Teorie Motywacji w Zarządzaniu (Karaś)

ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

338-339. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. L. Obuchowski. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. . 2 R. W. podziękować państwowe. Podstawy zarządzania organizacjami. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. Byars. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. poznawcza teoria oceny). Jak przedstawiono w tabeli 1. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji.. teoria sprawiedliwości. Rue. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. PWN 1983. s. Ze względu na fakt. 198-228. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji.o charakterze non-protit. s. Warszawa. Opracowanie pt. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . SlIpervision: key link 10 prodllctivity. s. Warszawa.usługowe. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. 'Por. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. L. Wybierając wariant zachowań. teoria oczekiwań). pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. w której ramach funkcjonuje. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. PsycllOlogia dążeń ludzkich. promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. • L. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. lrwin 1993. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. J.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. oraz proC dr. hab. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. K. teoria uczenia się społecznego. Griffin. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. Orczyka . których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. szkół 1.1. hab. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. Szambelańczyka. dr. W. 21-58. J. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . Szczególne podzi«kowania kieruje do prof.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 .

Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. Kierownik. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. 1998. cyt. s.1. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników.. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. 458. P. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. 62-63. koła jakości). powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. Poj. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. . zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. 233.10 I. Stan taki może wywołać frustrację pracownika. wskazuje. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. M. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji.. leorii lIolpleji 1. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów. W. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. s. nie został osiągnięty. Poj.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. R. Ivanccvich. Griffin. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. s. 6 J. S. 2) umiejętności. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. Irwin/McGraw-Hill. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. Jak przedstawiono na rysunku 1. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. Tabela J. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. Prentice Hall 1996. 3) środowisko pracys. którym jest realizacja celów organizacji. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. dz. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów.eie i spl'. Robbins.eie . Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l.llyIc. Human Resollrce ManagemcllI. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. Orgallizalional Behavior.

Systemy awansowania. . Berlyne. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. s. 12. L. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. P. B. Warszawa.. Współczesne teorie motywacji. 1. . Madsen. Zadanie to jest jednak bardzo trudne. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie.t. organizacja. Szczególnie intensywny rozwój badaIl.. Dziesięć lat teorii motywacji. w: Zachowanie człowieka IV organizacji. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. Z. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. E.dostosowanie zadaIl. . jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. gdyż motywacja jako stan psychiczny. \O K. B. cyt.. L. E.zmianę systemu zarządzania. cyt. i technologii. 9 Por. 7 D. PWN 1983. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. Poznań 1997. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. Warszawa. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. . może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. do posiadanych przez pracownika umiejętności.. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. 212. Warszawa.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. B. W. Borkowska. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia.7. Ja- Ze względu na fakt. s. 9. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . 80. 8 S. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. w: K. PWN 1980. 119-120. .zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. Wyniki badań empirycznych wskazują także. t. np. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika.: . . s. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki. G. Cummings. Placet 1998. l. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Poznań. Copenhagell. dz. Theories oj Motivation.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl. PWN 1985.dostosowanie zada!'1. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. dz. System motywowania w przedsiębiorstwie. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. s. red. AE w Poznaniu. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. s. Wyd. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. Munksgaard 1968. .in.12 l. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji.2. s. Kopertyńska. Madsen. Robbins. . iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. W.. a w konsekwencji realne wyniki pracy. i przesądzających o tym. wyjaśnienie. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. red. B arlko w i ak. pragnąc zrealizować swój cel. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. urządzeIl. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. jak psychologia. Warszawa. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. Współczesne teorie . 16. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Scott. Madsen. S. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Psychologia zarządzania. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich.

W. 401-418. integracyjne l2 .orii motywacji 15 1) wczesne. P. Koźmiński. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. pomijają także ist. 2) behawioralne. 4) treści. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby. Teorie treści. S. 122.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. aby ~rozumieć. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Wankel.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama. R. Stoner. cyt.. A. 362-364. s. K. Gold. Prentice Hall 1998. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. red. i s. $yst.. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2. Kownacki. Organizafional Belwvior. F.. procesu (process.. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. Na gruncie teorii treści szuka . procesu . . Kierowanie. International Orgallizational Behavior. Warszawa.. Poj. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. Warszawa.ądzanie. B. 15 A.14 . s. A. s. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. 145. Motywowanie w zarządzaniu. G. S.obejmujące teorie wzmocnienia!5. Porter J. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. 210-234. Tabela 2. F. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. współczesne. dz.. dz. które skłaniają pracowników do podjęcia działań. p~zewidywać. s. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. 12 13 16 R. need). M.orii motYWlcji U. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. 195. Penc. Luthans. t. Griffin. w: Zarz.tyk. 1. 14 J. poznawcze!3. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. określane także jako teorie potrzeb. Griffin. cognitive). Bartkowiak. dz. PWE 1994. s. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. s. 460-479. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. s. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. W. cyt.. Stacy Adams Edward L. A. s. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić.terować zachowaniem pracownika. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. psychodynamiczne. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. W. Teoria i praktyka. Francesco.cie i sysłelllltyka t. Ch. odczuwają stan niedostatku. Robbins.. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. McGraw-Hill 1985. jak i samego procesu zachowania. cyt.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. 3) treści (content. dz. Kraków. wzmocnienia (reinforcement)14. koncentrują się na potrzebach indywidualnych.). s. cyt. Piotrowski. 468. Kostera.88.

Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A.. natomiast potrzeby przynależności.1. 5) potrzeba samorealizacji . np. 3) potrzeba przynależności ./.system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego . Charakterystyka wybranych teorii treści 2.l \~\'2. Jedyną potrzebą. grupy robocze .ubranie . Maslowa l7 teoria zakłada..stanowisko tytuł służbowy .realizacja zadań dających możliwość samorealizacji .społeczne interakcje. ../. 17 \~O\ i:2.i. Harper and Row 1954..ciągłość zatrudnienia . przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego.status społeczny . 2) potrzeba bezpieczeństwa .odpowiedzialność . uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa.•.-.autonomia . ".mieszkanie . np.mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy.::~~ _:.przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu . 2. .1. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu.życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina ..physiological needs.uznanie . iż każdy człowiek odczuwa potrzeby. zabawy i spotkania zalo i .• w zarządz /iI \31'( . Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A. New York.tern eratura .<'" Źródło: opracowanie własne.esteem needs.partycypacja #~. która z kolei staje się motywatorem działaA.•. Maslow.1.). Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A.self-actualization.płace . Maslowa 2.-~ .autonomia w pracy . które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne . W tabeli 3. Maslowa hierarchią grup potrzeb.sanitariaty . Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań. 4) potrzeba szacunku . A..oświetlenie . zaspokajanymi wewn«trznie. Charakterystyka grup potrzeb według A. Teoria hierarchii potrzeb A.social needs (belongingness)./. szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia.uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań ..\ J.safety needs.ra nienie .\~\~()'f\.zasiłek dla bezrobotnego .."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}.stosunki towarzyskie . Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys. zaspakajane zewnętrznie. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej. H.. nia. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3. a więc od fizjologicznych do samorealizacji. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2. Maslowa 2. Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji. która według A.seks . "-". Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii. Motivation and Person Illity.2..pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow . .osiągnięcia .

Raire w połowie lat 60. dz. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. 1994.1.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. cyt. Algorytm motywacji według A. New York. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora. Managerial thinking: An international study. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. M. s. s. H' procesach pracy. B. Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. czy jednostka.8.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji.9.1. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. mając niezaspokojone potrzeby niższe. 89-100. Haire. . . odczuwa potrzeby wyższe.6 i 0.. Hofstede. E. Francesco. U.7. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. SAGE Publications 1980. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. 20 G. 0.problemu. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. s. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20.2. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich.1. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . Ghiselli. s. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa . Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2. 89.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . 19 21 Por. L. Maslowa jest to. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. London. . iż przyjęta przez A. Maslowa 19 . Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. Gold. E. znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego.18 2. 41-43. AE . bez podbudowy empirycznej. Należy jednak podkreślić. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. Porter. Gros. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to. 32. H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2. A. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym. Maslowa . Jak pokazały przeprowadzone przez M. Masłowa A. 18 Zródło: opracowanie własne. John Wiley 1966. Teoria A. Katowice. M.

2. 22 23 25 C.. W. 262. 366. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami. dz.). W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród.kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. .. tab. Maslowa oraz C. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. Griffin. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. Souuh-Westem Publishing 1984. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. Różnica ta. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt.1. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych.rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. W. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów.3.1. wartości siły. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. H. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. tenże. New York.2. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. nawiązywanie wzajemnych stosunków. .1. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. s. Tabela 4. dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. 241. s. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. Teoria potrzeb ERO 2. Alderfera przedstawiono w tabeli 4. cyt. Existence. Sherman. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. A. F. . Alderfer. Free Press 1972. Maslowa grup potrzeb (por. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Maslowa oraz C. adekwatnych dla każdej z określonych przez A.). dz. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. s. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. Ma/wg ing HumalI Resources. C. Chruden. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. Ch. 142-175. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. 1. cyt. R. s. potrzeby przynależności i uznania. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty.1.1. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. potrzeby doskonalenia się. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: . Wankel. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys.20 2. Klasyfikacja potrzeb według A. 2. 462. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). 3.1. Stoner. A.

.1. W. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. dz. 2. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A.1.filllkcjonalnvch stosunków pracy. Maslowa3 !. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. Maslowa. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań. ani praktycznie. patrz: E.2. H. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. dz. A.1. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. red.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla. kontaktów oraz rozwoju osobistego. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych.. R. a wprowadzone przez C. Ryana teorii motywacji. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji.22 2. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . Maslowa. P. Wrocław. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. s.. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. Ks:. Luthans. Rybak. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. 5GB 2000. Wnioski wyniklj. 31 32 . O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. s. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie. 203-204.J. (Monografie i Opracowania nr 470). Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .2. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. s. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. cyt. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych. A. 78-97. Według C. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. Motywowanie do rozwoju. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. w: Perspecli. Deciego oraz R. została także zastosowana w sformułowanej przez E. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. jest jednak ograniczona32 • 2. Juchnowicz. 184.1. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. s. Jednakże w świetle teorii C. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. Zasadnicze twierdzenie C. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. 5zalkowski. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Alderfera w zarządzaniu kadrami../. Ryan. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb.taltowanie . s. Warszawa. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. cyt. indywidualnego wpływu. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A. tzn. 262. L. Wanous. 145-146. L. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. które wcześniej zostały już zaspokojone. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. M. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań.2.llltonomii. W. F. Zwany. Maslowa. kompetencji oraz kontaktów. cyt.1. o tyle w koncepcji C. Deci.tlzlnil 26 M.'cs on motivatioll. kontaktów i rozwoju osobistego. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. J. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A.. Por. Maslowa jest teza. teoria ERG zakłada. 30 A. 5herman. dz. Gri ffi n. OssolineulTl 1997.2. R. A. Chruden. s. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu.

Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. wy~­ szych potrzeb. przypadki złe . 2. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. których wykonanie daje poczucie samorealizacji.1.1. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych. s. 270. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. Maslowa oraz C.1. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. alienacja). działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. Herzberga 34. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. dz. Gros. lecz na czynnikach. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. U. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia.1. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. P. cyt. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. Podstawę do sformułowania teorii przez F. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. z których 48% stanowiły tzw. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników.3. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. dz. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. 48-49. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. W zależności od S. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. s. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego.24 2. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. wzrost kosztów wynagrodzeń. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. ale także . na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. konflikty pracownicze. 33 34 .. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń.. które determinują satysfakcję z pracy. cyt. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. a 52% tzw. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C.3. O ile na gruncie teorii A. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. Robbins. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym.

.._ . determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy.) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy.. 6._. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N.powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por. Według F. .. przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja. dz. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne ..ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą... PWN 1983.. iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych.. rys..~w. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3..26 %.." F. t. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników. . s. tab . Tabela 5.1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne. Zakres Źródlo: F.cia I'... .. Tabela 6._~ ::. tab.___ 50% 40% ~~.. . F.... a 36% wewnętrzne (por.". było błędne. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors). iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję. 112.64% stanowiły czynniki zewnętrzne.. lecz brak satysfakcji. . ..1.)35.:. ! osiągnit. Curnmings. Czynniki zewnętrzne.. 5. L. Wyja.. s.. Częstotliwość wystt. Scott. oraz 5. I I I I Czynniki zewnętrzne • .odpowiedzialność -awanse . ·'1" . 4.':: . (por. E.)..\lakcji z pracy.... 199.). które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą... iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające. _. L.. . że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne.-Ocl..+. Charakterystyka wybranych teorii motywacji %... . ....możliwości rozwoju według r _ -....</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I . związane z treścią pracy (por.. Okazało się bowiem. l uznanie . Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb. Przeprowadzona przez F.osiągnięcia . a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por.. Warszawa.. . G.~o__r_. Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl.. tab.... s... 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych. Herzberga uzyskane wyniki wskazują.uznanie -sama praca . cyt. 987. Bartkowiak. natomiast w przypadkach złych . 5. =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 . W. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc. 123-124.. a tylko 22% czynniki zewnętrzne. red. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors). w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii. Kon g. 1._. a więc j na motywację do pracy. W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg.. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała.

). zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. t. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. dz. cyt. s. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy.. s. Po pierwsze. P. a także możliwości. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. Cummi ngs. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". Portera oraz E. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. s. 2. 217..1. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. Schwab.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. E. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. 41 S. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. wyd.2. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. 184-198. D. 42 N. stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. . iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. D.. Za autorów tej koncepcji uważa się L. 188.28 Satysfakcja 2. dz. który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także.. a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. F. rys.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . L. takich jak status.1. Herzberg. P. t. Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej.1. P. które podważają prawidłowość przyjętej tezy.. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. bezpieczeń­ stwo. 31 Por. 3. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. L. Spojrzenie F. cyt. a poziomem jej wykonania. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. w: Zachowanie człowieka. 40 Por. Lawlera. L. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. F. Dyssatysfakcja Rysunek 4. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . L. Robbins. .. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji.czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. a w konsekwencji motywacji do pracy. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny. Cummings. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie .1. iż wszystkie mot ywatory. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . cyt. 20 l.1. spowoduje jednak. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa. 5.1. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------".zewnętrznych. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. cyt. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. V. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych. Schwab. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. 189. w: Zachowanie człowieka. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. lteraturze konawstwem. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. związanych z samą treścią pracy. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. np. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 . Kong. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników.). s. Po drugie. . jako jeden z pierwszych. tab.dz.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. \. łącznie biorąc. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy. 2. 38 39 . Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. Rysunek 5. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------". W. Vrooma. z których jedna mówi. l. s. Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F.

potrzebę władzy .. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. w: Zachowanie człowieka. 47 R. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: .1. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D.(nPow . N. red. dz. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. dz. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.Psychological Bulletin" July 1992. s. podkreśląjąc fakt. Griffin. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby.30 2.need for affiliation) . McClellanda jest teza.potrzebę afiliacji . Opis stosowanej przez D. cyt. W. 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. szacunku oraz samorealizacji. 43 44 D. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. . 48 R. l. Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . s. którzy ich rozumieją i akceptują. J D Van Nostrad 1961. Griffin. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji .przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . W. 185.need for power) . Maslowa teoria D. podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników. New York Prenti ce-H all 1984. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. Spangler.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. dz. Herzberga.4. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por.. M. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. s.83-100. 467. L.1. Zespół do koncepcji A. W kierunku teorii nabywania motywu. D. A. J. Preferują sytuacje.need for achievement) . Należy jednak podkreślić. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy.(nAJ! .. 81-86. . iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. cyt. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. McClellanda ok. zespół D. D. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników.1. patrz: R.obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. Cummings. s. pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 . Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy. P. Oznacza to. Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. Mclntyre. cyt.(nAch . I. The Achieving Society. . iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji. 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . 45 46 . McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D. Preferują współpracę z ludźmi. M. Rubin. Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. t. cyt.. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. Kolb. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. wzrasta potrzeba władzy. . iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia.była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 . 140-154. D.f. E. Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. L. Z rezultatów badań empirycznych wynika. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb.motywatorów . Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. McClelland. Tenże. s. Schwab.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy. The Needfor Close Relationships and Manager's Job. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach. .. a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. McClellanda zakłada. Boyatzis. Princeton. jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy . w których mogą walczyć oraz konkurować. 2. s.potrzebę osiągnięć .4. Istotnym elementem teorii D. 467.dz.

50 51 cyt. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań. s. 191. s. U. Można wi~c postawić tez~. Power is a great lIIotivator. Implikacją tej tezy. 56 -7 2. "Harvard Business Rcview" April 1976. poprzez udzielanie pochwał. s. s. za które są osobiście odpowiedzialni. Według autora teorii trychotomii potrzeb. 190-19\. 48. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego.. A. 367.1. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. Halla koncepcji metod zarządzania. dz. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . 54 Por. 55 F.1. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. a nie w nagrodach. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. 2. Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań. dz. Miscellanea. s. cyt. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników. 172-174. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D. Burnham. dz.. H. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 .ale także predyspozycje osobowościowe. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. Luthans. Kierowallie ludźmi.4.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań. Charakterystyka koncepcji J. s.. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. 53 S. Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. stanowiącej cechę dobrego menedżera. Wankcl.2. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. s. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. cyt. S. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. D. Luthans.32 badań 2. organizacja może realizować m. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. Przykładowo. B artkowiak. 125. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu. cyt. 52 D. s. dz. Jednak. Maslowa oraz C. jak wykazują wyniki badań empirycznych. Stoncr. O ile D.wiedza fachowa . J. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . Tokarski. G. Ch. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań. empirycznych.. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . Koszalin 1997. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. Halla patrz: G... najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. F. dz. 189-190. 126-128. dz. F. Teoria D.3. a w konsekwencji ich motywy działania. Wyrazem zastosowania teorii D. Podkreśla się także. dz. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. 173-174. McClellanda. cyt. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. .. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć. Bartkowiak. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A. cyt.4. F. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 . iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. Luthans. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej. Alderfera potrzeb niższego rzędu. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 .. Należy jednak podkreślić. s. cyt. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. Gros.in.1. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Hall wykazał. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . J. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. dz. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. 100--110. Tokarski. Wyniki badań wykazały. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut. McClelland. Zwrócono uwagę na fakt. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego. władzy oraz afiliacji. cyt. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. s.

iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. s. Workand Motivation. Charaktery. jak i praktyków zarządzania kadrami .. Portera i E.po~lmo pome~~oneg~. Schwab . John Wiley and Sons 1964. Addison-Wesley 1983. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. Henema n. Homewo od 1986. realizacji zadania.i Podejście K. 204. 69-79. a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. s. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. 2. Lawlera patrz: H. S. cyt . PWN 1990. w: Zachowa nie człowieka. Ojlllt' elt". La w 1c r. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. 64 S. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. 469. New York. Mallagerial Attitudes and Performance. cyt. Vrooma a L. wyd.2. Lawler. cyt. Lawler62 . w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. 230. s. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. W.kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna.• s. l. myślącymi. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). E ~ P). 61 H. Iz. cyt. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal). Vrooma63 . celów i hierarchii wartości. s.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1.zarówno przez teoretyków. to wartość oczekiwania zbliża się do ~. Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. s. P. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. dz. cyt. G. E. Lindzey .'ellrii lIeukiw. E.k'erysfyk. A. s. 60 V. t. W.. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr.1. . Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. Vroom. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. iż podejmie się realizac ji tego zadania. 59 F. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I.mlenna sytuacja występuje. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L.. Luthans .2. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E. 264. Porter oraz E. dz.E. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. Griffin. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. Lewina58 oraz E. G. 355-403. P.1. Teoria oczekiwaii 2. ~ s.i egzogenicznych. zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2.2. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych .wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. J. Chruden . P ~ O). 231.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6. dz. Porter.tfka Wfbra. D.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. gdy pracownik jest przekonany. 62 L. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.t. W. zakładające.34 t.. Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo. E.2. 3. W. Sherma n. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce.fch teorii proCIsu 35 2. Robbins .W. kierując się subiektywną oceną stopnia. 58 Szerokie omówien ie teorii K. Lewina patrz: C. Tolmana59 . E. Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. Teorie osobowości. zr~alizuje.a: wysIłek ~ wykonanie. ?d. Warszaw a. sformułowania przez V. 65 R. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V.~nama (relaCJ. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. dz. Hall.

nie został w organizacji opracowany.P. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. . podniesienie statusu społecznego). posiadanie samochodu. że może on otrzymać nie tylko jedną. E. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. . gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie. Według teorii oczekiwań w przypadku. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku.2.nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. . wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. . 23\. 66 S. np. stosunków z przełożonym. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. . wartość instrumentalności wynosi 1. McGraw-Hill 1980.opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. s.warunki pracy np. np. Można do nich zaliczyć m. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy). Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. materiały. odrzucenie przez współpracowników. . Odmienny pogląd wyrażony został przez D. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. . jakie wyniki zostaną osiągnięte. FI i ppo. . jakie osiągają poszczególni pracownicy. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to. według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. B.in. 67 . Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność. wynagrodzenie. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. Według V.: maszyny. 343. co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. zajmowane stanowisko. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. awans). Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.36 2. kompetencji oraz wiedzy. iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. np.dostęp do niezbędnych informacji. s. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. gdy system oceny wyników pracy: .: . .posiadane kwalifikacje i umiejętności.stosunki z podwładnymi. a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. jak i negatywnie (np. . decydującym o zachowaniu czło­ wieka. Nadlera oraz E. Robbins. Lawlera. dz. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania.in. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE. cyt.: .przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. . określająca prawdopodobieństwo. Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników. A. Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej.brak systemu nagradzania. przełożonymi oraz współpracownikami. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic). iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. lojalności wobec organizacji lub przełożonych. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. iż bez względu na to. staż pracy w organizacji lub branży. ale wiele różnych nagród. I'ersollllel Mallagement..

zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. s. stanowią przykłady nagród zewnętrznych. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. La w I er. Schwab. s. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. wy~r. 72 R. czynniki te stano ' . Pene. współpracowników. dz. organizacji. 70 T. osiągmęc I 2. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. 70-71. a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń. E. G. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. W konsekwencji swoich zachowań racown' . I) oczeklwama (E ~ P).owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . 472-473. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.38 alizacji. Warszawa. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . izolacja od grupy. Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. E. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł .ow (~ 4.. .ranych teorii procesu przynależności. albo Suma atra~~z~nn. przełożonego. awans czy pochwała. jako nagroda drugiego stopnia. mniej czasu ::n~).. 129. stres. że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. Pay a11d orgallizalioll developmelll.2. ChUlkterystyk. OSClą trzech czynników'.posiadają wartość ujemną. cyt. np. np. które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1. Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne). Wynagrodzenie. dz. Chmkterystyka wy. 89.P): (~ 4. dz.· tych zachowan Jest wysok a72.. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . ych teorii motywlcji 2. Psychologia zachowań ekonomicznych. ~c owama wskazuje.O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D. W. cyt. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . cyt. koWItej atrakcyjności. Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. . Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną . s. d ' . a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . . . nagana .j~1 l to.walencję. . które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby. s. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. n~e tylko jedną. jego motywacja do . W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny. Bartkowiak. 69 G. formuły poziomu motywacji patrz: H. Ich dostarczycielem. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. ama ~rzy włożonym wysiłku. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny . hałas.l . a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna. cyt. ale wiele nagród. Addison-Wesley 1983. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . reahzaCjI okreslonych działań determi'..O). Griffin. premia finanSowa oraz a '... ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . Tyszka.POS1~ a dla mego odmienną od pozo. na sl~rmu ować tezę. walencja ma wartość równą O. dz. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. d ' . 71 J. .ga WIęC o . .. tycznej stosowanej w procesie pod ' . ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. tywacJI. Według E. s. 189. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . E. spostrzegane prawd od b' .. mego wysoką atrakcyjCjl (np. . 232. s. Heneman.nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. a~ a.O) x (V) (3. P SZczegółowe uzasadnienie .P ] x L[ (P 4. zwolnienie. iż nowany jest jednocześnie wart ' .

). determinuje przyszłe zachowania pracownika. Pay and organization development.. iż teoria V. 71. Schwab. cyt.).. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy.)76. i .129. ale przede wszystkIm na tych zmiennych.) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć. które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli .40 2. 80 79 . deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI. Poziom motywacji (prostokąt 1.. dz. Bartkowiak. to pracownik nie . było odrzucenie twierdzenia. Podejście do problemu. " L.) . O. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. Lawler.). a więc to poziom wykonan~a. cyt. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań.). 78 D. .. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. inteligencja.) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle. L.dz. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74.. ~ozio~ . Schwab.konania zadań . stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań. wykonania (prostokąt 13. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy. zróżnicowania w działaniach 81 . Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. 75 E. Lawlera.) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. I~~ liczba. Lawlera (rys. wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości . Heneman. Ja~ I. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. 159-160. zastosowane podejście do pr?blemu . określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6. to mimo dużego wysiłku. jako percepcja roli.). cyt. s. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12.).. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający.2. poprzez modyfikaCJę samo~. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10.78 . Vr0o. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7.).uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7. 74 Sytuacja taka może zachodzić..) . P. E. Lawler. E. dz. p.względnie stałe.) . D. E. 2. 761. s. zdolności i umiejętności. s. umiejętności manualne).s. W.). dz.). dz. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. P.). 233. E.cyt.).rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. 71. dz. jaką dysponuje jednostka"77. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1.) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8. Porter. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą. s. osobowość. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 . s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 184-198. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań.2. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14). ' ma b yc ef'e kt ywna .. 77 H. 2) instrumentalności (prostokąt 3... utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np.). Cummings.). a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L./. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. cyt.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. POLG. zachowań E.2. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. 3) walencji (prostokąt 4. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4). s.) i doświadczeń (prostokąt 7. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. Tamżc. 187.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9. Otrzymane. Istotnym wkładem :eorll oczekIwań. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję. W.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7.). uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2.). które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. Pene. cyt. 7. a wynikające z niej wnioski będą.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. L.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16.ceny (pr~stokąt 6. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. Portera I E E. silnej motywacji.

np. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. Pracownik. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. posiadane doświadczenia. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. E. podwładny). dz. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. walencję). s_ 21 L . W. Liczba samych czynników. przełożony). poziom wykonania zadań. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań.2.2. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność./3. Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. racjonalne z punktu widzenia pracownika. Lawler. może jednak przez przełożonego. oczekiwanie. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. Zgodnie z teorią V. ich zróżnicowanie. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. kształtują przyszłe zachowania pracownika. Vrooma zdarzenia. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. sugerując. cyt. powodują. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. a motywowanym (pracownik. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. Porter i E. indywidualne potrzeby. dejście 2. Luthans.2. które miały miejsce w przeszłości. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. zostać uznane za nieracjonalne.. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. empirycznych.

w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. 2. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. . M. Vrooma86 . A. Ryens. F. W literaturze przedmiotu podkreśla się. Francesco. 87 88 83 S. E. 2) percepcję roli. . P. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 .. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E.. 9\ J. Hackman. 190. dz. 68. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. s. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : . E. Motivation: A Diagnostic Approach. 620-631. dz. Wyniki badań empirycznych wskazują.2. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . R. . . Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . Lawler. Gri ffin. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. McGraw-HiIl 1983. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. Wankel. s. gdyż jednostka. cyt. 67-78. ale na podstawie badall empirycznych. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. no. 473. Gold. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu. P.wdrożenie systemu nagród. red.2. New York.konstruowanie systemu nagród. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. Heneman. dz. oczekiwania.. mogą dojść do wniosku. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. s. A. dz. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego. oraz percepcja roli. s. Penc. która zgodnie z wynikami badań empirycznych. 86 A. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki. umiejętności. . Porter. 96. E. np. . lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88. Francesco. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. D. s. La wler. Vrooma. instrumentalności oraz walencji. 376-377. 84 S. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt.1. walencji. 85 H. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. cyt. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników.zapewnienie możliwości realizacji zadall.4. 90 Por. .wyznaczony wartością instrumentalności.. 89 R. 96. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. dz. w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. A. Lawlera. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji . Stoner. s. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. s.. s. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami.E. J. A. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. N adler. cyt. B. cyt. Schwab. oczekiwania oraz walencji. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. L. Ch. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli. G. cyt. 72. W. Go Id. E. J. M. których rola w teorii oczekiwań została pominięta.określenie celów organizacji. dz. s. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. dz. wybierając wariant zachowania. W. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. iż pracownicy w swoim działaniu. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie.Joumal of Applied Psychology" 1983. 232. Lawler. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych..44 2.. D. A. poza organizacją. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. cyt. B. Robbi ns. cyt..

T. organizacja może w praktyce uzyskać. Robbi ns. 160. s. 94 95 . ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. doświadczenie. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji. Boston. iż w procesie ustalama zadań. Pene. cyt. dz. produkcji i wydajności. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy.in.. s. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . s. AlIyn and Bacon 1983. Gebethner i Ska 1997. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. s. Zgodnie z teorią oczekiwa6. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania.real. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. Zwiększenie instrumentalności. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. cyt. R. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. 192. . 93-94. staż pracy. wykształcenie. 96 S. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. Jedynie bowiem taki syste~. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. wiek. 137. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. np.. Występowanie takiej zależności powoduje. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. Beech. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. J.. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. Warszawa. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji.2.ę stojących przed organizacją celów. Behavior in Organiz. s.lem organizacji określenie wartości walencji. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc)... cyt. Oznacza to zatem. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J.owl1lkow. P. reah~~cJ. posiadają dla każdego z pracowników.lzację powierzonych mu zadań. jak i to. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. s. dz. Baron. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3. 190. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości. cyt.ation. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. N. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. Pene. co zgodme z teorią V. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. umożliwiając~go. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~... Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. 97 E. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. sprzedaży. Należy jednak podkreślić. zajmowane stanowisko. dz. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. MeKenna. 267. Tyszka. dz. Zarządzanie zasobami ludzkimi.46 2. wymka wl1losek o. przychodu. wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. Vrooma.

"Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963. s. konstrukcja systemu motywacyjnego.2. . Czynnikiem decyd~jącym. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych. teona mesluszności. podZiał kompetencji. cyt . Aby ograniczyć ryzyk. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow. dz. 422--436. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. doświadcze­ mu. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów. . cyt.101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m.a~lzaCJI pracy.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym.in. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej.owana pr~ez. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. M. ' 99 100 98 A. Lawlera.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością. ale różniące się w znac~n.:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach. . Vrooma napotyka na istotne trudności. 2. E.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu. 67. zastosowanie teorii V. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników. zas~d systemowych. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. rozmowy indywidualne. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach. 91. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród. W praktyce teoria V. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . teoria sprawiedliwego nagradzania. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości.2. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika... stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. Vrooma. . p~eJsc1U do problemu. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). A. Tyszka. E. s. 96. a w szczególności systemu nagród.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. podejścia do problemu). Można to osiągność m.adekwatne do poziomu wykonania zadań. selekcję i szkolema99 . Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I. Jak wykazała przeprowadzona analiza. 3) obiektywni~ zgodne z.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk.48 2. co zgodnie z modelem E. poziomem wykonania zadań. System motywacyjny oparty na koncepcji V. mi 2. Dyna~iczny charakter modelu E.: teolla słusznej placy.1. Lawlera. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności. J. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. Francesco. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł. Ze względu na fakt. Gold.2. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow.2. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. S.. Teoria 2.in. B. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb.2. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. s.obiektywnie .1 nagród. dz. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. no. sublektywme meadekwatne. A d a ms. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie). iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. J. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT..

Friedman. w: Zachowanie człowieka.. Gold. Korzyść pracownika (outcomes). Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i . Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania.2. 176-179. o = e '" = ~ .praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. B. . l Opr . .jezel' . iż skłonność do podjęcia A. Jak wykazują liczne badania empiryczne.Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości . motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103. jak i uzyskiwanych korzyści J02 .pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów..jeżeli punktu odniesienia.orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input). s. a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia. KI)'/ycz. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika. wy.ran.na analiza teorii niesłuszno. s. 97. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. dz. s..k. 104 S.2. Goodman. I. A.. Francesco. P. 175..vel Adamsa.st. S. cyt. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości. które stanowi źródło napięcia. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji . M. Ch.r. " . A. dz. t.rakt. . Tokarski. !O2 JOl .Jeze l' .ch t. cyt. Por.. wyd. . Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. Opo 3) stan medowartosclOwama . cyt. 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania .

aprecjacja wykonywanej pracy. .zwiększanie uzyskiwanych korzyści. podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: . pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń. . s. Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. mogą obejmować: .zwiększanie ponoszonych nakładów.przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06.zmianę punktu odniesienia. dz. 158-178. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. Oto wybrane przykłady działań. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: . . . . dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia. u innych pracowników. s. . Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. S. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. . jak i negatywny. P. ale także własne doświadczenia pracownika. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. S. zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia. w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. . .w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji.2. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay.aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania.deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. 105 Por.zmiana miejsca pracy.zmiana punktu odniesienia. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. wywołanego poczuciem niedowartościowania. obniżenie produktywności. . P.ograniczanie ponoszonych nakładów.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji. . . . jak i punkt odniesienia. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. .52 działań 2. wynika. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. Friedman.zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji. Goodman. 107 .przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. S.. 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość. jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: .zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. 170-195. . Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . iż według teorii J. 175. Jak wynika z rysunku 8. cyt. Z analizy rysunku 8. lecz niż­ szej jakości. do których należą: wybór punktu odniesienia.deprecjacja wykonywanej pracy. "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. s. . lecz wyższej jakości. Goodman. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści.zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji.zmiana punktu odniesienia. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści. A. Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu. .

S. M. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości.. kwldaCJ~. 15. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. s. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. pracowników stan y w teom J. z mespra . odczuwających s. iż jest ona niedopracowana zarówno na .["Management Review" April 1992. go lojalność wobe I prac oraz d s " . Lcvenlh al. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . I zmlennoscl w czasie.lJrii s"wi. no. autonomia. zajmowane stanowisko. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach. staż pracy. Kryfycrllllllllirl '. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' .ce~ . Orn stei n..świadczenia -uznanie -awanse .Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' . . przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości. tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników.. 109 S.in. Lane. 0:-v od~~uwa. K u I i k.rzYśdcetermm ural j~stice). Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. W tabeli 7. jak stosunki interpersonalne. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10.wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~.bezpieczeństwo zatrudnie nia . i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. od takich cech pracownika jak: płeć. age alld equity behavior.a:~:~::::~ i (pro.. ~. . s. ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl. gp~s:r:~.napl~la ~ot~.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. 2. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości..stosunki interpersonalne . 176. 312-316.stanowisko . Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści.umiejętności -lojalność wobec organizac ji . Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne. 110 C. s. Friedma n. s.54 2. SU. o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7.Academy .trudność pracy . że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym.2. empi~cznym.awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ . uJe przełożonych. T. A. ..doświadczenie zawodowe . Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn.2.staż pracy -wiek . Wykazały one. Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. d"L cyt. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. aWle Iwe ormalorgamzacJI. Wyniki kolejnych badań wykazały jednak.. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI. zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. Adamsa Jest traktowany marginalnie.bu!ive justice). 227. Sex.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . . s.jakość pracy . jak i grup pracowników. wiek. cyt. L. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. d rza' CI s n . był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. 285-297. uwarunkowanymi ich systemem wartości. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. . 212-237.c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy. dz.w tym także samego autora teorii . pracow. . iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób. iż jest on uzależniony m..warunki pracy .. 55 swoich pracowników . 112 J. P.wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie .~h do J:go l.2. Goodma n. Robbins . A mbrose.dyspozycyjność -czas pracy .JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970. S. S. do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. . iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia. Grcenbe rg. S. przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści .wykształcenie . W. W przypa dku pracowmka cemące . D. oow 2. III Por. High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. G. '" .2. implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por. rodzajów działań podejmowanyc przez .

ilość i jakość produktów. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. Uwzględniając jednak ich du. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. Adamsa. dz.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. . . M i l ews. A. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m.i.) R. C. D. 178. II. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. Cosier. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . S. D. 1967. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji. o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. Zgodnie z teOJią J. PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. stosunki międzyludzkie. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. E. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. Chcn. Hat fi e Id.. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. Fri ed man.. czas pracy). no. W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service .alny charakter . 222-224. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. jak lojalność. sprawiedliwości egzogenicznej). W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw.. s. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l.wac~jnym. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści.2.3.obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np. Podkreśla się także.2.Academy of Managcnent Review" April 1983. W. Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. zy~k) .. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. Uzasadnione wynikami pracy. zajmowane stanowisko. s. . O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. cyt. jak i wyniki pracy (np. Comparison. wyprac?wany. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. Huseman.. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady. Adalusa ~~st~r~ mot~w. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. 408-428. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . . iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. autonomia. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. Academy of Managencnt Revicw" April 1987. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości.2. Nie uwzględniono także możliwości. Goodman. Por. 9-22. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. J. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories. New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. S. J. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. Dalton. s. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach.56 2. "The Academy ol' Management Journal" 1995. . R. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. s. z~ S?bąI16. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . lit> 117 C. A. cnner. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. P.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. 311-319. 2. IIH rozstrzygmęcla 2. s. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści. C. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. G rcen bcrg. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). a więc w sytuacji. R. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. S. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. S. 17\.

Wyniki badań przeprowadzonych przez R.2. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. L.. 39-40.. 123 E. Deciego oraz R. E. w tym za~resie. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. Robbins. 43 (1982). a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~.1. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. Ryan. sonality and Sociał Psychology" vol.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. M. 2. Identyfikacja podmiotów.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy.1. Luthans. jak samorealizacja czy autonomia. s. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . należących do czynników zewnętrznych. jak i waltości. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. red. E. L. R. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. s. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. L. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości. . jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior.L.58 2. s. wynagrodzenia finansowego. pozwala bowiem . niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej.autokratyczny styl zarządzania 124 .. L. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. 105-115. Ryan.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . cyt. Deciego oraz RM. 124 R. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. jak wynika z b~d~ empIrycznych. . New York. Academic Press 1968. ograniczające autonomię i samodzielność. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej. dz. 1980 s.J. np. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich.. która. dz. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. de Charrnsa wykazały jednak.2. s. lu~ grupy pracowników. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. . Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. 229. . w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E.Journal ofPer- 119 120 S. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników. Zgodnie z koncepcją E. de Charms. M. 3. Deci. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. Berkowitz. cyt. M. L. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). jaką mają cine dla organizacji. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. Deci.raco~mk.459. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. R. P. 282. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: .2. no. jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). 2. Według E. (1971). Poznawcza teoria oceny retyczne.

Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. Deciego i R. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. ale także ograniczają działanie tych ostatnich.2. a większe w uzyskanie nagrody. Istnieje zatem znaczne ryzyko. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. Pracownik. M. współczesnych E. Amabile. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych. L. M. Plenum 1985. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji.60 Według 2. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. B. L. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. Ryan. o tyle koncepcja sformułowana przez E.2. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. 50 (1986). Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. zmniejsza motywację wewnętrzną. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań. Springer-Verlag 1983. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. Houghton Mifflin 1993. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. zadowoleniem. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol.23. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. 125 . R. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. L. Kohn. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. wzbu127 T. s. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . S. M. M. Grossman. Deciego oraz R. 126 E. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. M. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. Punished by Rewards. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. A. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. 14-23. The Social Psychology ofCreativity. wymaga . iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. 2. zainteresowaniem. s. Hennessey. New York. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. L. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. 27. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. a w konsekwencji obniżenie motywacji. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. Deci. ukierunkowanym na zwycięstwo. popełnionych błędów i braku kompetencji. B. Zgodnie z teorią E. przestają stanowić cel sam w sobie. M. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. A. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. np. Deci stwierdził. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. 55. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. s. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. Amabile. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. 128 T. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. Uwzględniając jednocześnie fakt. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. Uzyskane przez T. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych.

L. Deciego oraz R. s./1 Or~anizatiołlal Behavior. Theories ojOrganiz. dz. 2. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. 76. P. 129 130 Po:nawcza teoria oceny. 222. M... istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. Cummings. Clair 1977. R. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. cyt. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. cyt. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. 132 B. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. P. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji.przedmiotu. 223. M.62 1. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji.atiollal Behavior. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. L. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. K. B. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację.. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . s. Salancik. cyt. L. Robbins. Staw. P. s 282. . 289-310. 157. Cbicago.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. Jak I wewnętrzne. M i ner.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. postulowana przez E. samorealizacji czy autonomii. zgodnie z teorią E. L. dz. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. 133 F. G. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. 131 Por. może w długim okresie spowodować. Podejście integrujące dorobek przez E. na motywację pracowników 131 . s. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. red. . s. swobodę w wyborze nagrody. awans.. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. L. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. cyt. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. LUlh~ns. B. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. . Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych.1.O/1S. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. premie.. Declego. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. 223. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. Dryden Press 1980. s. dz. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. Robbins. W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. s. Boal. wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. S. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. Robbins. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . S ta w. L. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. takimi jak płaca. efektywności procesu motywacji.233. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. w: New Diree· I. jak i zewnętrznym. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Sl. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. B. Oznacza to zatem. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. dz. S. M.

1. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. Szczególnie istotnym wkładem E.1. Hulin. Teoria usłalania celów 2. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika. W wymiarze praktycznym oznacza to. s. s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. L. L. Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik. nie są one akceptowane. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań.stopień akceptacji celów. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. 2.2. . jak i sam pracownik. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. Erez.64 2.2. . określone zostają dla pracownika konkretne cele. . Locke'a zalicza się: .subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. P. 50-56. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. E.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E.2. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi. s. .stopień konkretyzacji celów. Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. mM. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację. Teoria opiera się na twierdzeniu. . Ch. dz. . Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza.4. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. cyt . zgodnie z teorią E.4. L. M. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. 192.stopień trudności celów.podwład­ ny. np. Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. Locke. Ch. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. koniunktury rynkowej. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. którego uczestnikami są zarówno przełożony. Beech. napięcia w relacjach przełożony . O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. McKenna. iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji. 136 Por. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności.'5 E. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. Earley.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów.. N. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . 157-189. Deci i R.

Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania.. A. s. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. jego zaangażowania się w realizację tych zadań.aspekty jego pracy. A theory o( goal settillg alld fask performance. J. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. G. A. Locke. Jak pokazują wyniki badań empirycznych.np.czasami kluczowe dla organizacji . Locke'a. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. s. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania. H. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. Wyniki badań empirycznych wskazują. 126-128. W. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. s. 141 A. przez przełożonego. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. jak i negatywnie . Im silniejsze przekonanie pracownika. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. P. Chruden. Por. P. B. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. P. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika.rośnie poziom motywacji pracownika. 140 M. cyt. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. cyt. np. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. cyt.in. dz. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. E. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. 94. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu.zarówno pozytywnie. cele powinny obejmować. Tubbs..2. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. A. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. Byars. M. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. s. 458. cyt. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . Sherman.. nie zrezygnuje z niego. M. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. poprawa jakości . determinuje stopielI. Rue. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. Opracowany przez E. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. a jakie utrzymane. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990. tym większe prawdopodobieństwo. W. Ivancevich. Robbins. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. dz. 142 J. Francesco..66 2.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2. 144 S. dz. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. a w konsekwencji na realizację zadall. o ile jest to możliwe. dz. dz.np. L.. Locke'a i G. 86-97. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. a sprzężeniem zwrotnym. pośrednio i bezpośrednio. zysk. L. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. L. koniecznością ustalania priorytetów. Gołd. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . Char. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. Latham. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. A. s. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. s. cyt. jak największy obszar działania pracownika. 266. . liczba i jakość produktów). 224-225.

149 F.P. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej.obniżenia ich motywacj i.np. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . cyt.2. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. Locke' a . Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. optymalnej częstotliwości. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m. s. 151-156. s. Drucker. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. G. z prób dalszego realizo- 2. E. M. s. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. 1. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. E. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. istnieje grupa pracowników. Luthans. 359-372. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg. Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability.F. 15\ P. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. Luthans. 2. dz. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. s.2.Academy of Management Review" Aplil 1992.in. G isl. Zasadnicze twierdzenie teorii.. cyt. 460. Erez. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. empirycznych l48 . M i tchell. w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. "Academy of Management Joumal" June 1982. Wykazały one bowiem. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów.68 2. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. M. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. Harper &Row 1954.. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. The practice of Mallagemellt. 148 G.. "Management Decision" vol. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników . alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt.2. 36 (1998). które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. R. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. 257. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII.2. . 753-772. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E.Joumal of Applied Psychology" November 1988. E. Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. Latharn. Wi. The Effects ofGoał Setting. Konsekwencją takiego zjawiska.wbrew poglądom E. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145. w pracy: D. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia. 363-369. McMahon. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 .4. &temał Feedback. T.F. Palmer. co nie powoduje jednak .1. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . s. 150 J. s. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. I vancevich. iż poza grupą osób. .iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. no. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. F. 146 1. Praktyczne stosowanie teorii E. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. L. Osoby takie preferują sytuacje. Locke. dz. O ile nie ma wątpliwości. może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. Latham. 147 F. Badania wykazały.4. M. polegająca na unikaniu realizacji zadań. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. New York. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. P. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. 6. . A.in. 183-211..a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele. s. Saari. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania. 261. dz.MBO). cyt. M. Diesh. M. Tvancevich. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera.

zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. s. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Lacey. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. cyt. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. Wyniki badań wykazały. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. F. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. Locke'a oraz P.2. dz. Luthans. Rezultaty badań empirycznych wskazują.5. 153 . Teoria ustalania celów.t. cyt. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. Gdańsk.. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53.. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. science. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. dz. jak i indywidualne preferencje pracowników. F. F. natomiast zachowania. np. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. zanikały. s. Mietzel. Griffin. W. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. były powtarzane. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika.. 285-287.70 2. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. and human /wwre. 161-170.. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. s.in. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. F. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. wyjaśnić oczekiwania. 2. F. a nie inny R. systematyczme rosł a 154. Chmkterystyk. nie kształtują ludzkiego zachowania. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. które zostały nagrodzone np. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. Teoria WZlllolllłienia t. do których można zaliczyć m. Opiera się ona na twierdzeniu. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . s. osobiste potrzeby oraz umiejętności. New York.1 Teoria wzmocnienia B. "pudełku Skinnera. F. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. 479. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. warunkowania instrumentalnego. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. Skinnera. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. 269-270.158. 156 B. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. Teoria B. Behaviorism. 157 F. H. dz. takie jak umysł oraz uczucia. Zachowania. Wprowadzenie do psychologii.SoI. modyfikacji zachowań. 24-26. s. P. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć.en. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 . pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. cyt. Schwartz. wodą lub żywnością. np. Luthans.2. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. jak i asertywności. Norton 154 155 1982. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia.

a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . R. t. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku.eliminacji (extinction). 477.2.63 164 B. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom.występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. konflikty. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. Według B. I. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. Skinnera zakłada więc. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. pochwała. 1/.wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B.1' W. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall..72 2. zmianę miejsca pracy. s. kara finansowa. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. Grcgory. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. F. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki.jest wystarczająco silna. 161 1. w: The Oxford Companion to the Mind. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. M. jakie działania są oczekiwane przez organizację. F. cył. . dz.kary (punishment). np. dz. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. 165 R. 75. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania. dz. nie wskazuje jednak pracownikowi. cyt. . N o rd. red. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. że w przeszłości nauczyli się. Należy zwrócić uwagę na fakt. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. dz.:arządzania. 36. s. cyt. której zachowaniem można tylko sterować. 477. 162 A. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. zaniedbywanie obowiązków l64 .wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. awans. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. Skinner. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości. 148. jeżeli: .nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika . a przełożony zastosował karę finansową.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). . Skitlller 011 Behal'iorism. R. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. . Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . dz. przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . F. nagana). gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. R. Gri Hi n. cyt. 312. s. w: Zachowanie (':dowieka. F. . Oxford Univeristy Press 1987. PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . s. W. iż zastosowanie kary przez przełożonego . Szalkowski. Ivanccvich. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. Gri Hi n. . zachowanie takie zgodnie z teorią B. dz.. Przykładem tego może być sytuacja. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. s. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary. s. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań.. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą.. W. Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy.. Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. L. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe.. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. cyt. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane. Penc. poprzez wprowadzenie 159 160 J. s. 168-169. cyt.

' 171 nym. Ivancevich. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167.(MBO). cyt. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: . Lacey. s.. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary. powinien zgodnie z teorią B.. Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza.. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B. która nie powinna . cyt. 465. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb. s. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje. spotkało się z szeroką krytyką . ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. . Luthans.zmiennej częstotliwości (variable-interval).zmiennego stosunku (variable. 169 Tamże. . Doświadczenia przeprowadzone przez A. Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. 19-20. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele .E.!~dno~~k1. . iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. np. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. dz. 226. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . co dwa tygodnie.ustalonego stosunku (fixed-ratio).andur ę. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. Skinnera spowodować. ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. s. Locke'a.. s.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. takie jak inteligencja. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. cyt. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. dz. konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. R. dowe. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. Gri ffin. . 478. H.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval).2.74 2. Zasadniczą cechą tego harmonogramu. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. Oznacza to. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. co powoduje. W praktyce organizacji przykładem takiego . zmniejszenie napięć i konfliktów. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o .b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej. 170 J. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. dz. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. cyt. F.ratio). bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. 478-479. F. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema. . " .cz ęstotliwości wzmocnienia. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. 91-101.2. M.2. s. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. ~kmnera. Schwartz. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. W. Sytuacja taka. może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia. natomiast nie wskazuje. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. teona B. podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy. 171 F. Według E. dz. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. zffi1enn~j . jakie zachowania są oceniane pozytywnie. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia.>. $. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. B.

Oznacza to.. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. jak i uwarunkowań. dla których występujące w praktyce wzmocnienia. F. dz. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. 175 A. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. no. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika. Madsen. t. F.dunil Jakkolwiek B. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. F. cyt.. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. cyt. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach.OBMod). w których funkcjonują. dz. s. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. które zgodnie z koncepcją B. 336-337. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia. F. W. IL: Scott Foresman 1985. F. F. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm. cyt. s. Boulding. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne. B. F. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. s..S.J. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. 7. Kreitner. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach. Flippo. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. W sytuacji. jakim jest człowiek. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. . dl. 7. 266. 173 E. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. Skinnera wskazują. J. no. 159. 8 L 178 H. R. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. Mackenzie. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. 483-484. 111-112. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. F. Sherman. F.2. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. Luthans. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. A. rarr. dz. Oznacza to. Glenview. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. "Behavioral and Brain Science" 1984. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. B. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt. dz. s. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. 174 B. s. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. cyt.. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia.. Kohn. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. Skinnera założenie.(Organizational Behavior Modification . s. 176 177 172 K. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. Niestety. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. Skinner: A dissidenl view. Pracownik. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B.76 2. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. B. a ich poznanie przez przełożonego. 526. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior.t. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . Chruden.

bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych. 46.. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia. B andu ra. dz.kferylfyk.2. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. Luthans . Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Millera oraz J. "Business Week" 21 March 1983.F. Przyjmu enia teorii wzmocnienia.. Skinner . Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych. Appleton-Century-Crofts 1968. A. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. N ord. w drugim ukarane H. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. s. jak fikawykorzystywanych w organizacji. W przypadku pierwszego . s. dz.6. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A.78 2. przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. 179 B. cyt. J. nikom. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści. 19-20. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat.6.. Sociał Leaming Press 1941.20-22. 146-150. 182 . Chruden . A. cyt. elt". 180 M. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. Kownac ki. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. Prentice-Hall. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty. Kostera . nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników. podstawowych zasad jej stosowania. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . doświadczeniami. s.2. s. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. New York. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu.. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. 93. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. The Technology oj Teaching s. s. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . Englewo 185 and Imitation. 265. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. 1. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane. M. Miller. 0lil/l. Teoria uczenia sił społecznego 2. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. Frances co. 404-405. s. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. Dollarda .. B. cyt. Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. A. R.kterystyk. Sherma n.1. cyt. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. dz. A. F. cyt. Locke'a. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. 181 W.stanow jąc wzmocnienia B. W. S. Sociał Leaming Theory. wynikaj i nabytych doświadczeń. . od Cliffs 1977. dz. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. dz..2. ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2. GoJd. 183 A. Char. 187 F. np. Dollard . st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. New York. Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań.

otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. s. Orgallizat. Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci..stanowiąc model zachowania dla innych ludzi. 274. Grupa dzieci oglą­ dająca film. Bandurę twierdzenia.. dz. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia.-. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku. podejścia reprezentowanego przez B. 4) wzmocnienie (reinforcement) . przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A. s. s. dz.samego zachowania jednostki.. Jak wykazały wyniki badań empirycznych.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. s. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci. karą lub je ignoruje. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy. B an d LI ra.. w przeciwieństwie do. s. Według A. bezpośrednio. np. 3) zachowanie (reproduction) . polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. znajomość przez przełożonego subiektywnej .. 2) zapamiętanie (retention) . 'Y) l " k~.. jeżeli l92 : . jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. Lindzev. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki.American Psychologist" voL 37 (19tl2). F.or. .. Robbins. stanowiących dla niego model zachowań. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy).w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki.... posiada zbliżony system wartości. 122-147. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu.. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały. iż człowiek nie jest tylko pasywną. funkcjonując w kontekście społecznym. Tamże. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek. podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . McGraw-Hill ł985. zachowanie jednostki. S.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje.. jak i pośrednio .. Hall.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji.jednostka dokonuje wyboru modelu. t ~ Środowisko Rysunek 9. P. zajmuje stanowisko kierownicze. uznaje zatem. w której agresywne działania pozostały bez reakcji. G. . 109. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. Proces myślowy.czynników środowiskowych. zajmuje podobne stanowisko. 20. ani pozytywnych ani negatywnych. w którym agresywne działania zostały ukarane. Bandura. LUlhans. New York. Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań. . Jednostka Zachowanie jednostki .. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. Według A. 109. A . s. 190 C.ol1al Bellav. mając charakter dynamiczny i zmienny. . Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. i93 A.. .wewn«trznej . Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. Wyniki badań wskazują. Jednostka. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2... ... Są to 191 : 1) obserwacja (attention) . Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F. s 568. np.. który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań.jest osobą ważną dla jednostki. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże. cyt. Bandury. cyt. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego.2. które oglądały film. Skinnera. Teoria uczenia się społecznego. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . (Z.wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń.. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. cyl. S.80 2. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji.. 191 192 . mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189. .

gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. w stosunku do prac B. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. . s. dz. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. Bandury stanowi wraz z teorią B. Bandury dotyczy faktu. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów.3. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego.2. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. istnieje realne niebezpieczeństwo. s.zewnętrzna . w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . Li ndze y. Skinnera. 191-215.. Oznacza to.Psychological Review" voL 84 (1977). Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań.. Ban d ura. cyt. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Skinnera.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień. F. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. F.2.. F. A. modelu modyfikacji zachowań (OBMod). Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change. konstrukcja systemu modeli. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. S. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy.2. 195 C.3. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. G. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób. na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji.ań.2. które bezpośrednio związane są z teorią A. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników. konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A . iż premie finansowe. Bandura doszedł jednak do wniosku.6. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione.in. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. Bandury. przez jej doświadczenie i system wartości. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B. Podstawowy zarzut wobec teorii A. 574. 2. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań. 569. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody. Na gruncie badaó.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . s. o tyle jednak w warunkach empirycznych.onym teorii ustalania celów. zachowanie jednostki determinowane jest m. Locke'a. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań.5. Krytyuna Inl/i21 leo. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. 196 Tamże. Bandury. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości.82 2. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. znajduje szerokie zastoso- .F. przedstawioną w rozdziale poświęc.2. które takie nagrody otrzymują. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2. Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E. Hall. które to czynniki według teorii B. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane.6.

2.)oumal of Applied Psychology" June 1979. s. L. M. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. . powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. w której kadra kierownicza. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. opartych na modelu zachowa ń. jak i ustalani a celów E. determinując w znacznym stopniu jej zachowania. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. 239-246. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . pracownicy administracji. obejmujących m. Charakterystyk. 197 198 . W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności. marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. Charakterystyk. systemu wartości. S. s. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. wprowadzenie szkoleń oraz treningów.in. Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. 569. Adamsa. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród.84 l97 2. system motywowania kadry kierowniczej. Saari. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). G. Latham . Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. Występujące według A. Bandury. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. P. wybranych teorii IIIotywacji 2. W wymiarze praktycznym oznacza to. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach.

M. Madsenio . 11-14.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele. 2041. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji.. s. 51-53. wykorzystującymi dorobek wielu teorii. w którym realizuje zadania. G. model motywacji zachowań E. Vrooma napotyka na istotne problemy. Teoria oczekiwań zakłada. analiza wybranych teorii motywacji. s. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. rys. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. Ze względu na fakt. wiają prace m. . skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. jak i cele organizacji. B art kowi ak. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. cyt.2. wyd. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4). G. pracowników i otoczenia. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. Współczesne teorie. s. J. modele motywacji. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji. Bartkowlak. cyt. dz. cyt.. cyt. E.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. Warszawa. s.. B. 2) wykonawstwem a nagrodami (3).jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2. X .1. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika. aby próbować je w pełni zrozumieć. . Mietzc!. Gold. B. MOlywacja do pracy.. Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por.. uz. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich.. 10. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się. Penca . 611-625.1. jakim jest proces motywacji. s. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1. gdy: . . iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). i co najważniejsze . dz. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. s. uz. 204 3 K.1. s. 172-198. . Borkows ki eJ. Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. W praktyce teoria V. . '00 ·201 . Penc.in. Przedstawione w rozdziale 2. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. 202 X. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem. 96. 120-122. Francesco. wyjaśnić. 201 S. . Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A.2. Vrooma.. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. S. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. szerokie stosowanie teorii V. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. 259. Gl' Iszczyns ki ej·202 . G I i szczyI1ska.. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. w których funkcjonują.3.1. cyt. A. B M adscn.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne.sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . ale jego zasadniczy trzon sta- G.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. 203 K.. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3. dz. cyt. Borkowska. Książka i Wiedza 1981. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3.

:4 ·-0 ...: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności. by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy. Locka (patrz podrozdz....2.._. _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4). Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A.88 3..~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :. np. Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności. Omówione powyżej czynniki.p "'" .środowisko pracy (5)..1 ~ .. " .g ... Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy. _ J . _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań.. -O o B '"" " [.~ ~ " Q. a więc: ./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! .o 5 -'" o o:: '" >. Ważne więc jest dla skuteczności motywacji..)....~ -=: 5 Ol) ci . _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7).. jak i bieżące działania organizacji (linia d).. aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e). .. 2. I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" .... Bandury (patrz podrozdz. . 2. _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności... ... ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia.zdolności i umiejętności pracownika (6). jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4).:! " " u " " e o c Q.. .. I ! '" :c --'1\:. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska.:.. Wysiłek pracownika.in. Jak przedstawiono w podrozdziale 1..6. _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności.).. _ zmianę systemu zarządzania. j N ..i .. _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii. ..system oceny poziomu wykonania (8). na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7). jakie ten pracownik posiada (6). cb' ! . Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe. ~ . Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem.~ ~ E >. Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m... linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu.2. _······0 Ci "/l -J-G)J! I . '" ._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii . o. .1. .~ " ~ N a .4. jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E. <'. wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10..~ >6 0".....

Istotne jest także to. Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). zależą zarówno od cech pracownika. Borkowska.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f).3. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h).). Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. to stan motywacji ulega obniżeniu.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np.5.systemu nagród (11) (linia g). to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). systemem oceny poziomu wykonania. np. doświadczeniami. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. które to kryteria gwarantują pracownikom. które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych.otrzymanych nagród (3) (linia i). Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa. s..co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). 206 207 S. II. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. dz. 'Ostatecznie oznacza to. cyt. Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. Pene. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . 2. jak i indywidualnych celów pracownika. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. 2) indywidualne cele pracownika (4) . np.systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). Zgodnie z teorią wzmocnienia S. ~ )ak zostało to już zaznaczone.90 bezpośrednio 3. W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy. Adamsa. systemu nagród. zgodnie z teorią E. J. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. . s. . Zintegrowany model motywacji 3.. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ.2. zasad i przepisów. 3. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. Deciego oraz R.2.B. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. jego zdolności i umiejętności. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań. środków i warunków. 2. cyt. Optymalny wariant występuje wtedy..F. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika. które. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony. Ryana (patrz podrozdz.S.2. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. . W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. 203. o tyle. Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: . dz. w przeciwnym przypadku należy stwierdzić. jak i cechami samego pracownika. a w konsekwencji i spadku motywacji. aby pracownik był przekonany. jak i od cech organizacji. . iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę. Skinnera (patrz podrozdz. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. jak to pokazuje model. który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13). a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2).L. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11).) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Należy w tym miejscu podkreślić. np.2.

walencję oraz oczekiwanie. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2. 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników.2. .te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób.odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić . jak i zewnętrznym. ~acJI 3. . Jak przedstawiono na rysunku 11. CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I. 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: . . stanowi warunek konieczny.ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod.sprawiedliwy. .jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. . analizę wybranych teorii motywa cji. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. 7) system motywacyjny powinien być: .tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach.organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika. . Można do nich zaliczyć: men . .uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu .1.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych. 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: . ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych.92 ~. których uwzględnienie w fazie jego projektowania. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo. W procesie projektowania. .obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność.cele organizacji. wyraźnie sformułowane: 4.o~ejmow. 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. . . .być możliwy do realizacji.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby.prawidłowej motywacji pracow ników.znany pracownikom. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. .wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym. Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne.

Pomierska-Szymańska.ansą na sukces?. 212 E. Zróżnicowanie płac w Polsce. Snape. jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje. Borkowska. płeć i wiek pracownika. Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych.·"CECHYPRA. Uw.~j()PZENIĄrj"'. red. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości. s. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8. ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia.filowfia wynagrodzeń . który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. w: Pakietowe systemy wynared. Meller.(~·. Redman.faza rozwoju organizacji . Borkowska.94 4.potencjał . różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. wymagana wiedza i umiejętności. pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem . 209 210 . Warszawa.1.1. Warszawa. s. T.strategia organizacji .runkowani. S. Managing Managers. formami własno­ 212 2 ści \O. S.kultura organizacyjna . jego sytuacja rodzinna. 211 J. Wybrane czynniki system motywacyjny . kompetencje . branżą211.system podatkowy . posiadane umiejętności. odpowiedzialność.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t.system wartości społeczeństwa . kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby.poziom rozwoju gospodarczego . Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji.wyniki pracy . Warszawa.modą czy sz. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników.3.forma własności . Wwwgrodzenia kaJeter17ne.skala działalności źródło: opracowanie własne.zyskowność . dynamicznego rozwoju. Jak wynagradzać. IPiSS 2000. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej. IPiSS 2000. stabi- 208 grodzeń.branża . - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń . Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. Przedstawione w tabeli 8.go 4.system zarządzania . S.struktura organizacyjna .lokalizacja w strukturze organizacyjnej .2. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń. jak pokazują wyniki badań. Blackweel Publishers 1994 s. Warszawa. Wielość tych czynników. filozofią wynagrodzeń . uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup. w: Pakietowe systemy wynagrodzeII. 26. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne. doświadczenie.system polityczny . 21. A.F!ćlij. s. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego.sytuacja na rynku pracy . S. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji.system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne.rola związków zawodowych .majątkiem . G. ich forma i wielkość. Borkowska. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw. obejmujące: staż pracy w firmie i branży. w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji . Wynagrodzenia pakietowe .poziom dochodów w gospodarce narodowej .pozycja firmy na rynku pracy . 129.liczbą pracowników . wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności . 59-74. Bamber. np. s.zakres kontaktów zewnętrznych .technologia produkcji . systemu motYWlcyjn.zajmowane stanowisko . JOPM 1992. Borkowska.wymagana wiedza. wykształcenie.cyjny determinujące 95 4. zajmowane stanowisko.struktura własności . zakres kontaktów zewnętrznych.C9WNIWk: ··. istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników. 2) kulturowe. wyniki pracy.wpływ pracowników i organizacji związkowych . pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. 79-92. PWE 1988.stopień integracji z gospodarką światową 4.

214 " Por. System wynagrodzeJ/w skali makro. ~) rynkowe: obejmujące np. Orczyk. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G. Szambelańczyk. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. s. iż rozwiązania w zakresie motywacji.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych .66-72. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. Szambelańczy k. J armołow icz. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. Karaś. których rolę dotychczas lekceważono. Culture's consequences: Comparing Values. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. Przykładowo system podatkowy. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego .in. J. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. do których można zaliczyć m. s. może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. J. 4. Orczyk. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. J. Wyd. 171-177. mające wpływ na system motywacyjny. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. pozIOm rozwoJu gospodarczego.96 213 4. 10). lnstitutiolls. w: Uwarunkowania i elementy z. praca doktorska.4. 215 s. w którym funkcjonuje organizacja. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. w: Współczesne dylematy z.. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . Karaś. 213 Por. SAGE Publications 2001. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy. s.Studia i Materiały" z. and Organizatiolls Across Nations. system podatkowy-14. Poznall 1996. w której organizacja funkcjonuje. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki. R.in. Behaviors. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. J. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. Narastająca globalizacja i konkurencja. London. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju.spowodowały. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. AE w Poznaniu. który stwierdził. 82-92. gwałtowne zmiany technologiczne. w których organizacje muszą kształtować m. preferując odroczone formy wynagrodzeń. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. 75-89. .in. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. e er. Wyd. red. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . 216 PO" J M II " . system zabezpieczenia społecznego. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie).. sp owod?wały. Poznań 1998. stopień integracji z gospodarką światową. Hofstede'a. s. Borkowska. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. Orczyk.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom. red. . R. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych.: system polityczny. . 177-187.in. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. W. sytuację na rynku pracl l6 . stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . cyt. sprawiając. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. s. rolę związków zawodowych. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. Hofstcde. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania . wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. J. G. zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. . Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Por. do których zaliczył m. zasady wynagradzania swoich pracowników. Karaś. Wydawnictwo AE w Poznaniu.. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu. IPiSS 1991. 12. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. w: zwiększeniu roli jakości. red. l. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. 266-282.4. S.atrudnienia. dz.

iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji.98 4. istnieje bezwzględna konieczność. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. aby na etapie konstruowania. jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych.5. znajomość języków obcych. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. Lekceważenie tych podstawowych zasad. Oznacza to. w organizacji i jej otoczeniu. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. indywidualne cechy pracowników. Jak zaznaczono na rysunku l L. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. umiejętności międzykulturowe.bni. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. np. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników. poz. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. 306). Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. . co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości.zności i nieefektywności. może doprowadzić do jego nieskutec. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie.nych grup czynników 5. UWIgi końcowe 99 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. Wzajemne oddziaływanie wyodr. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową".

Boyatzis RE. L. L. Gliszczyńska X. E. McGraw-HiIl1980. Hulin Ch. 37.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. A Kolb. Ryan R M. Alderfer c. International Organizational Behavior. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability. R. Berlyne D. IPiSS 2000. Wynagrodzenia pakietowe .The Academy ofManagement Journal" 1995. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. S. 7.. S. Warszawa. Nebraska Symposium on Motivation.techniki praktyka... Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. Amabile T. Amabile T. Boston. Jak motywować pracowników. . Berkowitz. Tarczyńska M. Souuh-Western Publishing 1984. Hennessey B. Borkowska. AE w Poznaniu 1997.. 67. red. Ryan R. The Needjor Close Relationships and Manager's Job. w: Perspectives on motivation. Chruden H. S.. Bandura A. Persollnel Management. Managing Human Resources. Behavior in Organization... R. Warszawa. New York Prentice-Hall1984... "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986. w: Advances in experimental social psychoiogy.: A dissident view. M. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. A. de Charms R. "Human Relations" March 1992.. red. PWN 1983.Management Decision" 1998. The practice oj Management. B. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. Englewood Cliffs 1977. Wydawnictwo RM 2001. . Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. L M.. Goodman P. B. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. 50. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. Grossman B. Erez M. vol... New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. JOPM 1992. Flippo E. . L. c. Dalton D. Pał mer E. Dziesięć lat teorii motywacji. "American Psychologist" 1982. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model. 36. A motivational approach to self: Integration in personality. vol. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. Warszawa. Poznań. Toward an Understanding oj Inequality. A. New York. J. E. J.. Gołd B. S. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay. red. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior.)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.. Deci E. Sociał Leaming Theory.. Motywowanie pracowników: systemy . New York... M. Borkowska S. .S. Kirk D. Self-efficacy mechanism in hllman agency... Bartkowiak G. Cosier R A. Prentice Hall 1998. W. Existence. F.. E.. Wyd. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Baron R.modą czy szansą na sukces?. M. Jak wynagradzać?. "Academy of Management Review" ApriI1992. Gist M. . Bandura A.. Deci E. L.. Warszawa. 1980. Drucker P. Scott. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969. 2. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation.Academy of Management Journal" March 1985. Warszawa. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Ch.. Comparison. Mitchell T. Free Press 1972. New York. Bruce A" Pepitone J. Cummings L.. PWN 1985. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963. Deci E. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. J.. Alderfer C. Plenum 1985. New York. G ic k A. no.. Warszawa. Borkowska S. S. . D.Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J. nr 6.. no. Deci E. Psychologia z. "Behavioral and Brain Science" 1984. Allyn and Bacon 1983. L. "Studia i Materiały" z.. Earley P. F. no. Boal K. McIntyre. Diesh D. E. Harper &Row 1954. Prentice-Hall.. Warszawa. Książka i Wiedza 1981. The Sociał Psychołogy ojCreativity. IPiSS 1991.arządzania. Equity Theory and Time: a Rejormulation. 84. Skinner B. red. vol. System wynagrodzd/ w skali makro. L. Borkowska S..L. "Psychołogicał Review" 1977... Academic Press 1968. Springer-Verlag 1983. Bandura A.Academy of Managenent Review" April 1983... Rubin...M. Boulding K.. Borkowska S.. Motywacja do pracy. Chen C. L. Francesco A M. System motywowania w przedsiębiorstwie.. Ryan R. Sherman A W.. L. Cummings. Dailey R c. vol. New York. PWE 1999. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes... 10.

Warszawa. A Taxonomy of Organizational Theories.-Oct. Houghton Mifflin 1993. "Academy of Management Review" January 1987. Ghiselli E. Motywowanie do rozwoju. Warszawa. Rybak... AE w Poznaniu. PWN 1980. red. A. External Feedback. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji. .. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy.. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. Zeszyty Naukowe seria I nr 243. Meller J. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory... Copenhagen. London.. The Achieving Society.. L.. Z. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Managerial thinking: An international study. Kostera M. Lindzey G. Orostein S. Warszawa. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Culture's consequences: Comparing Values. McGraw-HillI985. Gros U. Orczyk. Huseman R c. P. L.. Organizational Behavior Modification and Beyond. 15. Warszawa. Greenberg J. Wyd. Scott.. Greenberg J. E. Lane D. Locke E.. M. Munksgaard 1968. W. Cummings. London.. "Harvard Business Review" April 1976. H. McClelland D..E. Zarządzanie zasobami ludzkimi. SGH 2000. (Monografie i Opracowania nr 470). Saari L. L. Warszawa. W. Ivancevich J. Harper and Row 1954. Erez M. Podstawy zarządzania organizacjami. Madsen K. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy.102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P.. New York. w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie.. Teoria i praktyka.. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. Burnham.J D Van Nostrad 1961. w: Zarządzanie. red.. no. Warszawa. praca doktorska.. Hatfield J. Glenview. Schwab D. "The Behavioral Brain Sciences" 1984.)ournal of Personality and Social Psychology" 1970. Poznań 1998. PWN 1983. Warszawa. L. PWN 1983. 1he Effects of Goal Setting. red.. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct. 1998. P. Human Resource Management. B. Współczesne teorie motywacji. B. Pay and organization development. Luthans F.. Kownacki S. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. "Academy of Management Journal" June 1982. 7. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. PWN 1990. Scott. L. Scott. Lawler E. Motivation and Personality. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. M.. E. G.. Katowice. S. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. P. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce. Behaviors. red. McKenna E. AE Katowice.. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. .. Loc ke E.. Warszawa. P.. red.. red... E.Harvard Business Review" Sept.. McMahon J. Warszawa. D. red. SAGE Publications 1980. Haire M. McClelland D. S. Locke E. Madsen K. Placet 1998. AE w Poznaniu. W. W kierunku teorii nabywania motywu. Latham G. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). Ivancevich 1... New York..)ournal of Applied Psychology" November 1988. PWN 1983. PWN 1983.. J armołowicz W.. Kulik C. Luthans F. Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. W.. M. One more time: How do you motivate employees? . SAGE Publications 2001. w: Zachowanie człowieka w organizacji. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995.. Hofstede G.. Porter L.. Kohn A. 1994. Milews E. IL: Scott Foresman 1985.L. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment. Theories ofMotivation.. red. Karaś R. K.. E. A. A theory of goal setting and task perfomzance. Warszawa. L. Organizational Behavior..)ournal of Applied Psychology" June 1979. Kopertyńska W. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Teorie osobowości. Herzberg F. McClelland D.. Koźmiński A... N. Friedman A. lnstitutions. J. and Organizations Across Nations. Juchnowicz M. Saari L. Latham G.. Leventhal G. D. age and equity behavior. Beech N. Cummings. Gebethner i Ska 1997. P. .. Kong N..)ournal of Applied Psychology" May 1983. S. Heneman H.)ournal of Applied Psychology" April 1979.. . lrwin/McGraw-Hill. Kreitner R. Hall C. M.. L. Wyd. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. W. Piotrowski W.. . Importance of Supporative Relationships in Goal Setting. Poznań 1996. . The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. L.. Addison-Wesley 1983. E. "Academy ofManagement Review" Apri11992. "Academy of Managenent Review" Apri11987. Resolving Scientific Disputes by the stwie. Gri ffin R W. H. J. Punished by Rewards. M... Systemy awansowania. Hofstede G. Power is a great motivator. Orczyk. Cummings. Sex. 1987. John Wiley 1966. Latham G. Warszawa. Scott. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. M.. Culture's consequences: international differences in work-related values.. Cummings.. red.. no. Maslow A. Latham G. T. W. Princeton. Mackenzie B. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Ambrose M..

Miner J. Lawler E. J. red. Organizational Behavior.. La wler J... Appleton-CenturyCrofts 1968. Kraków.. w: Perspectives on Behavior in Organization. Porter. Pomierska-Szymańska A. R. red. A F. PWN 1983... Cummings L.. S. Wynagrodzenia kafeteryjne.. Gdańsk. Snape E. Poznań 1998. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. W. Schwartz B. Psychologia zachowań ekonomicznych.. Lawler. Wyd. PWE 1994. L. New York. Mietzel G. N ord W. P. Penner D. Skinner on Behaviorism. Kierowanie ludźmi. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. Warszawa.. J.. Psychologia dążeń ludzkich. w: Współczesne dylematy zatrudnienia.. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy.. Miller N. red. Tokarski S. Szambelańczyk J. red. Rue L. New York. Work and Motivation.. Miscellanea. Staw. Bamber G. Homewood 1986. Byars L. Koszalin 1997. W. S1. Warszawa. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. Schwab D. Theories ofOrganizational Behavior. Dryden Press 1980.. Social Leaming and lmitation. Penc J. vol. Vroom V. W. Ryens S. w: Zachowanie człowieka w organizacji. E. R. M. R. Prentice Hall 1996. Obuchowski K. Nadler D.. 3. Skinner B. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. P. Redman T. F. E.. Stoner J... and human nature. Zróżnicowanie płac w Polsce. w: New Directions in Organizational Behavior.-Warszawa. E. Scott. Warszawa.... Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. Irwin 1993. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Orczyk. Karaś R. Cummings... Motivation: A Diagnostic Approach.P. Gregory... Porter L. L. L. red. Skinner B. Cummings. J. s. no. Salancik. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. PWN 1983. Lacey H. Warszawa. Norton 1982. w: The Oxford Companion to the Mind... "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977..104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J. Dollard J. John Wiley and Sons 1964. Tubbs M. . M. 68. Managerial Attitudes and Perfomlance. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. Robbins S. Behaviorism. Oxford Univeristy Press 1987. 43. E. Warszawa. PWE 1988. Wprowadzenie do psychologii. IPiSS 2000. W. R. science. E.. . B.. PWN 1983. New York. A. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. Spangler W. G. B. Ossolineum 1997. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Blackweel PubIishers 1994. Wrocław. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory.Joumal of Applied Psychology" 1983. M. E. "Psychological Bulletin" July 1992. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941. Ryan R. Tyszka T. Clair 1977. AE w Poznaniu. L. D.. red. Borkowska. Chicago.. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967.. red. McGraw-HillI983. Szałkowski A. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. Kierowanie. Lawler E. L. Warszawa. 157.. Motywowanie w zarządzaniu. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition. . Paying Employees Not to Go to the Doctor.. New York.. E. The Technology of Teaching.. Scott. Zwany A. Staw B. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993.. W. "Business Week" 21 March 1983. Wanous J. Wankel Ch. L. no. Managing Managers. Supervision: key link to productivity. Hackrnan.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. P.. L. L. .

.................... ...... E. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... Rysunek 4....................................... Tabela 3...................106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l.......... Maslowa oraz C...... Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny........................ ........ Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy......... ........................................... Tabela 5...... Masłowa ................. Systematyka wybranych teorii motywacji ..................... Rysunek 11.............................................. Tabela 2. Zintegrowany model motywacji .. .. Tabela 4......... Charakterystyka grup potrzeb według A..... Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję ........ Klasyfikacja potrzeb według A.... ......... Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7. Alderfera ... Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F. Algorytm motywacji według A.......... ............ 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 . Uwarunkowania systemu motywacyjnego ......................... Rysunek 9............................ Rysunek 10.................... Herzberga na satysfakcję z pracy.... ....... Rysunek 2...... Schemat procesu oceny sprawiedliwości ................. Rysunek 3. Rysunek 5... Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości ............ Tabela 8...... Rysunek 8........................ Model motywacji zachowań E.. ............ Maslowa ..... Lawlera .... Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ................ Herzberga .... ..................... Wpływ organizacji na zachowanie pracownika ... Spojrzenie F. .. Tabela 7....... Rysunek 6... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l... Tabela 6.... ... .................... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych ............ :...............

tIiri....ł.jJ. 'qramt...Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl.I.jl'O•• ..1 IWlru .......... ..'.. kow illfłł••••· ram •• .....Iau .... . .W..e I.ł.it " ...i. AI1'ItI1lfHłIM . ...ł.....'•......1 ••tyn.... tr"" • t••.. I ". k••..i... kIO.tł"........ ••4. win"'" in .Wtltj 1•• li...

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful