charakterystyka teorii hierarchii potm A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria odczuwa
potrzeby, ktre na grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba - safety needs,
3) potrzeba - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono z grup potrzeb
wraz z na gruncie prywatnego i zawodowego.
A. Maslow zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb hie-
jako potrzeby zaspakajane potrzeby
fizjologiczne oraz natomiast potrzeby
szacunku oraz samorealizacji potrzebami zaspokajany-
mi wewntrznie. autora w danym momencie
swoje potrzeby w sekwencji zgodnej z przez
A. Maslowa grup potrzeb, a od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby usytuowanej w hie-
rarchii do zaspokajania potrzeby niezaspoko-
jona potrzeba staje bowiem i motywuje do zachowall zmierza-
do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby
do nastpnej w hierarchii, ktra z kolei staje motywatorem
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
17
nia. niezaspokojone potrzeby motywatorem do i
do ktra
A. Maslowa nie nigdy w zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. opisany proces w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba

Potrzeba

Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze

- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - wolne od
potrzeba oraz akcepta-
cji przez otoczenie
potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
potrzeba pozy-
tywnego obrazu we
oczach
przez jednostkt(
rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
-
- status
- uznanie
-
-
- autonomia
opracowanie
-
-
- sanitariaty
- tern eratura
- zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- dla bezro-
botnego
- mieszkanie
bowe
formy
pracy, np. grupy
robocze
- interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko

- pomieszczenie
bowe
-samochd
- realizacja

samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach
cych realiza-
cji bardziej ambit-
nych
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .
w /iI \31'( ;<'"

,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutw wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to,
ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie tez oraz
przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono potwierdzenia,
przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak przeprowadzone przez M. Raire w lat 60. badania
empiryczne na grupie 14 krajw, tylko w przy-
padku organizacji zaobserwowano zgod-
struktury i hierarchii potrzeb z przez A. Maslowa
19
.
korelacji Spearmana w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast tego odpowiednio dla angiel-
skich i norweskich i odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
struktury i hierarchii potrzeb, potwierdzenie w przypadku
nie prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono dowodw empirycznych na to, za-
spokojenie potrzeby powoduje automatyczne do zaspokajania
w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija wiele kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentw
w tym obszarze brak
- zjawiska frustracji w sytuacji zaspokojenia potrzeby
a zaspokojenia potrzeby
- zjawiska regresji na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, niezaspokojone potrzeby odczuwa
potrzeby
jednak niektre z przedstawionych zarzutw wobec
teorii A. Maslowa jej pierwotnej wersji, ktra nie
dynamiki i ewolucji samego autora. on bowiem w
szym etapie pracy nad motywacji do wnioskw, hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii 19
potrzeb zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz
potrzeby znacznie potrzeby

Motvwator
--+j Zachowanie: prba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator H Zachowanie: prba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby .1
Motywator
H Zachowanie: prba zaspokojenia
potrzeba potrzeby
t_
niezaspokojenie potrzeby
r
zaspokojenie potrzeby ,
Motywator
potrzeba potrzeby
t
niezaspokojenie potrzeby
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji A.
opracowanie
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll
Mimo wielu uwag i teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i do procesu
motywowania. tej w przejrzy-
stej konstrukcji, stosowanie jej przez nie przygo-
towania psychologicznego na podstawie
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek z teorii hierarchii potrzeb dla
kadrami, dotyczy o dywersyfikacji motyww pra-
cownikw. ta, z odczuwanych przez poszcze-
glne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
Organizacja do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracownikw, powinna
zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
stosowania przez rozbudowanej struktury nagrd, ade-
kwatnych dla z przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma fakt, poszczeglni pra-
cownicy w odmienny sposb te same potrzeby.
potrzeba samorealizacji zaspokojona zarwno poprzez
pracy, jak i przez innowacje
24
takiego zjawiska jest
identyfikacji przez podmiot nie tylko potrzeb, ale
preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczeglnej potrzeby powoduje, przestaje ona
pracownika do zatem system motywacyjny
powinien organizacji zarwno
na zmian w hierarchii potrzeb pracownikw, jak i na
dostosowanie systemu nagrd do akurat potrzeb.
W praktyce proces motywowania pracownikw do
przez obejmuje cyklicznie

1) potrzeb, ktre w danym momencie motywatorem
nia pracownika, a go do do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii 21
2) zaspokojenia potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania przez pracownika nagrd te potrze-
by, wykonaniem oczekiwanych przez
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Oglni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer potrzeb ERG
25

W teorii tej trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) potrzeby fizjologiczne i
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktw (relatedness) potrzeby psychospo-
zaspokajane przez innych ludzi, wzajemnych stosun-
kw, potrzeby i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) potrzeby: zachowania
autonomii, potrzeby doskonalenia do samorealizacji
i poprawy
Porwnanie klasyfikacji potrzeb A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba (existence)
3) Potrzeba kontaktw
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
opracowanie
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji przez obu autorw zaliczone do potrzeb
go ktrych zaspokojenie prowadzi do na poziom potrzeb
szych, tzn. kontaktw oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby zaspokajane w
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
jednoznacznie w hierarchii
potrzeb oraz ich zaspokajania
26

ERG od teorii A. Maslowa jest teza,
zaspokojenia jednej
potrzeby. Istnieje jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktw i rozwoju oraz ich na zachowanie pracownika
27

Jak w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. C. Aldeliera w przypadku
zaspokojenia przez pracownika potrzeb odczuwa on z tego
powodu i poszukuje zaspokojenia w zakresie
ktre na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. regresji potrzeb pracownika do
dochodw z pracy w przypadku braku zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunkw interpersonalnych ze
k
29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer zasadnicze uwagi krytyczne wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ERG jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu oglnego, posiada ograniczone
nia na jej podstawie zarwno motyww podejmowania jak i samego
procesu zachowania pracownikw
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ludzkim w przed-
red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja potrzeb na lrzy grupy, zasto-
sowana w przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w ktrej
nia potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktw, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunkw pracy. OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i
23
zakresie ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej i motywowania przez
pracownika jedynie za nagrd potrzeby
Bezkrytyczne tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem akceptacji w warunkach zaspoko-
jenia potrzeb pracownik ponownie motywowany
przez potrzeby ktre zaspokojone. Na tym
tle istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od ktrego potrzeba
du jest w zaspokojona?
Na pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera kierowania
przez pracownika w swoich rwnoczesnego zaspokojenia
jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie jednak precyzyjnie wyja-
istotne dla praktyki kadrami zagadnienie, indywidualnego
jaki poszczeglne potrzeby na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych
O ile rezultaty do weryfikacji empirycznej ERG
jednoznacznie, znajduje ona potwierdzenie w znacznie
zakresie A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w kadrami, a w w konstruk-
cji systemw motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG punktem
w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. w teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym to
hierarchii potrzeb.
w teorii ERG jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika jednej potrzeby, wymusza na organizacji w zakre-
sie systemu motywacyjnego z pracownikw
na rwnoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktw i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
ktrej konstrukcja systemu nagrd powinna z pra-
cownikw warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika z
w indywidualnych preferencjach pracownikw w za-
kresie zaspokajania poszczeglnych potrzeb. w tym obszarze
powinny zatem szerokim spektrum nagrd,
organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracownikw.
Potencjalnie znaczenie dla zrozumienia i kierowania za-
chowaniami pracownikw posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
tezy, zaspokojenie poszczeglnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest Konse-
zjawiska regresji potrzeb jest szerszego sterowania
motywami pracownikw. Celowa polityka firmy
ca na zablokowaniu warunkw zaspokojenia potrzeb pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie pracownikw na
potrzeb egzystencji. poziom
od wynikw pracy, pracownika do zaspo-
kojenia coraz potrzeb materialnych zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
jest z poczuciem frustracji, ktre ma
stosunek pracownikw do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem nie tylko identyfikacja potrzeby, ale .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla ktrych pozostaje ona motywem
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
potrzeby jest regresja, brakiem zaspokojema.
szych potrzeb, a zjawisko to zostanie ocenione przez
jako stan (np. wzrost kosztw konflikty pracowni-
cze, alienacja), korekt w systemie motywacyjnym
np. na wprowadzeniu nagrd potrzeb kontaktw oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik do stworzenia warun-
kw zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji.
dami takich programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracownikw, metody opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ktrych wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracownikw potrzeba rozwoju osobistego w stopniu
25
zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczeglnie potrzeby rozwoju osobistego
w przypadku pracownikw zaspokojone potrzeby Do
grupy tej przede wszystkim ktra ze
na relatywnie wysoki poziom posiada zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym zjawiskiem regresji potrzeb,
ograniczone rozwoju osobistego, jednak dzia-
do powtrnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale na
znacznie pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze na wyso-
tej grupy pracownikw oraz w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje zarwno kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztw. Aby ryzyka
takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego na zapewnienia warunkw
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Oglna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w do podej-
przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje bezpo-
na potrzebach, lecz na czynnikach, ktre z pra-
cy. tej teorii jest jednak od
istnieje silny z pracy a wynikami
pracy.
do teorii przez F. Herzberga wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
203 oraz Przedmiotem
analiza czynnikw sytuacyjnych ze zdarzeniami, w ktrych badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich na do pracy. Osoby badaniami opi-
3597 z ktrych 48% tzw. przypadki dobre -
ze i do pracy, a 52% tzw. przy-
padki - ze z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynnikw sytuacyjnych, ktre ba-
danych poszczeglnych W od
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, z z czynnikw, F. Herz-
berg ich na czynniki (extrinsic factors)
od pracownika oraz (intrinsic factors), z tre-
pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynnikw sytuacyjnych F. Herzberga
Czynniki Czynniki
- - warunki pracy
- uznanie - stosunki z
-sama praca - stosunki z
- - stosunki ze
-awanse - zarobki
- rozwoju -
- polityka i w firmie
- osobiste
- status
- kierownictwo
opracowanie
Zakres poszczeglnych czynnikw sytuacyjnych w zdarze-
niach z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych
w opisie dobrych 78% wymienionych czynnikw sytuacyjnych sta-
czynniki a tylko 22% czynniki natomiast
w przypadkach - 64% czynniki a 36%
(por. tab. 6.).
F. Herzberga uzyskane wyniki tradycyjne do
satysfakcji z pracy dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy
stanem determinowanym przez zakres tych samych czynnikw
sytuacyjnych, bowiem, czynniki
i satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki (por. tab. 5.) nie na
satysfakcji z pracy, a j na do pracy,
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej
je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 poszczeglnych kilka czynnikw
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! I', ; '1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwj I" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I
- osobiste
Czynniki
I _ stosunki z
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki 1844 zdarzenia I
z ktre
I
Czynniki 1753 zdarzenia
z ktre

27
Rysunek 3. Zakres poszczeglnych czynnikw sytuacyjnych w zdarzemach wywo
oraz
F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. wystt;powania czynnikw oraz
w przypadkach dobrych i
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
78% 36%
22% 64%
N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na z pracy
sunkw Z pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, pracownik nie
dyssatysfakcji.
Zgodnie z motywacji F. Herzberga
w poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
z pracy czynniki nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
pracodawcy i na czynnikach higieny, np. nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. poprzez wyko-
rzystanie czynnikw motywacyjnych, z pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
jednak krytycy tej teorii, w trakcie empirycznych dwa
zasadnicze ktre tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie na podstawie
czynnikw obiektywnych - ale na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracownikw. Po drugie, nawet
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu
a poziomem wykonania pracy, a nie do charakteru tego
jako przyczynowo-skutkowy. O ile specjalistw nie istnieje spr
samego faktu istnienia z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego u. lteraturze
przedmiotu bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
relacje a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, teorii wyko-
nywaniem a w: Zachowanie - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii
29
- satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ze na zasadni-
czy punkt jej ktrym zjawisko satysfakcji trudno
F. Herzberga za motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie w stopniu faktu subiektywnej oceny
przez pracownika, ktry zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki
i obiektywne, a pracownik niezadowolony z pew-
nych tylko czynnikw z natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut dotyczy zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadw procedury i
przez ankieterw rozmw
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na oraz
prby dobranej przez F. Herzberga wielu
krytykw dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutw podnoszonych wobec tej teorii jest
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
w klasyfikacji niektrych czynnikw. W te mo-
w przypadku czynnikw higieny, takich jak status,
stwo, stosunki z oraz (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
prby do tego zarzutu do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z ktrych jedna mwi, wszystkie mot y-
watory, bardziej do satysfakcji z pracy
wszystkie czynniki higieny razem i odwrotnie - czynniki higieny przy-
bardziej do niezadowolenia motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag wobec teorii dwuczynnikowej nie jej znacze-
nia dla F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, na
kJuczowy dla kadrami problem
38 s. 188.
39 Za autorw tej koncepcji L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
42 N. Kong, i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, fakt, nie jest wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii czynnikw sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43

zwrcenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynnikw z
pracy - motywatorw - dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku partycypacji pracownikw w oraz
tworzenia warunkw do samorealizacji pracownikw i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, wprowadzenie niektrych teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej do ograniczenia
w organizacjach.
Wnioski z dwuczynnikowej teorii motywacji szczeglnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cownikw. Zaklasyfikowanie jako czynnika higieny oznacza
F. Herzberga, wysokie wynagrodzenie jedynie braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Oglna Charakterystyka teorii tryChotomii potrze
badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad
pracownikw na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach potrzeby sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych empirycznych
44
,
D. McClellanda trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- - (nPow - need for power) - pragnieniem
wywierania na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez
- - (nAch - need for achievement) -
pragnieniem realizacji wyznaczonych celw oraz wykonania zadania
w sposb bardziej skuteczny w

43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i
31
W do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda
odczuwa wszystkie potrzeby. jednak podkre-
w danym momencie w odczuwania
poszczeglnych potrzeb, a z nich motywuje do zacho-
Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu,
potrzeby charakter nabyty, co oznacza poprzez
czynnikw sytuacyjnych, w ktrych osoba funkcjonuje pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak badania empiryczne osoby o silnej i potrzebie
do wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo
jednak przede wszystkim na do za-
chowania i rozbudowania swoich w firmie - kosztem efek-
i realizacji powierzonych zna-
czenie do i znamion posiadanego w firmie statusu. sytuacje,
w ktrych oraz Analiza danych kadry
charakteryzuje ona znacznie
pozostali pracownicy, a z pragnieniem
sukcesw zawodowych
Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza,
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i z tym
wzrasta potrzeba
Osoby o silnej potrzebie afiliacji zadania
kontaktw interpersonalnych i silnych pozytywnych emocjonalnych. Pre-
z ktrzy ich i natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania dyskomfort psychiczny.
Z rezultatw empirycznych wynika, osoby o wysokiej potrzebie
afiliacji, a osoby wysokim pra-
gnieniem Oznacza to, po-
tymi grupami potrzeb negatywna korelacja. Najlepsi mene-
oraz afiliacji
48
.
kierowanego przez D. McClellanda
problematyka z

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% USA wyka-
zuje podczas gdy w 25% zatrudnionych robot-
nikw; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
empirycznych stwierdzono, osoby
z -
zarwno za sukcesy jak i za - oraz stosowania
nowatorskich w samej realizacji
a nie w nagrodach, jakie realizacja tych przynosi
50

ktrych realizacja jest zbyt albo ma zbyt szanse na powodzenie.
czynnikiem dla osb o silnej i potrzebie jest
uzyskiwania natychmiastowego zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki
osoby o potrzebie znacznie lepszymi osoby
o niskiej potrzebie jednak w swoich
bardzo przede wszystkim realizacji za
ktre odpowiedzialni, jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec

Osoby o silnej potrzebie
najlepsze wyniki jako firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
wyniki empirycznych,
stanowiska w wielkich korporacjach nie silnej potrzeby
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb
metodologii empirycznych oraz ich Teoria
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za testu apera-
cyjnego tematycznego, ktrego wyniki w zbyt zakresie od
subiektywnej oceny badacza
53
. teoria
w oparciu na wynikach empirycznych
czyzn, co jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez przez D. McClellanda nie swojego po-
twierdzenia w wynikach innych na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 badall. empirycznych, J. Hall
osoby o wysokiej potrzebie zorientowane na ludzi i
nikw
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z trychotomii potrzeb, kt-
rej osoby w swoich
ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii 33
O ile D. McClelland i w zakresie
potrzeb o tyle w znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
Z faktu tego wynika uzasadniona czy teoria try-
chotomii potrzeb za motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z tez teorii trychotomii potrzeb organizacja
potrzeby pracownikw, a w konsekwencji ich motywy
tej tezy, teorii ka-
ludzkiego, rozwj do
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i potrzeby stano-
dobrego organizacja m.in. poprzez
udzielanie zmiany w metodach do samodziel-
i pracownikw
56
.
znaczenie cech jako czynnikw
sposb oraz styl teoria trychotomii potrzeb
do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracownikw. Zwrcono
na fakt, w doborze pracownikw nie tylko kryteria
z przedmiotem - wiedza fachowa - ale predyspozycje
Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie testw psychologicznych,
cych
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi istotny jej atut. koncentracji na potrzebie
oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczeglnie dla organizacji grupa pracownikw,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i z tym
wynagrodze{l, zaspokojone podstawowe potrzeby
w swoich kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami
Teoria D. McClellanda, pomimo podbudowy w warstwie
empirycznej, podstaw dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod stosowanych przez wyso-
kim. lub niskim poziomem potrzeby

56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ludzie istotami po-
system racjonalnie oraz
nad swoimi
przez V. Vrooma
60
teorii (expectancy theory/I. Istot-
ny w jej rozwj L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, ktrych pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, w znacznym stopniu do tego, teoria
jest z najbardziej akceptowanych - zarwno przez teoretykw, jak i prak-
tykw kadrami - proces motywacji
64

Teoria opiera na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie determinowane jest przez
wanie czynnikw endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie w zakresie odczuwanych potrzeb, celw i hierar-
chii
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania alternatywnych
stopnia, w jakim poszczeglne za-
chowania do uzyskania przez rezultatw
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, odbywa on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej trzech zasadniczych relacji:
l) wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omwienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt . s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 omwienie V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. nad przewidywaniami
teorii oczekiwania poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika w wyniku poniesio-
nego zadanie na wymaganym przez poziomie
(relaCJ.a: wykonanie, E P) jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego zawie-
ra w przedzIale O do l. w subiektywnej ocenie istnieje lub
duze realizacji zadania, to oczekiwania
do do do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja gdy pracownik jest przekona-
ny, nie w stanie powierzonych
Wartosc relaCjI wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z
zatem bardzi:j jest przekonany pracownik, jego
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
Jest podejmie realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
wykonania
zadania przy
p -+ O
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
uzyskania
nagrd po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika

(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania teorii
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
W procesie relacji E -7 P pracownik wiele
czynnikw zarwno z sytuacji, jak i
z zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
do nich m.in.:
- posiadane kwalifikacje i
- stosunki z oraz
- warunki pracy np.: maszyny,
- do informacji;
- w organizacji system monitoringu realizacji
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. teorii
w przypadku, gdy elementy te oceniane jako do wykonania
obserwowany jest szczeglnie niski poziom motywacji.
Na oczekiwania w organizacji system
ocen realizacji jego konstrukcja nie i obiektywnej
identyfikacji wynikw, jakie poszczeglni pracownicy, w ich
przekonanie, bez na to, jakie wyniki
nie one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
W konsekwencji takiego przekonania subiektywna relacji
-7 wykonanie jest do minimum
66

Sytuacja taka w wypadku, gdy system oceny wynikw pra-
cy:
- nie w organizacji opracowany, lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje na pomiarze rezultatw uzyskanych przez ze-
pracownikw lub natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczeglnych pracownikw; takiego
nia poczucie nadmiernego czynnikw egzogenicznych, nie-
od pracownika i motywacji;
- opiera na wycenie elementw nie z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, pracy w organizacji lub
wobec organizacji lub
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz su-
biektywne, a niesprawiedliwe przez wyni-
kw pracy
(instrumentality) w przedziale od O do l, okre-
wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagrd (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. na podstawie
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu jest on przekonany, po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania uruchomienie
cego w organizacji systemu nagrd i pracownik je otrzyma, instrumen-
wynosi 1. takiego systemu wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. natomiast pracownik nie dostrzega
powierzonych mu a otrzy-
mywanymi nagrodami do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska wielorakie i obej-

- brak systemu nagradzania;
- lub przez pracownikw systemu nagrd;
- zabezpieczenie przez przeznacza-
nych na nagrody, np. brak finansowych na premii z zysku;
- przyznawanie przez nagrd na podstawie kryteriw nie
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np.
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunkw z
- indywidualnych nagrd od wynikw lub ca-
organizacji, co w konsekwencji pracownikw przeko-
nanie, osobiste wyniki pracy jedynie ograniczony na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, o zachowaniu
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczeglnych
jest to, on nie tylko ale wiele nagrd.
V. Vrooma je na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtrne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
z wykonania zadania, ktre oceniane przez
pracownika zarwno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym pracow-
nikom otrzymanie nagrd wtrnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ktre w konsekwencji indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
ktrzy dokonali nagrd uzyskiwanych przez pracownikw za wykona-
nie zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody (intrinsic) i (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia dla pracownika i
zaspokojenie potrzeb.
wykonanie przez pracownikw trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, I a zagwarantowanie przez
zaspokaja nagrd pierw-
szego stopnia nie tylko zaspokojenie potrzeb,
ale stanowi do pozyskania nagrd drugiego stopnia, ktre z kolei
inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
z tego awansu wzrost jako nagroda drugiego stopnia,
w dalszej zaspokojenie potrzeb materialnych. na
nagrody i opiera na kryterium podmiotu
cego pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ktre pra-
cownicy ze strony podmiotw w ich otoczeniu, np.
organizacji, nagrd ze-
Realizacja niektrych jednak uzyskanie
nagrd dla pracownika w sobie, do
ktrych i Ich dostarczycielem,
a jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu pracownik poddaje
ocenie nagrd z poszczeglnych wariantw zacho-
Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb spostrzegany przez pra-
cownika w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania
osobistych celw oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
tej relacji jako walencja (valence)7o zawiera
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie
i im lepiej potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
np. zwolnienie, stres, nagana -
stosunek pracownika do rodzaju nagrody jest walencja ma
O. E. E. Lawlera istotnym czynnikiem
o nagrd dla pracownika jest spostrzegana przez niego rela-
cja, poniesionym na wykonanie zadania a warto-
uzyskanych nagrd
71
w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie systemu nagrd i pracownik uzna,
zane z zachowaniem nagrody sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
, k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich racown' .
tylko ale wiele nagrd, z ktr k 'd lk moze
ntU POSzczeglne potrzeby pracown'ka y , a, w stop-
nagrd l a dla mego od pozo-
, , owo w wymku '
pracowmk za ' wzrostu
" (j rowno nagrody dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutkw zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
wszystkich pozytywn' ,ga o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagrd wynikai"cych
' kt' T
jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantw za-
lencji wszystkich do u ' Pkrac.owmk dokonUje porwnania sum wa-
l
zys anta nagrd w 'ka' h
nyc 1 wariantw zachowan' l' b' , ym z poszczegl-
k
" wy lera ten ktry po . d ' .
oWItej 'Sla a n<ljwyzszy
Zgodnie z uwz I d ' ,
pod odczuwanych pracownikw
zaspokaja w stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagrd
, . ego ne potrzeby S'
IZ POszczeglne nagrody dla o z r ' , , na
list gratulacyjny posiada
potrzebach materialn h dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje,
nowany jest wart ' , reahzaCjI okreslonych determi-
I)
'. trzech czynnikw'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama op o lenstwo wykonania za-
2) (P 4- O), s ost
nagrd po wykonaniu zadania ' p rzegane uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod z
-n---
D. P uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
go zachowania ma {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji
Poziom motywacji, zgodnie z M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie sposobu zacho-
Intencje te jednak w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki do realizacji uzyskania nagrd i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
W procesie tym konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, ktre na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten przedstawiony w modelu motywacji
. E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z w poprzednim
paragrafie motywacji do
1.), jest od subiektywnej trzech czynnikw:
1) oczekiwania 2.) - determinowanego
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu 7.), jak i
sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
6.)76,
2) 3.) - o ktrej poziomie
oraz zaobserwowane przez w 7.),
3) walencji 4.) - ktrej wynika ze spostrzeganego przez
stopnia w jakim nagroda jej potrzeby 8.),
subiektywnej oceny nagrd 9.) oraz naby-
tego w 7.).
Poziom motywacji 1.) zostaje w rzeczywiste dzia-
co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez
ku 10.), ktry prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania 13.). Poziom ten nie wynika jednak z poniesionego
ale jest od posiadanych przez (pro-
12.) oraz jej do realizowanego zadania 11.). Pierwszy
z tych czynnikw zdefiniowany jako
przez okres cechy jednostki (np. inteligencja,
manualne), ktre moc wykonania zadania, dysponuje
jednostka"77. do problemu, w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka gdy wszystkie uzyskane w wyniku zachowania
nagrody
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj i
jakie zdaniem jednostki, powinna ona w wykonanie swojej pracy
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez
doswwdczemamI z realizacji podobnych w lub
z obserwacji innych osb 7.). jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji w to mimo du-
silnej motywacji, i poziom wykonania

. wykonania 13.) zostaje poddany przez jed-
anahzle, a z niej wnioski poprzez modyfika-
6.) i 7.), na poziom
motywacjI do okreslonych w .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy 14). liczba. i wywiera istotny zarwno na po-
czucIe w organizacji systemu motywacyjnego
9.), I. na 7.), ktre to czynniki
w przede wszystkim
I walenCJI, o wyborze przez pracownika wariantu
Otrzymane. p.rzez nagrody o charakterze i
nym, w stopniu potrzeby jednostki 15.)
satysfakCjI pracownika 16.). Istotnym
:eorll a szczeglnie prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, odrzucenie twierdzenia, satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania

W wyniku przeprowadzonych empirycznych
bOWIem jakkolwiek tymi czynnikami zac ho-
to kIerunek tej jest odwrotny, a to poziom wykona-
na satysfakcji
80
. z uzyskanych nagrd
satysfakCjI 16.) subiektywne
przekonal11e o zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody 8.), a w konsekwencji na
wartosc 4), determinuje zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala teoria
V. Vr0o.ma koncentruje nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, ktre na zrozumienie same-
go zachowania oraz mimo odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagrd, w

78 s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
43
Istotnym teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i po-
do procesu motywacji Zgodnie z V. Vrooma zdarzenia,
ktre miejsce w na poszczeglnych czyn-
nikw poziom motywacji oczekiwanie,
zachowania pracownika. aspektem teorii
jest roli posiadanych przez oraz jej po-
do problemu jako czynnikw, ktre wraz z determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie o poziomie wykonania
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i przez podmiot
trzech zasadniczych czynnikw podmiot motywowany (wy-
znaczany oczekiwania, oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane Liczba samych czynnikw,
ich jak i liczba zmiennych na
z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania posiada-
ne w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
poszczeglnych czynnikw i wywieranie na nie okazuje zada-
niem zbyt skomplikowanym i co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii
Na istotny problem zwrcili sami teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, opracowana przez nich koncepcja wyko-
rzystywana w procesie motywacji pracownikw
oczekiwania oraz

W praktyce cha-
jedynie pracownicy w organizacji stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza do w do
informacji podmiotem (organizacja, a mo-
tywowanym (pracownik, Pracownik, ograniczony do
informacji na temat systemu motywacyjnego, w subiek-
tywnej ocenie co w konsekwencji spowoduje
poziomu motywacji i realizacji Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, jednak przez
w mechanizm przyznawania pracownikom nagrd, uznane za niera-
cjonalne.
Jak ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada na temat zmiennych na
oczekiwania i siC( w sposb od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
mienny od oczekiwanego przez

W procesie motywowania nale-
bowiem fakt, pracownicy w swoim rw-
czynnikami poza do
wniosku, swoje cele lub potrzeby lepiej w inny sposb, np. poza

Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego teorii
o racjonalnym charakterze ludzkich. Wyniki empirycznych wska-
to nie jest w uzasadnione, jednostka,
wariant zachowania, nie zawsze kieruje oczekiwania, instrumen-
oraz walencji, lecz bardzo irracjonalnie, pod
czynnikw emocjonalnych, ktrych rola w teorii
Klasycznym emocjonalnych pro-
blem narkomanii i podnoszenia na W literaturze przedmiotu
najlepsze rezultaty stosowania teorii uzyskuje
w motywowaniu kadry kierowniczej, ktra zgodnie z wynikami empi-
rycznych, w swych opiera w zakresie na racjonal-
nych

Empiryczna weryfikacja teorii napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje twierdze-
niu, o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji,
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie w wystar-
stopniu rzeczywistego z tych czynnikw
oraz nimi

Zastosowanie w poszczegl-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia porwna-
nie uzyskanych rezultatw, a w konsekwencji teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii tlll
Uwagi krytyczne wobec teorii przede wszyst-
kim prowadzenia dalszych empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, rezultatw oraz
teorii V. Vrooma, nie w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. kompleksowe do procesu
motywacji oraz fakt, jako jedna z nielicznych teorii motywacji sfor-
na podstawie wynikw uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych,
finansowe aspekty wynagradzania pracownikw
87
, teoria stanowi
z najlepszych koncepcji zarwno zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracownikw przez
Zgodnie z twierdzeniami teorii jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracownikw powinien od-
poprzez oraz organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony oczekiwa-
nia, walencji;
2) roli;
3) posiadane przez pracownikw

W praktyce proces motywowania organizacji skuteczne
i efektywne kadrami powinien

- celw organizacji;
- indywidualnych potrzeb i celw pracownikw;
- konstruowanie systemu nagrd;
- zapewnienie realizacji zadall;
- systemu nagrd;
- czynnikw na poziom wykonania
91
.
systemu motywacyjnego jest ukierunkowane
wanie na pracownikw, do ich do zachowall
przed celw lub eliminacji
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych oglnych celw oraz gdy nie one zdezagregowane na zadania
realizowane przez poszczeglnych pracownikw, nawet najlepszy
system motywacyjny nie swojej roli. Jedynie dla
go z pracownikw stwarza warunki, w ktrych system motywacyjny
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracownikw poprzez wzmac-
nianie ocenianych przez organizacje jako korzystne i
niekorzystnych.
Istotnym aspektem poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
indywidualnych w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego nie zapewni realizacji na poziomie
przez bardzo niska oczekiwania (expectancy)
negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, w procesie ustalama
pod indywidualne z pracownikw.
przez autorw teorii o
dywersyfikacji pracownikw pod odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, z nagrd zaspokaja w
miennym stopniu poszczeglne potrzeby, istnieje rozpoznam a
przez podmiot indywidualnych preferencji pracownikw w
z tych obszarw
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie bow.lem
organizacji walencji, poszczeglne nagrody
w dyspozycji organizacji, dla z pracownikw, co zgodme
z V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. brak rozeznania
nagrd finansowych
o ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
kw ukierunkowanych w swoich na zaspokojenie potrzeby przyna-
do grupy, system wynagrodzeJ'l nie tylko
brakiem i w celw organizacji, ale
pracownika do kontynuacji w
pracy, zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
przez zarwno prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagrd stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego,
przed celw. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motyww poszczeglnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagrd i kar. Jedynie bowiem taki za:
organizacji indywidualnych oczekIwan
pracownikw pozwala na skuteczne i efektywne
takich jest system kafeteryjny, pracowl1lkom
w wyborze formy pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika
po wykonaniu zadania nagrd
wybr wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed
ny problem rodzaju i liczby nagrd jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
powierzonych mu Zgodnie z oczekiwa6. okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagrd powinien poziom wykonania

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji powinno zatem gwa-
otrzymanie relatywnie lepszych i
nagrd wykonanie na niskim poziomie
95
takiego
nia implikuje zatem i liczba nagrd przede
wszystkim od rzeczywistych wynikw pracy, natomiast ogranicza czynni-
kw jedynie jednostki, np. pracy,
zajmowane stanowisko, wiek,
a w konsekwencji poziomu wykonania za-
organizacja w praktyce system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
poziom otrzymywanych nagrd od uzyskanych przez
pracownikw wynikw pracy m.in. lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, produkcji i
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki
a pozwala na integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. jednak w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki istotny aspekt Indywidualne
wyniki pracy bowiem bardzo nie tylko od sa-
mego pracownika, ale od rezultatw pracy innych osb w
jego otoczeniu. takiej powoduje, organizacje prefe-
systemy oparte o wyniki przez grupy i pra-
cownicze
97

Czynnikiem dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania nagrd jest znajo-
zasad ich otrzymywania. W przypadku braku wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do korzystnych
dla organizacji lub W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne pracownik nie podejmie realizacji
korzystnych dla podmiotu Natomiast w przypadku zawy-
wykonaniu
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagrd, co w konsekwencji
towania pracownika oraz poczucia nie-
korzystnie na do realizacji w Warunkiem
cia ryzyka takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
nienie pracownikom do informacji zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna
uwarunkowania z jej organizacyjnych i fi-
nansowych. bowiem pracownik kryteria go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagrd, a organizacja ze
na ograniczony zasb nie wszystkich
swoich wobec pracownika, on poczucie niesprawiedli-
co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, destrukcyjnie na poziom
walencji oraz
Podobne konsekwencje brak jednoznacznych oraz
zasad i nagrd, jakie pracownicy za
wykonanie Regulacja systemu motywacyjnego na
lub ograniczenie i w procesie przyznawania na-
grd, stanowi czynnik poziomu motywacji. to
m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wynikw
przez pracownika oraz kryteriw przyznawania nagrd.
Jak przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w systemu nagrd, teorii jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych
_ jednostka posiada nad otoczeniem w ktrym realizuje zadania;
_ pracownik ma w wyborze wariantu
_ wyniki pracy poddane ocenie i
_ jednostka posiada do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wynikw pracy.
Ze na fakt, w realnych warunkach kryteria
w stosunku do ograniczonej grupy pracownikw, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagrd pracownikw stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych do identyfikacji i
towania czynnikw zarwno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji (oczekiwanie), jak i bezpo-
na rzeczywisty poziom wykonania do problemu).
Organizacja do swoich celw powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
49
zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi
mi ale powinna aktywnie je stosownie do
potrzeb. to poprzez
pracy, kompetencji, rozmowy indywidualne, i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem w znacznym stopniu o i efektywno-
systemu Jest sposb realizacji przez
nagrd. uzyskane przez pracownika nagrody
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ale
w od oczekiwalI pracownika mierzonych
w'ysokie frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
systemowych. Istotnym czynnikiem jest zapewnie-
me przez pracownikw do informacji
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na do-
przez oceny czynnikw
,:ykonama zadano Zlmany w
mu, do problemu. czy systemie bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez
czynnikw organizacja traci skutecznego
I klerowama zachowaniami pracownikw, a w konsekwencji
SWOIch celw.
2.2.2. Teoria
2.2.2.1. Oglna c/maKteryJtyKa teorii
Adamsa
lOo
teoria (Equity Theory) JOl
opIera na IZ pracownicy do sprawiedliwych (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka wiele wersji nazwy tej teorii m.in.:
teolla placy, teona teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych pracy (input), Poczucie spra-
nie wynika jednak z oceny uzyskanych przez pracow-
nika czy z ich porwnania z poniesionymi lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim za-
wybranych poniesio-
nych i uzyskanych przez pracownika, a
wybranych poniesionych i uzyskanych przez
za punkt odniesienia,
pracownika (outcomes)- Opr) > punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
pracowllika (illput) -Ipr
< punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik oceny
l) stan - Opr pracownika jest rwne Opo podmiotu

jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest sze o

podmiotu jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarwno w zakresie ponoszonych
jak i uzyskiwanych

Natomiast odmienna reakcja pracownika w przypadku
odczuwania przez niego stanu lub
Obie sytuacje poczucie ktre stanowi na-
pracownika do do likwidacji
subiektywnego poczucia 103, Jak liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
i z tym stanem determina-
cja pracownikw do podejmowania do jego lub
likwidacji
104
. jednak na fakt, do
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii Adamsa, w:
Zachowanie t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
jest w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
albowiem prg tolerancji pracownikw na jest
w przypadku

Akceptacja przez pracownika
jego nie oznacza jednak likwidacji problemu
w organizacji i z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia i
poczuciem u innych pracownikw, ktrzy jako obiekt
pracownika
Jak wynika z rysunku 8., przez pracownika niespra-
do ograniczenia lub likwidacji
z tego stanu
- punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego w celu zmiany rzeczywi-
ponoszonych i uzyskiwanych przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- w dokonywanym subiektywnie wyborze i pra-
cownika i punktu odniesienia,
- w subiektywnej ocenie wybranych i
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje wybranych przez pracownikw, w
od rodzaju odczuwanej dla organizacji za-
rwno charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczeglnie negatywnych
narastanie konfliktw i niezdrowej rywalizacji po-
szczeglnymi pracownikami lub grupami, wzrost
absencji i zatrudnienia czy Pozytywnymi skutkami
wzrost pracy oraz wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu przy-
charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane podej-
mowanych w stanie odczuwania
l) poczucie
- ograniczanie ponoszonych
- uzyskiwanych
- zmniejszanie illub punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
53
2) poczucie
- ponoszonych
- zmniejszanie uzyskiwanych
- zmniejszanie illub punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wynikw empirycznych
jaki wywiera stan oraz na rezultaty pracy
osb wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej,
na czterech istotnych dla
W grupie pracownikw wynagradzanych formy czasowej:
1) pracownicy produktw pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy produktw lub
ich
W grupie pracownikw wynagradzanych formy akordowej:
3) pracownicy mniej produktw, lecz
w stosunku do pracownikw wynagradzanych sprawiedliwie;
4) pracownicy produktw, lecz
szej pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla procesu motywacji i podejmowania przez pracownikw okre-
w organizacji czynniki o charakterze subiektywnym, do
ktrych wybr punktu odniesienia, dobr i
i poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybr przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
ktrego dokonuje on porwnania poniesionych przez siebie i uzyska-
nych i poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika
nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
pracownika. Istotnym czynnikiem w za-
106 s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
jest to, w procesie oceny pracownicy dokony-
subiektywnych relacji a za-
rwno w stosunku do pojedynczych osb, jak i grup pracownikw.
Poznanie czynnikw subiektywny wybr przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu empirycznych identyfikacji tych czynni-
kw jest on m.in. od takich cech pracownika jak:
wiek, pracy, poziom czy zajmowane stanowisko
108
Osoby
zatrudnione na stanowiskach, pracy oraz
wysokim poziomem porwnania
z jednostkami i grupami pracownikw zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki na preferencji do dokonywania
w ramach tej samej l 10.
Proces doboru i poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia i porw-
naniu w celu przedmiotem wielu empi-
rycznychlll. one, podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy w tym zakresie subiektywnymi, a
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie uwarunkowanymi ich sys-
temem koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii - w tym samego autora teorii - koncentro-
na finansowych uzyskiwanych przez pracownikw. Wyniki
kolejnych jednak, i porwnaniu
o charakterze niefinansowym, do ktrych tak
trudno wymierne i wszelkim porwnaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, czy
miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane i ko-
ktre przedmiotem dokonywanych przez pracownikw
w procesie oceny
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracownikw wyb9
ru
i warto-
poniesionych i uzyskanych przy
w systemach implikuje
pojawiania wielu konfliktw na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracownikw W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka wobe
I prac oraz d s " . . c
poczucie gdy jest
rej poziom wynagrodzell jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i w procesie oceny

placa zasadnicza
-
-premie
- pracy
-
-wiek
-uznanie
- pracy
-awanse
- pracy
- stosunki interpersonalne
- zawodowe - zatrudnienia
-
- warunki pracy
wobec organizacji -
- stanowisko
-autonomia
-
-czas pracy
- wypracowany zysk
opracoW3me
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisw wedlu t' ormal-

,.. aWle Iwe etermmuJe zaufania a 'k'
orgamzacJI, i zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z twierdzeniem omawiane
i
teorii . ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania zmie-
do J:go l .. Teona nie jednak w dla
nik' rodzajw podejmowanych przez pracow-
, 0:-v oraz przyczyn ich zr' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytykw jest ona niedopracowana zarwno na .
jak i Zarzut ten dotyczy w szcze
motywacJI, pracownikw stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi
na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku z istnieje
bogaty empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze stanu 114.
nadal pozostaje w mechanizm
doboru kryteriw, jakimi pracownicy w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i teoretycznych bo-
wiem koncentracja na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
w stosunku do osb trzecich (tzw. egzogenicznej), pomi-
natomiast praktycznie aspekt (endogenicznych),
a w sytuacji, w ktrej pracownik dokonuje oceny na pod-
stawie subiektywnej i uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w Nie
w procesie oceny pracownik prze-
widywanych i ktre poniesie i uzyska sam w
W procesie oceny pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji i i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, ktre warto-
i porwnaniu. Teoria w zbyt zakresie wyja-
jednak zasady, jakimi pracownicy w wyborze poszczeglnych
i w praktyce dywersyfikacja w sys-
temach pracownikami oraz a pracow-
nikiem bowiem zarwno w samej
fikacji, jak i poszczeglnych i
takiego zjawiska zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
swojego pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje mechanizm
wania i porwnywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynnikw
cych na poczucie jak autonomia, stosunki

2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie jej lecz jedynie na
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
57
prowadzenia dalszych metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego organizacji.
poczucia jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane i ponoszone nie postrzegane jako
Jednym z najistotniejszych problemw
jest zatem zasad i kryteriw, na podstawie ktrych
pracownikom nagrody za dla organizacji
Pomewaz pracy poszczeglnych pracownikw jest
cowane powinny uzyskiwane Zgodnie z J. S. Adalusa
powinien na zasadzie
I110SCl pomeslOnych przez pracownikw jednak ich
du.alny charakter - zarwno pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. i produktw, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie i pracow-
mkom, Jakle ustalania rodzaju, i przy-
pracownikom
z teorii zasada ko-
w od poniesionych ma jedynie charakter generalny.
O Ile w indywidualistycznych akceptowany jest fakt
w uzyskiwanych dochodach, o tyle
stwa kolektywistyczne bardziej rwnomiemy, oparty w
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane w dochodach poczucie
Problem dochodw z pracy powinien zatem
szczeglnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracownikw wyboru oraz
wartoSClQwama i ze systemw
w w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu pracownikom
wywterame realnego na rodzaj uzyskiwanych przez nich za
zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami takich jest wzrost poczucia
oraz racjonalne wykorzystanie w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny niesie znaczne ryzyko
niania z ograniczonej wiedzy pracownika zarwno na temat
rzeczywistych i poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i cine dla organizacji. Problem ten
samego pracownika, ktry nie dostrzega wszystkich i
dw z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
lub negatywne konsekwencje takich
przez zainteresowanym informacji na temat zasad
oraz i uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cownikw i
Istotne znaczenie dla pracownikw ma
w organizacji system wynagradzania opiera na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach i uzyskanych
od poniesionych przez pracownika Jak wyniki empi-
rycznych wprowadzenie regulacji systemu powo-
duje wzrost zaufania pracownikw wobec firmy i kadry Nie-
ocena przez wynikw pracy, z uznaniowo-
lub procedur i regulacji odczucie nie-
a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny wybr punktu odmeslema
wymaga od organizacji preferencji pracownikw. w tym
Identyfikacja podmiotw, z ktrymi
grupy pracownikw, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej na
motywowania kadry ktra, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Og/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , punkt dla
koncepcji motywacji. Autor w teo-
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
59
retyczne, czynnikw motywacyjnych o charakterze
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest
od czynnikw (extrinisic motivation), do ktrych
awans i wynagrodzenie. Wyniki przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa jednak, zastosowanie nagrd o charakterze
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osb
zadania w celu uzyskania nagrd powoduje
poziomu motywacji
121
.
Teza ta potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i rozszerzona w w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
motywacji ukierunkowanej na wzmocnienie pierwotnie
czynnikami wyparcie lub
bienie motywacji Zatem motywowanie pracownikw za
finansowych, do czynnikw w konse-
kwencji zainteresowanie i
Opracowany przez autorw model do i przewidywania
jaki na zachowania jednostki uzyskane przez
z wykonywaniem Zgodnie z
E.L. Deciego oraz RM. Ryana podejmowania przez jed-
jest motywacja z potrzeby samodzielno-
oraz Wszystkie czynniki subiektywne poczucie
i kompetencji zatem wzrostowi moty-
wacji a wszystkie zdarzenia poczucie przedmiotowo-
i odbierane przez pracownikw
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji na motywa-
cji
W praktyce do podstawowych czynnikw poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi
- system motywacyjny i rodzaj otrzymywanych na-
grd od stopnia realizacji
- lub charakter kontrolny (feedback),
- autokratyczny styl

121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
A. Kohna systemw motywacyjnych we
organizacjach, wymaga - w dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce na wykorzy-
staniu czynnikw ktre nie tylko mniej efektywne od we-
ale tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, zadania realizowane przez pracownikw motywowanych nagro-
dami finansowymi, cel sam w sobie, poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale jedynie do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie wykorzystywali premie
nione od wynikw pracy, tym mniejsze pracownikw
w samego zadania, a w uzyskanie nagrody. Szczeglnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska w przypadku pracowni-
kw, ktrzy otrzymali w za oczekiwane przez
Zgodnie z E. L. Deciego i R. M. Ryana
wykonania przez tych pracownikw takiej samej pracy w ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze w przypadku osb, ktre za pierwszym razem nie
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracownikw wynikach pracy, przeprowa-
dzania przez systematycznych ocen
fakt, wszelkie oceny odbierane przez pracownikw
jako forma kontroli poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wynikw pracy niesie w sobie ryzyko motywacji
i postrzegania przez pracownikw systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez (control by seductioni
26

rola oceny wynikw pracy w pra-
cownika bardzo negatywne skutki zarwno dla funkcjono-
wania organizacji, jak i stosunkw
a Pracownik; bowiem do uzyskania nagrody lub
kary, koncentruje nie na realizacji samych ale na
niach do wykazania swojemu jest kompetentny
i na Sytuacja taka w konsekwencji do ukry-
wania przed w trakcie realizacji
i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
61
E. L. Deci konkurencja jako czynnik o charakterze
nym, ukierunkowanym na zmniejsza Bio-
pod nagrd w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko niekorzystnego zjawiska
na wzajemnej rywalizacji pracownikw o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
motywacji. Brak zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, w katastrofalne skutki
dla firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki jednak-
poczucie wyzwania z konkurencji po-
zytywnie do wzrostu i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
konkurencji natomiast rywalizacja pracownikw w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, kon-
flikty i spadek

Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentw naj-
osoby motywowane czynnikami we-
np. zainteresowaniem, zadowoleniem, i wyzwaniem
128

W przypadku osb wynagradzanych za obserwuje
natomiast odmienne zjawisko. Pracownicy nie tylko po-
dejmowania realizacji nowych ale
w dotychczasowych
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem
bowiem pracownikw do zgodnego ze sprawdzonymi
w metodami.
Istotnym czynnikiem poziom realizacji
cych jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez do-
terminu realizacji zadania przez
pozytywnie na wynik O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest o tyle zja-
wisko i powielania stosowanych w prze-

2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarwno na gruncie teorii, jak i empirycznych panuje co
do istnienia oraz o tyle
koncepcja przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
negatywny czynnikw o charakterze na wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
dza wiele kontrowersji. Jak bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie w charakteru, kierunku oraz
i
Krytyka teorii obejmuje kilka uwag zakresu i metod
empirycznych jej z nich
charakter kontrolowanych eksperymentw laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a na grupie osb nie po-
jeszcze systemw oraz Wy-
niki tych nie w stopniu zweryfikowane w bada-
niach osoby i poddawane
w z tym motywacji w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym czynnikw
w praktyce organizacji zasadnicze kadrami, na
pracownikw
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny fakt
aspektu istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak bowiem w
zostaje zakorzenione przekonanie, za poniesiony
otrzymuje w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty na motywatorach nie swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracownikw do realizacji wyznaczonych
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach
funkcje w organizacjach nawet osoby zadania
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a
zane z wzmoc-
nienia w postaci wynagrodzenia
132
.
W krytycznych uwag wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemw motywacyjnych nie znajduje
uzasadnienia
133
. Wyniki badall bowiem jednoznacznie, w procesie
motywowania zarwno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree
I;O/1S;/1 Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
63
jak i Natomiast istotnym problemem
jest tymi czyn-
mkaml oraz Ich na
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla kadrami aspek-
tow na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
kw.
.. zasadnicze jej twierdzenia, oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach nie potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to jednak w znacznym stopniu wcze-
koncepcje motywatorw oraz
konstrukcji systemu motywacyjnego
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, w procesie motywacji
organizacja powinna zarwno motywatory
Jak I przy jednoczesnym
nimi. <?znacza to konstrukcji systemu moty-
wacYJnego zarwno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak premie, awans, jak i motywatorami poczucie
autonomii i samorealizacji, do ktrych w
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez zarwno czynnikw o charakterze we-
jak i nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z
E. L. Declego, procesu motywacji. powinny
pracownikom jak naj podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagrd. W prakty-
ce takich systemy kafeteryjne
ce finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, w wyborze nagrody.
w tym zakresie jednak organizacja, pracownicy system
motywacyjny jako ich i
przez wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracownikw nagrd od wynikw ich pracy,
w okresie koncentracja zostanie skupiona
na ocenie i uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
grody. to w przypadku wielu pracownikw stan i dys-
komfortu psychicznego ze ryzyka utraty lub
Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie wzrost
konkurencji w relacjach -
ny. Istnieje zatem wprowadzenia i gwarantowanych ele-
mentw od wynikw pracy i
nia czynnikw poza pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
konkurencja stanowi poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynnikw Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. w nim
zania powinny wszystkich zatrudnionych w organizacji pracownikw
do Cel ten innymi poprzez zastosowanie
grupowych i form wynagrodzenia.
Szczeglnie istotnym E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza konsekwencji stoso-
wania w celu wzmocnienia
czynnikami Zgodnie z oceny pracownik, ktry
za zachowanie pierwotnie potrzebami
nie podejmie w podobnych o ile nie
one wsparte przez takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
takiego zjawiska wprowadzenie systemu premiowego za
w obszarze podejmowanej przez pra-
cownikw dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej w pracownikw
do poszukiwania nowych nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie od wprowadzenia przez zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji na wprowadzaniu nowych motywa-
torw powinno zatem skutki obej-
ryzyko wzrostu kosztw funkcjonowania oraz ko-
rzystnych dla organizacji pracownikw.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko motywacji W pro-
cesie powinien zatem w kryty-
ki a informacja zwrotna powinna przede
wszystkim tych pracownika, ktre przez oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, system motywa-
65
cyjny najefektywniej gdy zasadniczym jego elementem
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez
jako negatywne jest ograniczone do sytuacji
2.2.4. Teoria celw
2.2.4.1. Oglna charaKferystYKa teorii ustalania celw
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives teorii usta-
lania celw
135
. Teoria opiera na twierdzeniu, do pracy ukierun-
kowana na celw zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
a pracownikiem, dla pra-
cownika konkretne cele, ktrych realizacja na wymaganym przez
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynnikw i
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celw,
- akceptacji celw,
- celw,
- konkretyzacji celw,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich i zdolno-
w zakresie realizacji (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny z procesu decyzyjnego, ktrego uczestnikami zarwno prze-
jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
wywiera bowiem na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego
w celw oraz motywacji!37. Szczeglnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracownikw w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
O ile bowiem akceptacja nie wymaga party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celw, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez zadal} zbyt trudnych, nie one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w motywacja i poziom wykonania

E. Locke'a, z partycypacji pracownika w procesie ustalania celw,
akceptacja szczeglnie trudnych i wyzwanie, wy-
w ich jak i praci
39
Jak
wyniki badaIl empirycznych wzrost motywacji obserwowany jest
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy oraz sama realizacja zadania odbywa wobec
cownikw
140

teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celw - np.
szenie poprzez wybrakowanych produktw do pozio-
mu 1% - poziom motywacji pracownika. Natomiast cele
- np. poprawa -
motywacji
141
Badania empiryczne przeprowadzone na grupie mar-
ketingowcw oraz twierdzenia,
sprecyzowanie celw na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze na i funkcji i celw realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, w procesie ich zo-
niektre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich
na dla niego cele, realizacji dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ryzyko
takich negatywnych zjawisk, cele powinny
i jak obszar pracownika. jednocze-
pod fakt, nadmierna liczba celw kompli-
kacje m.in. z wzajemnych konieczno-
ustalania priorytetw, w ocenie stopnia ich realizacji,
ne dla pracownika cele powinny kwantyfikowane i, o ile jest to
w formie precyzyjnych (np. zysk, liczba i pro-
duktw).
Zgodnie z ustalania celw warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi zada-
nie informacji jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe natomiast ocena krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe GoalPelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
67
na dokonanie korekt. Brak zwrotnych w postaci informa-
cji pracownikowi - zarwno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki empirycznych brak informacji zwrotnej
szczeglnie negatywne skutki dla realizacji w
143.
Informacje na bardzo precyzyjne przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze oglnym zbyt syntetycznym, nie pozytywnie na reali-
celu. Istotnym czynnikiem motywacji jest
moment zwrotnego. Im jest zachowa-
niem pracownika, a zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania
Wyniki empirycznych w przypadku gdy pracownik
na podstawie dostarczonych informacji samodzielnie oce-
ny zakresu i realizacji celw, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie stopniu, w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana np. przez a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), jest w stanie zreali-
zadania z lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego w tych Im silniejsze przekonanie
pracownika, posiada cechy na celu, tym
w przypadku napotkania w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje Natomiast
osoby niskim poziomem przekonania o swoich
znacznie szybciej z celu w przypadku pojawienia
przeszkd w realizacji zadania.
Jak wyniki empirycznych, istnieje ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego pracownicy pozy-
tywnie swoje predyspozycje wysil ki i popra-
zadall. Natomiast osoby nisko swoje po
143 omwienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood NJ: 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
otrzymaniu negatywnego z prb dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celw
Krytyczne uwagi wobec teorii ustalania celw przede wszyst-
kim i jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
nikw odpowiedzialne i zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do Problem ten dotyczy
w kadry w stosunku do ktrej najtrudniej jest
cele zintegrowanym a
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty i mene-
Podejmowane w praktyce prby ustalania dla tej grupy zawodowej celw
w formie jednorodnych stosowania polega-
na lub pomijaniu pewnych obszarw odpo-
takiego zjawiska, zgodnie z teorii
ustalania celw, subiektywna racjonalizacja
na unikaniu realizacji ktre nie w sfor-
celu, ale bardzo istotne dla organizacji
l46

nie celu dla kadry w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
nadmierne i nieuzasadnione inwestycyjne,
a w konsekwencji straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na o
oceny pracownika oraz jego od stopnia realizacji
celw, w konsekwencji negatywne skutki
pracownika na problemie realizacji celw - np.
wymaganych - a nie na istocie realizowanych

Ustalone dla poszczeglnych pracownikw lub komrek organizacyjnych cele,
wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka
negatywne skutki w postaci braku i koordynacji
a w skrajnych przypadkach dla organizacji
Zasadnicze twierdzenie teorii, partycypacja pracownikw w procesie
ustalania celw powoduje wzrost akceptacji oraz wzmacnia do
ich realizacji, nie jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. one bowiem, poza osb, dla ktrych
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla motywacji,
istnieje grupa pracownikw, ktra nie odczuwa potrzeby osobistego
nia w sam proces oraz celw. Osoby takie sytu-
acje, w ktrych zadania narzucone przez co nie powoduje
jednak - wbrew E. Locke' a - ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano w odniesieniu do twierdzenia, istnieje
silny dodatni stopniem konkretyzacji oraz celw,
a poziomem motywacji pracownikw. Badania
w wielu przypadkach wyznaczenie o charakterze oglnym, precy-
zyjnym nie zjawiska pracownikw i ich
motywacji 149.
O ile nie ma informacja zwrotna stanowi element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie na gruncie empirycznym
i teoretycznym w stopniu wielu kontrowersji
nych z tym zagadnieniem. aktualne problemy m.in.
optymalnej formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celw tll,
w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celw
naukowe przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna tymi dwoma dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celw. O ile zgodnie z MBO
pracownikw w tym procesie stanowi warunek efektywnego
dzania, o tyle teoria ustalania celw nie takiej konieczno-

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects Setting, Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera
ce na uzyskanie z uczestnictwa pracownikw w procesie
ustalania celw, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych
w systemie
w praktyce i i celw sta-
wianych przed jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
glnymi pracownikami, oznacza dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracownikw w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celw zasada i jako-
otrzymywanych nagrd od jak i stopnia realizacji celw,
implikuje wprowadzenia technik oraz metod do-
konanie obiektywnej oceny przez rzeczywistych wynikw uzyska-
nych przez pracownika. pod dywersyfi-
indywidualnych cech pracownikw, do ktrych m.in. oso-
biste potrzeby oraz jak i i celw
cych w organizacji, istnieje obiektywna wprowadzenia systemu
motywacyjnego, ktry zarwno w zakresie
poszczeglnych celw i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracownikw.
Zgodnie z ustalania celw informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi element
skonstruowanego i systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna (w przypadku negatywnej oceny
lub i (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
powinna przekazana szybko. Implikuje to koniecz-
zaprojektowania i obiektywnego systemu monitorin-
gu pracownikw oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celw. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i informacje
powinny przekazane pracownikom, w celu im
dokonania oceny dotychczasowych Rezultaty empirycznych
otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczeglnie istotne zna-
czenie dla osb motywowanych do ktrej to grupy
pracownikw przede wszystkim
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
i w zakresie realizacji implikuje nie tylko
identyfikacji i oceny przez poziomu tego przekonania,
ale prowadzenia aktywnych do jego podnoszenia.
W praktyce takie szkolenia zarwno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celw, nagrody do indywidualnych
potrzeb, oczekiwania, i
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania teorii motywacji
i w jej rola w praktyce
. 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria
t.t.SoI. O//nl leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana warunkowania in-
strumentalnego
155
, na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentw laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. za-
gadnienie warunkowania zachowania czynnikami 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment na obserwacji szczurw
oraz umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. Skin-
nera,,158. Wyniki zachowania ade-
kwatnie do nagrd i kar, jakie za swoje zachowania w
Zachowania, ktre nagrodzone np. lub powtarza-
ne, natomiast zachowania, ktre z dla
np. ostrym lub elektrycznym,
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji na swoje zachowanie,
poddane eksperymentowi nie w
takich
Wnioski z przeprowadzonych na B. F. Skin-
ner w teorii wzmocnienia. Opiera
ona na twierdzeniu, zachowanie determinowane jest
przez wobec niego czynniki i z
tych czynnikw osobiste Natomiast czynniki o charakterze we-
takie jak oraz uczucia, nie ludzkiego zachowania.
Zgodnie z wzmocnienia pracownicy zatem w ten, a nie inny
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentw przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
sposb dlatego, w nauczyli zachowa-
nie za albo organizacji. Zachowanie
nagrody jest przez pracownikw powtarzane w a praw-
powtrzenia za jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera wszelkie prby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania z pozbawione sensu,
jest jedynie bardziej ktrej zacho-
waniem tylko poprzez
w ktrym funkcjonuje
161
W praktyce organizacja zachowanie
pracownikw za rodzajw wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na otrzymania
przez pracownika nagrody od przez za-
chowania. Metoda ta bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie przez oceniane pozytywnie i w stop-
niu powtrzenia takich przez pracow-
nika w wzmocnienia pozytywnego akordowe syste-
my, awans, czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie pozytywnych wymaga bardzo zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania oczekiwane przez organiza-
oraz jakie nagrody z nimi na fakt,
w przypadku zachowania ocenianego pozytywnie, ktre nie
jednak wzmocnione przez zachowanie takie zgodnie z teo-
B. F. Skinnera w nie powtrzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
poprzez stworzenie systemu i pra-
cownikw do unikania przez System ten
polega na tworzeniu barier pracownika od negatywnych
cw (np. kara finansowa, nagana), oce-
nianego przez jako wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
73
Aby negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara zadanie w ustalonym przez terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu lub wyeliminowa-
nie przez przez
ich z negatywnymi dla pracownikw Mimo pozorne-
go mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak nimi zasadnicza

pracownik
stara kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
wzmocnienie negatywne, natomiast pracownik nie obo-
terminu, a mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez kierunku,
- zawsze po negatywnych zachowaniach,
- zastosowana po negatywnych
- jest silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposb wyelimino-
wania negatywnych jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie oczekiwane przez Istotny problem
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika z faktu, zastoso-
wanie kary przez - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny na
nie nimi relacji. Odczuwane przez pracownikw poczucie
i niepokoju ze funkcjonowania w organizacji
systemu kar, negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie

Modyfikowanie eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu przez pracownikw. Brak po-
zytywnego w postaci nagrody powoduje bowiem, takie nie
w powtrzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, ktre w
przez wzmacniane pozytywnie, a ktre ze na
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie oceniane pozytywnie
165
.
tego sytuacja, w ktrej pracownicy otrzymywali w prze-
dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie Jed-
dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar
1/.1' IV tporii i praktvce w: Zachowanie (':dowieka. dz. t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, przedterminowe wykonanie przez pra-
cownikw nie jest oceniane przez pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z B. F. Skinnera
w pracownik wykona zadanie w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji pozwala jedynie na ne-
gatywnie ocenianych przez natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia oceniane pozytywnie.
i modyfikacji pracownikw determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale jego harmonogramem
czas oraz zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane cztery zasadnicze rodzaje harmonogramw:
- ustalanej ifu:ed interval),
- zmiennej (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej
oznacza, organizacja wzmacnia pracownika w
czasowych, bez na wynik i zachowania pracownika. Klasycznym
takiego wzmocnienia jest system zasadniczych, w ktrym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez na wyniki
ich pracy, wywiera modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatw
pracy, jednak pozytywnie na zatrudnienia,
nie wobec organizacji, zmniejszenie i konfliktw.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej oznacza,
wzmocnienie w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracownikw momentach. W praktyce organizacji takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, pracownicy i wysoki poziom mobilizacji
ze na to, nie kiedy wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie pracownikw harmonogramu O ustalonym
stosunku w od precyzyjnie liczby
pracownika. tego harmonogramu, od
omwionych jest to, pomijany jest czynnik czasu, jaki
od poprzedniego wzmocnienia. w praktyce
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi z najlepszych
motywowania pracownikw przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w od realizacji celw.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi teorety-
kw najsilniejsze motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ocenianych przez jako pozytywne. kolejnymi
wzmocnieniami jednak, w do harmonogramu o sta-
stosunku, zmienna liczba przypadkw
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
wzmocnienia, u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co

z kolei wzma"a i korzystnie na wyniki pracy. Mimo
wzmocnienie nie na to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez jako pozytywne 167, to znajduje
sowanie szczeglnie w odniesieniu do kontroli Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ktra nie powinna
na w przypadku systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, zachowanie jest wy-

skowych i poprzez tych mozhwe
cownikami, z ,E. Locke pod waza teorII
nie jest realne modyfikowanie bez
struktury pracownika i l dynamIcznIe
potrzeb. E. Locke'a, teona B. F.
na czynnikach pomija powszechme
zjawisko wzmocnienia (self-reinforcement)170 . " .
przeprowadzone przez A,

ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
przez nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
w otoczeniu Oznacza to, w zacho-
roll" czynniki o charakterze indYWidualnym J
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wnioskw z przeprowadzo-
nych na na bardziej psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest Jakkolwiek dotychczasowych
eksperymentw teorii wzmocnienia, to one jednak
prowadzone w warunkach laboratoryjnych na Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ludzi bardzo
w swoich wnioskach i nie jednoznacznie wszystkich
teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza teza, skoro re-
aguje na w podobny lub nawet identyczny sposb jak to kie-
rowanie pracownikami powinno za metod stosowanych
wobec W wymiarze praktycznym oznacza to jednak
na manipulowaniu oraz do ograniczenia
i

przez B. F. Skinnera zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste akceptacji
nierealistycznego w praktyce dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania pracownikw, powinien
w zakresie indywidualnych swoich Pracownik, roz-
w organizacji, posiada pewne
zdobyte w a ich poznanie przez w stopniu
nym dla modyfikowania jest ze czasowych
oraz wiedzy i z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, w praktyce przewidywanie i modyfikowanie za-
pracownikw jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki empirycznych stosowanie wobec pracownikw
wzmacniania przez organizacje
w pracownik dotychczasowe
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w ktrej organizacja nie tych oczeki-
pracownik zaprzestanie realizacji na dotychczasowym poziomie.
z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
bardzo w organizacjach systemy
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie oczekiwanych skutkw. wykonywanych przez pra-
cownikw jak i w ktrych powoduje bowiem
wprowadzenia bardzo skomplikowanych i systemw
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko to spowodo-
zarwno wzajemnej poszczeglnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji
pracownika, ktre zgodnie z B. F. Skinnera w za-
pomijanych w procesie wzmacniania mo-
czy interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest wzmocnienia na zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie przedmiotem empirycznych w stopniu
na zrozumienie przyczyn, dla ktrych w
praktyce wzmocnienia, pod skutecznego
na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner bardzo krytyczne do podejmowanych
przez teoretykw i praktykw prb ludzkich,
prace jego jednak istotny na rozwj teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
Dorobek teorii wzmocnienia bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), na
zasadzie systematycznego wzmacniania przez organiza-
oraz ignorowania albo karania uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego jakie pracownikw
ne i nagradzane, a jakie i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien jednak charakter systemowy, organizacji na elastyczne
i dokonywanie zmian swoich preferencji w od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji jest przez organi-
system rodzaj stosowanych oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna na zasadzie,
efektywniejsze w modyfikowaniu pracownikw nagrody ka-
ryl78. Oznacza to, pracownikw dobrze swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
przez i wzmocnione natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie karze
l19

W procesie planowania systemu nagrd i kar jego celem
jest motywowanie pracownikw do podejmowania zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to wprowadzenia sys-
temu na tyle i elastycznego, aby na wzmacnianie wszystkich
ukierunkowanych na i zmiennych w czasie
celw ?rganizacji. na etapie planowania systemu wzmocnienia
na nagradzania niektrych pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu niekorzystnych dla organizacji
w utrwaleniem niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz
indywidualne cechy pracownikw, za-
rwno z odmiennych potrzeb, jak i nabytych struktura nagrd i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna dywersyfika-
i zastosowanego wobec wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest
przeprowadzenia bardzo analizy wszystkich skutkw sto-
celw organizacji, wyma-
funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagrd, za
bowIem ryzyko negatywnych dla organizacji skutkw ubocznych.
rozbudowa pracowniczych w formie wysokich
chorobowych, uzasadniona niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji jest
wszystkich informacji pracownikom,
jakie oczekiwane przez oraz jakie nagrody i kary
zane z poszczeglnymi zachowaniami.
i metody modyfikacji jest
od okresu, ktry zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. okres ten jest zbyt utrwalone zacho-
wania oceniane jako negatywne lub przez organi-
Warunkiem ryzyka takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie organizacyjnych
dokonywanie monitoringu pracownikw, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
przewidzianych w systemie motywacyjnym.
organizacji w praktyce meto-
modyfikacji na to, przy wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje bardzo istotne 182.
Szczeglnie pozytywne efekty obserwuje w zakresie wzrostu produktywno-
absencji oraz podniesienia

dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod sytem
zdrowotnych pracownikw w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki z medycznymi
dopiero pewnej kwoty. jest na
poszczeglnym pracownikom w formie gotwkowej niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez na
czenia medyczne. Jak badania empiryczne stosowania
powoduje spadek a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia

- opracowana przez A. na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celw E. Locke'a.
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura
do wniosku, zachowanie uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ale zjawisk w otoczeniu 187.
przez A. teorii wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. one podzielone na trzy odizolowane grupy trzy
wersje tego samego filmu, agresywne zachowania do-
wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci
film, w ktrym agresywne ukarane, w drugim etapie
eksperymentu znacznie mniej agresji wobec zabawek, dzieci ktre
w pierwszym etapie eksperymentu agresywne zachowania
nagrodzone. Najbardziej dla badaczy jednak zachowa-
nie dzieci, ktrym w pierwszym etapie przedstawiono filmu, w ktrej
agresywne bez reakcji. tej grupy dzieci zaobserwo-
wano wobec zabawek poziomem do grupy dzieci, ktre
film, nagrodzenie agresji
l88

Wyniki na przez A. twierdzenia,
zachowanie jest wynikiem procesu w ktrym poddaje on
analizie osobiste jak i zaobserwowane
innych w otoczeniu osb, dla niego model za-
Przeprowadzana przez analiza posiadanych
pozwala nie tylko na bezkrytyczne lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w Proces
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne wypra-
cowanie nowych i innowacyjnych rozwi 1 89. Teoria uczenia
w do. reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, nie jest tylko
przez otoczenie Jednostka, w
jest w procesie modelowania przez swoje otoczenie,
poprzez swoje na to jak
i - model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------.....
Rysunek 9. Model zachowail jednostki teorii uczenia
F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, cha-
rakter dynamiczny i zmienny, jest w wyniku lub
wzajemnego na siebie:
188 s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
81
- czynnikw
- wnioskw z przeprowadzonej przez jednostk analizy posia-
danych
- samego zachowania jednostki.
A. Bandury proces uczenia zachowania przez poprzez
modelu przebiega w czterech po sobie etapach.
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych dla modelu;
2) (retention) - jednostka zapamituje sposb zachowania mo-
delu oraz z tych konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza informa-
cje zachowania modelu we sposb
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
lub je ignoruje, co z kolei na zachowanie jed-
nostki.
wnioskiem o charakterze aplikacyjnym z teo-
rii uczenia pracowni-
kw poprzez proces ich modelowania, na dostarczaniu przez
modelu ktry jest przyjmowany przez jako
pozytywny lub negatywny wzorzec
Wyniki jednostka akceptuje i zachowa-
nia obserwowanego przez modelu,

- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada system
- jest dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje obserwacji i oceny zachowania modelu.
A. Bandury, czynnikiem jednostki do
podjcia w organizacji jest jej subiektywne przekonanie
o swoich i (self-efficacy). Silna wiara w swoje
sprzyja podejmowaniu przez pracownikw nowych i trudnych
podczas gdy uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych i zmniejszaniem

Jak wyniki empirycznych, przez su-
biektywnej - wewntrznej - oceny przez pracownikw
i kompetencji, w stopniu przewidywanie ich
192 s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
obiektywna - - ocena pracownika do reali-
zacji

Twierdzenie to jest zgodne z E. Locke'a, przedstawio-
w rozdziale teorii ustalania celw.
Istotnym teorii uczenia w zrozumienie procesu
motywacji wyniki nad oraz obrazw, ktre to czynniki
teorii B. F. Skinnera nie znaczenia w
i postaw ludzkich. A. Bandura jednak do wniosku, proces uczenia
jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa za formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I
Jakkolwiek teoria uczenia w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektw i
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, sfor-
na podstawie wynikw kontrolowanych eksperymentw
laboratoryjnych, w ktrych uczestniczyli studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z studentw w pewnym stopniu stano-
uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wynikw prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej i system ktre to
czynniki w przypadku dzieci dopiero Praktyczna aplikacja
wnioskw z teorii A. Bandury, wymaga jej
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach lub
identycznych do w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia spo-
jest rozpoznanie empiryczne kryteriw, jakimi pra-
cownicy w procesie doboru modelu na podstawie ktrego
modyfikacji swoich Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, pozostaje zagadnienie wy-
w zakresie skutecznej modyfikacji
W warunkach i realizowanych jak i dywer-
syfikacji pracownikw w zakresie systemu czy
i obserwacji, przed pojawia trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i wszystkie uwarunkowania
systemu modeli O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest o tyle jednak w warunkach empirycznych,
procesowi zmian, konstrukcja systemu modeli,
swym wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
pracownikw w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji bowiem pracownikami
cech indywidualnych w ocenach zacho-
w otoczeniu w organizacji system moty-
wacyjny wynikami pracownicy wysokie
premie finansowe, a zjawisko otoczenia wobec
osb, ktre takie nagrody istnieje realne pra-
cownicy afiliacji, realizacji za-
na poziomie otrzymanie nagrody. Oznacza to, premie
finansowe, w nagrody, traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki do poprawy wynikw pracy.
Na gruncie bada. teoretycznych oraz empirycznych nie jeszcze
wiele aspektw z subiektywnym przekonaniem pra-
cownikw o swoich i do realizacji Podsta-
wowym zagadnieniem rozpoznania jest przebieg samego procesu
przekonania pracownika o swoich oraz identy-
fikacja czynnikw w tym procesie. Dopiero
tych efektywne motywowanie
zarwno poprzez wyznaczanie adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego jak i przez tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika
2.2.6.3. Wnioski 2 teorii lIuenia dla
koncepcja A. Bandury stanowi wraz z B.F. Skinnera teoretycz-
omwionego w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji
(OBMod), konsekwencje dla praktyki z jego stosowa-
nia, do teorii uczenia Warto jednak
na kilka problemw, ktre z
A. Bandury.
Zasadniczy teorii uczenia w zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja roli modelu w
zaChOWaJl pracownikw. z tego sterowania przez
poprzez wskazywanie modelu za-
zarwno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
Jak bowiem wielu organizacji,
wprowadzenie oraz treningw, opartych na modelu powo-
duje w zakresie stosunkw absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. w tym miejscu istotne
podobiellstwo modelem a punkt odniesienia
w teorii J. S. Adamsa.
pod przedstawione rezultaty na fakt,
bardzo za model pracownicy swoich
system motywowania kadry kierowniczej, w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla zacho-
wszystkich osb zatrudnionych w organizacji.
z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wnioskw z obserwacji pracow-
nikw w otoczeniu i subiektywnie charaktery-
cechami, a z drugiej strony w wielu orga-
nizacjach pracownikw kryterium
realizowanych o funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego z kilku odmiennych
podsystemw, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczeglnych
grup pracownikw. W praktyce zatem sytuacja, w ktrej kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni systemw
przez pracownikw poprzez
wykorzystanie modelu jest uwarunkowana obserwacji
modelu oraz pracownikw do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagrd. W wypadku prowadzenia polityki opartej na
tej uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracownikw wy-
stosowanie teorii uczenia jest nieuzasadnione.
A. Bandury pracownikw pod
dem ulIobistych i zaobserwowanych systemu odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny i
implikuje indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, w organizacji system motywacyjny
powinien szerokie spektrum nagrd i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i procesowi ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarwno z uczenia B. Bandury, jak i ustalania
celw E. Locke'a zachowania pracownikw w znacznym stopniu
197 s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych i zdolno-
(self-efficacy). Czynnik ten odgrywa w procesie klu-
czowe znaczenie i powinien przez
W praktyce oznacza to nie tylko wyznaczania pracownikom
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich i ale wymaga
prowadzenia aktywnych m.in. szkolenia
kwalifikacje lub na tych subiektyw-
nych
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje
z nich wnosi istotny do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew
przez niektrych praktykw o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w poszczeglnych teorii okazuje ludzkie motywacje
zbyt skomplikowane i aby je w wyja-
i co - nimi lub je za wiedzy
tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach skuteczne i efektywne, na-
zatem od opartego na jednej teorii do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji,
nia zachowall ludzkich, skonstruowane na podstawie pojedynczych
teorii, w praktyce modelami zintegrowanymi,
dorobek wielu teorii, co szersze i procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki 201 X Gl' , ki 202
prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony (por. rys. 10.) jest
syntezy teorii omwionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji
E. E. Lawlera oparty na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych
- jednostka posiada nad otoczeniem, w ktrym realizuje zadania;
- pracownik ma w wyborze wariantu
- wyniki pracy poddane ocenie i
- jednostka posiada do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wynikw pracy.
Ze na fakt, w warunkach organizacji
kryteria w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cownikw, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracownikw stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. przeprowadzona analiza wariantw realizacji
celw organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku pracownika zrealizowane zarwno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotw w lub krtkiej perspektywie niekorzystne.
i konstrukcji modeli motywacji oraz i zbudo-
wanych na ich podstawie systemw motywacyjnych w praktyce organizacji
z perspektywy realizacji celw organizacji i indywidualnych
celw pracownikw.
Teoria pracownik jest realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie pod warunkiem, spostrzega pozy-
tywny
1) (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a celw indywidualnych (4).
z tych czynnikw oraz nimi
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
nikw i otoczenia, w ktrych
Punktem do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, pracownika (1) wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w od jego pracy (5) oraz i jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., na
pracy organizacja poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie do posiadanych technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ systemu np. wprowadzenie partycypacji w
_ zastosowanie odpowiednich do i technologii;
_ zapewnienie pracownikom do informacji w procesie
realizacji
organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie subiek-
tywnej oceny pracownika jego i m.in.:
_ pracownikw do realizacji
i
_ dostosowanie do posiadanych przez pracownika i zdol-

_ i poprzez system
_ subiektywnej oceny pracownika i
pracownika, jaki jest on gotowy zgodnie z tezami teorii
ustalania celw E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na
Zgodnie z uczenia A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny jego
i zaobserwowane w (7). na
nie tego czynnika zarwno jak i organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji w organizacji metody
pomiaru wymkw pracy poszczeglnych pracownikw (8). w ocenie pra-
cownikw system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego
organizacja nie efektw pracy, wtedy motywacja do
realizacji jest niska. jest dla motywacji, aby
organizacja tak ten system (linia e), by on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe identyfikacji efektw pracy.
Omwione czynniki, a
- pracy (5),
- i pracownika (6),
_ i zaobserwowane pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana realizacji indywidualnych celw (4),
0
_0
-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
lub na zachowanie pracownika
ponoszonym przez niego (1), a w konsekwencji poziom
wykonania zadania (2), ktry to ostatecznie na z punktu
organizacji (linia j) realizacji jej celw (13). poziom wykonania
celw organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku
organizacja nie posiada skutecznego systemu pracownikw do
realizacji jej ceJw.
Istotne jest to, aby pracownik przekonany, stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagrd obiektywne i od
wynikw oceny wykonania a nie oparte na lub na innych
ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale jasnych i kryte-
riw przyznawania nagrd, ktre to kryteria pracownikom,
w przypadku ich
w tym miejscu o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagrd jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), zjawi-
sko spadku znaczenia czynnikw zadowolenia z realizacji
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika na poziomie, a
nienie kryteriw przyznania nagrd (9) uruchamia
w organizacji system nagrd (11). Zgodnie z wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagrd wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celw organiza-
cji. Zatem nagrody na poziom wykonania
przez systemu nagrd, ich i (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementw jej celw.
Otrzymane przez pracownika za nagrody (3) powinny
indywidualnych celw pracownika (4) determinowanych
potrzebami (12), ktre to zagadnienia przedmiot zainte-
resowania teorii uzyskane nagrody kryterium
realizacji indywidualnych celw pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, zgodnie
z trychotomii potrzeb D. McClellanda organizacji sprowa-
nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale do
aktywnego ich (linia h).
w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie analizy sprawie-
elementw przez
- systemu oceny poziomu wykonania (8) (linia e),
3.2. Wnioski ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriw przyznawania nagrd (9) (linia f),
- systemu nagrd (11) (linia g),
- otrzymanych nagrd (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisw, ktrych dokonywana jest
w organizacji alokacja (procedural justice) i ktre to elementy relatyw-
nie przez W przypadku oceny
otrzymanych nagrd (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej przez
w subiektywnej ocenie pracownikw jeden element (lub tych elementw
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega
)ak to zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarwno realizacji celw organizacji, jak i indywidual-
nych celw pracownika. Optymalny wariant wtedy, gdy rwnocze-

1) cele organizacji (13) - co determinowane jest poziomem
wykonania przez pracownika (2), ktre, jak to pokazuje model,
zarwno od cech pracownika, np. jego i jak i od cech
organizacji, np. systemu nagrd;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarwno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np.
'Ostatecznie oznacza to, o procesu motywacji cechy
zarwno pracownika, jak i organizacji oraz obydwa podmioty tego procesu
w sposb lub na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces i celowego na motywy
ludzi przez stwarzanie i ich
mw oraz dla celw

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji
pobudzania i i warunkw, ktre za-
pracownikw do w i
w sposb najkorzystniejszy dla organizacji i im

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wnioskw i postulatw w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, ktrych w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny i w realizacji sto-
przed mm celu - motywacji pracownikw. do nich

. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men zakres realizacji celw pracownikw i organizacji;
2) powmny oraz jasno i
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wynikw pracy;
3) wyznaczone przez poszczeglnym pracownikom zadania mu-
zgodne ze pracy oraz i
pracownikw;
, 4) organizacja powinna cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracownikw
- te same potrzeby zaspokajane w sposb,
- jedna nagroda kilka potrzeb,
- pracownicy potrzeby,
- odczuwane przez pracownikw potrzeby charakter dynamiczny,
- organizacja potrzeby i cele pracownika;
6) przez system nagrd musi:
- do realizacji,
- nagrody potrzeby pracownika,
- zarwno czynniki motywacji o charakterze
nym, jak i
- otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych
- jasno i zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) powinny organizacji na in-
oraz oczekiwanie,
9) system powinien informacji zwrotnych;
10) wszystkie omwione elementy spjny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Oglna analiza systemu motywacyjnego
w praktyce wnioskw i postulatw w zakresie mo-
tywowania pracownikw przedstawionych w rozdziale 3.2, a w
oparciu o w rozdziale 2. wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale dla zapewnienia
i systemw motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
przez czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11.

l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
opracowanie
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
system motywacyjny na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, podzielanym przez pracownika systemem war-

3) kwalifikacyjne, pracy w firmie i
posiadane
4) z lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktw wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i
tych czynnikw, indywidualne cele pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, ktry
motywowanym za jego pracownikom osobistych
potrzeb z rwnoczesnym zapewnieniem celw samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarwno indywidualnych cech pracownikw, jak
i na nich zadaniach powoduje, w omwionych teorii
motywacyjnych oraz wnioskw ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i w zakresie motywacji dla z punktu
widzenia wykonywanych grupy pracownikw, dodat-
kowo osobiste cechy tych grup. w praktyce
w jednej organizacji kiJku systemw wy-
dla kadry kierowniczej, pracownikw administracyjnych czy robotni-
kw jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. coraz bardziej popu-
larne w warunkach polskich systemy kafeteryjne zarwno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny naturalny fakt indywidu-
alnych cech pracownikw. Wraz z zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku
nie tylko potrzeby, ale ich hierarchia i preferowany sposb ich
zaspokojenia.
208 A. Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki system motywacyjny
;"CECHYPRA;C9WNIWk:
- pracy w firmie i - mierzona: - system polityczny
- -zyskiem - system podatkowy
- pracownikw - system zabezpieczenia spo-
- -
- wiek pracownika - - i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - prawnych w obszarze wyna-
- system pracownika - faza rozwoju organizacji
- - kultura organizacyjna - rola zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - pracownikw - poziom dochodw w gospo-
i organizacji darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura - system
tencje - system stwa
- zakres kontaktw - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia - integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku
- pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala
opracowanie
4.1. cech organizacji na system motywacyjny
Jak wyniki licznych w praktyce
systemami motywacji a organizacji
209
, formami

Istotna z punktu widzenia
wania i oceny systemw motywacyjnych jest faza rozwoju organizacji.
wykorzystywane w praktyce ich forma
i jak wyniki w od tego
czy organizacja znajduje na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - czy na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy

Jednak coraz znacznie w procesach motywowania
pracownikw jednak elementy, ktrych dotychczas
do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, i realizowana
oraz skala organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
przedstawicielstw w innych regionach determinuje
odzwierciedlenia tego czynnika w systemach motywowania pracownikw
lub w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany w organizacjach
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: roli struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu wprowadzeniu no-
wych wykorzystania zasobw, sp owo-
w stopmu zwrcono na uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta swoje odzwierciedlenie
w systemach motywacyjnych znacznie silnej do tej
pory samej organizacji.
4.4. cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w ktrym funkcjonuje organizacja, na system
motywacyjny, trzy zasadnicze grupy czynnikw:
1) do ktrych m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze

zawodowych;
rynkowe: np.: poziom dochodw w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, na rynku pracl
l6
, integracji
z
3) kulturowe: system grup
213 Por. J. k, R. Typy rynkw pracy i cykl
deter11lll1anty dochodw z pracy, w: dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ramy,
w ktrych organizacje m.in. zasady wynagradzania swoich
pracownikw. system podatkowy, odroczone formy
w sposb na ich rozwj. Analogicznie prze-
pisy prawne wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanw Zjednoczonych - spowodo-
jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast
jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii
praktycznie z palety motywacji w tym kraju. czynnikw
cechy gospodarki, w ktrej organizacja funkcjonuje. na ryn-
ku zasoby pracy w i w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynnikw nie tyl-
ko poziom ale elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
organizacje w szczeglnym stopniu zobligo-
wane do czynnikw ze na ich
zmienny charakter. globalizacja i konkurencja, zmiany
technologiczne, formowanie wsplnot gospodarczych i
tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym
niom, w zakresie motywacji,
w realizacji strategii firmy, dostosowaniu do
w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorcw kulturowych G. Hofstede'a, ktry nawet tak
czynnik jak kultura narodowa pod istotnych zmian
nych, do ktrych m.in. odkrycia naukowe oraz w meto-
dach i zakresie handlu, fundamentalnym przemianom
2J8

w literaturze przedmiotu liczne dys-
systemw motywacyjnych bezkrytycznego kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie
w systemach stosowanie
przez organizacje w dziedzinie motywowania - z teorii
motywacyjnych
219
lub praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi poprzedzone porw-
kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. R. dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
skw z omwionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R.
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle wybranych krajw zachodnich,
praca doktorska.
220 kultury narodowej wymiarami kultury G.Hofstedca na system
dochodw z pracy przedstawia: s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne wyodr,bni.nych grup czynnikw
grup czynnikw na w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak charakteru Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracownikw, organizacji i oto-
czenia na siebie. takich
strategii firmy w z pozyskania rynkw
W procesie tym zarwno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracownikw, np. obcych,
jak i uwarunkowania w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy finansowych.
systemem motywacyjnym a omwionymi grupami
czynnikw nie jednokierunkowe. w praktyce roz-
w zakresie motywowania lub
na zatrudnionych w tej organizacji pracownikw, lub
na otoczenie. takiego zjawiska jest
w z dniem l czerwca 2000 roku przepisw ustawy wynagro-
dzenia osb niektrymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej wynagrodzenia osb
organizacjami sektora publicznego
221
jednak pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji po stronie praktyki
w odczuciu nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do
systemw motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system oparty na kompetencjach. finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja
na cechy zatrudnionych w niej osb.
System motywacyjny na
wprowadzenie na metod wynagradzania pracownikw, a w szcze-
kadry kierowniczej za opcji i akcji firmy
motywowani w ten sposb pracownicy akcjonariuszy, co
w konsekwencji na jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osb niektrymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi
99
5. Uwagi
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarwno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z z niego
wnioskw, jak i analiza systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, nie jest opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, ktry w organizacji efektywnie i skutecznie
Spotykane zatem w praktyce prby bezkrytycznego przenoszenia
motywacji firmami z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie jest o opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, ktry funk-
bez dokonywania w nim do zmian
w indywidualnych cechach pracownikw, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, system motywacyjny powinien ela-
przeprowadzanie w nim korekt stosow-
nych do obiektywnie
tych podstawowych zasad, na ktrych powinna
konstrukcja systemu motywacyjnego w organizacji,
do jego i co w konsekwencji w spo-
sb zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako
W celu zminimalizowania ryzyka takich istnieje bez-
aby na etapie konstruowania, oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego wszystkie czynniki
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of
and 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj change,
Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., lat teorii motywacji, w: Zachowanie w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - czy na sukces?, w:
Pakietowe systemy red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak pracownikw, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, M., Motywowanie pracownikw: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
X., Motywacja do pracy, Warszawa, i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii Adamsa,
w: Zachowanie w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., nad przewidywaniami teorii
oczekiwania poziomu wykonania w: Zachowanie
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ludzkim
w red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle wybra-
nych krajw zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w
stwie, red. Z. Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
Teoria i praktyka, red. A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne rynku pracy i w Polsce, w:
dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, 1998.
104
Bibliografia
Meller J., w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza warunkowanie instrumentalne jako obszar
w teorii i praktyce w: Zachowanie w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w Krakw, Wydawnictwo Profesjonalnej
Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., teorii
wykonywaniem a w: Zachowanie w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
A, funkcjonalnych stosunkw pracy,
Ossolineum 1997.
J., R., Typy rynkw pracy i cykl
stwa jako determinanty dochodw z pracy, w: dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
1998.
Tokarski S., Kierowanie Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celw organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb A. ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynnikw sytuacyjnych F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. czynnikw oraz we-
w przypadkach dobrych i ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. i w procesie oceny
............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki system motywacyjny............... 95
Spis rysunkw
Rysunek l. organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres poszczeglnych czynnikw sytuacyjnych
w zdarzeniach oraz sa-
..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania teorii 35
Rysunek 7. Model motywacji E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model jednostki teorii uczenia
.... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j t WUllna1
tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' . ,,,
kIO,jl'O 1 li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" t ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
4,1 tyn.jJ, ... ... ... 1 IWlru .. ko-
w .... ram
k ,..I.

Teorie Motywacji W Zarządzaniu (Karaś)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teorie Motywacji W Zarządzaniu (Karaś)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ICTWO

wzmocnienia, u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co

You might also like