ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

lrwin 1993. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. • L.o charakterze non-protit. Ze względu na fakt. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . 2 R. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. . stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. Obuchowski. teoria uczenia się społecznego.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. Griffin.usługowe. Wybierając wariant zachowań. PsycllOlogia dążeń ludzkich. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. Byars.1. teoria oczekiwań). J. L. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. J. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. PWN 1983. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia. s.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . Rue. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. teoria sprawiedliwości. SlIpervision: key link 10 prodllctivity. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. poznawcza teoria oceny). Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji. 198-228. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. Podstawy zarządzania organizacjami. podziękować państwowe. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . Jak przedstawiono w tabeli 1. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. s. 'Por. Warszawa. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. W. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . W. oraz proC dr. w której ramach funkcjonuje. Szambelańczyka. hab. promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. Warszawa. 21-58. w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . Orczyka . Opracowanie pt. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. 338-339. s.. K. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. szkół 1. pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. hab. których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. dr. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. L.

jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. Ivanccvich. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji.llyIc. Kierownik. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów.eie .. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. 2) umiejętności. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi.10 I. Griffin. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. Tabela J. Stan taki może wywołać frustrację pracownika. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. P. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. R. którym jest realizacja celów organizacji. nie został osiągnięty. Robbins. wskazuje. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. dz. Human Resollrce ManagemcllI. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników.. s. Prentice Hall 1996. W. Poj. cyt. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. 233. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. S. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. s. leorii lIolpleji 1. M. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. Jak przedstawiono na rysunku 1. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. 62-63. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności.eie i spl'. Poj. 458. 1998. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. 6 J. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów. Orgallizalional Behavior. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. Irwin/McGraw-Hill. s. koła jakości). zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. 3) środowisko pracys.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji.1. . Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych .

Theories oj Motivation. 8 S. 212. Scott. Współczesne teorie . Warszawa. S. P. Copenhagell. B. . . s. gdyż motywacja jako stan psychiczny.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. cyt. System motywowania w przedsiębiorstwie. 80. W. s. Warszawa. Psychologia zarządzania. . Wyd.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia.7. Borkowska. Madsen. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść.in. Współczesne teorie motywacji. Warszawa. Dziesięć lat teorii motywacji. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji.. .. red. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński. AE w Poznaniu. i technologii. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . a w konsekwencji realne wyniki pracy. w: K. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. dz.dostosowanie zadaIl.. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. . metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. Systemy awansowania. Zadanie to jest jednak bardzo trudne. 119-120. s. s. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie. jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika.2. s. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki. np. Ja- Ze względu na fakt. w: Zachowanie człowieka IV organizacji. Robbins. Wyniki badań empirycznych wskazują także. Poznań 1997. 9 Por. Madsen. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. Kopertyńska. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. 7 D. s. jak psychologia. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. pragnąc zrealizować swój cel. i przesądzających o tym. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. \O K. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. Madsen. . Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. 9. B. Placet 1998. organizacja. L. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. W. do posiadanych przez pracownika umiejętności. PWN 1985. G. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. PWN 1983. urządzeIl. . l. Warszawa. Berlyne. E. 1.: ..selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje.12 l. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. red. dz. Z. . L.dostosowanie zada!'1. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . Poznań.zmianę systemu zarządzania. Szczególnie intensywny rozwój badaIl..zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl. 16. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . 12. cyt. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. B. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji. Cummings. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. PWN 1980. E.zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. B arlko w i ak. Munksgaard 1968. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10. wyjaśnienie. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu.t. t.

Francesco. F. 210-234. 401-418. cyt.orii motYWlcji U. które skłaniają pracowników do podjęcia działań.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. Poj. Kraków. F. cognitive).obejmujące teorie wzmocnienia!5. s.tyk. poznawcze!3. pomijają także ist. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. W.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników.14 . s. Ch. cyt. M... Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. 460-479. Griffin. Robbins.cie i sysłelllltyka t. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996.terować zachowaniem pracownika. 14 J. procesu . S.. P. aby ~rozumieć. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. Warszawa. Kostera.. Motywowanie w zarządzaniu. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki.. 2) behawioralne. R. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. A.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama. dz. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Kownacki. s. Bartkowiak. A. koncentrują się na potrzebach indywidualnych. S. McGraw-Hill 1985. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. s. w: Zarz. Griffin. integracyjne l2 . 3) treści (content. Teoria i praktyka. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby. Porter J. Stoner. s. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. cyt. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. 4) treści. psychodynamiczne. Na gruncie teorii treści szuka . Gold.. G. s. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić.. Kierowanie. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. dz. s. określane także jako teorie potrzeb. Tabela 2. procesu (process. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Teorie treści. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. cyt.orii motywacji 15 1) wczesne. Stacy Adams Edward L. jak i samego procesu zachowania. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. . Penc. dz. p~zewidywać.88. 468. Piotrowski. 145.ądzanie. współczesne. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. s. 12 13 16 R. 15 A. 362-364. i s. Wankel. K. Warszawa. need). Luthans. W. s. Koźmiński. dz. 122.. PWE 1994.). Prentice Hall 1998. t. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. W. A. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. red. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. wzmocnienia (reinforcement)14. Organizafional Belwvior. B. International Orgallizational Behavior. 1. $yst. odczuwają stan niedostatku. 195.

CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2. Motivation and Person Illity. Maslowa l7 teoria zakłada.tern eratura .system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego ..odpowiedzialność .życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina .. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. zabawy i spotkania zalo i ..• w zarządz /iI \31'( . zaspokajanymi wewn«trznie.social needs (belongingness). grupy robocze .self-actualization.stosunki towarzyskie .2. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3. Maslowa hierarchią grup potrzeb.\ J.uznanie . .\~\~()'f\.1.. natomiast potrzeby przynależności. Teoria hierarchii potrzeb A.zasiłek dla bezrobotnego .uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań . 2. szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu. np..sanitariaty . .status społeczny .ciągłość zatrudnienia .przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu ./.stanowisko tytuł służbowy .. ".osiągnięcia . Maslowa 2. Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji.1. 3) potrzeba przynależności .pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow ."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii.l \~\'2. uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa.::~~ _:. A. a więc od fizjologicznych do samorealizacji. zaspakajane zewnętrznie. 4) potrzeba szacunku . Maslow. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A.autonomia .oświetlenie . Maslowa 2.. nia. np. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej.•.-~ .i. 2) potrzeba bezpieczeństwa .. Charakterystyka grup potrzeb według A.seks . przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego. 17 \~O\ i:2.społeczne interakcje. .•.płace .realizacja zadań dających możliwość samorealizacji .physiological needs.esteem needs.<'" Źródło: opracowanie własne. "-". W tabeli 3. iż każdy człowiek odczuwa potrzeby. Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys. Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań.-. Jedyną potrzebą.autonomia w pracy .mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy. Harper and Row 1954. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu. Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A.1. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia. 5) potrzeba samorealizacji .safety needs./.partycypacja #~. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne .).. H.ubranie ./.. która z kolei staje się motywatorem działaA. która według A. New York.mieszkanie . Charakterystyka wybranych teorii treści 2.ra nienie .

M. 89-100.18 2. Maslowa jest to. E. .1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa . KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji. odczuwa potrzeby wyższe. London.1.7.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności .8. 20 G. Francesco. SAGE Publications 1980. Raire w połowie lat 60. 41-43. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Należy jednak podkreślić. Maslowa 19 . Gold. bez podbudowy empirycznej. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. E. Maslowa . H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2. 32. 1994. s. Masłowa A. 0. Porter. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. U.. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. A. B. 89. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. New York. Ghiselli. dz.1.2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2. s. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20. 18 Zródło: opracowanie własne. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . cyt. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. L. znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. Hofstede. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. Algorytm motywacji według A.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. John Wiley 1966. Katowice. s. Managerial thinking: An international study. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. AE . mając niezaspokojone potrzeby niższe. 19 21 Por.1. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. s. . Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. iż przyjęta przez A. Gros. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. Haire. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. .problemu. M.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. czy jednostka. Teoria A. Jak pokazały przeprowadzone przez M. H' procesach pracy. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym.9.6 i 0. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to.

Maslowa oraz C. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. F. s. Chruden. W. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. s.rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. 241. Souuh-Westem Publishing 1984.3. tab. dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. 462. potrzeby przynależności i uznania.. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. Existence. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.1. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. cyt.).1. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: .1.2. Alderfer. tenże. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. Wankel. Maslowa oraz C. adekwatnych dla każdej z określonych przez A. H. 2. . powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji.). dz. Klasyfikacja potrzeb według A. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych.1. dz. 1. Różnica ta.20 2. Tabela 4. . . Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Alderfera przedstawiono w tabeli 4. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. potrzeby doskonalenia się. Ch. R. Teoria potrzeb ERO 2. nawiązywanie wzajemnych stosunków. wartości siły. 142-175.. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami.2. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Ma/wg ing HumalI Resources. 366. New York. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. A. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. W. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. s. s. Stoner. 22 23 25 C. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. cyt. Griffin. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. Maslowa grup potrzeb (por. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys. Sherman. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. Free Press 1972. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. 3. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia.1. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród.kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. C.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2.1. 262. A.

5GB 2000. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977.'cs on motivatioll. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. Gri ffi n. Jednakże w świetle teorii C. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. Ryan. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. Motywowanie do rozwoju. tzn. Wrocław. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • . Maslowa3 !. które wcześniej zostały już zaspokojone. 2. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation.2. s. Wnioski wyniklj. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A. dz. L. H. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. Por. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. Zwany. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji. w: Perspecli. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. patrz: E. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. dz.2. R. s.1. Ks:.tlzlnil 26 M. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. kontaktów oraz rozwoju osobistego. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. ani praktycznie..taltowanie .. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu.1. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. (Monografie i Opracowania nr 470). Luthans. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. P./. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. red. Ryana teorii motywacji. indywidualnego wpływu. 78-97. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. 203-204.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla. Deci. Rybak. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. s. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. Alderfera w zarządzaniu kadrami. o tyle w koncepcji C. Według C. 30 A. jest jednak ograniczona32 • 2. M. Warszawa. 5herman. F. Chruden. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby.. dz. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C.filllkcjonalnvch stosunków pracy. 262. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.. Zasadnicze twierdzenie C. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. Wanous. 184.. 31 32 .llltonomii. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. A. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie.2. Deciego oraz R. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań. J. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A.J. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. A. 5zalkowski. 145-146. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Maslowa. s. R. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. s. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. Maslowa jest teza.22 2. kontaktów i rozwoju osobistego. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych. W. a wprowadzone przez C. Maslowa. L. cyt.1.1. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu. kompetencji oraz kontaktów. cyt. Juchnowicz. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. OssolineulTl 1997. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone.1. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu.2. Maslowa. W. cyt. została także zastosowana w sformułowanej przez E. s. teoria ERG zakłada. A.

Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników. O ile na gruncie teorii A. cyt. 270. które determinują satysfakcję z pracy. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów.3. s. Podstawę do sformułowania teorii przez F. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. wy~­ szych potrzeb. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji.1. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy.1. przypadki złe . a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np.1. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy. ale także ... Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. U. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. konflikty pracownicze. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. P. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach.3. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. z których 48% stanowiły tzw. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. dz. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. s. dz. a 52% tzw. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. cyt. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. 33 34 . Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. lecz na czynnikach. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. W zależności od S. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. Robbins. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia.24 2. alienacja). należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. Herzberga 34.1. Gros. 2. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. 48-49. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. Maslowa oraz C. wzrost kosztów wynagrodzeń. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników.

lecz brak satysfakcji.osiągnięcia . Herzberga analiza danych empirycznych wykazała.. że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne. iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję.... Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors)..powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por..26 %. W."... 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc.. t. l uznanie . cyt. które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą.':: . było błędne. 112.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty._. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors).. W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___..+.... 5. Warszawa. Curnmings. .. _.. ! osiągnit. .. tab._ . . które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3. Częstotliwość wystt.)... . przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja._.. L.._~ ::.ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą. Wyja. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające.możliwości rozwoju według r _ -.uznanie -sama praca . G.cia I'... Kon g.\lakcji z pracy. Okazało się bowiem. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy...-Ocl.~o__r_. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I . Przeprowadzona przez F. s..:. . Tabela 5. 1. 4. dz. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników.. F. Charakterystyka wybranych teorii motywacji %.. . Herzberga uzyskane wyniki wskazują.~w.. .64% stanowiły czynniki zewnętrzne.). Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl.. Czynniki zewnętrzne. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. a więc j na motywację do pracy.. Bartkowiak.) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy. natomiast w przypadkach złych . w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii. 6.)35.. Według F.. red. Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb.. a tylko 22% czynniki zewnętrzne.1.odpowiedzialność -awanse .. związane z treścią pracy (por. a 36% wewnętrzne (por. 987.1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne.. Scott.___ 50% 40% ~~. ·'1" . 5. s. rys. Zakres Źródlo: F. . . iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych...... 199. (por.... tab .. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne ." F. PWN 1983.. 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych.. E. oraz 5. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por.. Tabela 6. L. s. 123-124. . tab... =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 .. I I I I Czynniki zewnętrzne • ..

s. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. Vrooma. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 . Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. P. cyt. 38 39 . rys. Schwab. Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. 5. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z.28 Satysfakcja 2. Kong. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji. stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. cyt. . Rysunek 5.. tab... Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny. L. 41 S. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. 3. s.1. .). Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. lteraturze konawstwem. z których jedna mówi. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. Spojrzenie F. spowoduje jednak. 189. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie .wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.. \. D. a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. s. które podważają prawidłowość przyjętej tezy. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. wyd. Herzberg. a w konsekwencji motywacji do pracy. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . Cummings. L. który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. W.1. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. t. l. 2. P. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. s. cyt. Po drugie. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. Robbins. t. 184-198. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------". Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. P. V. Schwab. w: Zachowanie człowieka.zewnętrznych.1. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. . takich jak status. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. 188. 40 Por. 20 l. E. cyt. Po pierwsze. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. D. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. np. 217. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników. jako jeden z pierwszych. iż wszystkie mot ywatory. 31 Por. związanych z samą treścią pracy.czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. a poziomem jej wykonania. dz.dz. 42 N. L. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. Lawlera.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F. Za autorów tej koncepcji uważa się L.1.2.. łącznie biorąc.1. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy. bezpieczeń­ stwo. F. a także możliwości.. Portera oraz E. w: Zachowanie człowieka. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa.). dz. F. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi. 2. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. Cummi ngs.1. s. L. Dyssatysfakcja Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------".

Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. 47 R. wzrasta potrzeba władzy.(nAch . J D Van Nostrad 1961. Oznacza to. N. The Needfor Close Relationships and Manager's Job.30 2. McClelland. Tenże. Kolb. . w których mogą walczyć oraz konkurować.Psychological Bulletin" July 1992.1. cyt.. pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 . jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy .. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu. dz. L. Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. . a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. cyt. s.1.4. Griffin. Spangler.przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . D. D. Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . s. McClellanda ok. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. 45 46 . Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 .need for power) . Teoria trychotomii ~otrzeb 2. Griffin. J. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. The Achieving Society. którzy ich rozumieją i akceptują. Mclntyre.4. dz. L. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. dz. Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. M. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja.potrzebę afiliacji . Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D. McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 . Boyatzis.1. 2. s. s. D. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. .była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju.potrzebę władzy ..dz. w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . t. 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. P. patrz: R. szacunku oraz samorealizacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. McClellanda jest teza. cyt. w: Zachowanie człowieka. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. zespół D.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. 48 R. A. Zespół do koncepcji A. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji. W.(nPow .motywatorów . Preferują współpracę z ludźmi. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. Z rezultatów badań empirycznych wynika. Herzberga. s. Preferują sytuacje. 43 44 D. M. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. Princeton. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. W kierunku teorii nabywania motywu. 185. Rubin. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny.f. Należy jednak podkreślić. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: . Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. 467.potrzebę osiągnięć . podkreśląjąc fakt. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych.83-100. cyt. Opis stosowanej przez D. s. red. 81-86. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb.need for affiliation) . E. 467. .need for achievement) . . New York Prenti ce-H all 1984. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji . 140-154. iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. W. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. McClellanda zakłada. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por.. podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników. Maslowa teoria D. Cummings. I.(nAJ! ..obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy. Istotnym elementem teorii D. Schwab. l. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby.

. 48. cyt. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. 190-19\. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . Przykładowo.ale także predyspozycje osobowościowe. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. D. cyt. Luthans. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. Hall wykazał. stanowiącej cechę dobrego menedżera. U. dz. Stoncr. Kierowallie ludźmi. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 .1. s..4. F. s. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. s. G. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. F. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. a nie w nagrodach. s. 2. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań.3. Burnham. Wyrazem zastosowania teorii D. s. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 . 191. 126-128. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s. McClellanda. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. dz. 173-174. cyt. s. 53 S. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . J. 189-190.. Luthans.. Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego. 54 Por. cyt. O ile D. cyt. za które są osobiście odpowiedzialni.32 badań 2.. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej. Według autora teorii trychotomii potrzeb.. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. "Harvard Business Rcview" April 1976. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D.. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D.wiedza fachowa . 172-174. A. Wankcl. Jednak. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 . Należy jednak podkreślić. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. Gros. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. 125. S. 52 D. Teoria D. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. Podkreśla się także. Alderfera potrzeb niższego rzędu. dz. dz. H. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. Luthans. Koszalin 1997. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników. Maslowa oraz C. 50 51 cyt. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. dz. iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań. J. . cyt. 55 F. s. władzy oraz afiliacji. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. Halla koncepcji metod zarządzania. Wyniki badań wykazały. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut.1. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań .4. Power is a great lIIotivator. s. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Tokarski. F. dz. a w konsekwencji ich motywy działania. cyt. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. B artkowiak.2.. Halla patrz: G. dz. Zwrócono uwagę na fakt. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. Charakterystyka koncepcji J. McClelland. 100--110. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań. 367. s. Tokarski. empirycznych. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. jak wykazują wyniki badań empirycznych. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Bartkowiak. poprzez udzielanie pochwał. Implikacją tej tezy. Ch. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć. organizacja może realizować m. dz. Miscellanea. Można wi~c postawić tez~. 56 -7 2.in.1.

. Henema n. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. dz. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. 60 V. w: Zachowa nie człowieka.. ?d. s. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal). Luthans . Sherma n. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V. 64 S. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. G. Homewo od 1986. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). jak i praktyków zarządzania kadrami . a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Robbins . 2. s. Teorie osobowości. E ~ P). Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.tfka Wfbra. Vrooma a L.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1. cyt.2.k'erysfyk. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych . Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik. G. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. Griffin. iż podejmie się realizac ji tego zadania. Hall. . E.2.34 t. to wartość oczekiwania zbliża się do ~. s. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L. myślącymi. zakładające.. Charaktery. dz. s. 58 Szerokie omówien ie teorii K. Lewina patrz: C.• s. Mallagerial Attitudes and Performance. 59 F. Lawler. Chruden . W. cyt .wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. s. 62 L. Lewina58 oraz E. Teoria oczekiwaii 2. Lawlera patrz: H.E. W. 3. W. New York. 65 R. sformułowania przez V. ~ s. cyt. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. zr~alizuje. dz. Iz. E. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. D. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb.i Podejście K. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. Ojlllt' elt". l.W. Porter oraz E. 231. Warszaw a. P.mlenna sytuacja występuje.~nama (relaCJ. s. Lawler62 .1. W. cyt. kierując się subiektywną oceną stopnia. Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. Portera i E.1. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. PWN 1990. cyt.a: wysIłek ~ wykonanie. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. J. P ~ O). Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo.2.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. 230. John Wiley and Sons 1964. Vroom. gdy pracownik jest przekonany. 61 H. Porter. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6. Workand Motivation. E.zarówno przez teoretyków.'ellrii lIeukiw. E.i egzogenicznych. Vrooma63 . t.po~lmo pome~~oneg~..kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. La w 1c r.2. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. Addison-Wesley 1983. Lindzey . S. wyd. 264. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E. 355-403. realizacji zadania. 469. 69-79. celów i hierarchii wartości. Tolmana59 . dz. 204. Schwab . A.t. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. P.fch teorii proCIsu 35 2.

. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych.dostęp do niezbędnych informacji. które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. Według V. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany. .opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników. kompetencji oraz wiedzy. awans). W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku. wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. stosunków z przełożonym. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania.warunki pracy np. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród.posiadane kwalifikacje i umiejętności. np. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. jakie wyniki zostaną osiągnięte. FI i ppo. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. zajmowane stanowisko. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. 66 S.nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE. przełożonymi oraz współpracownikami. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy). natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. A. . jakie osiągają poszczególni pracownicy.2. iż bez względu na to.: .: .brak systemu nagradzania. Robbins. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). gdy system oceny wyników pracy: . nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. . Lawlera.nie został w organizacji opracowany. Według teorii oczekiwań w przypadku. wartość instrumentalności wynosi 1. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic).in. że może on otrzymać nie tylko jedną. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. dz. E. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. .przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. np. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. ale wiele różnych nagród. Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. wynagrodzenie. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma..uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji. Odmienny pogląd wyrażony został przez D. posiadanie samochodu. I'ersollllel Mallagement.stosunki z podwładnymi.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. lojalności wobec organizacji lub przełożonych. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. . jak i negatywnie (np. 23\. odrzucenie przez współpracowników. Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań.36 2. a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. . według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. materiały. 343. co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. . np. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall.in. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru. . Nadlera oraz E.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację.P. Można do nich zaliczyć m. McGraw-Hill 1980. Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. 67 . s. cyt. podniesienie statusu społecznego). iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. . .: maszyny. B. określająca prawdopodobieństwo. staż pracy w organizacji lub branży. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. s. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to.

ama ~rzy włożonym wysiłku. d ' . jego motywacja do . cyt. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. koWItej atrakcyjności. Addison-Wesley 1983. ych teorii motywlcji 2. które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby. ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. s. . umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. organizacji. E. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . mniej czasu ::n~). W konsekwencji swoich zachowań racown' . przełożonego. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. .j~1 l to. Chmkterystyka wy. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . 89. albo Suma atra~~z~nn.. dz. Heneman. walencja ma wartość równą O.POS1~ a dla mego odmienną od pozo. I) oczeklwama (E ~ P). G. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. Griffin. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny .O). w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne).l . 189. ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . . Pay a11d orgallizalioll developmelll. 72 R.. 69 G. Warszawa.2.ow (~ 4. . Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. nagana . np. 129. 70 T. iż nowany jest jednocześnie wart ' . Schwab. 71 J.. . do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. ale wiele nagród. tycznej stosowanej w procesie pod ' .ga WIęC o . Wynagrodzenie. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. cyt.· tych zachowan Jest wysok a72. a~ a. jako nagroda drugiego stopnia. ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' .. które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. 70-71. OSClą trzech czynników'. ChUlkterystyk. stres. s. a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń. E.. spostrzegane prawd od b' . P SZczegółowe uzasadnienie . zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. hałas. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane. mego wysoką atrakcyjCjl (np. reahzaCjI okreslonych działań determi'. dz.O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D.P ] x L[ (P 4. wy~r. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. zwolnienie.owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . dz. cyt. Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' .. w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1.38 alizacji. La w I er. . s. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Psychologia zachowań ekonomicznych. pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . ~c owama wskazuje. na sl~rmu ować tezę.posiadają wartość ujemną. W. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. awans czy pochwała.. współpracowników. cyt. . osiągmęc I 2. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.O) x (V) (3. dz. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. s. czynniki te stano ' . s.P): (~ 4. Tyszka. premia finanSowa oraz a '. .walencję. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna. 232. Bartkowiak. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . np. Ich dostarczycielem. Według E. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac.. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . stanowią przykłady nagród zewnętrznych. formuły poziomu motywacji patrz: H. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. E. owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. 472-473. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny.nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. s. d ' . izolacja od grupy. s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . Pene. n~e tylko jedną.ranych teorii procesu przynależności. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. tywacJI. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną .

dz. Poziom motywacji (prostokąt 1.)..). W. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty.. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74. było odrzucenie twierdzenia. zastosowane podejście do pr?blemu . Pene. cyt.) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie. dz. cyt. Podejście do problemu. E. Otrzymane. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7. cyt. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. P.cyt. E. cyt. jako percepcja roli. determinuje przyszłe zachowania pracownika.).) .) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle. 184-198. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14). O. osobowość.40 2. dz.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 .rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. Tamżc.względnie stałe.) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. " L. 159-160. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. Lawlera. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy.. s. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający.. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli . umiejętności manualne). iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. 75 E. I~~ liczba. Bartkowiak.uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7.). zachowań E. 187. 80 79 . POLG. W.2. zróżnicowania w działaniach 81 .s.).o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione. 77 H.129. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. 7. E.) . Porter. iż teoria V. na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. dz. L. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7. L. silnej motywacji. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16. a więc to poziom wykonan~a. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np. uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2. ~ozio~ . i .) .). subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. Schwab. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. Heneman. 2) instrumentalności (prostokąt 3.2. s. 71. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10. 71.) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8. Schwab.). Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. 74 Sytuacja taka może zachodzić. . Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć.ceny (pr~stokąt 6.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. 3) walencji (prostokąt 4. to mimo dużego wysiłku. s. jaką dysponuje jednostka"77. Lawler. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. dz. s. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI.) i doświadczeń (prostokąt 7.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7./. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13. Lawler. poprzez modyfikaCJę samo~.. Ja~ I.).. 2. inteligencja. Portera I E E.)76.).78 . wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości . s.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16.. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6. ale przede wszystkIm na tych zmiennych. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. P.2. zdolności i umiejętności.). które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L. Lawlera (rys. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. to pracownik nie . 78 D.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. cyt.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h.dz. D. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań. wykonania (prostokąt 13. Pay and organization development. Vr0o.). E.. 761. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12.). 233.. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1.). stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9. s.).). a wynikające z niej wnioski będą. Istotnym wkładem :eorll oczekIwań..konania zadań . Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4). p. Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. ' ma b yc ef'e kt ywna . Cummings.

iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . s_ 21 L . Vrooma zdarzenia. indywidualne potrzeby. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. Liczba samych czynników. dz. nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. Pracownik.2. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. dejście 2. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich.. zostać uznane za nieracjonalne. cyt. które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. racjonalne z punktu widzenia pracownika. ich zróżnicowanie. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. W. powodują. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. Porter i E. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze.2. podwładny). E.2. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. Lawler. E./3. może jednak przez przełożonego. a motywowanym (pracownik. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność. przełożony). kształtują przyszłe zachowania pracownika. posiadane doświadczenia. sugerując. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. np. walencję). Zgodnie z teorią V. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. empirycznych. oczekiwanie. poziom wykonania zadań. które miały miejsce w przeszłości. Luthans.

zapewnienie możliwości realizacji zadall. Ryens. iż pracownicy w swoim działaniu. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. E. Lawlera. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. wybierając wariant zachowania. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji . Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. cyt. np. Wyniki badań empirycznych wskazują.konstruowanie systemu nagród. E. cyt. 84 S. 96. W. La wler. dz. Ch.. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. dz. E. Robbi ns.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt.. B. 85 H. J. 2) percepcję roli. 620-631. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : .E. których rola w teorii oczekiwań została pominięta. . instrumentalności oraz walencji. 9\ J. s. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego. mogą dojść do wniosku.wyznaczony wartością instrumentalności. Hackman. Francesco. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. J. red. cyt. A. A. dz. P. 96. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych. Heneman. oczekiwania oraz walencji. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. A. oczekiwania. Vrooma. s. walencji. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników. umiejętności. 89 R. s. 87 88 83 S. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . D. 67-78. McGraw-HiIl 1983. s. B. W. ale na podstawie badall empirycznych. s.. 68. cyt. Schwab. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. Motivation: A Diagnostic Approach. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. G.1. s. poza organizacją.. N adler. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania.. 2. 90 Por. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. Gri ffin. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88.2. W literaturze przedmiotu podkreśla się. Stoner. oraz percepcja roli. . .. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. Wankel. M. 232.Joumal of Applied Psychology" 1983. Lawler. A.44 2. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki.4. 473. Vrooma86 . F. . dz. R. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu.2.wdrożenie systemu nagród. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ. cyt. s... s. M. 190. A. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. dz. która zgodnie z wynikami badań empirycznych. Penc. w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. cyt. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. . L. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. Lawler. . E. dz. . Gold. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. no.określenie celów organizacji. cyt. 72. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. Francesco. s. dz. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. Porter. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. D. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. 376-377. gdyż jednostka. w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. Go Id. 86 A. P. New York.

podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności.lzację powierzonych mu zadań. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. cyt. Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. s. s. Robbi ns. jak i to. iż w procesie ustalama zadań. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. cyt. Pene. Tyszka. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. J. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. 93-94. dz. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi. wymka wl1losek o. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania.owl1lkow. MeKenna. dz. s. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań.2. Vrooma. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek.. 267. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. posiadają dla każdego z pracowników.. 97 E. 190.46 2. Gebethner i Ska 1997.real. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac.in. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc).. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. zajmowane stanowisko. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji. reah~~cJ. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. wykształcenie. co zgodme z teorią V. 160. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. Zwiększenie instrumentalności. 96 S. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. cyt. Behavior in Organiz. .ę stojących przed organizacją celów. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. przychodu. R. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości. T. s. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. organizacja może w praktyce uzyskać. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. produkcji i wydajności. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji.. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. sprzedaży. Oznacza to zatem. Boston. dz. Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy. Zgodnie z teorią oczekiwa6. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J.. wiek. 192. P. dz. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . Jedynie bowiem taki syste~. 94 95 . ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. Należy jednak podkreślić. Baron. doświadczenie. N. cyt.. Beech. umożliwiając~go. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. s. s. 137. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. np. AlIyn and Bacon 1983.lem organizacji określenie wartości walencji. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. staż pracy.. Warszawa.ation. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. Występowanie takiej zależności powoduje. Pene.

2. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród. rozmowy indywidualne. poziomem wykonania zadań. doświadcze­ mu. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród.. S. . no. stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. teoria sprawiedliwego nagradzania. mi 2. Dyna~iczny charakter modelu E. Francesco. 91. podZiał kompetencji. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. sublektywme meadekwatne. p~eJsc1U do problemu. ale różniące się w znac~n. Ze względu na fakt. 3) obiektywni~ zgodne z. co zgodnie z modelem E. System motywacyjny oparty na koncepcji V. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie)..2. 67. M. Vrooma. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. Tyszka. s. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika. cyt. Lawlera.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu. . s. J. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych. Można to osiągność m.101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach.owana pr~ez. dz. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. zastosowanie teorii V. dz. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. Jak wykazała przeprowadzona analiza. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. 422--436. podejścia do problemu).ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością. 96.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . A.1. J. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród.2. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. cyt . . E. 2. selekcję i szkolema99 . B. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. W praktyce teoria V.2. Vrooma napotyka na istotne trudności.:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach..: teolla słusznej placy.1 nagród. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł.obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania zadań. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. E. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności. "Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963.in. Czynnikiem decyd~jącym. konstrukcja systemu motywacyjnego. .. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań.48 2. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów. ' 99 100 98 A. pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. teona mesluszności. a w szczególności systemu nagród. s. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników.2.in. Gold. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. zas~d systemowych. A d a ms. Teoria 2. Lawlera. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika.a~lzaCJI pracy. Aby ograniczyć ryzyk.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow.

Korzyść pracownika (outcomes).jezel' . 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia. jak i uzyskiwanych korzyści J02 .praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. I. iż skłonność do podjęcia A. Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i . s. wyd. B. wy. t.2. s. A. !O2 JOl . 104 S. Jak wykazują liczne badania empiryczne.. dz.st.Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości . l Opr . KI)'/ycz.jeżeli punktu odniesienia. 176-179. . Francesco. M. cyt.k. . w: Zachowanie człowieka.vel Adamsa.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia.. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami.rakt. Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania.. cyt. Ch. Gold. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji . które stanowi źródło napięcia. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika. Tokarski.ran.r. Por. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. S.. s. 175. A. Goodman.Jeze l' . P. . " . . Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości.. Opo 3) stan medowartosclOwama .na analiza teorii niesłuszno.ch t. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103. o = e '" = ~ .orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input). cyt. Friedman. 97..2. W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów. dz.

. P. s. jak i negatywny. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów.52 działań 2. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. Jak wynika z rysunku 8..przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. do których należą: wybór punktu odniesienia. Friedman. dz. .wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. 107 .deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. s. . 170-195.2. . . . cyt.zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay. iż według teorii J. zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia. wynika. mogą obejmować: . A. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji.zwiększanie ponoszonych nakładów. . podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: . . Oto wybrane przykłady działań. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy. Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. . "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.zmiana punktu odniesienia.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: . lecz niż­ szej jakości. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń. S.aprecjacja wykonywanej pracy.ograniczanie ponoszonych nakładów. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie.zwiększanie uzyskiwanych korzyści.zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. lecz wyższej jakości. jak i punkt odniesienia. Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji.zmianę punktu odniesienia. . . Z analizy rysunku 8.zmiana miejsca pracy. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. . . Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. . 158-178. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. Goodman. 175.przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. wywołanego poczuciem niedowartościowania. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość. 105 Por. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji.deprecjacja wykonywanej pracy. . ale także własne doświadczenia pracownika. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. s.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia. w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. obniżenie produktywności. . P. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. Goodman. Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu. . u innych pracowników.zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: .zmiana punktu odniesienia. S. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06. . S.

.["Management Review" April 1992. 312-316. Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI. zmcowama t Wielu krytyków podkreśla.trudność pracy .Academy . d rza' CI s n . podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości.napl~la ~ot~. W. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości .wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. Friedma n.2. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10.doświadczenie zawodowe . cyt. age alld equity behavior.ce~ .bu!ive justice). rodzajów działań podejmowanyc przez . wiek. 15. Lcvenlh al. go lojalność wobe I prac oraz d s " .. P.jakość pracy . odczuwających s. W tabeli 7. . 109 S.. s. 110 C. s. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn. przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości. i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . D.w tym także samego autora teorii . 55 swoich pracowników .2. Wyniki kolejnych badań wykazały jednak.. Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl. jak stosunki interpersonalne. 227. I zmlennoscl w czasie. A..a:~:~::::~ i (pro. . s. Wykazały one. S. przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści .2. Adamsa Jest traktowany marginalnie. 212-237. Lane. oow 2. Kryfycrllllllllirl '. tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12. Orn stei n.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne. aWle Iwe ormalorgamzacJI. '" . zajmowane stanowisko. W przypa dku pracowmka cemące . poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. S. Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób. . L. kwldaCJ~. S. od takich cech pracownika jak: płeć.stanowisko . do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia. Goodma n. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice. III Por.in. implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por. T. uwarunkowanymi ich systemem wartości. ~. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . Sex. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. d"L cyt. S.bezpieczeństwo zatrudnie nia ..wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie . High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. s. .awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ .lJrii s"wi. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. z mespra .rzYśdcetermm ural j~stice). G. A mbrose.c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy. był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści. 0:-v od~~uwa. autonomia.staż pracy -wiek . dz.wykształcenie . M. staż pracy.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników. no.umiejętności -lojalność wobec organizac ji . pracowników stan y w teom J. 285-297. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' .dyspozycyjność -czas pracy . o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7.~h do J:go l. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. 176. gp~s:r:~.świadczenia -uznanie -awanse . 112 J. iż jest on uzależniony m.warunki pracy .. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. . . K u I i k.stosunki interpersonalne .Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' . Robbins . SU. uJe przełożonych.JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970.. pracow. .2.54 2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. 2.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. empi~cznym. s. iż jest ona niedopracowana zarówno na . Grcenbe rg. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości. jak i grup pracowników..

alny charakter . IIH rozstrzygmęcla 2. 222-224. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. II. A. A. W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l. cyt. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. ilość i jakość produktów. zajmowane stanowisko.Academy of Managcnent Review" April 1983. C. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy. zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. 408-428. PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. D. R. Chcn. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. E. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane.i.56 2. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. s. czas pracy). . . cnner.3.. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści.wac~jnym.. R. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. S. "The Academy ol' Management Journal" 1995. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji. P. sprawiedliwości egzogenicznej). jak lojalność. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. 2. Nie uwzględniono także możliwości. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. Uzasadnione wynikami pracy. Comparison. lit> 117 C. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. D.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. S. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści. o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . Huseman. s. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . Adalusa ~~st~r~ mot~w. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. Zgodnie z teOJią J. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m. G rcen bcrg. Fri ed man.) R. z~ S?bąI16.2. Hat fi e Id. zy~k) . pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. C. no. J. Por. 178. Academy of Managencnt Revicw" April 1987. autonomia. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. 311-319. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady. Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. s...obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service . Adamsa.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. 9-22. a więc w sytuacji. s.. Goodman. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. M i l ews. dz. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. W. S. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. Uwzględniając jednak ich du. jak i wyniki pracy (np. s. . stosunki międzyludzkie.2. Cosier. S. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. 1967. J. New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. . Podkreśla się także. wyprac?wany. . 17\. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. Dalton.

Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. która. R. cyt. Deciego oraz RM. pozwala bowiem . de Charrnsa wykazały jednak.1.L. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu. M. ograniczające autonomię i samodzielność.. (1971). E. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. .Journal ofPer- 119 120 S. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. 2. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. R.. P. L. jak i waltości. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. 229. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach.1. 3. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. Academic Press 1968.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. Identyfikacja podmiotów. dz.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . Problem ten może także dotyczyć samego pracownika. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. Berkowitz.2. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~. New York. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. dz. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior. Deci.58 2. L. jaką mają cine dla organizacji. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów.2. s. s. M. M. 123 E. lu~ grupy pracowników. Zgodnie z koncepcją E.raco~mk. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. red. Luthans. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. w tym za~resie.. L. .negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. E. sonality and Sociał Psychology" vol.autokratyczny styl zarządzania 124 .J. Deciego oraz R. jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej. L. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. Ryan. np. s. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . no. Ryan. 282. 2. należących do czynników zewnętrznych. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. cyt. wynagrodzenia finansowego. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. jak wynika z b~d~ empIrycznych. . Robbins. 39-40.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. . 43 (1982). L.2. 124 R. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości.459. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. 1980 s.. Deci.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll. Poznawcza teoria oceny retyczne. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . jak samorealizacja czy autonomia. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. Według E. 105-115. de Charms. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. s. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji.

s. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający.23. 55. Deci stwierdził. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań.60 Według 2. M. wzbu127 T.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. wymaga . L. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. współczesnych E. przestają stanowić cel sam w sobie. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. A. Plenum 1985. M. s. Istnieje zatem znaczne ryzyko. Kohn. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. Houghton Mifflin 1993. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. Grossman. 14-23. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. Uwzględniając jednocześnie fakt. Deciego oraz R. Amabile. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. Deciego i R. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. L. o tyle koncepcja sformułowana przez E. B. 125 . Ryan. The Social Psychology ofCreativity. 128 T. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. zainteresowaniem. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. Amabile. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. R. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. Springer-Verlag 1983. a większe w uzyskanie nagrody. popełnionych błędów i braku kompetencji. M. L. 2. Zgodnie z teorią E. 27. zmniejsza motywację wewnętrzną. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę.2. 126 E. zadowoleniem. L. Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. S. A. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy.2. M. np. Uzyskane przez T. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. B. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. Deci. M.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy. ukierunkowanym na zwycięstwo. a w konsekwencji obniżenie motywacji. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. 50 (1986). ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. ale także ograniczają działanie tych ostatnich. M. New York. iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. Punished by Rewards. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. Pracownik. Hennessey.

. L. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. Podejście integrujące dorobek przez E. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. Theories ojOrganiz. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. S. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. swobodę w wyborze nagrody.. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S.O/1S. . Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. Sl. Declego. R. samorealizacji czy autonomii. cyt. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. dz. 223. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. S ta w. Cummings. LUlh~ns. 132 B. premie. s. może w długim okresie spowodować. Robbins. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. red. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. . Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. B. Staw. S. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. . wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . awans. Jak I wewnętrzne. L.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. jak i zewnętrznym. L. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. 131 Por. 223. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania./1 Or~anizatiołlal Behavior.. P. Salancik. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 129 130 Po:nawcza teoria oceny. zgodnie z teorią E. L.233. s. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych. cyt. Dryden Press 1980. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania.62 1. L. P. 222. M i ner. s. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom.atiollal Behavior. L.1. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. M. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. K. na motywację pracowników 131 . Boal. cyt. s 282. 289-310. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. 133 F. B. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. s. dz. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. Robbins. w: New Diree· I. 157. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. s. B. 76. P. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. dz. M. takimi jak płaca. efektywności procesu motywacji. postulowana przez E. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań.. 2. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . Clair 1977. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. Deciego oraz R. Oznacza to zatem. dz.przedmiotu. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. G. cyt. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja.. M.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. s. Cbicago. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. Robbins. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji.

s. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. 2. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. jak i sam pracownik. . powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. dz. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. napięcia w relacjach przełożony . Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. s. s. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem. 50-56. cyt . Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 .2. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. M. koniunktury rynkowej.2. 157-189.. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników.podwład­ ny. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny.stopień trudności celów. E. . np. L.64 2. Szczególnie istotnym wkładem E. 1. McKenna. Ch. Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. Teoria opiera się na twierdzeniu. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. mM. . Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. W wymiarze praktycznym oznacza to. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza. Beech.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik. Erez.4.2. zgodnie z teorią E. określone zostają dla pracownika konkretne cele. Earley. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. Hulin. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny.'5 E.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. Locke. Locke'a zalicza się: . Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań. nie są one akceptowane. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. Deci i R. P.stopień konkretyzacji celów. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. 192. Ch. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację.1. Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. Teoria usłalania celów 2. . iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji. L. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań.stopień akceptacji celów. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. którego uczestnikami są zarówno przełożony. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. . 136 Por. L. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. . Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować.4. N.

126-128. Tubbs. liczba i jakość produktów). akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów.. a sprzężeniem zwrotnym.. Rue. Ivancevich. cyt.in. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. s. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. "Joumał of Applied Psychology" February 1993.. koniecznością ustalania priorytetów. cyt. o ile jest to możliwe. cyt. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. jak i negatywnie . nie zrezygnuje z niego. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. poprawa jakości . Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. . 86-97. jego zaangażowania się w realizację tych zadań. Wyniki badań empirycznych wskazują. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . cyt.aspekty jego pracy. pośrednio i bezpośrednio. L. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. a w konsekwencji na realizację zadall. dz. A theory o( goal settillg alld fask performance. zysk. B. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania. cyt. s. dz. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. Locke'a i G. 144 S. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji. iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań. G. M. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. np. P. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. Char. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. 141 A.. P. E. Locke. 266. Por. s.np. M. Locke'a. W. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. Opracowany przez E.zarówno pozytywnie. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. Robbins. dz. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% .kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2.rośnie poziom motywacji pracownika. iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu. dz.66 2. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. Im silniejsze przekonanie pracownika. determinuje stopielI. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. Francesco. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. a jakie utrzymane. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . 140 M.np. Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. Sherman. P.2. 142 J.czasami kluczowe dla organizacji . pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. Byars. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego.. jak największy obszar działania pracownika. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. Latham. A. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. W. Gołd. A. tym większe prawdopodobieństwo. J. A. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. s. H. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. s. przez przełożonego. 224-225. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). s. A. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. cele powinny obejmować. dz. 94. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. Chruden. 458. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. L. L.

68 2. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. . w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. 363-369. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. no. s. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. s. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. M. empirycznych l48 . M. M i tchell. G. z prób dalszego realizo- 2. polegająca na unikaniu realizacji zadań. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia. I vancevich. Drucker. Latham. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. 148 G. Tvancevich.MBO). osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników . s. Locke. Zasadnicze twierdzenie teorii. dz.2.4. P.wbrew poglądom E. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania.. O ile nie ma wątpliwości. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne.. E. 6. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. s. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. Wi. T. 1. 753-772. The Effects ofGoał Setting. dz.2.2.np. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. cyt.obniżenia ich motywacj i. s.P. Wykazały one bowiem. s. Harper &Row 1954. Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability.4.Joumal of Applied Psychology" November 1988. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera. w pracy: D. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. s. F. 183-211. Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. 2. 149 F. Luthans. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. co nie powoduje jednak .iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. 460.1. 261. 150 J. E. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E.in. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. dz. 36 (1998). koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149.. Erez.. 359-372. McMahon. The practice of Mallagemellt. 257. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. 147 F. istnieje grupa pracowników. M. G isl. optymalnej częstotliwości. A. M.F. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. Badania wykazały. iż poza grupą osób.a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele. E. New York. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. Praktyczne stosowanie teorii E. . &temał Feedback. L. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII. Luthans. Osoby takie preferują sytuacje. R. cyt. 15\ P. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2. 146 1. .in. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. Latharn. 151-156.F. cyt. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 .2. Konsekwencją takiego zjawiska. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. "Management Decision" vol. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. "Academy of Management Joumal" June 1982. Diesh. Saari. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów .Academy of Management Review" Aplil 1992. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. Locke' a . s. może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. M. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. Palmer.

F. jak i asertywności. P. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. dz. Locke'a oraz P. Schwartz. warunkowania instrumentalnego. F. "pudełku Skinnera. s.. cyt.. dz.in. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. Chmkterystyk. Lacey. które zostały nagrodzone np. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. jak i indywidualne preferencje pracowników. osobiste potrzeby oraz umiejętności.2. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. and human /wwre. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. 24-26. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. 285-287. Griffin. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. F.. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. W. Teoria B. Zachowania. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. Norton 154 155 1982. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym.158. New York. 479. F.2.. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. H. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. wyjaśnić oczekiwania. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. 153 . Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. Wyniki badań wykazały. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. s.70 2. Gdańsk. cyt. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. F. 156 B. Teoria WZlllolllłienia t. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. np. 269-270. Teoria ustalania celów. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. nie kształtują ludzkiego zachowania. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. np.1 Teoria wzmocnienia B. cyt. s.en. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. były powtarzane. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. zanikały. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Rezultaty badań empirycznych wskazują. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. Luthans. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. Behaviorism.SoI. s. Opiera się ona na twierdzeniu. natomiast zachowania. Mietzel.5. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. systematyczme rosł a 154. Skinnera. a nie inny R. Wprowadzenie do psychologii. wodą lub żywnością. s. 2. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. 157 F. 161-170. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko. science. do których można zaliczyć m.t. modyfikacji zachowań. Luthans. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. takie jak umysł oraz uczucia. dz. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. F. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 .

cyt. Przykładem tego może być sytuacja. 162 A. 312. Skinner. pochwała. 168-169.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). zachowanie takie zgodnie z teorią B. Gri Hi n. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. cył. F. Gri Hi n.72 2. W.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. iż zastosowanie kary przez przełożonego . I. jeżeli: . poprzez wprowadzenie 159 160 J. a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B. R. 161 1.nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika .. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . . . cyt.. Oxford Univeristy Press 1987. . iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu.kary (punishment). . L. dz.wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. s. F. a przełożony zastosował karę finansową. 477. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. kara finansowa. awans. Ivanccvich. R. W.jest wystarczająco silna. nie wskazuje jednak pracownikowi. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. dz. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. np. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 75. . s. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie. Według B. przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami. Szalkowski. dz. gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. cyt. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. red. F. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . F.:arządzania. konflikty. jakie działania są oczekiwane przez organizację. której zachowaniem można tylko sterować. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. zmianę miejsca pracy. 1/. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. dz.1' W.63 164 B. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe.eliminacji (extinction). 148. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań. PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . N o rd. M. Skinnera zakłada więc. cyt. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości.. Należy zwrócić uwagę na fakt. Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. nagana). Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania. zaniedbywanie obowiązków l64 . Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki.. dz. 477. . t. a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . że w przeszłości nauczyli się. w: Zachowanie (':dowieka.. dz.wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). s. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. Penc. cyt. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind. . Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall. s. Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy. Grcgory. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska.2. s. 165 R. może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. R.. 36. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. s.występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary. s. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą.

Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele . może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia. takie jak inteligencja. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia. Gri ffin. spotkało się z szeroką krytyką . zmniejszenie napięć i konfliktów. B.andur ę. " . Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. cyt. s. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. $. Oznacza to. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy.E. w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. Zasadniczą cechą tego harmonogramu. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację.. dz. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary..74 2. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. . ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval). Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B. cyt.ratio). teona B. .. s. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. s. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. 169 Tamże. natomiast nie wskazuje. Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco.ustalonego stosunku (fixed-ratio). pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. . podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. Doświadczenia przeprowadzone przez A.zmiennego stosunku (variable. Lacey. s. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: . konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. W. dz. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów.!~dno~~k1. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. . Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. 19-20. co dwa tygodnie.2. co powoduje.>. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. 465. ' 171 nym. jakie zachowania są oceniane pozytywnie. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o . 226. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. cyt. ~kmnera. cyt.zmiennej częstotliwości (variable-interval). 91-101.b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej.(MBO). iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych. Schwartz. F.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema.. Skinnera spowodować. 478.2.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb. . np. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. 478-479. która nie powinna .2. H. Ivancevich. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . Według E. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. 170 J. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. s. dowe. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. Sytuacja taka. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. zffi1enn~j . M. dz. 171 F. Luthans. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy. R. F. W praktyce organizacji przykładem takiego . dz. Locke'a.cz ęstotliwości wzmocnienia. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. powinien zgodnie z teorią B.

dz. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne. Oznacza to. Sherman. 175 A.t. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. Kohn. dz. IL: Scott Foresman 1985. cyt.. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. Skinnera założenie. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. s. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. dla których występujące w praktyce wzmocnienia. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. 526. 7. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm.OBMod). F. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. F. F. 173 E. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. cyt. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. cyt. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. B. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. Oznacza to. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane.J. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. 176 177 172 K. 483-484. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. B. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. Kreitner. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. 336-337. 7. 266. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . Niestety. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. s. a ich poznanie przez przełożonego.S. no. . Skinner: A dissidenl view. t. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 .. 159. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. 8 L 178 H. cyt.2. Chruden. s.. F. F. Skinnera wskazują. F.dunil Jakkolwiek B. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. W. Mackenzie. B. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. F.. s. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt. "Behavioral and Brain Science" 1984. Pracownik. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. Glenview. R. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań.76 2. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. które zgodnie z koncepcją B. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. no. dl. W sytuacji. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. w których funkcjonują. Madsen. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. Flippo. Boulding. Luthans. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s. J. 174 B. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. A. jak i uwarunkowań. F. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia. s. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. rarr. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. 111-112. s.(Organizational Behavior Modification . jakim jest człowiek. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników. dz. dz.. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika.

stanow jąc wzmocnienia B. ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym.6. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań.2. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia.. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. cyt. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami.78 2. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . Englewo 185 and Imitation. cyt. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty. iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. dz. s. Dollard . st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. 1. The Technology oj Teaching s. Kostera . wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. M. A. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. A. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to.2.6. "Business Week" 21 March 1983. Dollarda . nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników. np. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. B. W przypadku pierwszego . Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. Luthans . . pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . Miller. Kownac ki. dz. Przyjmu enia teorii wzmocnienia. Millera oraz J. S.. J. 182 . Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego.. jak fikawykorzystywanych w organizacji. w drugim ukarane H.20-22. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. Prentice-Hall. 19-20. N ord. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. GoJd. Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. 46. 265. Skinner ..kterystyk. podstawowych zasad jej stosowania. dz. cyt.kferylfyk. A. Sherma n. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. 93. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane. nikom. 179 B. B andu ra. doświadczeniami. s. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. New York. Teoria uczenia sił społecznego 2. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. R. Char. dz. 187 F. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A.. wynikaj i nabytych doświadczeń. dz. przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. New York. od Cliffs 1977.F. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. 404-405. Frances co. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. 0lil/l. Appleton-Century-Crofts 1968. cyt. 181 W. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. s.1. s.2. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu. Locke'a. W. 180 M. Chruden . a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2. s. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. 146-150. s.. cyt. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych. Sociał Leaming Theory. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. elt". Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści. Sociał Leaming Press 1941. F. A. 183 A.

Jak przedstawiono zatem na rysunku 9.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje.w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki. w którym agresywne działania zostały ukarane. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy). Są to 191 : 1) obserwacja (attention) .. Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań. Hall. cyt.-. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy. posiada zbliżony system wartości. . Bandury. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek.or. przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A.. które oglądały film. . 190 C. cyl. s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.. dz. znajomość przez przełożonego subiektywnej .. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu.. (Z. 122-147.. t ~ Środowisko Rysunek 9. s.. stanowiących dla niego model zachowań. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko.stanowiąc model zachowania dla innych ludzi.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu.. zachowanie jednostki.. . 191 192 . podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 ..otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. McGraw-Hill ł985. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki. jeżeli l92 : ... mając charakter dynamiczny i zmienny.wewn«trznej . iż człowiek nie jest tylko pasywną. funkcjonując w kontekście społecznym. cyt.. i93 A.czynników środowiskowych. 109.samego zachowania jednostki. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F. Skinnera. Według A. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały.ol1al Bellav. Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. karą lub je ignoruje. Lindzev. .. B an d LI ra. LUlhans.. jak i pośrednio . Tamże. A . P. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób. Bandurę twierdzenia. .. Jak wykazały wyniki badań empirycznych. 'Y) l " k~. zajmuje stanowisko kierownicze.80 2. Wyniki badań wskazują. dz. s. Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. 20.jest osobą ważną dla jednostki. jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . Jednostka Zachowanie jednostki . 2) zapamiętanie (retention) . Orgallizat. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia.American Psychologist" voL 37 (19tl2)... mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189. Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego. w której agresywne działania pozostały bez reakcji.. ani pozytywnych ani negatywnych. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. Teoria uczenia się społecznego.wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji. podejścia reprezentowanego przez B. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. G. . uznaje zatem. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. Robbins. zajmuje podobne stanowisko. Według A. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. np. Grupa dzieci oglą­ dająca film. Proces myślowy. New York. s. 109.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań. bezpośrednio. 4) wzmocnienie (reinforcement) . Jednostka.. S. S. w przeciwieństwie do.. s. który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań. F. np. s 568. 274. 3) zachowanie (reproduction) . s.jednostka dokonuje wyboru modelu.2.. . Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci. Bandura. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu.

które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów. A. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. cyt.2. istnieje realne niebezpieczeństwo. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób.3. na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań.. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów.onym teorii ustalania celów. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień.3. Na gruncie badaó. 196 Tamże.2.2. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2.5.2. znajduje szerokie zastoso- . iż premie finansowe. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. 574. przez jej doświadczenie i system wartości. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. Li ndze y. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań. Oznacza to.. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. Bandury. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. 569. Podstawowy zarzut wobec teorii A..in. Hall. 2.zewnętrzna . Krytyuna Inl/i21 leo. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody.F. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań. Ban d ura. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B. zachowanie jednostki determinowane jest m. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change. 191-215.82 2. Skinnera. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A .Psychological Review" voL 84 (1977). Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . . G. Bandury. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . które to czynniki według teorii B. Bandura doszedł jednak do wniosku. s. o tyle jednak w warunkach empirycznych. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. które bezpośrednio związane są z teorią A. s. modelu modyfikacji zachowań (OBMod). obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. dz. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione. F. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. Skinnera. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. Locke'a. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. przedstawioną w rozdziale poświęc. konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. S. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. 195 C. w stosunku do prac B. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. konstrukcja systemu modeli.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań. F. Bandury dotyczy faktu.2. które takie nagrody otrzymują. F.6. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. Bandury stanowi wraz z teorią B. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji.ań. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji. s.6.

Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. Występujące według A. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. W wymiarze praktycznym oznacza to. wybranych teorii IIIotywacji 2. S. 239-246. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. s.in. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. M. . a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. jak i ustalani a celów E. 197 198 . powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych.2. system motywowania kadry kierowniczej. G. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. Latham . opartych na modelu zachowa ń. Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. Saari. Charakterystyk. s. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. Adamsa. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. obejmujących m. wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach. Charakterystyk. systemu wartości. P.84 l97 2. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja.)oumal of Applied Psychology" June 1979. L. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. 569. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. pracownicy administracji. wprowadzenie szkoleń oraz treningów. determinując w znacznym stopniu jej zachowania. Bandury. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . w której kadra kierownicza.

model motywacji zachowań E. analiza wybranych teorii motywacji. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. s. 172-198.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. MOlywacja do pracy. rys. cyt.in. . Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami.jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. Vrooma. B. '00 ·201 . Borkows ki eJ. . wiają prace m.1. Gl' Iszczyns ki ej·202 . 259. . Penca . Mietzc!. cyt. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników. wykorzystującymi dorobek wielu teorii. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. 10. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. 202 X. cyt. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. Vrooma napotyka na istotne problemy. 120-122. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się. dz. Ze względu na fakt. uz. Książka i Wiedza 1981. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. . ale jego zasadniczy trzon sta- G. X . 611-625. wyjaśnić.. szerokie stosowanie teorii V.. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji. Borkowska.. w którym realizuje zadania. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. 204 3 K. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele. Przedstawione w rozdziale 2. 51-53. s. Teoria oczekiwań zakłada. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2. jakim jest proces motywacji. 2041. cyt. gdy: . B art kowi ak. Współczesne teorie. G I i szczyI1ska. dz.2. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3. s. jak i cele organizacji.. Warszawa. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. A. B.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań.. s. uz. Gold. wyd. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. cyt. 11-14. .. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1. Madsenio .1. s.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. Bartkowlak.3. Penc. E. Francesco. cyt. dz. pracowników i otoczenia.1...sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). aby próbować je w pełni zrozumieć. modele motywacji. 201 S. s. 203 K. s. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. S. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4).1. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2. i co najważniejsze . J. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. G. G.2. . 96. 2) wykonawstwem a nagrodami (3). M. B M adscn. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. w których funkcjonują.. W praktyce teoria V. Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por.

. Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m. .6. Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8).. _······0 Ci "/l -J-G)J! I . -O o B '"" " [. ~ .. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska. Wysiłek pracownika.. Bandury (patrz podrozdz. by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy...zdolności i umiejętności pracownika (6). _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności. jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E. . linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. jakie ten pracownik posiada (6). Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe.. . na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7).). <'.1 ~ . _ J ._. . I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" ... Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności. _ zmianę systemu zarządzania. a więc: . Omówione powyżej czynniki. jak i bieżące działania organizacji (linia d).. jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4). _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4).~ ~ E >...2.. Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy. np.środowisko pracy (5).. _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności. '" .: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności.~ " ~ N a .:4 ·-0 ..~ -=: 5 Ol) ci . 2.:! " " u " " e o c Q.. .. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań.. Jak przedstawiono w podrozdziale 1. " ... cb' ! .i .in..1. ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia..p "'" . aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e)...:... I ! '" :c --'1\:.~ >6 0". _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii.88 3. Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A. .._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii ... . o.~ ~ " Q. Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem.....~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :. _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7).2../1 01 I " a "- " 0· i l ! ! .). Ważne więc jest dla skuteczności motywacji... 2.... j N .4..system oceny poziomu wykonania (8).g . wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10..o 5 -'" o o:: '" >. Locka (patrz podrozdz.

według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. dz. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów. Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. Deciego oraz R. Borkowska. s. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy. aby pracownik był przekonany. jak to pokazuje model. II. zgodnie z teorią E..90 bezpośrednio 3. np. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07.3. Zintegrowany model motywacji 3. Adamsa. to stan motywacji ulega obniżeniu. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony. które. iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę. zasad i przepisów.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f).2.co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). cyt. . jak i od cech organizacji. . ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. zależą zarówno od cech pracownika..S. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. 206 207 S. może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np.systemu nagród (11) (linia g). iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa. cyt.. 2) indywidualne cele pracownika (4) . Należy w tym miejscu podkreślić. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych. np. ~ )ak zostało to już zaznaczone. doświadczeniami. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. s. to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . a w konsekwencji i spadku motywacji. który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13). Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści. Skinnera (patrz podrozdz. W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. Zgodnie z teorią wzmocnienia S. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. jego zdolności i umiejętności. środków i warunków. Optymalny wariant występuje wtedy.2. systemu nagród. w przeciwnym przypadku należy stwierdzić. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). J. Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: .). o tyle. jak i indywidualnych celów pracownika. 3. . to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. 2. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h). a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). 2. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D.otrzymanych nagród (3) (linia i).2.2. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań. np.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Istotne jest także to.F.systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. 'Ostatecznie oznacza to. Pene. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród.L. dz. które to kryteria gwarantują pracownikom. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. . a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11). systemem oceny poziomu wykonania. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). 203. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. Ryana (patrz podrozdz.5. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. jak i cechami samego pracownika.B.

Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. Można do nich zaliczyć: men . . . . 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. analizę wybranych teorii motywa cji. . ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych. .obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. walencję oraz oczekiwanie.sprawiedliwy. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność. wyraźnie sformułowane: 4. 7) system motywacyjny powinien być: . . funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. . a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2. W procesie projektowania.wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym.jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb. Jak przedstawiono na rysunku 11. 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników.2. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. jak i zewnętrznym. . .prawidłowej motywacji pracow ników. .odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny. stanowi warunek konieczny.o~ejmow. 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych.ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod.być możliwy do realizacji.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach. funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu .cele organizacji. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań. 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: . .92 ~. których uwzględnienie w fazie jego projektowania.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika. ~acJI 3. 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: .te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób.1. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić .znany pracownikom.

Wwwgrodzenia kaJeter17ne.zakres kontaktów zewnętrznych . Zróżnicowanie płac w Polsce. wykształcenie. 212 E. G. 21. Pomierska-Szymańska. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw. Wielość tych czynników.(~·. odpowiedzialność. Przedstawione w tabeli 8. 79-92.94 4. 129. który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. kompetencje .ansą na sukces?. wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności .zajmowane stanowisko .system polityczny . doświadczenie. formami własno­ 212 2 ści \O.F!ćlij.3.technologia produkcji .struktura własności . Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika.1. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego. obejmujące: staż pracy w firmie i branży. 2) kulturowe. Warszawa. płeć i wiek pracownika.cyjny determinujące 95 4. Borkowska. s.struktura organizacyjna . PWE 1988.filowfia wynagrodzeń . kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby. posiadane umiejętności. Managing Managers. Borkowska.modą czy sz.go 4. 26. zajmowane stanowisko.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t. w: Pakietowe systemy wynared. - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń .liczbą pracowników .system wartości społeczeństwa . Jak wynagradzać. Uw. 209 210 . w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji . różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. filozofią wynagrodzeń . jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej.faza rozwoju organizacji .skala działalności źródło: opracowanie własne.forma własności . S.lokalizacja w strukturze organizacyjnej . zakres kontaktów zewnętrznych. wyniki pracy.~j()PZENIĄrj"'. IPiSS 2000. Warszawa.system zarządzania . s.2. np. Borkowska. IPiSS 2000. 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej. Meller. S. Wybrane czynniki system motywacyjny . s. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń.pozycja firmy na rynku pracy . Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8.wyniki pracy . Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych. 59-74. s. systemu motYWlcyjn. Redman. Warszawa. ich forma i wielkość. S.sytuacja na rynku pracy .system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. jego sytuacja rodzinna.majątkiem . ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia.strategia organizacji . Snape. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup. Borkowska. branżą211. w: Pakietowe systemy wynagrodzeII.kultura organizacyjna . jak pokazują wyniki badań. stabi- 208 grodzeń. Blackweel Publishers 1994 s. Bamber. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. T. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji.branża . Warszawa. JOPM 1992. Wynagrodzenia pakietowe .system podatkowy . wymagana wiedza i umiejętności.wpływ pracowników i organizacji związkowych . istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników.stopień integracji z gospodarką światową 4. pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem .wymagana wiedza. jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji.C9WNIWk: ··. 211 J. Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji.runkowani. red.rola związków zawodowych .1. S. A.poziom rozwoju gospodarczego .zyskowność .potencjał .·"CECHYPRA. dynamicznego rozwoju.poziom dochodów w gospodarce narodowej .

system zabezpieczenia społecznego. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. Poznall 1996. Szambelańczy k. e er. w: Współczesne dylematy z. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu.in. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie).Studia i Materiały" z. praca doktorska. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.96 213 4. Szambelańczyk. gwałtowne zmiany technologiczne. pozIOm rozwoJu gospodarczego. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. Orczyk. .in. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . w którym funkcjonuje organizacja. do których zaliczył m. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. red. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki.. Przykładowo system podatkowy. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. London..4. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. 171-177. and Organizatiolls Across Nations.. Hofstede'a.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. s. który stwierdził. Borkowska. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. red. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych.in. Orczyk. red. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. preferując odroczone formy wynagrodzeń. lnstitutiolls. AE w Poznaniu. w których organizacje muszą kształtować m. Behaviors. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G. R. w: zwiększeniu roli jakości.atrudnienia. R.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania .spowodowały. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. Karaś. stopień integracji z gospodarką światową. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego . cyt. 12. Karaś. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. J. system podatkowy-14. J. l. s. sp owod?wały. SAGE Publications 2001. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. Narastająca globalizacja i konkurencja. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . iż rozwiązania w zakresie motywacji. IPiSS 1991. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. których rolę dotychczas lekceważono. S.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . G. rolę związków zawodowych. w której organizacja funkcjonuje. że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom. . zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów. s. w: Uwarunkowania i elementy z. J. Wyd. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy.: system polityczny. mające wpływ na system motywacyjny.in. 82-92. System wynagrodzeJ/w skali makro. do których można zaliczyć m. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. Wydawnictwo AE w Poznaniu. sytuację na rynku pracl l6 . Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. Hofstcde. s.4. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. W. dz. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. s. Poznań 1998. 177-187. Culture's consequences: Comparing Values. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. 213 Por.66-72. 216 PO" J M II " .wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . Karaś.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. J. ~) rynkowe: obejmujące np. J. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. J armołow icz. 266-282. 4. Orczyk. . 75-89. sprawiając. może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. 214 " Por. 215 s. Por. zasady wynagradzania swoich pracowników. . Wyd. 10).

Lekceważenie tych podstawowych zasad. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową". umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób. . Wzajemne oddziaływanie wyodr. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. Oznacza to. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r.98 4. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji.bni. w organizacji i jej otoczeniu. umiejętności międzykulturowe. znajomość języków obcych. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie. np. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników.zności i nieefektywności. istnieje bezwzględna konieczność. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników.nych grup czynników 5. aby na etapie konstruowania. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. Jak zaznaczono na rysunku l L. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. poz.5. może doprowadzić do jego nieskutec. indywidualne cechy pracowników. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. UWIgi końcowe 99 4. 306). jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości.

The Sociał Psychołogy ojCreativity. Borkowska S. System wynagrodzd/ w skali makro... L. Academic Press 1968. Motywowanie pracowników: systemy . Boyatzis RE.. red. . E. Ryan R M. Wynagrodzenia pakietowe . w: Advances in experimental social psychoiogy.. Warszawa. red. Boal K. Allyn and Bacon 1983. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. Sociał Leaming Theory. Cummings L. Gist M. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior. Englewood Cliffs 1977. vol. Hennessey B. Bandura A. L. w: Perspectives on motivation. McIntyre. Hulin Ch. Earley P. Gliszczyńska X. . 37.: A dissident view. Alderfer c.. . Skinner B. Sherman A W.. vol. Psychologia z. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes. AE w Poznaniu 1997. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability. Ch. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. L. S. Lincoln: University of Nebraska Press 1991.. L. M. A.. Jak motywować pracowników. Borkowska S.. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay.. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981.. Erez M.arządzania. no.. The practice oj Management. S.Academy of Management Journal" March 1985. J... Persollnel Management. Motywacja do pracy. Deci E. G ic k A.. Bartkowiak G. Goodman P. Boston. "Academy of Management Review" ApriI1992. 84. Jak wynagradzać?... 10. Deci E.. Gołd B..)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971. S. Książka i Wiedza 1981.. Existence..The Academy ofManagement Journal" 1995.modą czy szansą na sukces?.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. New York. New York. International Organizational Behavior.. B.. nr 6. Scott. "American Psychologist" 1982. Harper &Row 1954. Cummings. F. red. F. L. Poznań.Management Decision" 1998. 2. Equity Theory and Time: a Rejormulation. D. Warszawa. vol. red. Free Press 1972.M. 67. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. Cosier R A. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969. Chen C. Pał mer E. L.. . Wydawnictwo RM 2001. Souuh-Western Publishing 1984.. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. Alderfer C.. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. Rubin... Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward.. J.. "Studia i Materiały" z. Warszawa. W. de Charms R. Nebraska Symposium on Motivation. . Warszawa. Grossman B. L. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. Ryan R. Mitchell T. Bandura A.. New York Prentice-Hall1984. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. S. A. Diesh D.Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J.. Amabile T. PWN 1983. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model. IPiSS 1991. E.. no. R. Bruce A" Pepitone J. A Kolb. Self-efficacy mechanism in hllman agency. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963... Dalton D. New York. McGraw-HiIl1980. Bandura A. Warszawa. L. no. Chruden H. "Psychołogicał Review" 1977. PWE 1999. Deci E. Berlyne D. Warszawa. A motivational approach to self: Integration in personality.. c. Berkowitz. M. Plenum 1985. . Deci E. Borkowska S. R. PWN 1985. Prentice-Hall.L.. Baron R. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. 36. Springer-Verlag 1983. Tarczyńska M. JOPM 1992. Drucker P. Francesco A M. J. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. Boulding K..S. Amabile T. 7. Borkowska. S. Toward an Understanding oj Inequality. 50. System motywowania w przedsiębiorstwie. IPiSS 2000. Borkowska S. Dziesięć lat teorii motywacji.. New York.. Kirk D. Comparison.techniki praktyka. Behavior in Organization. New York. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. Wyd. "Human Relations" March 1992. L M. Ryan R. E. 1980. M. vol. Warszawa.. Managing Human Resources.. Dailey R c. "Behavioral and Brain Science" 1984. B. Flippo E.Academy of Managenent Review" April 1983. Prentice Hall 1998. The Needjor Close Relationships and Manager's Job.. E.. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986.

London.. The Achieving Society. G.. Warszawa. Latham G. Cummings. AE w Poznaniu. Poznań 1996.. PWN 1990. New York. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. Warszawa. 1998. Greenberg J. Cummings.. Teoria i praktyka. Kohn A.)ournal of Applied Psychology" May 1983. AE w Poznaniu. Beech N.)ournal of Applied Psychology" June 1979. Power is a great motivator. Locke E.. 15. Motywowanie do rozwoju.. Sex. E. and Organizations Across Nations. L. L. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. Erez M. Copenhagen. Latham G. no. E. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. Greenberg J. Karaś R. Warszawa. w: Zachowanie człowieka w organizacji. red. 1994... Kulik C.. M. Loc ke E. Resolving Scientific Disputes by the stwie. red. P. "Academy of Management Review" January 1987. Schwab D. 1987. E. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Kreitner R... Juchnowicz M. Warszawa. Organizational Behavior. M.. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. Latham G. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Warszawa.J D Van Nostrad 1961. L. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce. McClelland D. Zeszyty Naukowe seria I nr 243.. Mackenzie B. Madsen K. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. no. Poznań 1998. Huseman R c.. M. Warszawa. red. J armołowicz W.. Hatfield J. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. red. SAGE Publications 2001. W. "Academy of Management Journal" June 1982. S. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. P. Harper and Row 1954. W. "Academy of Managenent Review" Apri11987. Friedman A. PWN 1983. . Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. Ambrose M. Ghiselli E. A Taxonomy of Organizational Theories. SGH 2000.)ournal of Applied Psychology" April 1979. Podstawy zarządzania organizacjami. .. Warszawa. E. Punished by Rewards.. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Burnham. Madsen K. Gros U. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Human Resource Management... Porter L. L. Kostera M.. Motivation and Personality.)ournal of Applied Psychology" November 1988. Hofstede G... Locke E. age and equity behavior. 1he Effects of Goal Setting. PWN 1983. W. E. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. N. W kierunku teorii nabywania motywu. Theories ofMotivation. W. Teorie osobowości. Ivancevich 1. J. D. Warszawa. PWN 1980. P. Warszawa... Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy. S.. A theory of goal setting and task perfomzance. . red. Heneman H..102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. M.. Warszawa. Hall C. Milews E. Saari L. Lawler E... W. McClelland D. S. IL: Scott Foresman 1985. M. Hofstede G.. praca doktorska... "The Behavioral Brain Sciences" 1984. McGraw-HillI985... w: Zarządzanie. Placet 1998. Orostein S. Scott. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. D. Katowice. W.. Kopertyńska W. AE Katowice. New York. . John Wiley 1966... Systemy awansowania. Gri ffin R W. External Feedback. Pay and organization development. B. 7. Gebethner i Ska 1997... and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment.. H. Scott.. Kong N.. B. Wyd. Behaviors.. red. Addison-Wesley 1983.. w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. L.)ournal of Personality and Social Psychology" 1970.. Managerial thinking: An international study. Scott.. "Academy ofManagement Review" Apri11992. McClelland D. Houghton Mifflin 1993. "Harvard Business Review" April 1976.. L. Munksgaard 1968. Meller J. Współczesne teorie motywacji. Saari L. P.. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). L. Haire M... Orczyk.. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. Rybak. . Culture's consequences: international differences in work-related values. red. Z. Cummings. Maslow A. lnstitutions. Koźmiński A. Leventhal G. McKenna E. P. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji. Luthans F. Personal and Situational Determinants of Referent Choice.. T. M. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct.Harvard Business Review" Sept... Glenview. One more time: How do you motivate employees? .. Cummings. Orczyk. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński. Princeton. (Monografie i Opracowania nr 470). Importance of Supporative Relationships in Goal Setting. A. Herzberg F.-Oct. London. Culture's consequences: Comparing Values. K. .. PWN 1983. Wyd. Luthans F. Lane D. Piotrowski W. Warszawa.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Kownacki S. Organizational Behavior Modification and Beyond. red.E. lrwin/McGraw-Hill. PWN 1983. J. H. Scott. Lindzey G. Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. L.L.. Ivancevich J. SAGE Publications 1980. Latham G. red... McMahon J. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. A.

B. and human nature. Warszawa. G. La wler J. Pomierska-Szymańska A. AE w Poznaniu. Tubbs M. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Wprowadzenie do psychologii.. "Business Week" 21 March 1983. E. Kierowanie ludźmi. S. Irwin 1993. E. . "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967.... New York. John Wiley and Sons 1964.. L. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.. W.. red. E. Nadler D. Cummings. Szambelańczyk J. Schwab D. Spangler W. Wyd.. Wrocław. "Psychological Bulletin" July 1992. R. Wankel Ch. PWN 1983. L. Obuchowski K..104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J. Paying Employees Not to Go to the Doctor. Kraków. J. E.. Scott.. P. New York. Warszawa. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Lawler.. Warszawa.. Cummings L. Snape E.. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. Lacey H. Hackrnan. Motivation: A Diagnostic Approach. red. PWE 1988. Orczyk.. PWN 1983. Ossolineum 1997.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. L. J. PWN 1983.Joumal of Applied Psychology" 1983... Dollard J. Miscellanea. red. Porter. Supervision: key link to productivity. Penc J. E. Lawler E.. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy. red. . L.. Warszawa.. Miller N.. Wanous J... Theories ofOrganizational Behavior. 3. Schwartz B. Gdańsk. Behaviorism. Warszawa.. Social Leaming and lmitation. The Technology of Teaching. R. red. New York. vol. Skinner on Behaviorism. Dryden Press 1980. IPiSS 2000.. no.. B. Gregory. Blackweel PubIishers 1994. W. L. L.... Clair 1977.. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania... Karaś R. A F. Psychologia zachowań ekonomicznych. Norton 1982. A.. Borkowska. Prentice Hall 1996. Stoner J. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. PWE 1994. Work and Motivation.-Warszawa. D. Poznań 1998. w: The Oxford Companion to the Mind. W. Miner J. Wynagrodzenia kafeteryjne. Homewood 1986. R. P. Vroom V. Warszawa. 157. M. .. L. Psychologia dążeń ludzkich. w: Perspectives on Behavior in Organization. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition. 43. R. M. science. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. Tyszka T. Byars L. Staw B. N ord W. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives. New York. no. Appleton-CenturyCrofts 1968. Lawler E. red. Penner D. Mietzel G.. Robbins S. Managing Managers. J. Managerial Attitudes and Perfomlance. Organizational Behavior. Rue L. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy.P. Kierowanie. Salancik. Szałkowski A. W. ... w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. Bamber G. E. s.. Motywowanie w zarządzaniu. red. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941. S1. Redman T. M. Cummings. Ryens S. w: Zachowanie człowieka w organizacji. F. Zróżnicowanie płac w Polsce. Staw. P. Oxford Univeristy Press 1987. McGraw-HillI983. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Tokarski S.. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. L. Ryan R. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977. Skinner B. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. Scott. Skinner B. Koszalin 1997. Porter L. 68. Chicago. E. w: New Directions in Organizational Behavior.. Zwany A. W..

........ ..... Wpływ organizacji na zachowanie pracownika ......................... Masłowa ....................... Tabela 2....... ......... Klasyfikacja potrzeb według A..... Maslowa ........ Herzberga ............ Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ... Zintegrowany model motywacji . Schemat procesu oceny sprawiedliwości ...................... ............ Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję ..... Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości ... Rysunek 5..... Rysunek 11..... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych .... Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny................. Algorytm motywacji według A. Rysunek 4....... Maslowa oraz C.......... Rysunek 10....... Lawlera .......................... Tabela 3.. Alderfera .............. Tabela 8....... .... Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy.................... Uwarunkowania systemu motywacyjnego ... Tabela 7. Tabela 4.... Warianty realizacji celów organizacji i pracownika .............. Tabela 6..... Rysunek 9............. ....................................... ...... Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7... Rysunek 8.... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l........ ............................. ......... :. Systematyka wybranych teorii motywacji .. Rysunek 3. Tabela 5............................... Model motywacji zachowań E........................ Rysunek 6............ ......... E......... .......................... Charakterystyka grup potrzeb według A...................................106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l........ Herzberga na satysfakcję z pracy.... 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 .. Rysunek 2......................................................... Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F... ..... Spojrzenie F......... .

. ••4.....e I. kIO..Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl..... 'qramt..i. ...Wtltj 1•• li.. tIiri..jJ.1 IWlru ...W.1 ••tyn.....I.... AI1'ItI1lfHłIM . ....jl'O•• ..... tr"" • t••.i....tł".'..it " .. kow illfłł••••· ram •• . ..Iau ...... .ł.ł...ł......'•.... k••.. win"'" in . I "..