ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI 1'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie###BOT_TEXT###6.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor

, "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

szkół 1. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. lrwin 1993. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. Warszawa. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. Orczyka . Wybierając wariant zachowań.1. l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. s. dr. Warszawa. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. w której ramach funkcjonuje. oraz proC dr. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. • L. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. PWN 1983. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. PsycllOlogia dążeń ludzkich. hab. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . 21-58. teoria oczekiwań). J. 338-339. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia. 'Por. Szambelańczyka. teoria uczenia się społecznego. powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych.o charakterze non-protit. Jak przedstawiono w tabeli 1. L. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. teoria sprawiedliwości. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. J. W. W. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. podziękować państwowe. Ze względu na fakt. L.. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. 2 R. poznawcza teoria oceny). W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. 198-228. K. .usługowe. Byars. Griffin. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. Podstawy zarządzania organizacjami. SlIpervision: key link 10 prodllctivity. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . Obuchowski. hab. s. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . s. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. Opracowanie pt. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. Rue.

llyIc. leorii lIolpleji 1. 3) środowisko pracys. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji.1. 1998. Prentice Hall 1996. S. Poj. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. s. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. Kierownik. Jak przedstawiono na rysunku 1. Tabela J. Orgallizalional Behavior. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l. Poj. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. R. W. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. wskazuje. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację.eie i spl'.. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. s. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. dz. 6 J. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. Robbins. 2) umiejętności.10 I. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. koła jakości). może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. 233. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. P. 62-63. M. Human Resollrce ManagemcllI. którym jest realizacja celów organizacji. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. 458. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. Irwin/McGraw-Hill. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. cyt.. s. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. nie został osiągnięty. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . Griffin. Stan taki może wywołać frustrację pracownika. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika.eie . . Ivanccvich.

\O K. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . cyt. . powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników. s. iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński. PWN 1985. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Współczesne teorie motywacji.12 l. red. Ja- Ze względu na fakt. Zadanie to jest jednak bardzo trudne. S.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. wyjaśnienie. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Madsen. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. 7 D. jak psychologia. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. Kopertyńska. jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. G. t. Scott. Theories oj Motivation. Wyd. Współczesne teorie . posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. Copenhagell. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. 12. urządzeIl. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie. w: K.. s. AE w Poznaniu. PWN 1980. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. Warszawa.t. s. . którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . Warszawa. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . W. Madsen. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. 9. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. Madsen. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. organizacja. E. Cummings.7. W.: . iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji. . . wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. PWN 1983. Borkowska. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. Poznań 1997. a w konsekwencji realne wyniki pracy. gdyż motywacja jako stan psychiczny. . dz. B.dostosowanie zada!'1. L. 119-120. i technologii. 212. Warszawa. E. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki.in.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia. Poznań.. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. P. Dziesięć lat teorii motywacji. Berlyne. cyt. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. . przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10... l. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. dz. 9 Por. Szczególnie intensywny rozwój badaIl. 16.zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. do posiadanych przez pracownika umiejętności. Placet 1998. 8 S..zastosowanie odpowiednich do zadaIl. B arlko w i ak.dostosowanie zadaIl. B. 1. Wyniki badań empirycznych wskazują także. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. pragnąc zrealizować swój cel.2. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. s. Systemy awansowania. s. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. Robbins. s. Munksgaard 1968. Psychologia zarządzania. B. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. Z. 80. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl. .zmianę systemu zarządzania. i przesądzających o tym. red. System motywowania w przedsiębiorstwie. np. L. w: Zachowanie człowieka IV organizacji. Warszawa. .

s. PWE 1994. Bartkowiak. W. Piotrowski. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Stoner.. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby. Teorie treści. s. koncentrują się na potrzebach indywidualnych. red. 4) treści. A. 145. Ch. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. F.obejmujące teorie wzmocnienia!5. procesu (process. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. 15 A. integracyjne l2 . Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. p~zewidywać. Kownacki. cyt. psychodynamiczne. S. G. need). s.ądzanie. Stacy Adams Edward L. aby ~rozumieć. 2) behawioralne. 210-234. Tabela 2. F.cie i sysłelllltyka t.tyk. M. dz.terować zachowaniem pracownika. . cyt. Na gruncie teorii treści szuka . pomijają także ist. Teoria i praktyka. W. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić. i s. Poj. określane także jako teorie potrzeb. Francesco..).14 . B. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. Porter J. Kraków. Warszawa. 195. poznawcze!3.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. 362-364. A. cyt. s.. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. 14 J. Griffin..orii motywacji 15 1) wczesne. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Kostera. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. Prentice Hall 1998. 122. R.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama. Kierowanie. w: Zarz. P. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. cognitive). s. 12 13 16 R. s. procesu . s. McGraw-Hill 1985. dz. dz. 3) treści (content. Griffin. Penc. Wankel. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. Gold. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. t. cyt. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. Koźmiński. 1.. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. Luthans.88.. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. S. dz. współczesne. Organizafional Belwvior. s. jak i samego procesu zachowania. International Orgallizational Behavior. W. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Robbins. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. odczuwają stan niedostatku.orii motYWlcji U. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. 460-479.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2.. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. 401-418. wzmocnienia (reinforcement)14. A. K. 468.. Motywowanie w zarządzaniu. Warszawa. s. $yst. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W.

uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. 2. zaspakajane zewnętrznie.esteem needs.status społeczny . 4) potrzeba szacunku .realizacja zadań dających możliwość samorealizacji . Maslowa 2. .. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne .przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu .ubranie .pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow .2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu. Maslow. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A.stosunki towarzyskie . W tabeli 3.• w zarządz /iI 1'( . 2) potrzeba bezpieczeństwa .zasiłek dla bezrobotnego .•. Charakterystyka grup potrzeb według A. natomiast potrzeby przynależności. szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu.seks . Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys.<'" Źródło: opracowanie własne.. np. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. . Harper and Row 1954.social needs (belongingness).).płace . zaspokajanymi wewn«trznie. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii. która z kolei staje się motywatorem działaA.stanowisko tytuł służbowy . ".system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego .życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina .i. "-". Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań.społeczne interakcje.odpowiedzialność .uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań .self-actualization.sanitariaty .ra nienie . 17 \~O\ i:2. Maslowa l7 teoria zakłada. New York..autonomia .1. 3) potrzeba przynależności .•. Jedyną potrzebą."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}..l \~

Related Interests

2. a więc od fizjologicznych do samorealizacji.mieszkanie . Teoria hierarchii potrzeb A. przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3./. zabawy i spotkania zalo i . Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji.autonomia w pracy ..1.-.uznanie ..-~ . grupy robocze . Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A.::~~ _:. iż każdy człowiek odczuwa potrzeby. H.\ J.1. która według A.partycypacja #~.oświetlenie .mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy. Charakterystyka wybranych teorii treści 2.safety needs.ciągłość zatrudnienia . np.osiągnięcia .tern eratura ..physiological needs. Maslowa 2.././. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej. nia.. Motivation and Person Illity. Maslowa hierarchią grup potrzeb. A.\~\~()'f\. .. 5) potrzeba samorealizacji .

angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. Maslowa 19 . Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. B. s.9. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. bez podbudowy empirycznej. Należy jednak podkreślić. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to.problemu. dz. New York. Raire w połowie lat 60. s. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20. AE . iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. Maslowa .. H' procesach pracy. Managerial thinking: An international study. Masłowa A. . Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. M. odczuwa potrzeby wyższe. czy jednostka.7. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. U.2. Algorytm motywacji według A. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. cyt. . John Wiley 1966. 89-100. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa .1. Gold. 1994. Teoria A. L. Haire. Katowice. Porter. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. Gros. 20 G. znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. s. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A.8. mając niezaspokojone potrzeby niższe. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. 89. Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji. E. Ghiselli. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . M. 32. London. Hofstede. Francesco. 19 21 Por. iż przyjęta przez A. 41-43.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. . 18 Zródło: opracowanie własne. Jak pokazały przeprowadzone przez M. A.1. Maslowa jest to. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A.18 2.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. 0. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2.6 i 0. s. E.1. SAGE Publications 1980.

Alderfer. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A.1.. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. potrzeby doskonalenia się. potrzeby przynależności i uznania. A. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. 262. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Griffin.3. 142-175. cyt.1. H. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. s. 462. 22 23 25 C. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. Free Press 1972. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969.kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. Alderfera przedstawiono w tabeli 4. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. dz. wartości siły. Stoner. Souuh-Westem Publishing 1984. Maslowa oraz C. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy.1. Sherman. s. Różnica ta. Maslowa grup potrzeb (por.2. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. nawiązywanie wzajemnych stosunków. Teoria potrzeb ERO 2. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb.). Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. s. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. . 1. Wankel. 241. 2.rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii.1.1. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: . s. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród. C. F.. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2. A. tenże. New York. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje.). W. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. .egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). Existence. . Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. W. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. Chruden. adekwatnych dla każdej z określonych przez A. 366.2.1. Maslowa oraz C. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. Tabela 4. R. dz. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami. tab.20 2. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Klasyfikacja potrzeb według A. Ma/wg ing HumalI Resources. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys. cyt. 3. Ch.

Wrocław. (Monografie i Opracowania nr 470). Luthans. jest jednak ograniczona32 • 2. Deciego oraz R. Warszawa.. kontaktów i rozwoju osobistego. OssolineulTl 1997.2. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. Deci. Por. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. ani praktycznie. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. Maslowa.2. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A.. 2.1.. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. 5GB 2000. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu.. Maslowa. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. teoria ERG zakłada. 145-146. Zwany. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.filllkcjonalnvch stosunków pracy./. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . Jednakże w świetle teorii C. Ryana teorii motywacji. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. s. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. s. P. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. L. 203-204. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. dz. Maslowa jest teza.J. Motywowanie do rozwoju. R. Maslowa. J. cyt. kompetencji oraz kontaktów. Wnioski wyniklj. A. 5herman. s. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. które wcześniej zostały już zaspokojone. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. s. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji.taltowanie . s. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. o tyle w koncepcji C. Ks:. L.1. kontaktów oraz rozwoju osobistego. A.llltonomii. dz. w: Perspecli. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. red. Według C. M. a wprowadzone przez C. s.1. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych. 31 32 . Rybak. Chruden. patrz: E. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie. dz.2. Maslowa3 !.1. Alderfera w zarządzaniu kadrami. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. 30 A. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Gri ffi n. 78-97. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. 184. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. cyt. tzn. Wanous.tlzlnil 26 M. W.22 2. indywidualnego wpływu. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. 5zalkowski. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. F. R. 262. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla.2. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone. H. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań. Zasadnicze twierdzenie C. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb..'cs on motivatioll. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • . implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia. Juchnowicz. cyt. Ryan. W. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii.1. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych. została także zastosowana w sformułowanej przez E. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. A. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2.

Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. wy~­ szych potrzeb. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. s. P. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Maslowa oraz C. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. U. Gros. 2. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego. cyt. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. 33 34 . Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. W zależności od S. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. przypadki złe . Robbins. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile na gruncie teorii A. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. konflikty pracownicze. alienacja). cyt.24 2. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych.1. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. 48-49. wzrost kosztów wynagrodzeń. Podstawę do sformułowania teorii przez F. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników.1. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. s. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji.. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.1. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań.3. 270.. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. dz. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. dz. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. ale także . ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. lecz na czynnikach. a 52% tzw. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk.1. które determinują satysfakcję z pracy.3. Herzberga 34. z których 48% stanowiły tzw.

....':: . Tabela 5. I I I I Czynniki zewnętrzne • . . Herzberga uzyskane wyniki wskazują. natomiast w przypadkach złych . L... tab._.ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą. Okazało się bowiem. PWN 1983.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji %.. . tab . . red.) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające.. s.uznanie -sama praca .:. t. 4.64% stanowiły czynniki zewnętrzne. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. ..). związane z treścią pracy (por. oraz 5. dz. Tabela 6.~w... W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I .... tab. było błędne. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc.. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników.. (por.możliwości rozwoju według r _ -. .. Zakres Źródlo: F. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. s. Wyja._~ ::. G. 987..1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne.. w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii..___ 50% 40% ~~. cyt. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors). iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych.. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors).cia I'.. a więc j na motywację do pracy. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por."... przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja. _.. Czynniki zewnętrzne.~o__r_.).osiągnięcia .powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por. l uznanie . 5. .. lecz brak satysfakcji.. .+. Scott.." F. s.. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała.odpowiedzialność -awanse . .. 112. które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą.. =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 ..-Ocl.. rys.)35._.. Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb._ .. 6.. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne . 5. .. ·'1" .. Kon g. 1. Curnmings. Według F.. Częstotliwość wystt.. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3. F..\lakcji z pracy. 199..</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty. Bartkowiak.1. Przeprowadzona przez F... Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl... że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne.26 %.. 123-124. W. .. Warszawa... E. iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję. 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych. L. a tylko 22% czynniki zewnętrzne. a 36% wewnętrzne (por. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N.. ! osiągnit.

jako jeden z pierwszych. iż wszystkie mot ywatory. L.1.). 20 l. s. 3. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa. Vrooma. Dyssatysfakcja Rysunek 4. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. rys.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. Cummings. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. związanych z samą treścią pracy. . Portera oraz E. a w konsekwencji motywacji do pracy. które podważają prawidłowość przyjętej tezy. E. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. spowoduje jednak.). 38 39 . Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. 2. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". wyd. V. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 .dz. . stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie.. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. cyt. Za autorów tej koncepcji uważa się L. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. bezpieczeń­ stwo. cyt. Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. np.2. lteraturze konawstwem. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy.. 184-198. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. dz.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. W. Po pierwsze. cyt. dz.zewnętrznych. Robbins. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. takich jak status. 5. Kong.1. s. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi. P. 42 N. Cummi ngs. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. L. 189. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------". Po drugie. D..czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42. Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F.. cyt. F. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie . L. Lawlera.28 Satysfakcja 2. D. 217. z których jedna mówi.1. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji.1. l. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika. P. t. w: Zachowanie człowieka. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. s. 41 S. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. a także możliwości. \. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. 188. a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. Schwab. a poziomem jej wykonania. iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. 40 Por. Rysunek 5. Spojrzenie F. s. 31 Por.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . s. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 . którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. w: Zachowanie człowieka. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . P. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. F. t.. Herzberg. 2. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------". Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników.1. .. łącznie biorąc. L.1. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. tab. Schwab.

Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji. 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . s. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por. red. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. s. .4.potrzebę afiliacji . McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 . pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 .motywatorów . którzy ich rozumieją i akceptują. P. Cummings.need for achievement) . Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. Preferują współpracę z ludźmi. D.83-100. 467. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji . s. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby. J D Van Nostrad 1961. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. 140-154.. . a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. Mclntyre. w których mogą walczyć oraz konkurować.. iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach. w: Zachowanie człowieka.dz. s. s. Oznacza to. podkreśląjąc fakt..była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju.4. Schwab. Griffin. E. szacunku oraz samorealizacji. Opis stosowanej przez D. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: .1. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu. J.przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 .(nAJ! . podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników.1. cyt. Spangler. Zespół do koncepcji A. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D. Tenże. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. Griffin. 185. 2. Istotnym elementem teorii D. Rubin. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. 48 R. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. cyt. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy. A. jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy . Herzberga.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. W kierunku teorii nabywania motywu.. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy. wzrasta potrzeba władzy. The Needfor Close Relationships and Manager's Job. W. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. l. Kolb. . dz.30 2. N. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. zespół D. L. cyt. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . M. patrz: R. t.need for power) . Princeton. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. M. The Achieving Society. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. W. McClellanda zakłada.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. McClelland. Z rezultatów badań empirycznych wynika.f. New York Prenti ce-H all 1984. I.(nAch . Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. dz. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy.need for affiliation) . w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. Boyatzis. Preferują sytuacje. McClellanda ok.Psychological Bulletin" July 1992.potrzebę osiągnięć . w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. D. 43 44 D. Należy jednak podkreślić.(nPow .1. .potrzebę władzy . s. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. L.. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. 47 R. Maslowa teoria D. 467. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności. Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. 81-86. D.obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. cyt. 45 46 . McClellanda jest teza. dz.

O ile D. empirycznych. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań.. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. cyt. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. Według autora teorii trychotomii potrzeb.in. J. jak wykazują wyniki badań empirycznych. Teoria D. iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn.1. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. cyt. Gros. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. Jednak.32 badań 2. stanowiącej cechę dobrego menedżera. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. a nie w nagrodach. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Zwrócono uwagę na fakt. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. Bartkowiak. cyt. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. 48. dz.4. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. dz. U. . Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb.1. s. 173-174. dz. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu.. 191. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s. Charakterystyka koncepcji J. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . Burnham. s. Można wi~c postawić tez~. 100--110.ale także predyspozycje osobowościowe. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. 53 S. "Harvard Business Rcview" April 1976. J. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Halla patrz: G. s. Wyniki badań wykazały. Wyrazem zastosowania teorii D. Podkreśla się także. Wankcl. za które są osobiście odpowiedzialni. Maslowa oraz C. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. dz. cyt. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. 172-174. Koszalin 1997. Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. 52 D. Luthans. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 . Halla koncepcji metod zarządzania. Miscellanea. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań.. Stoncr.2.. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. 2. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań. dz. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 . Tokarski. Tokarski. a w konsekwencji ich motywy działania. s. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut. F. Kierowallie ludźmi.3. dz.4. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . Luthans.1. s. cyt. cyt. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. S. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników.. Ch. Należy jednak podkreślić. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. 367.. 54 Por. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. A. s. McClellanda. 189-190.wiedza fachowa . poprzez udzielanie pochwał. B artkowiak. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. władzy oraz afiliacji. Power is a great lIIotivator. D. dz. 50 51 cyt. H. Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań.. s. F. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. 126-128. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D. 55 F. dz. F. Implikacją tej tezy. Hall wykazał. 56 -7 2. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 . 125. s. organizacja może realizować m. s. 190-19\. Przykładowo. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Luthans. McClelland. G. cyt. Alderfera potrzeb niższego rzędu..

G.k'erysfyk. s. kierując się subiektywną oceną stopnia. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. Workand Motivation. P. Addison-Wesley 1983. Teorie osobowości. s. Lawler62 .34 t. sformułowania przez V. Sherma n. Charaktery.. wyd. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. E. cyt. G. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. cyt. 65 R. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. Vroom. Lewina58 oraz E. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. Homewo od 1986.• s. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. 58 Szerokie omówien ie teorii K. Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo.. l. W. Porter. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. Portera i E. Luthans . Lindzey . 59 F. cyt .kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. s. zr~alizuje.po~lmo pome~~oneg~. E. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. New York.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6.W.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. 69-79.tfka Wfbra. realizacji zadania. Teoria oczekiwaii 2. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E. Porter oraz E. t. 231. dz. Schwab . zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk.E. Lawler. celów i hierarchii wartości. Iz. 204. myślącymi. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych . John Wiley and Sons 1964. Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. W. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr. ~ s. dz.i egzogenicznych. Warszaw a.'ellrii lIeukiw. 2. s. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal). Mallagerial Attitudes and Performance.mlenna sytuacja występuje. dz. cyt. W.1.2.wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. Tolmana59 . E ~ P). w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. P ~ O). proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. Lewina patrz: C. D. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. La w 1c r.2..fch teorii proCIsu 35 2. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. 61 H. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. s. dz. P. Lawlera patrz: H. 3.a: wysIłek ~ wykonanie. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L. J. . Vrooma63 . s. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. A. jak i praktyków zarządzania kadrami . a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. 355-403. w: Zachowa nie człowieka. Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O. zakładające. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. 469. PWN 1990. ?d. S.~nama (relaCJ. Henema n. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo.t. Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. 60 V.1. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. Vrooma a L. gdy pracownik jest przekonany. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). Griffin.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1. W. 230. E. to wartość oczekiwania zbliża się do ~. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. iż podejmie się realizac ji tego zadania. cyt. Robbins ..2. 264. Hall. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik.2. Ojlllt' elt". 62 L. E. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance.i Podejście K.zarówno przez teoretyków. Chruden . 64 S. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.

. odrzucenie przez współpracowników.: .opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). stosunków z przełożonym. s.warunki pracy np. 343.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. dz. . Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy).stosunki z podwładnymi. materiały. określająca prawdopodobieństwo. awans). a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. Istotnym czynnikiem procesu motywacji.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację.brak systemu nagradzania. B.in.: . które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. s. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania. np. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. wynagrodzenie. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. . podniesienie statusu społecznego). Robbins. jakie osiągają poszczególni pracownicy. że może on otrzymać nie tylko jedną.dostęp do niezbędnych informacji.nie został w organizacji opracowany. Można do nich zaliczyć m. . A.posiadane kwalifikacje i umiejętności. Nadlera oraz E. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. np. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. staż pracy w organizacji lub branży. co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie.. Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. zajmowane stanowisko. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. Lawlera. 23\.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. lojalności wobec organizacji lub przełożonych. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie. np. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru. Według teorii oczekiwań w przypadku. cyt. gdy system oceny wyników pracy: . Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE. iż bez względu na to. kompetencji oraz wiedzy.2. McGraw-Hill 1980.36 2. 67 . gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. . . wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność. ale wiele różnych nagród.nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np.P. posiadanie samochodu.przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. przełożonymi oraz współpracownikami. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. FI i ppo. I'ersollllel Mallagement. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. Odmienny pogląd wyrażony został przez D. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. jakie wyniki zostaną osiągnięte. . Według V. E. jak i negatywnie (np. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall. . . . . iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic).: maszyny. wartość instrumentalności wynosi 1. 66 S.in.

Bartkowiak. d ' . Addison-Wesley 1983. stres. Wynagrodzenie. np. cyt. spostrzegane prawd od b' . Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny. walencja ma wartość równą O. Schwab. Griffin. zwolnienie. cyt. s. s. izolacja od grupy. ama ~rzy włożonym wysiłku. formuły poziomu motywacji patrz: H. ale wiele nagród. Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. G. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . Pay a11d orgallizalioll developmelll. wy~r. mego wysoką atrakcyjCjl (np. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. E.. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. Ich dostarczycielem. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . s.. . Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne)..j~1 l to. jako nagroda drugiego stopnia. pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . 69 G. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna.O). dz. awans czy pochwała.P): (~ 4.38 alizacji. s. reahzaCjI okreslonych działań determi'. dz. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . stanowią przykłady nagród zewnętrznych. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. na sl~rmu ować tezę. Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. osiągmęc I 2. zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. d ' .posiadają wartość ujemną. s.ranych teorii procesu przynależności. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. I) oczeklwama (E ~ P). .l .nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. cyt.. 129. 71 J. w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1. albo Suma atra~~z~nn. . owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. nagana . E.P ] x L[ (P 4. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . . . Pene. E. a~ a. np. które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. ~c owama wskazuje. 472-473. Chmkterystyka wy. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny .. W.O) x (V) (3.. . ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . s. 189.ow (~ 4.POS1~ a dla mego odmienną od pozo.ga WIęC o . w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. ych teorii motywlcji 2.walencję.· tych zachowan Jest wysok a72. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. OSClą trzech czynników'. P SZczegółowe uzasadnienie . 89. czynniki te stano ' . a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń. 232. iż nowany jest jednocześnie wart ' . 70-71. które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. W konsekwencji swoich zachowań racown' . Tyszka. dz. La w I er. koWItej atrakcyjności. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. 70 T. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień.2. 72 R.owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . mniej czasu ::n~). ChUlkterystyk. współpracowników. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. n~e tylko jedną. . Według E. cyt. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . organizacji. . Psychologia zachowań ekonomicznych. ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. jego motywacja do .. hałas. przełożonego. Heneman. tywacJI. Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną . dz.. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . tycznej stosowanej w procesie pod ' . Warszawa. premia finanSowa oraz a '.

). cyt. było odrzucenie twierdzenia. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć. a więc to poziom wykonan~a. Istotnym wkładem :eorll oczekIwań. które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki.) i doświadczeń (prostokąt 7.ceny (pr~stokąt 6. inteligencja. 77 H. E.).) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. O. zdolności i umiejętności. dz.konania zadań .. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. Otrzymane. zróżnicowania w działaniach 81 .) . 74 Sytuacja taka może zachodzić. 71. P. wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości . ' ma b yc ef'e kt ywna .). a wynikające z niej wnioski będą. L. i . Porter. to pracownik nie . 80 79 . determinuje przyszłe zachowania pracownika.. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16. 7. Cummings.2. Portera I E E. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. umiejętności manualne)./.). 159-160. dz. iż teoria V. dz. a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. wykonania (prostokąt 13. zastosowane podejście do pr?blemu .).. Poziom motywacji (prostokąt 1. cyt. dz. " L. Lawler. 3) walencji (prostokąt 4. Podejście do problemu.). s. . POLG. 71. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. s. D. cyt.. stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań. osobowość.). 75 E. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań. Lawlera.78 . 187.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 .). W. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań. określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12. p.dz. ale przede wszystkIm na tych zmiennych. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7.. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. s.) .uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7. dz. jaką dysponuje jednostka"77. E. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. Ja~ I.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach.względnie stałe. 233.2. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4).)76.cyt..) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle.). W. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1. uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2. cyt. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2..) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający.. 2) instrumentalności (prostokąt 3. Lawler. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9.) .). Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14). zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. Lawlera (rys.40 2.. cyt. s. Tamżc. Schwab. silnej motywacji. 78 D.). Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. L. E. poprzez modyfikaCJę samo~. 184-198. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10. to mimo dużego wysiłku.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16.) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie. Schwab.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. Heneman..2. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. 2. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13. E.) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8.rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6. s. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli . Bartkowiak.). Vr0o.). Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą. ~ozio~ .). gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję.). P. jako percepcja roli.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. zachowań E. na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. Pay and organization development. 761.129.s. Pene. I~~ liczba. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . s.

Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. cyt. E. zostać uznane za nieracjonalne. Lawler. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. E. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności.2. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. a motywowanym (pracownik. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. poziom wykonania zadań. powodują. dz. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. które miały miejsce w przeszłości. s_ 21 L . oczekiwanie. walencję). Zgodnie z teorią V. Porter i E./3. racjonalne z punktu widzenia pracownika. kształtują przyszłe zachowania pracownika. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. dejście 2. podwładny). posiadane doświadczenia. ich zróżnicowanie. przełożony). które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. np. może jednak przez przełożonego. indywidualne potrzeby. W.. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . Pracownik. co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie.2. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. sugerując. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. empirycznych. Luthans. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. Vrooma zdarzenia. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. Liczba samych czynników. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F.2. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym.

A. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. 620-631. Go Id. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. red.. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88. E. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. D. . gdyż jednostka. 96. a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V.. Lawlera. dz.. instrumentalności oraz walencji. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. wybierając wariant zachowania. 87 88 83 S. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. s. Lawler. 96.określenie celów organizacji. Gold. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. A. umiejętności. 72. J. . która zgodnie z wynikami badań empirycznych. Schwab. 86 A. Vrooma86 .. 85 H. W. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. cyt.zapewnienie możliwości realizacji zadall. Lawler. s. dz. Francesco. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. B. s. dz.. G. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. McGraw-HiIl 1983. s. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. 67-78. 232. s.. 9\ J. E. W literaturze przedmiotu podkreśla się. oczekiwania. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu. Ryens. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ.44 2.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli.konstruowanie systemu nagród. Penc. Ch. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. 473. walencji. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich.4.2. s. Robbi ns. A. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych.2. E. A. F. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. E. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. dz. cyt. cyt. M. np. ale na podstawie badall empirycznych. Stoner. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników.. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego. poza organizacją.E.wyznaczony wartością instrumentalności. D. Gri ffin. Wankel. P. s. . Francesco. L. B. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji . w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. s. s. Porter. dz. w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. iż pracownicy w swoim działaniu. New York. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników. P. La wler.wdrożenie systemu nagród. oraz percepcja roli. . W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt. oczekiwania oraz walencji. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. cyt. Vrooma. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . no. . M. cyt. Heneman. 2) percepcję roli. dz. Wyniki badań empirycznych wskazują. 2. J.. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. mogą dojść do wniosku.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. których rola w teorii oczekiwań została pominięta. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : . Hackman. R. N adler. W. 68. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki.Joumal of Applied Psychology" 1983. 89 R. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. 376-377. cyt. . A. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. dz. 190. Motivation: A Diagnostic Approach. cyt. 90 Por. 84 S.1.

. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. Występowanie takiej zależności powoduje. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. J. przychodu. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku.. wiek. reah~~cJ. Vrooma. Pene. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~. dz. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. umożliwiając~go.ation. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. produkcji i wydajności. s. dz. Zarządzanie zasobami ludzkimi. R.. wymka wl1losek o. s. N. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy.real. Należy jednak podkreślić. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. Boston. Pene. Zwiększenie instrumentalności. posiadają dla każdego z pracowników. 137. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. cyt. Jedynie bowiem taki syste~. cyt. staż pracy.owl1lkow. 190. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. Behavior in Organiz. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. s. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. s. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. wykształcenie. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. np. dz. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. 192.. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J. cyt. Robbi ns. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. 97 E. MeKenna. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości.ę stojących przed organizacją celów. dz. sprzedaży. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji.46 2. 267. Zgodnie z teorią oczekiwa6. . 160. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. cyt.lem organizacji określenie wartości walencji. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. organizacja może w praktyce uzyskać.. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc). W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. T.. Gebethner i Ska 1997. zajmowane stanowisko. AlIyn and Bacon 1983.2. doświadczenie. iż w procesie ustalama zadań. 93-94. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. 94 95 . Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. Oznacza to zatem. Warszawa. Tyszka.. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. Baron. Beech. co zgodme z teorią V. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. 96 S.lzację powierzonych mu zadań. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek.in. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. jak i to. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. P. Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. s. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. s.

będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. p~eJsc1U do problemu.101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. zas~d systemowych. 96. no.1. konstrukcja systemu motywacyjnego. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). 3) obiektywni~ zgodne z. cyt .~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu. Vrooma. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow. A. "Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . sublektywme meadekwatne. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek.. Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I.. 67. s.obiektywnie . poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. s.owana pr~ez. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. a w szczególności systemu nagród.2. 422--436.2. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. podejścia do problemu). selekcję i szkolema99 . Można to osiągnąć poprzez poprawę org. J. .48 2. Teoria 2. dz. Francesco. Lawlera. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. Lawlera. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów. A d a ms. . B. Vrooma napotyka na istotne trudności.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym. zastosowanie teorii V. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. teoria sprawiedliwego nagradzania. Gold. s. mi 2. E. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach. Dyna~iczny charakter modelu E. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności.in. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych.:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika.2. Tyszka. Można to osiągność m. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania.in. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. rozmowy indywidualne. podZiał kompetencji.. Czynnikiem decyd~jącym. ' 99 100 98 A. Aby ograniczyć ryzyk. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. . sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł. Ze względu na fakt. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej. J. co zgodnie z modelem E. 91. stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie). dz. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. E. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród. Jak wykazała przeprowadzona analiza. teona mesluszności. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. W praktyce teoria V. S.2. cyt.a~lzaCJI pracy.adekwatne do poziomu wykonania zadań.2. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością. doświadcze­ mu.1 nagród. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. System motywacyjny oparty na koncepcji V. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród. ale różniące się w znac~n. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. . pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych..: teolla słusznej placy.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. 2. poziomem wykonania zadań. M.

Goodman.. s. które stanowi źródło napięcia.k. A. KI)'/ycz. 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . 104 S. iż skłonność do podjęcia A.rakt. " . Jak wykazują liczne badania empiryczne.. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103.2. Friedman.Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości . Gold. Opo 3) stan medowartosclOwama .vel Adamsa.na analiza teorii niesłuszno. 175. Por. wyd.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. P. Korzyść pracownika (outcomes).jezel' . Tokarski.st. 176-179. . cyt. . cyt.Jeze l' . .. !O2 JOl . dz. S.. dz. wy. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji .. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika.2. Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i . jak i uzyskiwanych korzyści J02 . l Opr . B. Francesco. t. cyt.. a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia.orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input). I. s. M. 97. W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów.r. Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania.praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. A. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. .jeżeli punktu odniesienia. o = e '" = ~ . w: Zachowanie człowieka. Ch.ran.ch t. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości. s. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt.

dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże. . W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. . Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu.. . 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość.przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. . S. 105 Por.zmiana punktu odniesienia. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: .przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji.zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. jak i punkt odniesienia. 107 . W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: . zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia.zwiększanie uzyskiwanych korzyści.52 działań 2.zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. . ale także własne doświadczenia pracownika. do których należą: wybór punktu odniesienia. mogą obejmować: . .zmiana miejsca pracy. obniżenie produktywności. . w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia.ograniczanie ponoszonych nakładów. Goodman. lecz niż­ szej jakości.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji. w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. P. A. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego.wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika.aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. wywołanego poczuciem niedowartościowania. S..zmiana punktu odniesienia. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń.w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy. . wynika.aprecjacja wykonywanej pracy. lecz wyższej jakości.deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia.zmianę punktu odniesienia. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji. . Goodman. . jak i negatywny. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. cyt. 158-178. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay. Oto wybrane przykłady działań. . P. dz. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. Jak wynika z rysunku 8. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e ###BOT_TEXT###6. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej. . Z analizy rysunku 8. s. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. u innych pracowników.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji. . iż według teorii J.zwiększanie ponoszonych nakładów. Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974. 175.deprecjacja wykonywanej pracy. . Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. Friedman. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów.2. . . w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści.zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. s. S. 170-195. s. jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: .

ce~ .c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy. od takich cech pracownika jak: płeć. zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. s. .biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. 176. 112 J. M.stosunki interpersonalne . A.doświadczenie zawodowe . age alld equity behavior. go lojalność wobe I prac oraz d s " . był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. aWle Iwe ormalorgamzacJI. oow 2. T. Lane. uJe przełożonych. K u I i k. P.. implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por. cyt. 15.2. empi~cznym. i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur.a:~:~::::~ i (pro. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób.. Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści. . Goodma n.lJrii s"wi.napl~la ~ot~. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości. ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl. 109 S. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice. Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. jak stosunki interpersonalne.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne. d"L cyt. 110 C. kwldaCJ~. s.2.54 2.~h do J:go l.warunki pracy . S. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10.. iż jest on uzależniony m. Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. 212-237.jakość pracy . Robbins .dyspozycyjność -czas pracy . . S.awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ . 312-316. L. z mespra .rzYśdcetermm ural j~stice).in.wykształcenie .umiejętności -lojalność wobec organizac ji .Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' .["Management Review" April 1992.2. III Por. rodzajów działań podejmowanyc przez . S. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści . pracowników stan y w teom J.świadczenia -uznanie -awanse . S. uwarunkowanymi ich systemem wartości. W przypa dku pracowmka cemące . W. . tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12.. . . I zmlennoscl w czasie. d rza' CI s n . jak i grup pracowników. o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7. s. 285-297. SU.wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. staż pracy. do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn. Sex. no.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników.stanowisko . s.bezpieczeństwo zatrudnie nia .wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie . dz. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach.staż pracy -wiek .trudność pracy .JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. A mbrose. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' . G. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. iż jest ona niedopracowana zarówno na .bu!ive justice). zajmowane stanowisko. Grcenbe rg. W tabeli 7.Academy .. 227. wiek. Wyniki kolejnych badań wykazały jednak. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. autonomia.w tym także samego autora teorii . Adamsa Jest traktowany marginalnie. D. przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości. 2. Orn stei n. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia. Kryfycrllllllllirl '. ~. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI.. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . s. Friedma n. 0:-v od~~uwa. '" .. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. .2.. pracow. gp~s:r:~. odczuwających s. High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. Lcvenlh al. 55 swoich pracowników .. Wykazały one.

A. Podkreśla się także. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. no. Por. G rcen bcrg. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . Uwzględniając jednak ich du. 408-428. 2.obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np. Nie uwzględniono także możliwości. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. J. Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. . D. C.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service .. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. Comparison. E. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane.56 2. s. Adalusa ~~st~r~ mot~w. S. s. "The Academy ol' Management Journal" 1995. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l. Goodman. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . czas pracy). 1967.2. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. . a więc w sytuacji. z~ S?bąI16. lit> 117 C. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. 178. Zgodnie z teOJią J.3. Dalton.. 9-22. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. autonomia. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. J. 222-224. zajmowane stanowisko.i. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. Uzasadnione wynikami pracy.Academy of Managcnent Review" April 1983. Hat fi e Id. S. R. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m. wyprac?wany. C. Cosier. R. M i l ews.wac~jnym. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny.. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories. D. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. s. W. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P .2. cyt.) R. 17\. A.. S. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. II.alny charakter . zy~k) . Adamsa. . zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. . pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. Huseman. cnner. jak lojalność.. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. sprawiedliwości egzogenicznej). Academy of Managencnt Revicw" April 1987.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. s. Fri ed man. S. dz. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. IIH rozstrzygmęcla 2. "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. 311-319. W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw. ilość i jakość produktów. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. P. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju.2. Chcn. . iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. stosunki międzyludzkie. s. jak i wyniki pracy (np.

Zgodnie z koncepcją E. de Charms. .. lu~ grupy pracowników. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych.2. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. Deciego oraz R. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. Berkowitz. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. L. 282. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. s.1.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll. M. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. Ryan. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. Academic Press 1968. Deciego poznawczej teorii ocenyI22.autokratyczny styl zarządzania 124 . np. która. w tym za~resie. dz. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes.J. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. no. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji.2. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. . 105-115.. M. Deci. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. New York. należących do czynników zewnętrznych. Ryan. Deci. jak i waltości. 124 R. L. Według E. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników. P. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. s. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . ograniczające autonomię i samodzielność. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor

Related Interests

. 1980 s. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. R. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. jak wynika z b~d~ empIrycznych. 39-40. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. (1971). niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej.2. jak samorealizacja czy autonomia.1. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. L. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . R. jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. pozwala bowiem . L.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. 229. w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości. . 2. Poznawcza teoria oceny retyczne. L. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). 123 E. E. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu. Robbins. M.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . 2. E. s. cyt. dz. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~.58 2.. wynagrodzenia finansowego. de Charrnsa wykazały jednak. s. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. jaką mają cine dla organizacji. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. 3.459. Deciego oraz RM. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. sonality and Sociał Psychology" vol.L. red.Journal ofPer- 119 120 S. . W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . Problem ten może także dotyczyć samego pracownika. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej.raco~mk.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. Luthans. Identyfikacja podmiotów. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. cyt.. 43 (1982).

Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. Amabile. Hennessey. A. Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. 125 . zmniejsza motywację wewnętrzną. M. Uzyskane przez T. Deci. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. s. Pracownik. s. Amabile. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. L. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. a w konsekwencji obniżenie motywacji. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. zadowoleniem. B. 2. Punished by Rewards. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. Kohn. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. M.2. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. 128 T. B. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. 126 E. M.23. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. New York. M. M. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. Ryan. ale także ograniczają działanie tych ostatnich. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. Uwzględniając jednocześnie fakt. Deciego i R. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. o tyle koncepcja sformułowana przez E. popełnionych błędów i braku kompetencji. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. Springer-Verlag 1983. wzbu127 T. Zgodnie z teorią E. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . przestają stanowić cel sam w sobie. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. 14-23. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. zainteresowaniem. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. wymaga . Istnieje zatem znaczne ryzyko. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. Deciego oraz R. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. S. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. 50 (1986). R. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. The Social Psychology ofCreativity. Houghton Mifflin 1993. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań. M. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. A. Grossman. współczesnych E.60 Według 2. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. Plenum 1985. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. ukierunkowanym na zwycięstwo. L. L. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. 55. Deci stwierdził. 27. np. s. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy.2. L. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. a większe w uzyskanie nagrody.

129 130 Po:nawcza teoria oceny. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. cyt. cyt.atiollal Behavior. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. M. S. L. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. S ta w. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. L. cyt. premie. s. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. Salancik. Clair 1977. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. B. zgodnie z teorią E.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. P. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. Jak I wewnętrzne. M.. Staw. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. Podejście integrujące dorobek przez E. 289-310. s. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. na motywację pracowników 131 . LUlh~ns. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. Cbicago. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. . jak i zewnętrznym. postulowana przez E. L. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . 132 B. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. M. takimi jak płaca. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. awans. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. s 282. 157. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. . Robbins. efektywności procesu motywacji. 223. P. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. cyt. Boal. wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. S. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. P. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. dz. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. Cummings. s. M i ner. 223. Theories ojOrganiz. L.przedmiotu. Robbins. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129./1 Or~anizatiołlal Behavior. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. dz. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. Dryden Press 1980. B. 222. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. . Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. R. 133 F. Declego. s.1. B. Sl..O/1S.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. K.62 1. L. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. 131 Por. 76. Deciego oraz R. Oznacza to zatem. s. L. może w długim okresie spowodować. s.233. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E.. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. samorealizacji czy autonomii.. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. red. G. Robbins. swobodę w wyborze nagrody. w: New Diree· I. 2. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach .. dz. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. dz. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych.

4. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. dz. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. L. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. Locke'a zalicza się: . L.stopień konkretyzacji celów. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza. E. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań. Teoria opiera się na twierdzeniu. 136 Por.1. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. L. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. koniunktury rynkowej. . Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. N.'5 E.stopień trudności celów.. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. 2. Szczególnie istotnym wkładem E. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. Ch. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. . mM. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego. W wymiarze praktycznym oznacza to.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. Deci i R. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych.4. McKenna. M. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. jak i sam pracownik. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . 192.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E.64 2. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. Locke. cyt . iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji.stopień akceptacji celów. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. którego uczestnikami są zarówno przełożony. . których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie.podwład­ ny. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. s. Ch. powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi. Teoria usłalania celów 2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań. P. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. zgodnie z teorią E. 1. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. s. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. . Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. 50-56. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. . Earley. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny.2. określone zostają dla pracownika konkretne cele. Erez. . który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. Beech. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. s. np. 157-189. Hulin. napięcia w relacjach przełożony . nie są one akceptowane.2.2.

. akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie.zarówno pozytywnie. a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. P. Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania. 144 S. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. jak największy obszar działania pracownika. jak i negatywnie .czasami kluczowe dla organizacji . 94. B. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. P. s. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. W. s.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. dz.. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. J. motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. L. L. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. A. A. Im silniejsze przekonanie pracownika. W. G. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. A theory o( goal settillg alld fask performance. Gołd. 224-225. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. 142 J. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. H. cyt. a sprzężeniem zwrotnym. cyt. zysk. Robbins.in. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji.2. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. . Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. 458. Opracowany przez E.np. nie zrezygnuje z niego. s. tym większe prawdopodobieństwo. a w konsekwencji na realizację zadall. jego zaangażowania się w realizację tych zadań. 140 M. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania.. s. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. dz. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . Locke'a. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika. P.. Char. pośrednio i bezpośrednio. Tubbs. przez przełożonego. cyt. cele powinny obejmować. Byars. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. Por. Latham. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. dz. M. Francesco. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. E. liczba i jakość produktów). determinuje stopielI. o ile jest to możliwe. A. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu.aspekty jego pracy. L. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. Locke'a i G. A. 266. 141 A. s. dz. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. koniecznością ustalania priorytetów. cyt. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. 126-128. Chruden.66 2. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. Sherman. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań. Wyniki badań empirycznych wskazują. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. dz. cyt. Rue. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. 86-97. s.np. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań.. M. a jakie utrzymane. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990. np. Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E.rośnie poziom motywacji pracownika. Locke. poprawa jakości . iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . Ivancevich.

Wi. Osoby takie preferują sytuacje. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. istnieje grupa pracowników. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. Erez.in. F. 151-156. 15\ P. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. Praktyczne stosowanie teorii E. 148 G. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg. Drucker.in.2. Locke' a . Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia.np. R. Latharn. M. z prób dalszego realizo- 2. cyt. Zasadnicze twierdzenie teorii. Luthans. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów.wbrew poglądom E. E. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m.obniżenia ich motywacj i. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149..P. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. "Management Decision" vol. cyt. dz. M. optymalnej częstotliwości. E. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem. P. Luthans.F. Harper &Row 1954. no. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P.. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. 150 J. . I vancevich. Palmer. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. s. The practice of Mallagemellt. polegająca na unikaniu realizacji zadań. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. w pracy: D. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników . . w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. T. cyt. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. McMahon. Tvancevich. s. M. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. . może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. empirycznych l48 . "Academy of Management Joumal" June 1982. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. M i tchell.4. s. 149 F. Latham. The Effects ofGoał Setting. Locke. dz. M. Wykazały one bowiem. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji.F. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. s. New York. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 . 363-369. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera. iż poza grupą osób. 6. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . G isl. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E.2.4. &temał Feedback. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145. L.68 2. s.Academy of Management Review" Aplil 1992. 359-372. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m. 2. Badania wykazały. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej.iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. 257. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. dz.1. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania.a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele.2. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Konsekwencją takiego zjawiska. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. Saari.MBO). Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. s. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . 261. 460.. E. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. 36 (1998). 753-772. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2. 183-211. Diesh. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. O ile nie ma wątpliwości.Joumal of Applied Psychology" November 1988. A. s. 146 1. s. co nie powoduje jednak . 147 F. 1. G.2. M.

Gdańsk. wyjaśnić oczekiwania. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B.t.2. były powtarzane. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. and human /wwre. Teoria WZlllolllłienia t. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn.. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. 153 . P. Lacey. Mietzel. do których można zaliczyć m. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. a nie inny R. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. F. Luthans.SoI. "pudełku Skinnera. 161-170. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. zanikały. 269-270. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. np. Wprowadzenie do psychologii. Luthans. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. Norton 154 155 1982. nie kształtują ludzkiego zachowania. cyt. dz. Griffin.2. osobiste potrzeby oraz umiejętności. s. Zachowania. H. natomiast zachowania. dz. Chmkterystyk. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. 479.5. Teoria B. 24-26. F. np. 156 B. warunkowania instrumentalnego. s. s. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. cyt. jak i indywidualne preferencje pracowników. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko. F. New York. F. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. 285-287. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. Opiera się ona na twierdzeniu... dz. W. s.158. Schwartz. F. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 .1 Teoria wzmocnienia B. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. 2.70 2. wodą lub żywnością. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. modyfikacji zachowań. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. systematyczme rosł a 154. Teoria ustalania celów. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E.in. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. które zostały nagrodzone np. Rezultaty badań empirycznych wskazują. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. 157 F. F. Wyniki badań wykazały. cyt.. s. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Behaviorism. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. jak i asertywności. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. Locke'a oraz P. Skinnera. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. takie jak umysł oraz uczucia. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. science. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji.en.

eliminacji (extinction). 1/.. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B.. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą. dz. s. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki. s. a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . poprzez wprowadzenie 159 160 J.1' W.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. . 477.72 2. cyt. Gri Hi n. 36. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. W. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. W. Według B. F. cyt. dz. 148.. N o rd. dz.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. zaniedbywanie obowiązków l64 . t. przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami.nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika . gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. . a przełożony zastosował karę finansową. Gri Hi n. dz. zmianę miejsca pracy.występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. F. . Przykładem tego może być sytuacja. M. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. 312. 75.63 164 B. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. cyt. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. L.:arządzania. red. Należy zwrócić uwagę na fakt. I. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości.jest wystarczająco silna. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe. R. s. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. cyt. . Szalkowski. że w przeszłości nauczyli się. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. 168-169. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . zachowanie takie zgodnie z teorią B. nagana).wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie.. w: The Oxford Companion to the Mind. której zachowaniem można tylko sterować. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane. np. s. Ivanccvich. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall. F. może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. . R.kary (punishment). 161 1. . Oxford Univeristy Press 1987.2. Grcgory.. Skinner. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. nie wskazuje jednak pracownikowi. jeżeli: . PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . dz. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 162 A. dz. 477. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. konflikty. s. s. cył.. pochwała. awans. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. . 165 R. iż zastosowanie kary przez przełożonego .wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. R. s. F. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. Skitlller 011 Behal'iorism. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary. Penc. w: Zachowanie (':dowieka. cyt. kara finansowa. Skinnera zakłada więc. jakie działania są oczekiwane przez organizację. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie.

E. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając. Sytuacja taka.2. W praktyce organizacji przykładem takiego . B. s. . Według E. Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza. . Locke'a. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy.ustalonego stosunku (fixed-ratio). ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. ~kmnera. takie jak inteligencja. ' 171 nym. dz. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o .2. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele . Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco. M. może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia. cyt. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . 478.2. pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji.. Zasadniczą cechą tego harmonogramu. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. jakie zachowania są oceniane pozytywnie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary.74 2.zmiennej częstotliwości (variable-interval). s. w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. cyt. dz.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. . 478-479. cyt. zmniejszenie napięć i konfliktów. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych.andur ę.ratio). ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. Doświadczenia przeprowadzone przez A. iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. Schwartz. 169 Tamże. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema.b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. 171 F. Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb. s. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. Oznacza to. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. 465.cz ęstotliwości wzmocnienia. 19-20. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. dowe. która nie powinna .>..ustalanej częstotliwości ifu:ed interval). dz. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B. . że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . teona B. co powoduje. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia.. powinien zgodnie z teorią B. Luthans. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. F. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167. Gri ffin. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. Lacey. zffi1enn~j . " . natomiast nie wskazuje. F.. 170 J. s.zmiennego stosunku (variable. bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. 226. podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: . s. Ivancevich. W. spotkało się z szeroką krytyką . Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. co dwa tygodnie. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. R. cyt.!~dno~~k1. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje.(MBO). Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. . konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. Skinnera spowodować. H. $. 91-101. np. dz.

s. Kohn. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników.J. dla których występujące w praktyce wzmocnienia.. Mackenzie. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . F. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. 173 E. Oznacza to. Kreitner. 175 A. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie.76 2. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. Skinnera wskazują. 336-337. Pracownik. jak i uwarunkowań. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. 176 177 172 K. B. no. rarr. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. Chruden. s. F. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach.. F. Glenview. 266. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków.t. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. s. . Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. B. jakim jest człowiek. s. Flippo. które zgodnie z koncepcją B. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć.S. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. Boulding. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. dl. F. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Oznacza to. s. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . Luthans. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. 111-112.(Organizational Behavior Modification . 526. Madsen. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika. 159. Skinner: A dissidenl view. W. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. 483-484. R. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. Niestety. t. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. F. dz. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. J. cyt.2. Sherman. dz. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. 174 B. Skinnera założenie. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. A. cyt. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych.dunil Jakkolwiek B.. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. "Behavioral and Brain Science" 1984. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia. s. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. a ich poznanie przez przełożonego.. dz. cyt. IL: Scott Foresman 1985. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. dz. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. s. cyt. 8 L 178 H. 7. F. F. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt. F. B. w których funkcjonują. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. no.OBMod). W sytuacji. 7.. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior.

jak fikawykorzystywanych w organizacji. Sociał Leaming Theory. dz. Sherma n. 180 M. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane. Char. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych. 0lil/l. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. Jeżeli okres ten jest zbyt długi.kterystyk. R. w drugim ukarane H. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. s. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. 181 W. Millera oraz J. np. Dollarda . elt". Przyjmu enia teorii wzmocnienia. . B. cyt. doświadczeniami. Prentice-Hall. New York. Locke'a. s. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. J. Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego.20-22. A. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. Luthans . ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym.2.. Appleton-Century-Crofts 1968. "Business Week" 21 March 1983.. nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników.. Skinner .kferylfyk.. N ord. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. 146-150. Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. Sociał Leaming Press 1941. cyt. Kownac ki. W przypadku pierwszego . od Cliffs 1977. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. 187 F. s. 404-405. dz. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści.. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to. Dollard . cyt.6. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182. A. W. 265. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia. Englewo 185 and Imitation. 46. dz. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. F. 183 A. nikom. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor.stanow jąc wzmocnienia B. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu. 182 . New York. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. 19-20. s.. podstawowych zasad jej stosowania. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty.1.F. 179 B. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. Chruden . Teoria uczenia sił społecznego 2. B andu ra. S. 93. The Technology oj Teaching s. dz. Miller. cyt. A.6. wynikaj i nabytych doświadczeń. cyt. s. Frances co. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. A. 1.78 2. s. dz. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych.2. GoJd. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A. M. Kostera . Skinnera oraz teorii ustalania celów E.2. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2.

P. Orgallizat.. A . które oglądały film.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji. w którym agresywne działania zostały ukarane. Hall.. w przeciwieństwie do. ani pozytywnych ani negatywnych..wewn«trznej . który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań. 20. McGraw-Hill ł985. s.w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki.otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. posiada zbliżony system wartości. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy).. 4) wzmocnienie (reinforcement) .. podejścia reprezentowanego przez B. cyl... t ~ Środowisko Rysunek 9. 190 C. stanowiących dla niego model zachowań.. 2) zapamiętanie (retention) .. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci.. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . 191 192 . przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A. .American Psychologist" voL 37 (19tl2).. Teoria uczenia się społecznego. Skinnera. Lindzev. Grupa dzieci oglą­ dająca film. dz. s. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki. F. i93 A. zajmuje stanowisko kierownicze. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. Proces myślowy. s. mając charakter dynamiczny i zmienny. jeżeli l92 : . s. uznaje zatem..jest osobą ważną dla jednostki. 122-147. s.ol1al Bellav. cyt. jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. Bandurę twierdzenia. 109.or. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku. bezpośrednio. 'Y) l " k~. Jednostka. podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . Jednostka Zachowanie jednostki . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. S. New York. zachowanie jednostki. karą lub je ignoruje..80 2.. w której agresywne działania pozostały bez reakcji. zajmuje podobne stanowisko.. .czynników środowiskowych.2. 3) zachowanie (reproduction) . w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek.. Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci. Tamże.. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. . LUlhans. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu.wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji. . polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań.. s 568. Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy.. Robbins. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. np. 109. mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189. Według A.samego zachowania jednostki. Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F.jednostka dokonuje wyboru modelu. Według A. np..jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje. Bandury. dz. . S.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. s. . umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. Jak wykazały wyniki badań empirycznych. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko. .. Bandura. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób. iż człowiek nie jest tylko pasywną. funkcjonując w kontekście społecznym. 274. (Z. jak i pośrednio . znajomość przez przełożonego subiektywnej . Wyniki badań wskazują.-.stanowiąc model zachowania dla innych ludzi. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia.. G. B an d LI ra. cyt. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. Są to 191 : 1) obserwacja (attention) .

Bandury stanowi wraz z teorią B. konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów. znajduje szerokie zastoso- . Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A.5. 191-215. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. Bandury. G. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. Na gruncie badaó... przedstawioną w rozdziale poświęc. Podstawowy zarzut wobec teorii A. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. Bandury. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A .F.3.82 2. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . dz. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego. które to czynniki według teorii B. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. modelu modyfikacji zachowań (OBMod). iż premie finansowe. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań. 2. na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań.onym teorii ustalania celów. Ban d ura. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. 195 C.. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. o tyle jednak w warunkach empirycznych. Oznacza to.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . Bandury dotyczy faktu. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób. Hall. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego.2. które takie nagrody otrzymują. F. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. konstrukcja systemu modeli. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. Skinnera. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. F. s. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. s.3. Li ndze y. 196 Tamże.6. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. Locke'a. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. 574. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. przez jej doświadczenie i system wartości. F. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B. istnieje realne niebezpieczeństwo. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań.ań. A.6. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane.Psychological Review" voL 84 (1977). umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań. s. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change.in. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych.2.2. 569. S. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań.zewnętrzna . iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2.2. Skinnera. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. zachowanie jednostki determinowane jest m. Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E. . które bezpośrednio związane są z teorią A. cyt. w stosunku do prac B. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników.2. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. Krytyuna Inl/i21 leo. Bandura doszedł jednak do wniosku. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji.

marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. Bandury. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. Występujące według A. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. G. P. Charakterystyk. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania.in. Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych.)oumal of Applied Psychology" June 1979. s. s. Charakterystyk. opartych na modelu zachowa ń. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. w której kadra kierownicza. S. Saari. .84 l97 2. determinując w znacznym stopniu jej zachowania. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. systemu wartości. system motywowania kadry kierowniczej. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. Latham . L. wybranych teorii IIIotywacji 2. 569. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. obejmujących m. pracownicy administracji. W wymiarze praktycznym oznacza to. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. M. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . 197 198 . powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. 239-246. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. jak i ustalani a celów E.2. Adamsa. wprowadzenie szkoleń oraz treningów.

i co najważniejsze . Madsenio . G I i szczyI1ska. MOlywacja do pracy. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. . Przedstawione w rozdziale 2. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2.1. 202 X. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. Gl' Iszczyns ki ej·202 . s. s. 172-198. Gold. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy.1. s. wyjaśnić. Borkows ki eJ. Borkowska.. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. 201 S.jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika.. B art kowi ak. 204 3 K. E.. S. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3.2. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. modele motywacji. .sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . Vrooma. 2041. Współczesne teorie. Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. aby próbować je w pełni zrozumieć. jakim jest proces motywacji.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. dz. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. pracowników i otoczenia. '00 ·201 . 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4). Penca . wykorzystującymi dorobek wielu teorii. cyt. Vrooma napotyka na istotne problemy.. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne. wiają prace m. 120-122. Teoria oczekiwań zakłada. Warszawa. W praktyce teoria V. . Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. A. . analiza wybranych teorii motywacji. J. iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). jak i cele organizacji. Francesco. X . należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji. 259. 11-14. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. Mietzc!. uz. s. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. G. cyt.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. s.in. B.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. rys.2. 203 K. 51-53. w którym realizuje zadania. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. s. w których funkcjonują. dz. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników. szerokie stosowanie teorii V.1.1. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. uz..3.. model motywacji zachowań E. G.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. cyt. . . ale jego zasadniczy trzon sta- G. Ze względu na fakt. 96. B. cyt. gdy: . ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3. wyd. 611-625. B M adscn. cyt.. Penc. Książka i Wiedza 1981. M. cyt.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. dz. s. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się.. 2) wykonawstwem a nagrodami (3). Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por. Bartkowlak. 10.

.~ >6 0". j N .:. -O o B '"" " [.. 2. Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy..... Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A.6..1 ~ . jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4). ..p "'" ._. .i . o.1.. I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" . jakie ten pracownik posiada (6)... Locka (patrz podrozdz.: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności. . Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8).. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. . jak i bieżące działania organizacji (linia d).88 3...system oceny poziomu wykonania (8). _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności..... Ważne więc jest dla skuteczności motywacji..2. . Jak przedstawiono w podrozdziale 1. <'.zdolności i umiejętności pracownika (6).. _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii. " . Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem.2... I ! '" :c --'1\:..:4 ·-0 . na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7). ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia.~ -=: 5 Ol) ci .~ " ~ N a . wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10. linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych.. _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4). cb' ! . .o 5 -'" o o:: '" >.. _······0 Ci "/l -J-G)J! I . aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e).4... wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska..)._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii ./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! . _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7)....:! " " u " " e o c Q.. '" . _ zmianę systemu zarządzania. Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności. Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe. ~ . Omówione powyżej czynniki.. _ J .. Bandury (patrz podrozdz.~ ~ E >.. _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności.. jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E.środowisko pracy (5). Wysiłek pracownika.. np.). a więc: .g ... by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy. _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań.~ ~ " Q..~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :.. .in. Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m. 2.

iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa.). Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. doświadczeniami. Zintegrowany model motywacji 3. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. systemem oceny poziomu wykonania. Adamsa. J. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych. iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę. jego zdolności i umiejętności. zasad i przepisów.. które to kryteria gwarantują pracownikom. 2.90 bezpośrednio 3. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). II. Istotne jest także to. Zgodnie z teorią wzmocnienia S. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika.otrzymanych nagród (3) (linia i). . będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). Borkowska. zależą zarówno od cech pracownika.L. 206 207 S.co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). np. jak i cechami samego pracownika.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). . 'Ostatecznie oznacza to. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy.3. 203. s.2. np. jak i od cech organizacji.2.B. . Skinnera (patrz podrozdz. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11). Deciego oraz R. jak to pokazuje model.systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13).systemu nagród (11) (linia g). ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. cyt. środków i warunków. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: . cyt. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. np. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów. zgodnie z teorią E. dz. W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur.. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. to stan motywacji ulega obniżeniu. Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np. 2) indywidualne cele pracownika (4) . jak i indywidualnych celów pracownika. ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów.. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. w przeciwnym przypadku należy stwierdzić.5. a w konsekwencji i spadku motywacji.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f). aby pracownik był przekonany.S. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h). dz.F. które. systemu nagród. 3. ~ )ak zostało to już zaznaczone. to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym.2. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07. . Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. Ryana (patrz podrozdz. o tyle. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D.2. s. może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. Pene. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. Optymalny wariant występuje wtedy. 2. Należy w tym miejscu podkreślić. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań.

5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: .92 ~. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność. stanowi warunek konieczny. . 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych.odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. analizę wybranych teorii motywa cji. a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2. których uwzględnienie w fazie jego projektowania. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. . Można do nich zaliczyć: men .2. .tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach.cele organizacji. 2) czynniki determinowane cechami organizacji.o~ejmow. funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu .organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. walencję oraz oczekiwanie. . . 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić . 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych.te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób. 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym.znany pracownikom. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników. jak i zewnętrznym.ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod.prawidłowej motywacji pracow ników. . 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow.jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. .obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika.sprawiedliwy. . 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: .zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. ~acJI 3.1. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo. .być możliwy do realizacji.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań. W procesie projektowania. 7) system motywacyjny powinien być: . . wyraźnie sformułowane: 4. Jak przedstawiono na rysunku 11.

209 210 . Warszawa.~j()PZENIĄrj"'.filowfia wynagrodzeń . Meller. jak pokazują wyniki badań.system zarządzania . formami własno­ 212 2 ści \O. Bamber.branża . Blackweel Publishers 1994 s. Warszawa. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości.liczbą pracowników . G. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji. s.majątkiem .94 4.kultura organizacyjna . który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej. ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia. posiadane umiejętności. 211 J.system polityczny . Warszawa.rola związków zawodowych . pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem . pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika. Wynagrodzenia pakietowe .poziom dochodów w gospodarce narodowej .F!ćlij. stabi- 208 grodzeń.1. Jak wynagradzać. wykształcenie.system wartości społeczeństwa . branżą211. Warszawa.ansą na sukces?.struktura organizacyjna . Snape. Borkowska. 79-92. jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje. S. Pomierska-Szymańska.3.zakres kontaktów zewnętrznych .skala działalności źródło: opracowanie własne. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. np. - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń . S. różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. 212 E.technologia produkcji . filozofią wynagrodzeń . kompetencje . odpowiedzialność. zakres kontaktów zewnętrznych. płeć i wiek pracownika.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t.pozycja firmy na rynku pracy . wymagana wiedza i umiejętności.wymagana wiedza. s.faza rozwoju organizacji . Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń. Borkowska. 2) kulturowe.sytuacja na rynku pracy .zajmowane stanowisko . wyniki pracy. JOPM 1992. jego sytuacja rodzinna. wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności . Redman.runkowani. PWE 1988. 59-74.stopień integracji z gospodarką światową 4.1. w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji .(~·. w: Pakietowe systemy wynagrodzeII. Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych.system podatkowy .strategia organizacji .potencjał . IPiSS 2000. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. s.struktura własności . dynamicznego rozwoju.C9WNIWk: ··.modą czy sz. Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników.system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. 26. kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby. Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8.wpływ pracowników i organizacji związkowych . uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji.wyniki pracy . ich forma i wielkość. Zróżnicowanie płac w Polsce.go 4. Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji. Przedstawione w tabeli 8. 21. Borkowska. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. S. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw. Managing Managers.cyjny determinujące 95 4. Wwwgrodzenia kaJeter17ne. s. systemu motYWlcyjn. Wybrane czynniki system motywacyjny . 129.poziom rozwoju gospodarczego .·"CECHYPRA. zajmowane stanowisko. w: Pakietowe systemy wynared. Uw.lokalizacja w strukturze organizacyjnej .2. T. istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników. red.zyskowność . obejmujące: staż pracy w firmie i branży. doświadczenie. IPiSS 2000. S. Borkowska.forma własności . wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego. Wielość tych czynników. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników. A.

4. w którym funkcjonuje organizacja.: system polityczny. 213 Por. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. e er. red. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . pozIOm rozwoJu gospodarczego. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. s. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. System wynagrodzeJ/w skali makro. IPiSS 1991. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G.in. Szambelańczyk. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. l. 4.66-72. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. których rolę dotychczas lekceważono. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. 171-177. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. system zabezpieczenia społecznego. W. który stwierdził. do których można zaliczyć m. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. sytuację na rynku pracl l6 . Poznall 1996. Karaś. R. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. Wydawnictwo AE w Poznaniu. w której organizacja funkcjonuje.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. 12. 216 PO" J M II " . . sp owod?wały. S. Orczyk. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu.in. Wyd. Szambelańczy k. . spłaszczeniu struktur organizacyjnych. s. and Organizatiolls Across Nations. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych. . 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. Karaś. s. J. w: Uwarunkowania i elementy z. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. Przykładowo system podatkowy. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . w: Współczesne dylematy z. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju.4. s. Karaś. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna. 10). Narastająca globalizacja i konkurencja. R. 177-187.. dz. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości.96 213 4. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. AE w Poznaniu. red. lnstitutiolls. J. 215 s.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. J armołow icz. Poznań 1998. Behaviors. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. 75-89. Culture's consequences: Comparing Values. Hofstcde. Por. preferując odroczone formy wynagrodzeń.Studia i Materiały" z.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych .preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. G. do których zaliczył m. Wyd. cyt. system podatkowy-14. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania . 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. SAGE Publications 2001. J. sprawiając. Borkowska. Orczyk. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego . 266-282. 214 " Por. London. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie). gwałtowne zmiany technologiczne.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. rolę związków zawodowych. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter.spowodowały... I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. s. praca doktorska. ~) rynkowe: obejmujące np. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. J. w: zwiększeniu roli jakości. red. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. zasady wynagradzania swoich pracowników. J. 82-92. iż rozwiązania w zakresie motywacji. stopień integracji z gospodarką światową. Hofstede'a. .atrudnienia. mające wpływ na system motywacyjny. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów.in.in. Orczyk. w których organizacje muszą kształtować m. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy.

istnieje bezwzględna konieczność. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. Lekceważenie tych podstawowych zasad. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. Jak zaznaczono na rysunku l L. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników.98 4. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe.zności i nieefektywności. indywidualne cechy pracowników. UWIgi końcowe 99 4. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę.nych grup czynników 5. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. może doprowadzić do jego nieskutec. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. 306). poz. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową". jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. znajomość języków obcych. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. umiejętności międzykulturowe. Oznacza to. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników.bni. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. w organizacji i jej otoczeniu. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. . Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób.5. np. aby na etapie konstruowania. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. Wzajemne oddziaływanie wyodr.

The Academy ofManagement Journal" 1995. Chen C. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability. 7. Managing Human Resources. PWN 1985. L.. Bartkowiak G. no.. 2.. no. Warszawa.. "American Psychologist" 1982.. 10. System wynagrodzd/ w skali makro. vol. New York. Amabile T. Psychologia z.modą czy szansą na sukces?..: A dissident view... 67. .. Sociał Leaming Theory.. S. Equity Theory and Time: a Rejormulation. Warszawa. Bandura A. w: Perspectives on motivation. Hulin Ch. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. Borkowska S. red. PWE 1999.arządzania. Francesco A M.. Allyn and Bacon 1983. Wynagrodzenia pakietowe .. vol. McIntyre.. S. R. Cosier R A. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. Berlyne D.. PWN 1983.. nr 6.. Free Press 1972. Boulding K. Mitchell T. S.)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971. Boal K. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Dalton D. 36. Deci E. F. Borkowska. L M.. B. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. A. Scott. Amabile T. L. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. E. Pał mer E. "Human Relations" March 1992. A motivational approach to self: Integration in personality.. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Bandura A. Drucker P. Boston.. Warszawa. New York. Borkowska S. Goodman P. Diesh D. Self-efficacy mechanism in hllman agency. System motywowania w przedsiębiorstwie. vol. Warszawa... New York Prentice-Hall1984. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963.Academy of Managenent Review" April 1983. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. Cummings. 50. D. Boyatzis RE.. M.. red.. Berkowitz. L. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior. Borkowska S.. Deci E. A. Dziesięć lat teorii motywacji. Motywowanie pracowników: systemy . R. M. L. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. AE w Poznaniu 1997. Deci E. M. Gist M. Bruce A" Pepitone J. "Behavioral and Brain Science" 1984. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay. E. L.Academy of Management Journal" March 1985. Wydawnictwo RM 2001.Management Decision" 1998.M. .. Poznań. Dailey R c. IPiSS 2000. Tarczyńska M.. Rubin. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.. Englewood Cliffs 1977. Gliszczyńska X. Jak wynagradzać?. Ch. The practice oj Management. The Sociał Psychołogy ojCreativity. Comparison. Plenum 1985. J.. Souuh-Western Publishing 1984. vol. Warszawa. no. Behavior in Organization. L.. L. de Charms R. Persollnel Management. Ryan R. 37. Grossman B. International Organizational Behavior. Nebraska Symposium on Motivation. c. Wyd.. S. Ryan R M.S. Warszawa. . Bandura A. Jak motywować pracowników. Warszawa. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. The Needjor Close Relationships and Manager's Job.. Existence. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986.. IPiSS 1991... J.L. Alderfer c. . J. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York. Gołd B. E. Earley P. Toward an Understanding oj Inequality.. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model. McGraw-HiIl1980. Baron R. Cummings L. New York. w: Advances in experimental social psychoiogy. Borkowska S.. Alderfer C. Deci E. Springer-Verlag 1983. Hennessey B. Chruden H. "Academy of Management Review" ApriI1992.. 1980..Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J. Ryan R. w: Zachowanie człowieka w organizacji. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. S. W. G ic k A.. Kirk D. F. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. "Studia i Materiały" z.. Prentice-Hall. red. JOPM 1992. Flippo E. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. red.techniki praktyka. Sherman A W. Motywacja do pracy. Książka i Wiedza 1981. L. . B.. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes. Erez M. Harper &Row 1954. "Psychołogicał Review" 1977. Prentice Hall 1998.. Academic Press 1968. Skinner B.. E. 84. A Kolb. New York. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969.. .

Maslow A. L. Hatfield J. McKenna E. Latham G. Culture's consequences: Comparing Values... Karaś R. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. Locke E. lnstitutions. New York. Sex. Leventhal G. Warszawa. praca doktorska. red.. Organizational Behavior Modification and Beyond. Kownacki S. Glenview. Schwab D. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. SGH 2000. Warszawa. Koźmiński A.. A. no. McClelland D. Warszawa. A Taxonomy of Organizational Theories. w: Współczesne dylematy zatrudnienia.. Zeszyty Naukowe seria I nr 243.. . Wyd. L. B.L. McClelland D. Latham G. New York. Poznań 1998. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. PWN 1983. M. Scott. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. no. Warszawa. Scott. Juchnowicz M.. L.)ournal of Personality and Social Psychology" 1970.. Ambrose M.. Latham G.. red. P. M. Munksgaard 1968.. Kopertyńska W. PWN 1990. 1he Effects of Goal Setting. AE w Poznaniu. Theories ofMotivation... W. Cummings. Warszawa. Warszawa. Hofstede G.. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. Behaviors. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. "Academy of Management Journal" June 1982. L. McMahon J... Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. Cummings. Kong N. PWN 1983. Motywowanie do rozwoju. Madsen K. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting.. Human Resource Management.E.. PWN 1983... Kreitner R. S. J. Gebethner i Ska 1997. PWN 1980. red. Warszawa.. Cummings. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). Piotrowski W. . SAGE Publications 2001. and Organizations Across Nations. Heneman H. B. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. P. Systemy awansowania. Katowice.. 15. Milews E. w: Zarządzanie. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce... D. Greenberg J. Haire M. Erez M. Luthans F.J D Van Nostrad 1961. w: Zachowanie człowieka w organizacji.. Cummings. N. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment. Warszawa. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. AE w Poznaniu. J armołowicz W. Poznań 1996. W. Z. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. G. L. E. Teorie osobowości. Kulik C. John Wiley 1966.. Lawler E. red.. Hofstede G. A. Ivancevich J. P... Copenhagen.. M. Pay and organization development. Orczyk.. Kostera M. P.. Huseman R c. M. . Culture's consequences: international differences in work-related values. lrwin/McGraw-Hill. K. . Organizational Behavior. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Latham G. London..)ournal of Applied Psychology" May 1983. Mackenzie B. Herzberg F. Addison-Wesley 1983. W. SAGE Publications 1980. Gros U. Managerial thinking: An international study. Luthans F. Teoria i praktyka. Saari L. w: Zachowanie człowieka w organizacji. E. Madsen K. . Loc ke E. W kierunku teorii nabywania motywu. "Academy ofManagement Review" Apri11992.. Warszawa. Friedman A. W.. External Feedback. red. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996.. Burnham. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. AE Katowice.. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. E.. T. M. red. Scott. Resolving Scientific Disputes by the stwie.. Princeton. Orczyk. (Monografie i Opracowania nr 470).102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P. Locke E.. Importance of Supporative Relationships in Goal Setting. Ghiselli E. 1998. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. Rybak. P. S. Houghton Mifflin 1993. 7. PWN 1983. A theory of goal setting and task perfomzance. Beech N. H. E.. Lane D. Warszawa. H. red. Scott. 1987. Orostein S. Wyd.. Warszawa. One more time: How do you motivate employees? . w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Ivancevich 1.Harvard Business Review" Sept. D.)ournal of Applied Psychology" June 1979. Porter L. Hall C... A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct.. M.. Power is a great motivator. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński. age and equity behavior. L. Punished by Rewards.. 1994. Motivation and Personality. J. "Harvard Business Review" April 1976. IL: Scott Foresman 1985. E. Podstawy zarządzania organizacjami. L. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji.)ournal of Applied Psychology" April 1979.. London. Gri ffin R W.. Saari L. Lindzey G. Współczesne teorie motywacji.-Oct....)ournal of Applied Psychology" November 1988. The Achieving Society... w: Zachowanie człowieka w organizacji. Placet 1998. McGraw-HillI985.. Greenberg J... red. red. S. McClelland D. Kohn A. Meller J. "Academy of Managenent Review" Apri11987.. "Academy of Management Review" January 1987. Harper and Row 1954. W. W.. L.. .

. Poznań 1998. Tokarski S. Mietzel G... Rue L. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. S1. Lawler E. Zróżnicowanie płac w Polsce. W.. Theories ofOrganizational Behavior. E.. "Psychological Bulletin" July 1992. Kraków. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. Homewood 1986. PWE 1994. Chicago. L. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977. 43. Vroom V. Appleton-CenturyCrofts 1968. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Miscellanea. Karaś R. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy. Koszalin 1997. R. Porter L. E. . Stoner J. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń.. Wynagrodzenia kafeteryjne.. Psychologia dążeń ludzkich.. Cummings L. E. L. B. Managerial Attitudes and Perfomlance. Wyd.. L. N ord W.. no... Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. Borkowska. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. Szałkowski A.. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. McGraw-HillI983. P.. Staw B. S. w: Perspectives on Behavior in Organization. 3. E. Penc J. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition. Hackrnan. w: Zachowanie człowieka w organizacji. P. vol.. W. Redman T. Miller N. Wrocław. Cummings. R. Psychologia zachowań ekonomicznych. Social Leaming and lmitation. Penner D. w: The Oxford Companion to the Mind. Warszawa. Scott. F.. R. PWE 1988. L. Warszawa. . Norton 1982.. Dollard J. Clair 1977. Lacey H. PWN 1983. E. A. science. red. Nadler D. E... E. Zwany A. Bamber G. New York. w: New Directions in Organizational Behavior. Szambelańczyk J. Tyszka T. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy.. Gregory. Wanous J. Behaviorism. Skinner B. Warszawa. Kierowanie ludźmi.. B. and human nature. Blackweel PubIishers 1994. L. New York. M. J. John Wiley and Sons 1964. Ossolineum 1997. J. w: Zachowanie człowieka w organizacji. PWN 1983.. 68. Prentice Hall 1996. Lawler.. Salancik.. L. Tubbs M. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Kierowanie. Oxford Univeristy Press 1987. P. s. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. Miner J. Pomierska-Szymańska A. Irwin 1993. Supervision: key link to productivity. Obuchowski K. Work and Motivation. red..P. red. AE w Poznaniu.. Spangler W. Gdańsk. Wprowadzenie do psychologii. Scott.. M. D. Dryden Press 1980. Robbins S. "Business Week" 21 March 1983. W. Paying Employees Not to Go to the Doctor... Orczyk. A F. Skinner B. Byars L. . Lawler E. J. Warszawa. Wankel Ch.. 157.. Ryens S. PWN 1983. red..-Warszawa.. Porter. Skinner on Behaviorism. New York. La wler J. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives.104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967. L. Warszawa. Schwab D. red. Schwartz B... Motivation: A Diagnostic Approach. Warszawa. M. R. red.. G. Cummings. L. no... W. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941... Motywowanie w zarządzaniu. . Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998.Joumal of Applied Psychology" 1983. Ryan R. red. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.. Snape E. IPiSS 2000. The Technology of Teaching. Staw. W. New York. Organizational Behavior. Managing Managers.

...................................... Tabela 8...................... Maslowa oraz C. Tabela 5........................ Tabela 3..... Charakterystyka grup potrzeb według A.......................................... ..... Rysunek 8..................... Tabela 6........................... Rysunek 3.... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych ........... Rysunek 4............ Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7... Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy........ Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F.................... Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ... Spojrzenie F... Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........ Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości ........... ..... Masłowa .. Schemat procesu oceny sprawiedliwości ....... :....... E... Rysunek 10.................................... ................ Algorytm motywacji według A......... Systematyka wybranych teorii motywacji .... Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny.... Tabela 7... Maslowa .. Rysunek 11.... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l...................... Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ................ ........ Lawlera ......... Herzberga ... Klasyfikacja potrzeb według A.............................. 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 ........ Rysunek 6.. Rysunek 5...... ............ Herzberga na satysfakcję z pracy.. Tabela 4... Alderfera . Model motywacji zachowań E.............. ... Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję . Zintegrowany model motywacji . .......... Tabela 2......... Rysunek 9..... Wpływ organizacji na zachowanie pracownika .. ................................................106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l................ Rysunek 2... ............................... . ...... ............

jJ. ••4. tIiri.. tr"" • t••.......1 IWlru ..W.....1 ••tyn.. .....ł.......ł... .it " . kow illfłł••••· ram •• .. I "..'•... k••.....ł.i.. AI1'ItI1lfHłIM ..jl'O•• .I..Iau ..... .e I.i... kIO..tł".. win"'" in . 'qramt.Wtltj 1•• li.......'..Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl.. ...

Related Interests