ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. J. 198-228. Opracowanie pt. Podstawy zarządzania organizacjami. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. Ze względu na fakt. hab. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. 2 R. hab. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji. teoria sprawiedliwości. dr. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . • L. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . lrwin 1993. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . s. Szambelańczyka. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. podziękować państwowe. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań.. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. Griffin.usługowe. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. . L. PWN 1983. szkół 1. 338-339. powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. w której ramach funkcjonuje. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. J. promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. s. l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. 21-58. pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. poznawcza teoria oceny). teoria oczekiwań). Obuchowski. Byars. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. Warszawa. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. oraz proC dr. s. W.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. Jak przedstawiono w tabeli 1. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. teoria uczenia się społecznego. Rue. W. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji.o charakterze non-protit. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji.1. L. PsycllOlogia dążeń ludzkich. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . Warszawa. Orczyka . teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . SlIpervision: key link 10 prodllctivity. 'Por. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. K. Wybierając wariant zachowań. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy.

eie i spl'. dz. W.. zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. cyt.. leorii lIolpleji 1. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. Ivanccvich. M. S. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. Orgallizalional Behavior. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. s. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. s. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. 6 J. s. którym jest realizacja celów organizacji. Robbins. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. 62-63. P. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji.llyIc. 458. Stan taki może wywołać frustrację pracownika. koła jakości). Kierownik.10 I. Prentice Hall 1996. R. 233. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Human Resollrce ManagemcllI. . 2) umiejętności. Tabela J. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. Griffin. 3) środowisko pracys. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l.eie . której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.1. 1998. Poj. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. Poj. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1. wskazuje. Irwin/McGraw-Hill. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. nie został osiągnięty. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów.

a w konsekwencji realne wyniki pracy. Szczególnie intensywny rozwój badaIl. Wyniki badań empirycznych wskazują także. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. Psychologia zarządzania. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. jak psychologia. 12.t. B. L. . Warszawa. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. PWN 1983. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika. Munksgaard 1968. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. 7 D. Warszawa. W. Scott. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. s. urządzeIl. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. . B. 8 S. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10. do posiadanych przez pracownika umiejętności. 119-120.12 l. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji.. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki.: . Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. Z. wyjaśnienie. Madsen. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. S. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia.dostosowanie zada!'1. PWN 1985.. s. Berlyne. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu.7. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . 80.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. pragnąc zrealizować swój cel. AE w Poznaniu. np. Dziesięć lat teorii motywacji. dz. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . 16. s. Współczesne teorie motywacji. L. 9 Por.. System motywowania w przedsiębiorstwie.zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. B. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. Systemy awansowania. Warszawa. cyt.2. \O K. red.zmianę systemu zarządzania. E. 9. Cummings. w: Zachowanie człowieka IV organizacji. Wyd. s. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Copenhagell. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. . Poznań. s.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. . . organizacja. iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński. . Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. W. Madsen. E. PWN 1980. t. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie.. . przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. Robbins.dostosowanie zadaIl. Współczesne teorie .. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Madsen. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników. Theories oj Motivation. i technologii. 212. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. i przesądzających o tym. Ja- Ze względu na fakt. Kopertyńska. G. gdyż motywacja jako stan psychiczny.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl. l. Warszawa. cyt. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. red. B arlko w i ak. Borkowska. Poznań 1997. Zadanie to jest jednak bardzo trudne. Placet 1998. s. P. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik.in. . w: K. dz. 1.

dz.88.cie i sysłelllltyka t. Poj. s. $yst. 3) treści (content. M. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. Kostera. s. cyt.ądzanie.. Gold. 15 A. p~zewidywać. G. McGraw-Hill 1985. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. Stoner. International Orgallizational Behavior. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. F. Teoria i praktyka. W. A. 145. 14 J. Prentice Hall 1998. Kierowanie. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. Griffin. procesu . aby ~rozumieć. t. cyt. 122. które skłaniają pracowników do podjęcia działań.tyk. 362-364. Wankel. Koźmiński. S. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996.orii motywacji 15 1) wczesne. s. F. . określane także jako teorie potrzeb.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. odczuwają stan niedostatku. 1. i s. P. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997..terować zachowaniem pracownika. cognitive). pomijają także ist. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić. s. 195. s. poznawcze!3.obejmujące teorie wzmocnienia!5. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. Na gruncie teorii treści szuka . PWE 1994. s. Kownacki. Kraków. 2) behawioralne.. Organizafional Belwvior. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. s. psychodynamiczne. A. R. dz. Stacy Adams Edward L. wzmocnienia (reinforcement)14. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2. W.14 .. W. koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Motywowanie w zarządzaniu. 460-479. Luthans. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. 210-234. Penc. 468. s. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby.orii motYWlcji U. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. need). Piotrowski. Ch. A. współczesne. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. w: Zarz. Francesco.. s.. dz. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. cyt.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. Griffin. K. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama. S. Porter J. integracyjne l2 . 401-418.. procesu (process. red. Warszawa. B. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. 12 13 16 R. 4) treści. cyt.. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi.). dz. Warszawa. Robbins. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. jak i samego procesu zachowania. Teorie treści. Bartkowiak. Tabela 2. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb.

::~~ _:.płace .. Jedyną potrzebą. np.zasiłek dla bezrobotnego . Teoria hierarchii potrzeb A. . Maslowa 2. przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A.physiological needs. zaspakajane zewnętrznie. która według A. Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia.odpowiedzialność . Maslowa l7 teoria zakłada. nia. Motivation and Person Illity. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne . Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii. W tabeli 3. New York. Charakterystyka grup potrzeb według A. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3. iż każdy człowiek odczuwa potrzeby.1. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej.oświetlenie . natomiast potrzeby przynależności.sanitariaty . H. . zaspokajanymi wewn«trznie.self-actualization.uznanie . Maslowa hierarchią grup potrzeb.mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy.autonomia w pracy .ubranie .1..uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań . 4) potrzeba szacunku .social needs (belongingness).•.stanowisko tytuł służbowy .i. która z kolei staje się motywatorem działaA. ./. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. zabawy i spotkania zalo i . np.realizacja zadań dających możliwość samorealizacji .-.życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina .autonomia ... Maslowa 2. A... Charakterystyka wybranych teorii treści 2.osiągnięcia . a więc od fizjologicznych do samorealizacji.). CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2.partycypacja #~. "-"./.1. 2.pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow ..mieszkanie .\ J./. 3) potrzeba przynależności . Maslow.stosunki towarzyskie . Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A.status społeczny .• w zarządz /iI \31'( .esteem needs.przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu .2.-~ . Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji. uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. grupy robocze .l \~\'2.społeczne interakcje.tern eratura ."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}.safety needs..•. "..ciągłość zatrudnienia . szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu.\~\~()'f\.<'" Źródło: opracowanie własne. 5) potrzeba samorealizacji .ra nienie ..seks .system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego . 2) potrzeba bezpieczeństwa . Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys. Harper and Row 1954. 17 \~O\ i:2.

Gros. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. bez podbudowy empirycznej. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji.1. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2.1. 89.2.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . . iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. Maslowa 19 . U. Jak pokazały przeprowadzone przez M. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. M. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. cyt. M. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków.9. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa . znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2. 20 G. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2.. 89-100. E. London. Katowice. Ghiselli. Francesco. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. A. 1994.problemu. s. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora.1.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. SAGE Publications 1980.7. New York. Teoria A. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20. Maslowa . odczuwa potrzeby wyższe. Masłowa A. 32. Należy jednak podkreślić. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . H' procesach pracy. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. 41-43. Raire w połowie lat 60. dz. AE . . John Wiley 1966. . s. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. 18 Zródło: opracowanie własne. L. iż przyjęta przez A. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. s. Haire. s.6 i 0.18 2. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . B. Hofstede. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. 19 21 Por. mając niezaspokojone potrzeby niższe. Maslowa jest to.8. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to. Algorytm motywacji według A. Gold. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. Porter. 0. czy jednostka. E. Managerial thinking: An international study. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice.

Griffin. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. A. F. 22 23 25 C.1.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego).20 2. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A.. Ma/wg ing HumalI Resources. Alderfera przedstawiono w tabeli 4.).kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. 2. nawiązywanie wzajemnych stosunków. . Tabela 4. Różnica ta. tab. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. cyt. 241. wartości siły. potrzeby przynależności i uznania. 142-175. Souuh-Westem Publishing 1984. R. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji.3. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. Klasyfikacja potrzeb według A. s. cyt. Alderfer.rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. 366. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb.1. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings.2. dz. 3. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. Teoria potrzeb ERO 2. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród. Maslowa oraz C. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. W. A. dz. s. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników.1. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. tenże. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys. potrzeby doskonalenia się. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. 462. Existence. s.1. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. W.. C.1. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. 262.1. Ch. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. H. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Maslowa oraz C. adekwatnych dla każdej z określonych przez A. Sherman. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. New York. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2. 1. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. Maslowa grup potrzeb (por. . Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. . Stoner. Free Press 1972. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: . WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami.). dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. Chruden. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Wankel. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2.2. s.

kontaktów i rozwoju osobistego. indywidualnego wpływu. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. Wanous. cyt. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. s. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. tzn. Gri ffi n. s. Ks:. Juchnowicz. OssolineulTl 1997. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. Deciego oraz R.. 203-204.2. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. 262. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności.'cs on motivatioll. Jednakże w świetle teorii C. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych..1. R.1. Chruden. H.1. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • . s. a wprowadzone przez C. red. kompetencji oraz kontaktów. s. J. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. ani praktycznie. kontaktów oraz rozwoju osobistego. Maslowa. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia. Ryan. Zasadnicze twierdzenie C.taltowanie .. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation. 30 A. jest jednak ograniczona32 • 2. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. została także zastosowana w sformułowanej przez E.. 5GB 2000. P. Maslowa. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . Luthans. R. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. 184.2. 145-146. dz.llltonomii. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. patrz: E. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. w: Perspecli. Wnioski wyniklj. s. M. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań. 31 32 . Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. Wrocław. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. dz.2. Zwany. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. cyt. Rybak. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych.22 2. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. Por. W. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. Warszawa. Maslowa. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A.J. teoria ERG zakłada. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. Maslowa jest teza. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. o tyle w koncepcji C. L. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. dz. L. cyt. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. które wcześniej zostały już zaspokojone. A. s.filllkcjonalnvch stosunków pracy. Według C. A.1. Deci. W.. (Monografie i Opracowania nr 470).tlzlnil 26 M. 5zalkowski. Alderfera w zarządzaniu kadrami. 5herman.1. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. 2./. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. F. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. Maslowa3 !. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. Motywowanie do rozwoju. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. 78-97. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu. A.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla. Ryana teorii motywacji. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań.2.

Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. cyt. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą.1. alienacja). wy~­ szych potrzeb. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. wzrost kosztów wynagrodzeń. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. które determinują satysfakcję z pracy.1. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy.. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. z których 48% stanowiły tzw. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań. ale także . Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. Herzberga 34. 33 34 . w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. U. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa.3.1. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np.24 2.3. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. dz. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji. konflikty pracownicze. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. 48-49. P. Podstawę do sformułowania teorii przez F. Gros. przypadki złe .związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. a 52% tzw. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. W zależności od S. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów.. cyt. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. dz. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych.1. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. 270. O ile na gruncie teorii A. s. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. Maslowa oraz C. lecz na czynnikach. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia. Robbins. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. s. 2. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji.

tab . s. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I . przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja..':: .powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por. 4. natomiast w przypadkach złych . tab. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N. PWN 1983. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała.. Zakres Źródlo: F. . Curnmings...)35.~o__r_. ... Częstotliwość wystt.-Ocl.. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy.. Scott.\lakcji z pracy. lecz brak satysfakcji. 112... oraz 5.....). 5.. . 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych.. Tabela 5._~ ::. a więc j na motywację do pracy.:.. L. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por.osiągnięcia . ._. red. dz. . Przeprowadzona przez F. Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl. s.___ 50% 40% ~~.~w... Okazało się bowiem. I I I I Czynniki zewnętrzne • . 199..ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą. w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii.. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające..) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy. Warszawa. było błędne....odpowiedzialność -awanse .cia I'. Kon g.. ! osiągnit.... 6. t.. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3. iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję. (por. Według F. _. Wyja.możliwości rozwoju według r _ -.. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc.._ . . Charakterystyka wybranych teorii motywacji %. a tylko 22% czynniki zewnętrzne. E.. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników. G. 5. F....64% stanowiły czynniki zewnętrzne. a 36% wewnętrzne (por. związane z treścią pracy (por.1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne." F. ._. Bartkowiak..". s... cyt. W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___. że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne. ·'1" . =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 . tab. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors).. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors).. 123-124. iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych. które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą.)... . . L.. Czynniki zewnętrzne.. Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb.... 1. rys..+.26 %.. 987. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne . W.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.. Herzberga uzyskane wyniki wskazują. .1. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. l uznanie .. Tabela 6.uznanie -sama praca .

a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". Schwab. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------". Lawlera. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. D.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. 189. s. E. Dyssatysfakcja Rysunek 4. L. iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. 3. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników. W. cyt. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych.1. .. L.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. L. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------". przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie . Portera oraz E. lteraturze konawstwem. F. dz. D. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . wyd. s. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. 41 S.). cyt. 188.zewnętrznych. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. F. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy.1. s. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. z których jedna mówi. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników.1. P. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. Spojrzenie F. cyt.. tab.2. Rysunek 5. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji.1. 184-198. 38 39 . iż wszystkie mot ywatory. łącznie biorąc. 20 l. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . dz.). Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy.dz. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 . który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. w: Zachowanie człowieka. w: Zachowanie człowieka. P. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. związanych z samą treścią pracy. 5. 2. które podważają prawidłowość przyjętej tezy. Herzberg. P. s. a w konsekwencji motywacji do pracy. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. . . Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. cyt. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. Cummi ngs. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. t.czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42. a poziomem jej wykonania. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. V. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. takich jak status. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. a także możliwości. 31 Por.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . Za autorów tej koncepcji uważa się L. Cummings. L. rys. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika.. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. l. np. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji.. Kong. Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej.. Po drugie. jako jeden z pierwszych. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa. 2. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. Robbins. Po pierwsze. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. 40 Por.1. spowoduje jednak. 42 N. \. 217..1. s. Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F. t. Vrooma. Schwab. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. bezpieczeń­ stwo. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny.28 Satysfakcja 2. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi.

The Needfor Close Relationships and Manager's Job. Należy jednak podkreślić.Psychological Bulletin" July 1992.1. 185. N. cyt. 43 44 D. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. 467. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. t.przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . s. P. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. E. W. New York Prenti ce-H all 1984. s.była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. szacunku oraz samorealizacji.. 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . McClellanda jest teza. Maslowa teoria D. Tenże.. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. W kierunku teorii nabywania motywu. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D.1. The Achieving Society. cyt. w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. dz.potrzebę władzy . 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . 45 46 .(nPow . Princeton. J. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. I. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. l. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy. M. Griffin. s..(nAch . dz. McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 . w których mogą walczyć oraz konkurować. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. Spangler. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. Schwab. L. Istotnym elementem teorii D.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. s. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 . Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por. s. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. zespół D..need for power) .4. Kolb. 48 R. s. którzy ich rozumieją i akceptują.4. M. Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności.83-100.need for achievement) . 47 R. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. cyt. W.. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D. Z rezultatów badań empirycznych wynika. Griffin. .need for affiliation) . cyt. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników. w: Zachowanie człowieka. . patrz: R. A. McClelland. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: .30 2.(nAJ! . Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy . D. Zespół do koncepcji A. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. red. . 140-154. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy. . dz. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji. Opis stosowanej przez D.f.motywatorów .obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę.potrzebę afiliacji .potrzebę osiągnięć .dz. wzrasta potrzeba władzy. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. J D Van Nostrad 1961. 2. Herzberga. iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. 81-86. Cummings. 467. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. McClellanda ok. L. . Preferują współpracę z ludźmi. McClellanda zakłada.1. podkreśląjąc fakt. a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. D. Oznacza to. Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji . D. Rubin. Mclntyre. Preferują sytuacje. Boyatzis.

Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań. O ile D. 172-174. s. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. 56 -7 2. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . Gros..wiedza fachowa . F. Wyniki badań wykazały. dz. Charakterystyka koncepcji J. 2. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań. Burnham. Tokarski. Wyrazem zastosowania teorii D. U. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. G. dz. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań. cyt. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu. 189-190. Halla patrz: G. Teoria D.1. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu.in. dz. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 . określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D. dz. dz. J. Przykładowo.1. cyt. Power is a great lIIotivator. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. Luthans. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć.2. Stoncr. McClelland. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 . "Harvard Business Rcview" April 1976. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. s. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. H. s. Hall wykazał. S. a nie w nagrodach. 48. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć.1.. A.. Wankcl. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.ale także predyspozycje osobowościowe. organizacja może realizować m. 50 51 cyt. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej.. a w konsekwencji ich motywy działania. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. s. Luthans. s. F. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. cyt. F. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. władzy oraz afiliacji. s. 55 F.4. 53 S. Bartkowiak. s. jak wykazują wyniki badań empirycznych. Zwrócono uwagę na fakt. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników.. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut. Implikacją tej tezy. 125. 100--110. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. McClellanda. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. Według autora teorii trychotomii potrzeb. Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . stanowiącej cechę dobrego menedżera. cyt. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. 126-128. za które są osobiście odpowiedzialni. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań.. Kierowallie ludźmi.4. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. 190-19\. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 . s.. 191.32 badań 2. Maslowa oraz C. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. D. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. cyt. s. cyt. Luthans. cyt.3. dz. 54 Por. Koszalin 1997. Można wi~c postawić tez~. Miscellanea. J. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb niższego rzędu. poprzez udzielanie pochwał. . Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb. 52 D. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. Halla koncepcji metod zarządzania. Podkreśla się także. Tokarski. s. Ch. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A.. empirycznych. B artkowiak. Należy jednak podkreślić. dz. Jednak. 173-174. 367. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. dz.

to wartość oczekiwania zbliża się do ~. W. W. Vrooma63 . dz. 62 L.2.wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. A. cyt. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo.34 t. Lewina58 oraz E. Luthans . Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. gdy pracownik jest przekonany. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L. . 264. 469. Vroom. cyt. PWN 1990. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr. Addison-Wesley 1983. 2. 64 S. t. 355-403. 230. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O.1. W.a: wysIłek ~ wykonanie. Workand Motivation. cyt. Griffin. dz. 60 V. s. D. E.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1.fch teorii proCIsu 35 2. Porter.E. G. Lawler. zr~alizuje. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. sformułowania przez V. John Wiley and Sons 1964. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. ?d. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal).i egzogenicznych. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych . Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. Warszaw a. E. Lawler62 . wyd.2.t. w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. zakładające.W. 58 Szerokie omówien ie teorii K. Iz. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. w: Zachowa nie człowieka. s. iż podejmie się realizac ji tego zadania. La w 1c r. celów i hierarchii wartości. E. Portera i E. Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo. G. Robbins . Charaktery. 3. 61 H.kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. S.'ellrii lIeukiw.. 204. P. realizacji zadania. 69-79.~nama (relaCJ.i Podejście K. 59 F. Homewo od 1986. Schwab . Tolmana59 . E ~ P). kierując się subiektywną oceną stopnia. s. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. s. J.• s. W. jak i praktyków zarządzania kadrami . l. 231.k'erysfyk. P ~ O). Teoria oczekiwaii 2. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. Teorie osobowości. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. dz. Hall. P.2. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V. s. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. Lindzey . Lewina patrz: C. Vrooma a L. cyt. Chruden . Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. cyt . E. zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.2.1. New York. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik.mlenna sytuacja występuje. Mallagerial Attitudes and Performance...zarówno przez teoretyków. 65 R. a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. dz. Sherma n. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). Porter oraz E. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V.po~lmo pome~~oneg~. Henema n. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. Lawlera patrz: H.tfka Wfbra. myślącymi. Ojlllt' elt". ~ s. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E.. s. Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2.

66 S. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. 23\. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. Odmienny pogląd wyrażony został przez D. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. podniesienie statusu społecznego). Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm.nie został w organizacji opracowany. co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie. ale wiele różnych nagród. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic). Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników. odrzucenie przez współpracowników.: . np. iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. s. lojalności wobec organizacji lub przełożonych. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji. . Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność. . P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. określająca prawdopodobieństwo. Nadlera oraz E. jak i negatywnie (np. Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE. gdy system oceny wyników pracy: . Robbins. materiały.. Według teorii oczekiwań w przypadku. Lawlera.: maszyny.posiadane kwalifikacje i umiejętności. A.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. 343. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. wynagrodzenie.nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. że może on otrzymać nie tylko jedną. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. .opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to.: . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. E.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody.in. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. kompetencji oraz wiedzy. stosunków z przełożonym. które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. 67 . Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. s.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację. np. jakie osiągają poszczególni pracownicy. FI i ppo. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. I'ersollllel Mallagement. B. .in. wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. .funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań.P.2. McGraw-Hill 1980.36 2. . Można do nich zaliczyć m. cyt. przełożonymi oraz współpracownikami. . zajmowane stanowisko. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. . posiadanie samochodu. np.warunki pracy np. awans). Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. wartość instrumentalności wynosi 1. według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. dz. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru.brak systemu nagradzania. . . brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. iż bez względu na to. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku. a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy).stosunki z podwładnymi. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. . staż pracy w organizacji lub branży. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. jakie wyniki zostaną osiągnięte. Według V.przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie.dostęp do niezbędnych informacji.

ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna. ale wiele nagród. Tyszka. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne). że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń.P ] x L[ (P 4.. np. E. dz. . Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane.posiadają wartość ujemną.. 70 T. Pene. cyt. tywacJI. ~c owama wskazuje. w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . stanowią przykłady nagród zewnętrznych. premia finanSowa oraz a '. awans czy pochwała. nagana . z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . E. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie.POS1~ a dla mego odmienną od pozo.· tych zachowan Jest wysok a72. cyt.O).. Według E. organizacji. mniej czasu ::n~).O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D. 89. albo Suma atra~~z~nn. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1. cyt. W. 69 G. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. 129. .owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . Pay a11d orgallizalioll developmelll. a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . Bartkowiak. . Ich dostarczycielem. OSClą trzech czynników'. umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. . a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. współpracowników. a~ a. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . Heneman. jako nagroda drugiego stopnia.ga WIęC o . Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . czynniki te stano ' . do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. . 70-71. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. 189.2. d ' . . izolacja od grupy. 71 J. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny . ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . Wynagrodzenie. ama ~rzy włożonym wysiłku. np. 472-473. Schwab. iż nowany jest jednocześnie wart ' . La w I er. osiągmęc I 2. dz.j~1 l to. reahzaCjI okreslonych działań determi'. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. . z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu.walencję.38 alizacji. jego motywacja do . dz.nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. 232. przełożonego. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. s. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. Addison-Wesley 1983. 72 R. ChUlkterystyk. s. Warszawa. W konsekwencji swoich zachowań racown' . formuły poziomu motywacji patrz: H. spostrzegane prawd od b' . mego wysoką atrakcyjCjl (np. zwolnienie. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . P SZczegółowe uzasadnienie . tycznej stosowanej w procesie pod ' . Griffin. n~e tylko jedną. I) oczeklwama (E ~ P). s. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. s. walencja ma wartość równą O.ow (~ 4. na sl~rmu ować tezę. dz. Chmkterystyka wy..P): (~ 4.. zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną .O) x (V) (3. d ' . s. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. stres. E. koWItej atrakcyjności. które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby.. Psychologia zachowań ekonomicznych. owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. cyt.l . G. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. hałas. .. s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . s.. wy~r.ranych teorii procesu przynależności. ych teorii motywlcji 2. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi.

s. cyt. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7.2. Poziom motywacji (prostokąt 1. s. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI. zróżnicowania w działaniach 81 . L. zachowań E. Schwab. I~~ liczba. Heneman. Istotnym wkładem :eorll oczekIwań.) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle. to mimo dużego wysiłku.konania zadań . E. s.). a wynikające z niej wnioski będą. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję. 184-198. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. O. Tamżc. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. p.).) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. Cummings.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. s.40 2. Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą.).).. Ja~ I. Podejście do problemu.... Lawler.. s.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9. E. P.).).cyt.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. 75 E. W. determinuje przyszłe zachowania pracownika. i . s. 80 79 . dz. Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. Schwab. stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań.. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1.).rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. cyt.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16. 7.129..) . które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań./. a więc to poziom wykonan~a.). P. a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L. Portera I E E. 2.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4).). to pracownik nie .) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie. Lawlera (rys. 77 H.ceny (pr~stokąt 6. 2) instrumentalności (prostokąt 3. było odrzucenie twierdzenia. silnej motywacji. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający. ' ma b yc ef'e kt ywna .)76. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. 3) walencji (prostokąt 4.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74.). poprzez modyfikaCJę samo~.). dz. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. 233.). E. Pene. Vr0o. zdolności i umiejętności. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. POLG. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12. które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. jaką dysponuje jednostka"77. W. 71. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np.2.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. Pay and organization development. które stanowią aktualną moc wykonania zadania.uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7. L. 761. 187. wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości .względnie stałe. E. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć.dz.) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8. Lawlera. D. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16. Bartkowiak. s.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 . osobowość. 159-160. Otrzymane.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2. cyt. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań. dz.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. umiejętności manualne). " L. 71. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. ale przede wszystkIm na tych zmiennych. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli . Lawler. wykonania (prostokąt 13.). 74 Sytuacja taka może zachodzić. iż teoria V.) i doświadczeń (prostokąt 7.) . dz. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. cyt. ~ozio~ . dz. jako percepcja roli.). zastosowane podejście do pr?blemu . które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. inteligencja... .).78 . jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione. cyt.) . 78 D.. Porter. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14).

KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. empirycznych. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. oczekiwanie. E. W. przełożony). zostać uznane za nieracjonalne. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . Porter i E. poziom wykonania zadań. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. dz. kształtują przyszłe zachowania pracownika. może jednak przez przełożonego. Liczba samych czynników. które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. posiadane doświadczenia. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. Pracownik. Vrooma zdarzenia.2. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. Zgodnie z teorią V. powodują./3. a motywowanym (pracownik. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność. które miały miejsce w przeszłości. Lawler. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. Luthans. indywidualne potrzeby. co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie.2. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. podwładny). dejście 2. s_ 21 L .2. sugerując. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F. walencję). Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. E. np. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. racjonalne z punktu widzenia pracownika. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). ich zróżnicowanie.. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. cyt.

dz.1. np. Lawler. cyt. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki. umiejętności.. cyt. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. cyt. N adler. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. La wler. wybierając wariant zachowania. . Heneman.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. których rola w teorii oczekiwań została pominięta. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego.konstruowanie systemu nagród. red. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. 85 H. P. cyt. . oczekiwania oraz walencji. B. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. dz. . 67-78. 232. M. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : . Motivation: A Diagnostic Approach. która zgodnie z wynikami badań empirycznych.. gdyż jednostka. A. McGraw-HiIl 1983... 620-631. iż pracownicy w swoim działaniu.określenie celów organizacji. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych. s. M. Lawler. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . Schwab. instrumentalności oraz walencji. .2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 2. 72. W. A. Francesco. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. E. 190. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. s. Penc. dz. w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. D. dz. dz. 86 A. s. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. 376-377. s. P. cyt. poza organizacją. walencji. B. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt. A. Lawlera. 84 S. cyt. 96. 2) percepcję roli. mogą dojść do wniosku. G.. Ryens. A. 473. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. oczekiwania. A. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu.zapewnienie możliwości realizacji zadall. Vrooma. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . 89 R. 90 Por. Gri ffin. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. Porter. Wankel.44 2. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. F. W. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. E. J. L. no. Gold. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. New York. R. 96. s. dz. dz. Francesco. W literaturze przedmiotu podkreśla się..2. Hackman. a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ. 68. Go Id. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. s. ale na podstawie badall empirycznych. s. Stoner.wyznaczony wartością instrumentalności. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. J. cyt. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli.4. .wdrożenie systemu nagród. s. s. 87 88 83 S. Wyniki badań empirycznych wskazują. 9\ J. E. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji .. . Ch. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione.Joumal of Applied Psychology" 1983.E. D.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . Vrooma86 . E. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. . oraz percepcja roli. Robbi ns.

dz. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. P. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. R. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. cyt. Jedynie bowiem taki syste~.46 2. umożliwiając~go. Robbi ns. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. 93-94. s.. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . Zarządzanie zasobami ludzkimi. cyt. stanowi warunek konstrukcji skutecznego.lem organizacji określenie wartości walencji. 267. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. 137.. Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. np. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J.. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji. sprzedaży. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. reah~~cJ. Behavior in Organiz. 96 S.. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~. N. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. s. wymka wl1losek o. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. Gebethner i Ska 1997. co zgodme z teorią V. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac. Zgodnie z teorią oczekiwa6. s. Baron. 94 95 . doświadczenie. 190.. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. Należy jednak podkreślić. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. dz. 160. Vrooma. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. Tyszka. 97 E. wiek. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek. Występowanie takiej zależności powoduje. przychodu.. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika.in. dz. cyt. iż w procesie ustalama zadań.lzację powierzonych mu zadań. wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. staż pracy. J. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. T. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3.. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. Zwiększenie instrumentalności. cyt. s. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. 192. Beech.owl1lkow. wykształcenie.ation. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. s. . Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. s. MeKenna. Warszawa. AlIyn and Bacon 1983. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. jak i to. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. posiadają dla każdego z pracowników. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości. organizacja może w praktyce uzyskać. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. Pene.2. zajmowane stanowisko. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 .real. Boston. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc). Pene. Oznacza to zatem.ę stojących przed organizacją celów. produkcji i wydajności. dz.

E. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach. Francesco. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. no. .101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). podejścia do problemu). M. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. Dyna~iczny charakter modelu E. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród.2.48 2. Aby ograniczyć ryzyk. W praktyce teoria V. dz. A d a ms. konstrukcja systemu motywacyjnego.in. Vrooma napotyka na istotne trudności. doświadcze­ mu.2. p~eJsc1U do problemu. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów.2. s. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie).. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika. poziomem wykonania zadań. s. J. Gold. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. 2...1. dz. cyt.2. sublektywme meadekwatne. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. 3) obiektywni~ zgodne z. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. a w szczególności systemu nagród. teona mesluszności. rozmowy indywidualne. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. selekcję i szkolema99 . podZiał kompetencji. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow.adekwatne do poziomu wykonania zadań. zas~d systemowych. Lawlera. 67. S. co zgodnie z modelem E. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. teoria sprawiedliwego nagradzania. cyt . Czynnikiem decyd~jącym.: teolla słusznej placy. mi 2. B. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. Lawlera. J. Teoria 2. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. . Ze względu na fakt. 96.obiektywnie . . stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością.1 nagród.:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. s.owana pr~ez. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania. Tyszka. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej. zastosowanie teorii V. "Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963. ale różniące się w znac~n. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu.. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. A. Vrooma.a~lzaCJI pracy. Jak wykazała przeprowadzona analiza. Można to osiągność m. E. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł. System motywacyjny oparty na koncepcji V. ' 99 100 98 A. 422--436.in.2.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym. . 91. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań.

s. A.r.st. Tokarski. które stanowi źródło napięcia.Jeze l' . Opo 3) stan medowartosclOwama . Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania.ran.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. t.jeżeli punktu odniesienia. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. w: Zachowanie człowieka. jak i uzyskiwanych korzyści J02 . W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów.jezel' .Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości . 175. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103. Gold. KI)'/ycz.k.vel Adamsa. a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia. Jak wykazują liczne badania empiryczne. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości. Ch.. S. I. cyt. " .2. s. . M.na analiza teorii niesłuszno.. . Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i .rakt. P. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. dz. cyt. dz. Por. wyd. 97. Korzyść pracownika (outcomes). Francesco.. 104 S. Goodman. cyt. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji . B.. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika. 176-179. l Opr . 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . A.ch t. iż skłonność do podjęcia A. s..2. o = e '" = ~ . . .. Friedman.orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input).praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. !O2 JOl . wy.

w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. . s.2.zmiana miejsca pracy.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia.aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji.przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji. Goodman. . Friedman. . lecz wyższej jakości. . jak i punkt odniesienia. dz. . Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji.ograniczanie ponoszonych nakładów.zmiana punktu odniesienia. 107 . jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: . Goodman.zmianę punktu odniesienia. . wynika. lecz niż­ szej jakości. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay.zmiana punktu odniesienia. wywołanego poczuciem niedowartościowania. Oto wybrane przykłady działań.przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. . S.deprecjacja wykonywanej pracy. . P. jak i negatywny. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. A. . zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia. 105 Por. . Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . . podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: .zwiększanie uzyskiwanych korzyści.52 działań 2. P. obniżenie produktywności. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. 170-195. s. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści. iż według teorii J.. dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia. "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. cyt.zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. . S.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia. .zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. Jak wynika z rysunku 8. Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. . 175. u innych pracowników. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej. .deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. .zwiększanie ponoszonych nakładów. S. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: . do których należą: wybór punktu odniesienia. 158-178.aprecjacja wykonywanej pracy. mogą obejmować: .wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06.. Z analizy rysunku 8. .w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. ale także własne doświadczenia pracownika. s.

Orn stei n. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości. rodzajów działań podejmowanyc przez . zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn.. jak stosunki interpersonalne. T.. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI.["Management Review" April 1992. o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7. D.2. 176. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. no. Robbins . gp~s:r:~. iż jest ona niedopracowana zarówno na . . które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości. s. od takich cech pracownika jak: płeć. S.świadczenia -uznanie -awanse . pracowników stan y w teom J. SU. i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 .dyspozycyjność -czas pracy .wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie .napl~la ~ot~. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. uwarunkowanymi ich systemem wartości.staż pracy -wiek . był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. Goodma n. S. Lcvenlh al.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice.awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ .bu!ive justice). '" .jakość pracy . Wyniki kolejnych badań wykazały jednak. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. Adamsa Jest traktowany marginalnie. 110 C. d"L cyt. odczuwających s. 212-237. Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. 312-316.stosunki interpersonalne . . I zmlennoscl w czasie. uJe przełożonych. Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. s. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami.umiejętności -lojalność wobec organizac ji . posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10. A. 15..a:~:~::::~ i (pro. implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników. s.JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970. wiek.lJrii s"wi.rzYśdcetermm ural j~stice). 112 J. S.doświadczenie zawodowe . Lane.. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia..bezpieczeństwo zatrudnie nia . Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. W. K u I i k. jak i grup pracowników. go lojalność wobe I prac oraz d s " .wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości.trudność pracy . . Sex. Kryfycrllllllllirl '. age alld equity behavior. G. autonomia. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób.ce~ ..warunki pracy . Grcenbe rg. A mbrose.w tym także samego autora teorii .2. W tabeli 7. Friedma n. P. s. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. Wykazały one. przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści . zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' . . . dz. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. 55 swoich pracowników . z mespra .in.. 285-297.wykształcenie .54 2.~h do J:go l.c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy. 2. cyt. ~. aWle Iwe ormalorgamzacJI. tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. S.Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' .2.Academy . M.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. kwldaCJ~. III Por. L. W przypa dku pracowmka cemące .2. Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści. empi~cznym. d rza' CI s n . do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki.. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. zajmowane stanowisko. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . staż pracy.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . . oow 2. 0:-v od~~uwa. pracow. 227. 109 S. iż jest on uzależniony m. High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. s. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach. . ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl..stanowisko .

jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści. D. Cosier. W. 311-319.alny charakter . W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.56 2. lit> 117 C. . s. cyt. Adalusa ~~st~r~ mot~w. R.2. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści. 408-428. czas pracy). Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. zy~k) . autonomia. Adamsa. C. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. . A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l. s. R. M i l ews.3. Comparison. . "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. C. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. G rcen bcrg. wyprac?wany. sprawiedliwości egzogenicznej). a więc w sytuacji. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. 9-22. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc.i.. Zgodnie z teOJią J. S. S. Uwzględniając jednak ich du. Por. Nie uwzględniono także możliwości. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service . Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. cnner. IIH rozstrzygmęcla 2. P. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 .2.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. 222-224.obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np.Academy of Managcnent Review" April 1983. 1967. Hat fi e Id. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . ilość i jakość produktów. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów.. 178. Fri ed man. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady.. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. S. 17\. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. D. stosunki międzyludzkie. A. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. jak lojalność. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane.2. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. Uzasadnione wynikami pracy. II. Huseman. Podkreśla się także.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. E. New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. s. zajmowane stanowisko. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. no. 2. z~ S?bąI16. Chcn. . dz.) R. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. s. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju. Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy. s.. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. Goodman.wac~jnym. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. Dalton. S. . o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. Academy of Managencnt Revicw" April 1987. J. J. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . "The Academy ol' Management Journal" 1995. A. jak i wyniki pracy (np. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories.. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy.

de Charms.autokratyczny styl zarządzania 124 . (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. Zgodnie z koncepcją E.Journal ofPer- 119 120 S..J. P. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~.. niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika. 1980 s. M. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. pozwala bowiem . Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. jak i waltości. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. Poznawcza teoria oceny retyczne. de Charrnsa wykazały jednak. Deci. no. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. Ryan. Luthans. s. 2. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. należących do czynników zewnętrznych. jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym.1. lu~ grupy pracowników. 43 (1982). Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. Deciego oraz R. R. dz. 2. 124 R. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. wynagrodzenia finansowego. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . jak samorealizacja czy autonomia. 229. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. Berkowitz. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E. Deciego oraz RM.58 2. 105-115. 39-40. L.2.1.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. New York.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. s. 123 E. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia.459. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . dz.2. M.L. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. . s. np. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. Identyfikacja podmiotów. L. L. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. w tym za~resie. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~. cyt. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. Ryan. (1971). R. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości. s. .. w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. jaką mają cine dla organizacji. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. 3. 282. jak wynika z b~d~ empIrycznych. M. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . Deci.raco~mk. Academic Press 1968. Według E. . E. . która.. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej. E. Robbins.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. cyt. ograniczające autonomię i samodzielność. sonality and Sociał Psychology" vol.2. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. L. red. L. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior.

B. zainteresowaniem. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych.2. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Hennessey. Punished by Rewards.2. 2. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . M. iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. popełnionych błędów i braku kompetencji. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. R. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. B. 126 E. L. M. wymaga . jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym.60 Według 2. A. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. Deciego oraz R. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. przestają stanowić cel sam w sobie. Uzyskane przez T. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. A. M. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. np. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. L. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. Houghton Mifflin 1993. L. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. ale także ograniczają działanie tych ostatnich.23. 125 . skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy. s. ukierunkowanym na zwycięstwo. L. a w konsekwencji obniżenie motywacji. 14-23.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. o tyle koncepcja sformułowana przez E. Ryan. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. Kohn. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. Springer-Verlag 1983. Deciego i R. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. współczesnych E. Plenum 1985. M. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. Deci stwierdził. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. zmniejsza motywację wewnętrzną. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. M. Istnieje zatem znaczne ryzyko. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. New York. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. 50 (1986). Amabile. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. zadowoleniem. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. M. 27. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. a większe w uzyskanie nagrody. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. Zgodnie z teorią E. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. s. Deci. The Social Psychology ofCreativity. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. Grossman. 55. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. Uwzględniając jednocześnie fakt. wzbu127 T. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. Amabile. 128 T. s. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. Pracownik. S.

222.. s. L. Cbicago. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. s. postulowana przez E. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. 157. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe.62 1. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . Podejście integrujące dorobek przez E. s 282. 132 B. s. . W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. S. M.. cyt. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . 133 F. zgodnie z teorią E. G. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami.. Clair 1977. P. Dryden Press 1980. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. Boal. Robbins. cyt. S. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. swobodę w wyborze nagrody.1. LUlh~ns. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. Staw. dz. P. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. Salancik. premie. L.O/1S. Deciego oraz R. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. efektywności procesu motywacji. L.. R. Robbins. dz. może w długim okresie spowodować. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. awans.. cyt. s. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. M. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. 223. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . dz. B. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. P. 2.233.przedmiotu. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. takimi jak płaca. w: New Diree· I. 289-310. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. samorealizacji czy autonomii. 131 Por. L. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. L. 223. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. Theories ojOrganiz. s. Robbins. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. 129 130 Po:nawcza teoria oceny. M. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. cyt. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. S ta w. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . dz. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. Oznacza to zatem. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. Declego. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. B. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. Sl. s.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. red. Jak I wewnętrzne./1 Or~anizatiołlal Behavior. na motywację pracowników 131 . K. . jak i zewnętrznym. . Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. B. M i ner. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. Cummings. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. L. 76.atiollal Behavior.

Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. .2. P. 192. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji.. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. Ch. zgodnie z teorią E. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań. Erez. 1. powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. s. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. L. Deci i R. "Academy ol' Management Journa]" March 1985.podwład­ ny.stopień trudności celów. . W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. napięcia w relacjach przełożony . o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. którego uczestnikami są zarówno przełożony. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . Beech. .informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). 50-56.4. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. Szczególnie istotnym wkładem E. W wymiarze praktycznym oznacza to. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza. Ch. . Earley. s. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. M. McKenna. Teoria usłalania celów 2.1. L. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. L. .stopień konkretyzacji celów. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik. s. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. E.2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. . warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. np.4. jak i sam pracownik.'5 E. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. 157-189. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. Locke'a zalicza się: . cyt . Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. N. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi.64 2. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika. 2. Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. Hulin. mM. określone zostają dla pracownika konkretne cele. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. 136 Por. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem.stopień akceptacji celów. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań.2. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. Teoria opiera się na twierdzeniu. koniunktury rynkowej. dz. nie są one akceptowane. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego.

wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. jego zaangażowania się w realizację tych zadań. dz. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990.. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. cyt. W.in. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. a w konsekwencji na realizację zadall. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. Ivancevich. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. a sprzężeniem zwrotnym. 126-128. H. dz. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. G. M. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa.66 2.2. P. Francesco. nie zrezygnuje z niego. liczba i jakość produktów). Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania. . a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. P. L. B. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. Tubbs. o ile jest to możliwe. s. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. jak i negatywnie . iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania. jak największy obszar działania pracownika. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. Rue. Char. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. Locke'a i G.np. A. M. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. zysk. J. L. a jakie utrzymane. s. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. 458. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. W. cyt. iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu. pośrednio i bezpośrednio. s.. A theory o( goal settillg alld fask performance. 141 A. 144 S.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Wyniki badań empirycznych wskazują. cele powinny obejmować. 86-97. koniecznością ustalania priorytetów.. s. s. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). 94. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . determinuje stopielI. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. poprawa jakości . A. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. dz. Chruden. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. dz. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. Por. Locke. Opracowany przez E. 142 J. cyt. przez przełożonego. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. Robbins. cyt. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym.rośnie poziom motywacji pracownika. dz..aspekty jego pracy. Im silniejsze przekonanie pracownika. cyt.. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . tym większe prawdopodobieństwo. Byars. 140 M. 224-225.zarówno pozytywnie. A. s. Locke'a. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. 266.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . np.czasami kluczowe dla organizacji . A. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. P. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. Gołd. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. Sherman. E.np. L. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika. iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. Latham. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall.

Drucker. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg. 146 1. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145. Osoby takie preferują sytuacje. 147 F.iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. &temał Feedback. istnieje grupa pracowników. G. 151-156. Luthans. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . 460. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników.in. Tvancevich. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. "Academy of Management Joumal" June 1982. 2.2. dz. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. 359-372. w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. 36 (1998). Luthans. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. Harper &Row 1954. 257. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania. T.MBO). s.F. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. 15\ P. Konsekwencją takiego zjawiska.Academy of Management Review" Aplil 1992.68 2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. Saari. dz. . iż poza grupą osób. cyt. Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. dz. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji. 183-211. z prób dalszego realizo- 2. Latham. I vancevich. A. Erez. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg.4. w pracy: D.. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E.. M. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. McMahon. .. Praktyczne stosowanie teorii E. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów.a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele.. 753-772. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective .obniżenia ich motywacj i. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. P. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. optymalnej częstotliwości. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia.np. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. 261. 1. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. Latharn.Joumal of Applied Psychology" November 1988.in. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. 148 G. s. Badania wykazały. Locke. polegająca na unikaniu realizacji zadań. M. . E. The practice of Mallagemellt. Palmer. Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability. G isl. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera. M.wbrew poglądom E. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia. empirycznych l48 . E. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2.P. E. M. 6. The Effects ofGoał Setting. s. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. Wi.F. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. s. Wykazały one bowiem. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem. Diesh. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. s. s.2. New York. M. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 . Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej. 150 J. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. "Management Decision" vol. L. cyt. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów.2. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. s. M i tchell. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. Locke' a . Zasadnicze twierdzenie teorii. F. O ile nie ma wątpliwości.4. cyt. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników .1. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m. R.2. s. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. co nie powoduje jednak . może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. 363-369. 149 F. może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. no.

Opiera się ona na twierdzeniu. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. Griffin. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. modyfikacji zachowań. Norton 154 155 1982. takie jak umysł oraz uczucia. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. systematyczme rosł a 154. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. P. Teoria B. F. W.. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. s. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. 285-287. wyjaśnić oczekiwania.70 2. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. Mietzel. F. które zostały nagrodzone np. Wprowadzenie do psychologii. Wyniki badań wykazały. cyt.SoI. Chmkterystyk. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. Teoria ustalania celów. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. Teoria WZlllolllłienia t. F.158. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. wodą lub żywnością. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. dz.in. cyt. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. F. 156 B. np. Behaviorism. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . zanikały..1 Teoria wzmocnienia B. natomiast zachowania. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. Schwartz. F.. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. 161-170. s. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. "pudełku Skinnera. jak i indywidualne preferencje pracowników. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Gdańsk. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. and human /wwre. Lacey. osobiste potrzeby oraz umiejętności.2. Rezultaty badań empirycznych wskazują. dz. Luthans. Skinnera. New York. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. 479. były powtarzane. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań.5. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. s. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. 2. np. s. s.en. do których można zaliczyć m. warunkowania instrumentalnego. science. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. jak i asertywności. 153 . Locke'a oraz P. 269-270.. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 . iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. Zachowania. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom.2. cyt.t. nie kształtują ludzkiego zachowania. Luthans. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. dz. 157 F. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. a nie inny R. 24-26. H. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. F. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego.

Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. iż zastosowanie kary przez przełożonego .została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . N o rd. zmianę miejsca pracy. R. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą. 162 A. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania.kary (punishment). Skinner. jeżeli: . gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. s. przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami.72 2.. 1/. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. . np. s.. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe. . Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników.1' W. kara finansowa. 165 R. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. Gri Hi n. M. że w przeszłości nauczyli się.jest wystarczająco silna.. I. . . konflikty.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. zaniedbywanie obowiązków l64 . PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . s. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. poprzez wprowadzenie 159 160 J. 168-169. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. której zachowaniem można tylko sterować. s. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. w: The Oxford Companion to the Mind. a przełożony zastosował karę finansową. red. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. 477. R. Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . F. 161 1. dz. dz.. Grcgory. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. awans. s. 312. Ivanccvich. s. a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B. Penc. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. Według B. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie. Przykładem tego może być sytuacja. t. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. cył. 477. jakie działania są oczekiwane przez organizację. F. dz. cyt. dz.występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. cyt. F. Skitlller 011 Behal'iorism. Gri Hi n. cyt. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. cyt. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki. pochwała.63 164 B. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. cyt. R. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. w: Zachowanie (':dowieka. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . zachowanie takie zgodnie z teorią B. może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. Szalkowski. W.. dz. dz. F. Oxford Univeristy Press 1987. nagana). W. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. . 148.. Należy zwrócić uwagę na fakt. Skinnera zakłada więc. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości.nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika .wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). .:arządzania. L.wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). s. 36. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. 75. nie wskazuje jednak pracownikowi.eliminacji (extinction). Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań.wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji.

iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając.2. Skinnera spowodować. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167.2.. s. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary. ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. Lacey. F. $. 478.zmiennego stosunku (variable. Według E. ~kmnera. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. 171 F. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. cyt. cyt. .!~dno~~k1. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. co dwa tygodnie. która nie powinna . W. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. natomiast nie wskazuje. Ivancevich.cz ęstotliwości wzmocnienia. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy. Zasadniczą cechą tego harmonogramu.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. co powoduje. powinien zgodnie z teorią B. Sytuacja taka. takie jak inteligencja. 19-20. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. M. . . Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań.ratio). dowe. 226. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . cyt. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. s.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval). Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia.andur ę. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: .. 478-479. dz. W praktyce organizacji przykładem takiego . Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy. Doświadczenia przeprowadzone przez A. 170 J. 465.b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej. dz. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema. teona B. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o . ' 171 nym. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. cyt. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. Locke'a. może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia. s. B. jakie zachowania są oceniane pozytywnie. bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. Luthans.E. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele .harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych .zmiennej częstotliwości (variable-interval). " . R. np.74 2. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika.2.. dz. 169 Tamże. dz. zmniejszenie napięć i konfliktów. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje.(MBO). Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu.. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. spotkało się z szeroką krytyką . konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. Oznacza to. w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. s. . 91-101. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. . Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco. zffi1enn~j . pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. Schwartz. H. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb.ustalonego stosunku (fixed-ratio). s. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. Gri ffin. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia.>. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. F.

526. Skinnera wskazują. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane.. s. s. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. F.. 336-337. no. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. F. Skinnera założenie. A. 176 177 172 K. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. J..OBMod). Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. Glenview. no. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. 266. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. dz. jakim jest człowiek. dla których występujące w praktyce wzmocnienia. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. IL: Scott Foresman 1985. dz. 7. cyt. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach. s. F. Kohn. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują.t. Boulding. Sherman. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B.. .(Organizational Behavior Modification . Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach. B.. "The Behavioral Brain Sciences" 1984.76 2. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. Oznacza to.S. F. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne.2. Niestety. Madsen. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania.J. 174 B. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. t. dz. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. Skinner: A dissidenl view. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. cyt. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. Chruden. F. które zgodnie z koncepcją B. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. 159. F. 173 E. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia.dunil Jakkolwiek B. rarr. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt. W. jak i uwarunkowań. 8 L 178 H. Kreitner. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. F. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. s. W sytuacji. dl. B. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia. s. Mackenzie. Oznacza to. cyt. 111-112. 483-484. F. B. Flippo. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. 7. "Behavioral and Brain Science" 1984. cyt. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. 175 A. R. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników. a ich poznanie przez przełożonego. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. dz. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. s. F. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . Pracownik. w których funkcjonują. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. Luthans. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s.

Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. R. s. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. np. Char. .1. 1. iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. 180 M. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. dz. J. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. Appleton-Century-Crofts 1968. s. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. Kownac ki. podstawowych zasad jej stosowania. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem.20-22. cyt. s. od Cliffs 1977. S. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. F. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników.stanow jąc wzmocnienia B. cyt. Sociał Leaming Press 1941. Prentice-Hall. Chruden . Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród.. New York.. dz. dz. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty. 146-150. Miller. dz. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. New York. ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym. A. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu.2. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to. A. w drugim ukarane H. GoJd.F. 46. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. cyt. s. st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. Dollarda . Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego. dz. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. wynikaj i nabytych doświadczeń. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. doświadczeniami.kterystyk. Locke'a. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników.78 2. Teoria uczenia sił społecznego 2. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. cyt. W. W przypadku pierwszego . przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. Millera oraz J. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. 181 W. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. 93. s. nikom. 182 . N ord. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. cyt. Luthans . 0lil/l. 183 A.kferylfyk. "Business Week" 21 March 1983. The Technology oj Teaching s. 187 F. B. 179 B. B andu ra.. 265. Przyjmu enia teorii wzmocnienia.2.2. Dollard . Frances co. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A..6.6. s.. 404-405. Skinner . może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . A. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. Englewo 185 and Imitation. M. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182.. 19-20. Sociał Leaming Theory. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych. elt". Sherma n. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . A. jak fikawykorzystywanych w organizacji. Kostera .

2. jeżeli l92 : . Lindzev. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek. Wyniki badań wskazują. np.. S. cyt. zajmuje stanowisko kierownicze.ol1al Bellav. P. s. które oglądały film.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje. Są to 191 : 1) obserwacja (attention) .-. McGraw-Hill ł985.otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone.wewn«trznej .. w którym agresywne działania zostały ukarane. 3) zachowanie (reproduction) . stanowiących dla niego model zachowań. jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. Jak wykazały wyniki badań empirycznych.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia.jednostka dokonuje wyboru modelu. Tamże. zachowanie jednostki. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci. . 4) wzmocnienie (reinforcement) .w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki. Bandury.. .80 2. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. dz. Proces myślowy. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. (Z. B an d LI ra.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189.stanowiąc model zachowania dla innych ludzi.. iż człowiek nie jest tylko pasywną.. Hall. np. . znajomość przez przełożonego subiektywnej . Orgallizat. 109. 109.. Jednostka. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku. F.. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki. . jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób. LUlhans. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże.jest osobą ważną dla jednostki. . 122-147. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji. Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały. A . s. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko. Jednostka Zachowanie jednostki ..samego zachowania jednostki.. t ~ Środowisko Rysunek 9. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. posiada zbliżony system wartości..wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń.czynników środowiskowych. Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach.. Teoria uczenia się społecznego. podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . 274. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Bandura. 2) zapamiętanie (retention) . .. s.. polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań. dz. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F. karą lub je ignoruje.. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu.. który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań. 191 192 . . Grupa dzieci oglą­ dająca film. G. 20.. zajmuje podobne stanowisko. New York. Skinnera. ani pozytywnych ani negatywnych. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego. S. w której agresywne działania pozostały bez reakcji. mając charakter dynamiczny i zmienny. w przeciwieństwie do. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. 'Y) l " k~. 190 C.or. bezpośrednio. jak i pośrednio . Robbins. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A. cyl. s. podejścia reprezentowanego przez B. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9.. funkcjonując w kontekście społecznym. Według A.. i93 A. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy). Bandurę twierdzenia.. Według A.. s 568. uznaje zatem. s. cyt..American Psychologist" voL 37 (19tl2).. s.

Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. G.2. Skinnera. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. F.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . iż premie finansowe. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego.Psychological Review" voL 84 (1977). Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E.2. 569. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. konstrukcja systemu modeli. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. Ban d ura. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. 195 C. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. Li ndze y. s. 191-215. 2. Na gruncie badaó. modelu modyfikacji zachowań (OBMod). zachowanie jednostki determinowane jest m. mające w założeniu pełnić rolę nagrody.. Bandury. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób. F.3. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione. cyt. Locke'a.5. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A .2. które to czynniki według teorii B.6.. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań.2.onym teorii ustalania celów. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. Bandury. o tyle jednak w warunkach empirycznych. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań. Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A. Bandura doszedł jednak do wniosku.2. przedstawioną w rozdziale poświęc. istnieje realne niebezpieczeństwo. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane. 196 Tamże. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. F. w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. zarówno pozytywnych jak i negatywnych.zewnętrzna . dz. Hall.in.6.ań.. S. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . które takie nagrody otrzymują.82 2. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. Bandury dotyczy faktu.3. na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań. . unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. 574. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s. przez jej doświadczenie i system wartości. znajduje szerokie zastoso- . Bandury stanowi wraz z teorią B. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. Oznacza to. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. które bezpośrednio związane są z teorią A. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń. w stosunku do prac B. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B. Podstawowy zarzut wobec teorii A. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. Krytyuna Inl/i21 leo. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change.F. s. Skinnera. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. A. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2.

a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. Adamsa. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . determinując w znacznym stopniu jej zachowania. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. s. S. pracownicy administracji. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). wprowadzenie szkoleń oraz treningów. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. obejmujących m. systemu wartości. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych. Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. wybranych teorii IIIotywacji 2.in. Saari. Występujące według A. W wymiarze praktycznym oznacza to. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. L. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. 239-246. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. G. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. 197 198 . marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. . M. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. system motywowania kadry kierowniczej.84 l97 2. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach. s. 569.2.)oumal of Applied Psychology" June 1979. wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. Charakterystyk. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. Charakterystyk. P. powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. w której kadra kierownicza. opartych na modelu zachowa ń. jak i ustalani a celów E. Bandury. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. Latham .

.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2.. szerokie stosowanie teorii V. jak i cele organizacji. 96. wiają prace m. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji. 259.sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . uz. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. 203 K. w którym realizuje zadania. s. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. '00 ·201 . pracowników i otoczenia. 120-122.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. S. ale jego zasadniczy trzon sta- G. MOlywacja do pracy. wykorzystującymi dorobek wielu teorii. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.3. s. wyd. Borkows ki eJ. cyt.1. aby próbować je w pełni zrozumieć. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika.2. dz. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. 11-14. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4). B. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3. Książka i Wiedza 1981. A. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi.in. Gold. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników. . dz. Ze względu na fakt. 201 S. X . s. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. rys. analiza wybranych teorii motywacji. uz..1. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. cyt.. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. Mietzc!. Penc. Przedstawione w rozdziale 2.. Bartkowlak. Vrooma. 51-53. J. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem.. dz.1. Współczesne teorie. E. Madsenio . 10. G I i szczyI1ska. M. Warszawa. .1. cyt. gdy: . 172-198. Vrooma napotyka na istotne problemy. s. 611-625. w których funkcjonują. Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1. Gl' Iszczyns ki ej·202 . cyt.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. B art kowi ak.. s. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3. . wyjaśnić. s. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2).2. . modele motywacji. . jakim jest proces motywacji. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. i co najważniejsze . Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji. B M adscn. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. 202 X. cyt. . 2) wykonawstwem a nagrodami (3). G. G. model motywacji zachowań E. Borkowska. Penca . Teoria oczekiwań zakłada. s. cyt..jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. 2041. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się.. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne. B.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. Francesco. W praktyce teoria V. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. 204 3 K.

Wysiłek pracownika.... Bandury (patrz podrozdz...1. ~ . . Ważne więc jest dla skuteczności motywacji..środowisko pracy (5)..~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :.. a więc: . _ zmianę systemu zarządzania..:! " " u " " e o c Q.. Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem. jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4). .~ >6 0"..~ -=: 5 Ol) ci . Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy. wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10..:4 ·-0 .. Locka (patrz podrozdz./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! .. o. ... _ J . Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). j N ..o 5 -'" o o:: '" >. _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności.zdolności i umiejętności pracownika (6). . _······0 Ci "/l -J-G)J! I . _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań.. . I ! '" :c --'1\:.4...2.:. Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A.~ ~ E >.. _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności. cb' ! . Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska. I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" ... '" . . Omówione powyżej czynniki.. Jak przedstawiono w podrozdziale 1..p "'" . wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7). jak i bieżące działania organizacji (linia d). Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m. jakie ten pracownik posiada (6)..in.. aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e).._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii . linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych..~ " ~ N a .).2.1 ~ ..i ..88 3. .: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności._.~ ~ " Q..system oceny poziomu wykonania (8). by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy. <'. ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia. -O o B '"" " [. " . _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii.... _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4). 2...)...6. Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności. np. na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7).g ... jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E. 2.

Zgodnie z teorią wzmocnienia S. cyt. 2. II. cyt. 2.90 bezpośrednio 3. Ryana (patrz podrozdz.systemu nagród (11) (linia g). jego zdolności i umiejętności. które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści.L. ~ )ak zostało to już zaznaczone. systemu nagród. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f). może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. które to kryteria gwarantują pracownikom. a w konsekwencji i spadku motywacji.2. iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę.F. a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). np.. J. który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13). Adamsa. dz. zgodnie z teorią E. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. s.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy. systemem oceny poziomu wykonania. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. Pene. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). środków i warunków. Zintegrowany model motywacji 3. Borkowska. jak i indywidualnych celów pracownika. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ. zależą zarówno od cech pracownika. np.systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony.otrzymanych nagród (3) (linia i). 'Ostatecznie oznacza to. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). o tyle. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych.. . 203. Skinnera (patrz podrozdz. Należy w tym miejscu podkreślić. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11). W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. 3.3.5. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h). aby pracownik był przekonany. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji.). np.co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). zasad i przepisów. które. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J.2.S. jak i od cech organizacji. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. Deciego oraz R. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. 206 207 S. Istotne jest także to. .. Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). Optymalny wariant występuje wtedy. iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa. to stan motywacji ulega obniżeniu. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: .) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. 2) indywidualne cele pracownika (4) .B.2. Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. doświadczeniami. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. dz. W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. jak i cechami samego pracownika. s. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika.2. jak to pokazuje model. . w przeciwnym przypadku należy stwierdzić. .

funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu . 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: .odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny. . jak i zewnętrznym.cele organizacji. 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system.o~ejmow.znany pracownikom. W procesie projektowania. a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2. . stanowi warunek konieczny. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. .2. .organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika. analizę wybranych teorii motywa cji.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach. 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. . których uwzględnienie w fazie jego projektowania. . 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić . wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. wyraźnie sformułowane: 4.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. .ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników. . 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność.1. Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: . 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych. Jak przedstawiono na rysunku 11. 7) system motywacyjny powinien być: . . ~acJI 3. walencję oraz oczekiwanie.prawidłowej motywacji pracow ników. Można do nich zaliczyć: men .jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb.wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań.być możliwy do realizacji. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo.obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika.92 ~. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4.sprawiedliwy. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. .te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. . CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.

iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji. jak pokazują wyniki badań.·"CECHYPRA.potencjał .3. 59-74. który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw.poziom rozwoju gospodarczego . kompetencje . Snape. wymagana wiedza i umiejętności. Meller. Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. Warszawa. odpowiedzialność. 21. Wwwgrodzenia kaJeter17ne. - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń .filowfia wynagrodzeń .system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania.zajmowane stanowisko . Warszawa. Wynagrodzenia pakietowe . 212 E. Warszawa. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji. 79-92.system wartości społeczeństwa . wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności . JOPM 1992. Wielość tych czynników. stabi- 208 grodzeń. IPiSS 2000. red. Uw. s. Pomierska-Szymańska. filozofią wynagrodzeń . Redman. Bamber. ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia. zajmowane stanowisko.1. Jak wynagradzać. Borkowska.stopień integracji z gospodarką światową 4. w: Pakietowe systemy wynagrodzeII.zyskowność . s. ich forma i wielkość. Przedstawione w tabeli 8.~j()PZENIĄrj"'. różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne.2.strategia organizacji . Zróżnicowanie płac w Polsce. 211 J. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń. dynamicznego rozwoju. wyniki pracy. wykształcenie.ansą na sukces?. S. Borkowska. 129. w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji . systemu motYWlcyjn.system polityczny .kultura organizacyjna . PWE 1988.modą czy sz.struktura organizacyjna . s.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t.forma własności . Borkowska. T. S. 26. Warszawa.cyjny determinujące 95 4.poziom dochodów w gospodarce narodowej . 2) kulturowe. S. np.pozycja firmy na rynku pracy . 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej. jego sytuacja rodzinna. 209 210 . Borkowska. Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8.skala działalności źródło: opracowanie własne. Managing Managers. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. posiadane umiejętności. IPiSS 2000. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników. pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem . branżą211. obejmujące: staż pracy w firmie i branży.C9WNIWk: ··.zakres kontaktów zewnętrznych .wymagana wiedza.sytuacja na rynku pracy .1. Blackweel Publishers 1994 s.system zarządzania . zakres kontaktów zewnętrznych.branża . istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników.runkowani. pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika.rola związków zawodowych .majątkiem .F!ćlij.go 4. płeć i wiek pracownika. Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych.94 4. A. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. S. doświadczenie.system podatkowy .liczbą pracowników . jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje.faza rozwoju organizacji . wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości.struktura własności . Wybrane czynniki system motywacyjny . uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup.(~·.wyniki pracy . formami własno­ 212 2 ści \O. kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby.technologia produkcji . w: Pakietowe systemy wynared.wpływ pracowników i organizacji związkowych . s. Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego.lokalizacja w strukturze organizacyjnej . G.

w: Współczesne dylematy z. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują.4. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. Poznań 1998.96 213 4. stopień integracji z gospodarką światową. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243.in. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. . AE w Poznaniu. Behaviors.66-72. Por. preferując odroczone formy wynagrodzeń. Orczyk.. s.. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. Wydawnictwo AE w Poznaniu. J. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania . że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom. J. pozIOm rozwoJu gospodarczego. ~) rynkowe: obejmujące np. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki. sp owod?wały. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. J. Orczyk. Karaś. 266-282. Borkowska.atrudnienia. sytuację na rynku pracl l6 .arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995.. 213 Por. . 214 " Por. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie). w: zwiększeniu roli jakości. w których organizacje muszą kształtować m. Szambelańczyk. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych.spowodowały. w której organizacja funkcjonuje. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . l. zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów. Szambelańczy k. e er.: system polityczny. 171-177.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu. 75-89. red. Narastająca globalizacja i konkurencja. może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. mające wpływ na system motywacyjny.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. G. s. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. System wynagrodzeJ/w skali makro. Karaś.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . W. w: Uwarunkowania i elementy z. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. system podatkowy-14. R. Wyd. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. który stwierdził. . cyt. . Wyd. IPiSS 1991. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. Culture's consequences: Comparing Values. 82-92. rolę związków zawodowych. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego . dz. Hofstcde. 12. zasady wynagradzania swoich pracowników. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. 10). Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. J armołow icz. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. J. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. red. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. praca doktorska. w którym funkcjonuje organizacja. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. 215 s. s. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych.in. s. SAGE Publications 2001. iż rozwiązania w zakresie motywacji. Karaś.in.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. s. których rolę dotychczas lekceważono. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. 4.in. sprawiając. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G. J. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna. do których zaliczył m.4. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. w: Współczesne dylematy zatrudnienia.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . and Organizatiolls Across Nations. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. 216 PO" J M II " . 177-187. do których można zaliczyć m. gwałtowne zmiany technologiczne. lnstitutiolls. London. Hofstede'a. R. Poznall 1996. red. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. S. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Orczyk.Studia i Materiały" z. Przykładowo system podatkowy. system zabezpieczenia społecznego.

iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego.nych grup czynników 5. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. poz. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową". Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. znajomość języków obcych. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników.zności i nieefektywności. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję.98 4. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. Wzajemne oddziaływanie wyodr. Oznacza to. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. indywidualne cechy pracowników. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. w organizacji i jej otoczeniu. UWIgi końcowe 99 4. . jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. Lekceważenie tych podstawowych zasad. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. aby na etapie konstruowania. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. np. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie.5. umiejętności międzykulturowe. 306). Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. Jak zaznaczono na rysunku l L.bni. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. może doprowadzić do jego nieskutec. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. istnieje bezwzględna konieczność.

. no. B. L.. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability.M... Alderfer c.modą czy szansą na sukces?. S.. "Psychołogicał Review" 1977. 84.. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986. R. 67. 1980. PWN 1983.. Poznań. "Academy of Management Review" ApriI1992. Cummings. The Needjor Close Relationships and Manager's Job. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior. L.... Bandura A. Amabile T. Francesco A M..Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J. J. Free Press 1972. Earley P. "American Psychologist" 1982. Tarczyńska M. Borkowska S.arządzania. L. .Academy of Management Journal" March 1985.. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. . System motywowania w przedsiębiorstwie. New York. L. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. A Kolb. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969.. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay. Cosier R A. Dailey R c. Goodman P.. .L.The Academy ofManagement Journal" 1995.. JOPM 1992. Warszawa. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. G ic k A. Managing Human Resources... 2. Mitchell T. J. Deci E. Prentice-Hall. E.. New York Prentice-Hall1984. Warszawa. Sociał Leaming Theory. New York. Psychologia z. Diesh D.. Książka i Wiedza 1981. Ryan R. vol. The practice oj Management. c. Persollnel Management. vol. Rubin. Dziesięć lat teorii motywacji. New York. no. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Harper &Row 1954. A. Englewood Cliffs 1977. Gliszczyńska X. W. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. nr 6. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model.. Prentice Hall 1998. Kirk D. Self-efficacy mechanism in hllman agency. w: Perspectives on motivation. Warszawa. red. w: Advances in experimental social psychoiogy. L. McGraw-HiIl1980. Hennessey B. Skinner B. McIntyre.Academy of Managenent Review" April 1983. PWE 1999. Nebraska Symposium on Motivation. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs.. A.. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Wydawnictwo RM 2001. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. F... M. Springer-Verlag 1983. vol. Borkowska S. 50. Motywowanie pracowników: systemy . Borkowska. Drucker P. E. D. Ryan R M. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. red. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. Boyatzis RE. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. M.. Erez M.. Boston. . J. Cummings L.. 7. M. de Charms R.. F.. A motivational approach to self: Integration in personality. New York.Management Decision" 1998. Equity Theory and Time: a Rejormulation. Scott. Existence. Warszawa. B. Boulding K. Warszawa. Academic Press 1968. Behavior in Organization. Ch. Motywacja do pracy.. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963. Toward an Understanding oj Inequality. S. L M. Deci E. Gołd B. IPiSS 2000. S. Boal K.. "Human Relations" March 1992.. PWN 1985. Deci E. vol. S. Warszawa... Ryan R. Borkowska S. Bandura A. Berlyne D.techniki praktyka. IPiSS 1991.. Grossman B. S. Bandura A.. Hulin Ch. Amabile T.)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.. L. L. Wyd. Chen C.. 37. Allyn and Bacon 1983. Souuh-Western Publishing 1984. R.. The Sociał Psychołogy ojCreativity. Alderfer C. Flippo E. Gist M. Bruce A" Pepitone J. Comparison.. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. no. Jak motywować pracowników. Deci E. Baron R. Warszawa. Chruden H. 10.. Bartkowiak G. Berkowitz. New York. "Behavioral and Brain Science" 1984. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. Dalton D. Jak wynagradzać?.S. . System wynagrodzd/ w skali makro. Pał mer E. Borkowska S. .. AE w Poznaniu 1997. Wynagrodzenia pakietowe . E. red.. L. "Studia i Materiały" z.. E. International Organizational Behavior.: A dissident view. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. Plenum 1985.. Sherman A W. 36. red.

Warszawa. . Systemy awansowania.. red. 1987.. Orczyk. "Academy ofManagement Review" Apri11992. E. Ivancevich J. Warszawa. H. Warszawa. L. Piotrowski W. Luthans F. "Harvard Business Review" April 1976... Greenberg J. Warszawa. PWN 1990. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce.. Cummings. Motivation and Personality. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. Hofstede G. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. Milews E. Madsen K. red. red. A.)ournal of Applied Psychology" November 1988. D... Warszawa... PWN 1983. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Lawler E. P. Herzberg F. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. Ambrose M.. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment.. McClelland D. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. red. L. Luthans F. Kopertyńska W. 15. Burnham. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives.. Addison-Wesley 1983. A. Power is a great motivator. . Zeszyty Naukowe seria I nr 243. Kohn A.. L... Scott. Gri ffin R W.)ournal of Personality and Social Psychology" 1970. J. . Lindzey G. Culture's consequences: international differences in work-related values.. New York. Princeton. B. Kostera M. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. no. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Saari L... lnstitutions. PWN 1983.. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. Lane D. Orczyk.. P. L. no. L. Punished by Rewards. Mackenzie B. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. Hatfield J... AE Katowice. Gros U. Locke E. Hofstede G. T.)ournal of Applied Psychology" June 1979. A theory of goal setting and task perfomzance. W kierunku teorii nabywania motywu.. Locke E. L. Wyd. McClelland D. Cummings. Cummings. P... Behaviors. Latham G. Warszawa. New York. S... M. Beech N. . Meller J. red. E. One more time: How do you motivate employees? . External Feedback. Munksgaard 1968. Maslow A. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. Harper and Row 1954.. praca doktorska. Scott. w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. 1998. The Achieving Society. 1he Effects of Goal Setting. Friedman A. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. Houghton Mifflin 1993. W. Poznań 1996. Saari L. Poznań 1998. Koźmiński A. E. Podstawy zarządzania organizacjami..... Latham G. W.L. Culture's consequences: Comparing Values. 1994. and Organizations Across Nations.. Juchnowicz M. 7.. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. SGH 2000. Warszawa. S. McClelland D. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. red. Madsen K. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy.102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P... W. Scott. W... McKenna E. .. red. London. Latham G. John Wiley 1966. Ivancevich 1. Greenberg J. SAGE Publications 2001. Managerial thinking: An international study. N. SAGE Publications 1980. PWN 1983. Ghiselli E.. age and equity behavior. (Monografie i Opracowania nr 470). Wyd. E. M. L. Glenview. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. Warszawa. Kreitner R. K.. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. M. Sex. G. lrwin/McGraw-Hill.. London... M. Motywowanie do rozwoju. Katowice. A Taxonomy of Organizational Theories. Hall C. Gebethner i Ska 1997. Pay and organization development. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński.. "Academy of Managenent Review" Apri11987... B. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji.. Współczesne teorie motywacji. Kownacki S.. Teorie osobowości. P. H. L. Porter L. Leventhal G. Cummings. M. Rybak. McMahon J. Erez M.. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct. Z. PWN 1980... Huseman R c. J. Heneman H.. w: Zarządzanie. Human Resource Management. S. .)ournal of Applied Psychology" May 1983. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. Karaś R. red. Theories ofMotivation. IL: Scott Foresman 1985. w: Zachowanie człowieka w organizacji.J D Van Nostrad 1961. Latham G. Kulik C. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). AE w Poznaniu.)ournal of Applied Psychology" April 1979. W. red. Organizational Behavior. PWN 1983. Copenhagen. "Academy of Management Journal" June 1982.. P.. w: Zachowanie człowieka w organizacji..-Oct. Resolving Scientific Disputes by the stwie. Kong N. "Academy of Management Review" January 1987. Orostein S. Importance of Supporative Relationships in Goal Setting.E. Haire M.. AE w Poznaniu. Scott. Teoria i praktyka. Warszawa. W. E.. Organizational Behavior Modification and Beyond. Loc ke E.. Warszawa. Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich.. Schwab D.Harvard Business Review" Sept. J armołowicz W. M. D. Placet 1998. Warszawa. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. McGraw-HillI985.

Kierowanie ludźmi. M.. w: New Directions in Organizational Behavior.. Psychologia zachowań ekonomicznych. Homewood 1986..104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J.. Stoner J. W.. Gdańsk. Miscellanea.. Prentice Hall 1996. IPiSS 2000. . PWE 1988.. P. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy. Schwab D... Warszawa. vol. W. La wler J. N ord W. Ryens S. P. Orczyk. Staw. no. Dollard J. "Business Week" 21 March 1983. Wprowadzenie do psychologii. s. Gregory. Mietzel G. science. Snape E. Supervision: key link to productivity.. E. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. D.. W. Staw B. Schwartz B. L. Pomierska-Szymańska A. Skinner on Behaviorism. R. Organizational Behavior. Tokarski S.. Skinner B. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition. Vroom V. red. J. Warszawa. Wrocław..... Ossolineum 1997.. E. R. Motivation: A Diagnostic Approach. .. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998.. Dryden Press 1980. . Nadler D. Bamber G. B. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Szałkowski A. Redman T.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. New York. Zwany A. M. Rue L.. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. Irwin 1993. Miller N. Chicago. Warszawa.. Szambelańczyk J. w: Zachowanie człowieka w organizacji. E. The Technology of Teaching. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967. 157.. New York.. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Tyszka T. John Wiley and Sons 1964. Behaviorism. PWN 1983. Poznań 1998. Miner J. A F.. Warszawa. W. F. Lacey H. Scott. Byars L. Oxford Univeristy Press 1987. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją.. Kraków. Scott. J. Wyd. "Psychological Bulletin" July 1992. Porter L. G. Managing Managers. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. 3. PWN 1983. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. Psychologia dążeń ludzkich.Joumal of Applied Psychology" 1983. Wynagrodzenia kafeteryjne. L. Work and Motivation. red.. Penc J. L.. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania. Paying Employees Not to Go to the Doctor. red. Cummings. L...-Warszawa. Lawler E. Warszawa. R. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977. New York. E. M. Karaś R. Norton 1982. R. Managerial Attitudes and Perfomlance.. E.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. red. L. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy. Obuchowski K. Wanous J... Spangler W. Borkowska. Kierowanie. w: Perspectives on Behavior in Organization. no. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941. J. P.. red. Motywowanie w zarządzaniu. McGraw-HillI983. Zróżnicowanie płac w Polsce. E. Social Leaming and lmitation.. Appleton-CenturyCrofts 1968. w: Zachowanie człowieka w organizacji. S. L. PWN 1983. S1. E. w: The Oxford Companion to the Mind... W. Robbins S. 43. Lawler E. Theories ofOrganizational Behavior.P.. . Warszawa. Tubbs M. Penner D. Wankel Ch. Porter. PWE 1994.. Cummings. red. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. red... Lawler. L. Cummings L. Hackrnan. Koszalin 1997. Salancik. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. L. B. AE w Poznaniu. A. and human nature. Blackweel PubIishers 1994. New York. Clair 1977. Skinner B. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives.. 68. Ryan R.

... Tabela 4........ Wpływ organizacji na zachowanie pracownika ................ .. .................................................... Systematyka wybranych teorii motywacji ....... .... ........ Rysunek 10..... Zintegrowany model motywacji ........ Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości .. Tabela 5. Schemat procesu oceny sprawiedliwości ..... Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję . Spojrzenie F................................ Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ... ............... Alderfera ....106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l............. :............................ Rysunek 2.................... Tabela 2.... Rysunek 6................... Algorytm motywacji według A.. Tabela 6.... Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F..... Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... ........................ Rysunek 3........ Rysunek 11.................... Herzberga na satysfakcję z pracy....... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l.. ............... Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny........... Model motywacji zachowań E....... Tabela 8.......................................... Klasyfikacja potrzeb według A................. Masłowa ........... Lawlera ..................... .... Maslowa .................... Herzberga ...... Rysunek 5............... Tabela 7............................. Maslowa oraz C.... 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 .. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy....... Rysunek 9. . Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych . Rysunek 8................... ......... Tabela 3.............. Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ...... Charakterystyka grup potrzeb według A...... . Rysunek 4.. E............ .....

W.......tł". I "..Wtltj 1•• li.'.......1 ••tyn... AI1'ItI1lfHłIM ...ł.ł....... ••4.. tIiri... win"'" in ........jJ.. .jl'O•• ... ....Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl. ... k••...it " . tr"" • t••.e I..Iau . kow illfłł••••· ram •• . 'qramt.'•...1 IWlru .. kIO...i..ł..i...I.. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful