ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . W. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. s. hab. Obuchowski. teoria sprawiedliwości. lrwin 1993. Warszawa. • L. pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. PWN 1983. hab. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. oraz proC dr. teoria uczenia się społecznego. Rue. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. Orczyka . powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. SlIpervision: key link 10 prodllctivity. 2 R. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia.o charakterze non-protit. l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. J. L. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . 338-339.. 198-228. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. podziękować państwowe.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. Warszawa.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. Szambelańczyka.1. 21-58. Griffin. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . Ze względu na fakt. których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. poznawcza teoria oceny). s. Wybierając wariant zachowań. Byars. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. . których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. dr. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. w której ramach funkcjonuje. Opracowanie pt. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji. s. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji. L. Podstawy zarządzania organizacjami. PsycllOlogia dążeń ludzkich. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. 'Por. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. W. szkół 1. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . K. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np.usługowe. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. teoria oczekiwań). J. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. Jak przedstawiono w tabeli 1.

Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. Poj. Griffin. s. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. Irwin/McGraw-Hill. 458.10 I. 3) środowisko pracys. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . Stan taki może wywołać frustrację pracownika. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. Human Resollrce ManagemcllI. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. Prentice Hall 1996. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji.. Orgallizalional Behavior. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Kierownik. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. 2) umiejętności. S. R. 62-63. .. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. wskazuje. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki.1. Tabela J. cyt. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. nie został osiągnięty. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. Robbins.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. 233. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. Ivanccvich. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. 1998. leorii lIolpleji 1.llyIc. dz.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . s. którym jest realizacja celów organizacji. W. Jak przedstawiono na rysunku 1. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. 6 J. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika.eie . s. M. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów.eie i spl'. koła jakości). aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. P. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. Poj. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników.

w: Zachowanie człowieka IV organizacji. Borkowska. W. np. Scott. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . dz. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. Szczególnie intensywny rozwój badaIl. s. Madsen. E. . która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. jak psychologia. organizacja. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. s. L. l. Wyd. . stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. wyjaśnienie. 212. Ja- Ze względu na fakt. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. AE w Poznaniu. s. t. Dziesięć lat teorii motywacji. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. Placet 1998. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński.zmianę systemu zarządzania. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. Theories oj Motivation. a w konsekwencji realne wyniki pracy. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. 80. Wyniki badań empirycznych wskazują także. i technologii. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. B. G.2. Kopertyńska. Warszawa. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji. Warszawa. . 7 D. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. cyt. B. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników. L. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. Robbins. 119-120. Poznań 1997. red. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . Zadanie to jest jednak bardzo trudne. P. pragnąc zrealizować swój cel. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie.: . 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. B arlko w i ak. S. s. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. System motywowania w przedsiębiorstwie.. PWN 1980.dostosowanie zadaIl. s. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. B. 1.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. \O K. PWN 1985. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. 9 Por. Z. Poznań.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl.t. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Warszawa. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. Berlyne.dostosowanie zada!'1. jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. i przesądzających o tym. 9.. Współczesne teorie motywacji. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. Współczesne teorie . . s. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. W. Systemy awansowania. 12. Madsen... red.7. . PWN 1983. Warszawa..in. . E. 8 S. w: K.12 l. 16.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia. Munksgaard 1968. do posiadanych przez pracownika umiejętności. gdyż motywacja jako stan psychiczny. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. Psychologia zarządzania. Copenhagell. Cummings. .zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. Madsen. . urządzeIl. cyt. dz. przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10.

. Organizafional Belwvior. psychodynamiczne. pomijają także ist. p~zewidywać.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama.orii motywacji 15 1) wczesne. t. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. i s. dz. red. 468. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2. Warszawa. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. Penc.14 . G.ądzanie. procesu . Warszawa. 1.tyk. 362-364. Griffin. aby ~rozumieć. dz. koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Kownacki. Stoner. wzmocnienia (reinforcement)14.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. dz. s. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. jak i samego procesu zachowania. s. procesu (process... A. Prentice Hall 1998. poznawcze!3. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. F. 460-479. Na gruncie teorii treści szuka . Tabela 2. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników.88. współczesne. F. P. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. Teorie treści.orii motYWlcji U. odczuwają stan niedostatku. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby.. określane także jako teorie potrzeb. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. s. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. s. Stacy Adams Edward L. S.. cyt. . w: Zarz. Teoria i praktyka. 14 J. 122. Kierowanie. Porter J. Gold. Luthans. Robbins. R. s. Motywowanie w zarządzaniu. s. International Orgallizational Behavior.obejmujące teorie wzmocnienia!5.terować zachowaniem pracownika. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić. 4) treści. A. Ch. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. M. W. S.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. 210-234. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. W. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. dz. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. s. PWE 1994. s. 401-418. Francesco. s. 3) treści (content. 2) behawioralne. Bartkowiak. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. A. cyt. B. cyt. Koźmiński. Kraków. cognitive).. W. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. Poj.. K. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. 195. $yst. które skłaniają pracowników do podjęcia działań. McGraw-Hill 1985. Griffin. integracyjne l2 .). Kostera.cie i sysłelllltyka t. 145. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. need). cyt. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. 12 13 16 R. 15 A. Wankel. Piotrowski.

Maslow.seks ./. zaspokajanymi wewn«trznie.ciągłość zatrudnienia ./. .odpowiedzialność .self-actualization./.. Harper and Row 1954..-~ . a więc od fizjologicznych do samorealizacji.• w zarządz /iI \31'( .2. Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań.•. ". .autonomia w pracy .). natomiast potrzeby przynależności.physiological needs.sanitariaty . Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii.\~\~()'f\. która według A. Teoria hierarchii potrzeb A. np.safety needs. 2..l \~\'2. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne .tern eratura . . "-". 17 \~O\ i:2..realizacja zadań dających możliwość samorealizacji .uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań .social needs (belongingness). 3) potrzeba przynależności . Jedyną potrzebą. Maslowa 2. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej.. Motivation and Person Illity. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3.płace . np...•. 2) potrzeba bezpieczeństwa . Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji.zasiłek dla bezrobotnego .stanowisko tytuł służbowy .uznanie .system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego . W tabeli 3."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}. przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego. Maslowa hierarchią grup potrzeb. Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys.stosunki towarzyskie .::~~ _:. zabawy i spotkania zalo i . nia. która z kolei staje się motywatorem działaA. 5) potrzeba samorealizacji .życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina .ra nienie . Charakterystyka grup potrzeb według A.1.<'" Źródło: opracowanie własne... grupy robocze . Maslowa l7 teoria zakłada.autonomia . szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu..1. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu.społeczne interakcje. 4) potrzeba szacunku .pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow . uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. zaspakajane zewnętrznie. iż każdy człowiek odczuwa potrzeby. H. A. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. New York. Maslowa 2.osiągnięcia .ubranie .i.status społeczny . Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A.mieszkanie .-.przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu .oświetlenie . Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A.mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy.1.\ J. Charakterystyka wybranych teorii treści 2.esteem needs.partycypacja #~.

Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. Francesco. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. czy jednostka.1. Haire. H' procesach pracy. L. Jak pokazały przeprowadzone przez M. M. AE . Managerial thinking: An international study.1. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. John Wiley 1966. s. Gold. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2. 89. E. M.2. . London. Raire w połowie lat 60. s. 18 Zródło: opracowanie własne. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. New York. cyt. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. Należy jednak podkreślić. E.6 i 0.18 2. Maslowa jest to. Katowice. odczuwa potrzeby wyższe.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa . Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. 20 G. 19 21 Por. znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. 0. Teoria A. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. A. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to.9. U. B. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym. iż przyjęta przez A. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. Maslowa . Gros. SAGE Publications 1980. Hofstede. .zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. 41-43. 89-100. dz. Ghiselli. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych .problemu. Porter. 32.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . s.7. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji. mając niezaspokojone potrzeby niższe.1. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. bez podbudowy empirycznej. Masłowa A. 1994. Maslowa 19 . H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. Algorytm motywacji według A.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. s.8. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20.. .

s. Ch. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. W. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. nawiązywanie wzajemnych stosunków. s. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys.1. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. Tabela 4. Maslowa grup potrzeb (por. s. Maslowa oraz C. wartości siły. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia.kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi.). 2. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. 1.2. . Existence. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2.2. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. 262. cyt. Stoner. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: . 22 23 25 C. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. A. Souuh-Westem Publishing 1984. 3. A.1. C. s. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. Griffin. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. Alderfera przedstawiono w tabeli 4. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami.3.. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. 462. . obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. F. dz. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. Free Press 1972. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. Ma/wg ing HumalI Resources. dz. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika.rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. 142-175. Sherman. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2. tenże.). 241. . adekwatnych dla każdej z określonych przez A. Klasyfikacja potrzeb według A. Teoria potrzeb ERO 2. dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969.1. Alderfer. tab. Chruden. W.20 2. 366. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Wankel. H..1. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji. Różnica ta. potrzeby doskonalenia się. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród.1. R.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. cyt. Maslowa oraz C.1. New York. potrzeby przynależności i uznania.

Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. Wanous. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. kontaktów oraz rozwoju osobistego. Zasadnicze twierdzenie C. 2.. Według C. teoria ERG zakłada. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. M. 78-97. 145-146. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. P. W. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb.tlzlnil 26 M. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań./. dz.2.. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . R. F. została także zastosowana w sformułowanej przez E. dz. Juchnowicz. Rybak. Ryana teorii motywacji. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. 203-204. s. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. 5herman. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29.1. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie. ani praktycznie.. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. 5zalkowski. które wcześniej zostały już zaspokojone. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. Por. Maslowa3 !. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. a wprowadzone przez C. s. Zwany. o tyle w koncepcji C. L. OssolineulTl 1997. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu.1. Ryan. Deci.2. Luthans. Maslowa. Motywowanie do rozwoju. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .filllkcjonalnvch stosunków pracy. A. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. 30 A. Deciego oraz R.. Maslowa. kontaktów i rozwoju osobistego. cyt. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji. dz. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A.1.. patrz: E. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. 184.22 2. cyt. W. 5GB 2000. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977.1. 31 32 . Wrocław. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań.llltonomii. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A.1. s. kompetencji oraz kontaktów.2. Maslowa. R. Wnioski wyniklj.2. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. A. 262. s. A. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. Ks:. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla. L. J. H. w: Perspecli. Alderfera w zarządzaniu kadrami. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia.taltowanie . s. Chruden. red. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. Warszawa. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation. jest jednak ograniczona32 • 2. Jednakże w świetle teorii C. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych.'cs on motivatioll. cyt. Gri ffi n.J. Maslowa jest teza. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. indywidualnego wpływu. s. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. (Monografie i Opracowania nr 470). tzn.

konflikty pracownicze. Gros. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A. ale także . Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. przypadki złe . wzrost kosztów wynagrodzeń. 2. Maslowa oraz C. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. P. cyt. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji.1. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. z których 48% stanowiły tzw. 270. dz. Robbins. a 52% tzw.1. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji. wy~­ szych potrzeb.1.. O ile na gruncie teorii A. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. U. Podstawę do sformułowania teorii przez F. lecz na czynnikach. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. 33 34 . Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa.24 2. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów.3. Herzberga 34. s. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. W zależności od S. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. które determinują satysfakcję z pracy.3. s. cyt. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb.. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. dz.1. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. 48-49. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. alienacja). Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F.

. tab..... a więc j na motywację do pracy. PWN 1983. _.. L.. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por. .. Warszawa. Herzberga uzyskane wyniki wskazują. Charakterystyka wybranych teorii motywacji %. E.. W.... W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors)..odpowiedzialność -awanse . ... 112..cia I'.. Bartkowiak. 5. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors).. iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych. Tabela 5. red.._. F.. że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników. w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii. cyt. . 4. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N. t.:. ·'1" . natomiast w przypadkach złych ." F. 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych.. przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja. G.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty. 1...1. s. a 36% wewnętrzne (por.':: . s.).możliwości rozwoju według r _ -... .. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I . iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję. dz. L. Kon g. I I I I Czynniki zewnętrzne • . . Okazało się bowiem. oraz 5.uznanie -sama praca . 6. tab . =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 .osiągnięcia .. rys. 199. lecz brak satysfakcji. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne . Tabela 6.. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc.1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne.... Czynniki zewnętrzne. 123-124..". .. s. Curnmings. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy..)35. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające.powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por._ .._. .. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3.) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy. Scott......\lakcji z pracy... Herzberga analiza danych empirycznych wykazała.. Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb. a tylko 22% czynniki zewnętrzne.___ 50% 40% ~~. tab. .. 5. (por.). .+... Według F.~o__r_. było błędne. Wyja. Przeprowadzona przez F._~ ::.. ! osiągnit. Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl. Częstotliwość wystt. . Zakres Źródlo: F. 987.64% stanowiły czynniki zewnętrzne. które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą...~w. l uznanie .-Ocl. związane z treścią pracy (por... W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___.26 %.ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą.

V.1. L.. s. Cummi ngs. 40 Por. 31 Por. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. P.1.28 Satysfakcja 2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. D. związanych z samą treścią pracy. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. L. Po drugie.1. a w konsekwencji motywacji do pracy.1. tab. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa. E. 2. F.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. . dz.. 20 l. w: Zachowanie człowieka. t. \.1. cyt. L. L.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. D. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Schwab. 5. Po pierwsze. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny. które podważają prawidłowość przyjętej tezy. Vrooma. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi. Portera oraz E. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. w: Zachowanie człowieka. takich jak status. 217. P. . poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . s. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". Dyssatysfakcja Rysunek 4. 3. Cummings. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. Za autorów tej koncepcji uważa się L. spowoduje jednak. dz. 188. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. cyt. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. W. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. Spojrzenie F. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. 184-198. 42 N. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. s. 189.zewnętrznych. P. Schwab.1. . F.. cyt. cyt. bezpieczeń­ stwo. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych. a także możliwości. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika.. l. Lawlera. z których jedna mówi. s.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . Robbins. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. wyd. t. Kong. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie . Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku.. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . rys. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. lteraturze konawstwem. iż wszystkie mot ywatory.. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. 38 39 . który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. 2.). Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------".czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42. łącznie biorąc. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------".2. iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. a poziomem jej wykonania. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. 41 S. jako jeden z pierwszych. Rysunek 5. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 . a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. Herzberg. Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. s. np. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji.dz.).

Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D.1. dz. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. s. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy. McClellanda ok.30 2. P. Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. N. . Rubin. cyt. Princeton. Opis stosowanej przez D. patrz: R. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. Istotnym elementem teorii D. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby. . s. l. dz. E. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. 467.potrzebę władzy . iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. Preferują współpracę z ludźmi.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. t. w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. W. 81-86. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności. D. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy. Boyatzis. cyt. Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations.. J D Van Nostrad 1961. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D. McClelland. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach.. The Achieving Society. s. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji.need for achievement) . Kolb. Zespół do koncepcji A. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. Griffin. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. The Needfor Close Relationships and Manager's Job. W kierunku teorii nabywania motywu. zespół D. w: Zachowanie człowieka. W.4. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji .motywatorów . Tenże. w których mogą walczyć oraz konkurować.f. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu. . jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy .przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. A. Herzberga. M. Z rezultatów badań empirycznych wynika. Maslowa teoria D. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. 2.potrzebę osiągnięć . Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy.need for affiliation) . red. cyt.1. 185. s. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por. którzy ich rozumieją i akceptują. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. M.4. L.(nAJ! ..była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. szacunku oraz samorealizacji. 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. 45 46 . Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. Oznacza to. dz. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań.(nAch . Cummings. Schwab. s.(nPow .83-100. L. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: . podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników. McClellanda jest teza. Spangler.1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. Preferują sytuacje. Griffin. 140-154. J. I. . s. D. 467. Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . 48 R. 43 44 D. Należy jednak podkreślić. podkreśląjąc fakt. McClellanda zakłada. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach.obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę.Psychological Bulletin" July 1992.dz. wzrasta potrzeba władzy. D..potrzebę afiliacji . 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . 47 R. New York Prenti ce-H all 1984. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb. Mclntyre. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 . cyt. .need for power) . pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 .

Wyniki badań wykazały.. s. Halla koncepcji metod zarządzania. Stoncr.. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć. s. 126-128. B artkowiak. 191. Tokarski. dz. Można wi~c postawić tez~. Tokarski. 56 -7 2. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. 100--110. s. Wyrazem zastosowania teorii D. U. Power is a great lIIotivator. O ile D. s. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 . Teoria D. s. 190-19\. s. jak wykazują wyniki badań empirycznych. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego. dz. empirycznych. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań. . 50 51 cyt. Bartkowiak. Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań.in. Miscellanea.4. 173-174. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . dz. a w konsekwencji ich motywy działania. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C.ale także predyspozycje osobowościowe. cyt. Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb.2.. s. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. Gros. dz. F. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu. Zwrócono uwagę na fakt. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników. Należy jednak podkreślić. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. Według autora teorii trychotomii potrzeb.. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . H. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć. J. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki .32 badań 2. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. s. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. 55 F. cyt. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. s. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. McClellanda. Podkreśla się także. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. Charakterystyka koncepcji J.1.. 172-174. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Przykładowo. G. stanowiącej cechę dobrego menedżera. cyt. 48. F. Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. za które są osobiście odpowiedzialni. cyt. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. władzy oraz afiliacji. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. 367. 54 Por. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 .3. cyt. Halla patrz: G. A. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. "Harvard Business Rcview" April 1976. cyt. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A. D. Burnham. a nie w nagrodach. Hall wykazał. s. 2.4. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. S. 52 D. cyt.1. Alderfera potrzeb niższego rzędu. dz. J. F. Luthans. dz. Wankcl. Maslowa oraz C. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. Luthans. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji.. Koszalin 1997.. poprzez udzielanie pochwał. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań.. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Jednak. Luthans. dz.wiedza fachowa . Kierowallie ludźmi. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut.1. 53 S. iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. 189-190. McClelland. Ch. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 . dz. 125. Implikacją tej tezy. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. organizacja może realizować m.

Lewina58 oraz E. Luthans . Workand Motivation. E. Teoria oczekiwaii 2.t. Vrooma63 . Chruden . w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. kierując się subiektywną oceną stopnia. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik.1. s. J. Warszaw a.po~lmo pome~~oneg~. 65 R. S.zarówno przez teoretyków.fch teorii proCIsu 35 2. W. ?d. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania.mlenna sytuacja występuje.wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow.2. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych .. dz. Porter. John Wiley and Sons 1964. . Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. 60 V. s. 264. 69-79. 355-403.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. zakładające. s.• s. 64 S. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. Lawlera patrz: H. Tolmana59 .2.34 t. myślącymi. PWN 1990. gdy pracownik jest przekonany.~nama (relaCJ. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. 204. Robbins . Homewo od 1986. wyd. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. W. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. cyt . Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E.. s. l. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t. 469.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1. iż podejmie się realizac ji tego zadania.E. realizacji zadania. Addison-Wesley 1983. cyt. E ~ P).'ellrii lIeukiw. dz. dz. Lawler. 230. P ~ O). 59 F. s. Charaktery. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. 3.kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. 231. t. W. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. Vrooma a L. G. Henema n. zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. zr~alizuje. La w 1c r. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. P. 61 H. A. E.. w: Zachowa nie człowieka. sformułowania przez V. Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O. dz. Lewina patrz: C.a: wysIłek ~ wykonanie. Sherma n. Lindzey . Porter oraz E.tfka Wfbra. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. celów i hierarchii wartości.2. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. Iz. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. New York.1.i egzogenicznych. Vroom. Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo. E. Lawler62 .2. Schwab . iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. Mallagerial Attitudes and Performance. s. P. Hall. cyt. cyt. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr. ~ s. Ojlllt' elt". W. cyt. 58 Szerokie omówien ie teorii K. 62 L. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. Griffin. Teorie osobowości. to wartość oczekiwania zbliża się do ~. Portera i E.i Podejście K. E.. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. jak i praktyków zarządzania kadrami . G. D.k'erysfyk. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). 2. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal).W.

jakie wyniki zostaną osiągnięte. s. przełożonymi oraz współpracownikami.posiadane kwalifikacje i umiejętności. A. Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników.36 2. FI i ppo. Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE.brak systemu nagradzania. . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. . . natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. stosunków z przełożonym.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. wartość instrumentalności wynosi 1. jakie osiągają poszczególni pracownicy. Według teorii oczekiwań w przypadku. I'ersollllel Mallagement. staż pracy w organizacji lub branży.przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. 23\.P.: .nie został w organizacji opracowany. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania. . Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. lojalności wobec organizacji lub przełożonych. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy). a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. wynagrodzenie. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ale wiele różnych nagród. . 343. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np.2. McGraw-Hill 1980. . iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda.. posiadanie samochodu. które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. . Można do nich zaliczyć m. jak i negatywnie (np. Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. . Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. 66 S. że może on otrzymać nie tylko jedną. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. gdy system oceny wyników pracy: .stosunki z podwładnymi. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic). iż bez względu na to. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. Nadlera oraz E. odrzucenie przez współpracowników. . w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie.in.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji. Odmienny pogląd wyrażony został przez D. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. zajmowane stanowisko. .in. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację. cyt. materiały. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność. 67 . dz. awans). Według V. E. Robbins.: maszyny. np.opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. podniesienie statusu społecznego).warunki pracy np. kompetencji oraz wiedzy. B. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. Lawlera.dostęp do niezbędnych informacji. . a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. np.nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. np. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku.: . określająca prawdopodobieństwo.

izolacja od grupy. cyt. Addison-Wesley 1983. . dz. albo Suma atra~~z~nn. mego wysoką atrakcyjCjl (np. iż nowany jest jednocześnie wart ' . owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. dz. Tyszka. . .O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D.ow (~ 4. .. spostrzegane prawd od b' . umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. formuły poziomu motywacji patrz: H. I) oczeklwama (E ~ P).nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. osiągmęc I 2.2. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. jako nagroda drugiego stopnia. a~ a.. . s.· tych zachowan Jest wysok a72.owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . koWItej atrakcyjności. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna.. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny . zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe.38 alizacji. G. . cyt. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń. P SZczegółowe uzasadnienie . przełożonego. dz.j~1 l to. np.. Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną . mniej czasu ::n~). . E. n~e tylko jedną. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne). s. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. ale wiele nagród. wy~r. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny. Wynagrodzenie.. ~c owama wskazuje. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby. Heneman. Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . Griffin. stanowią przykłady nagród zewnętrznych. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . zwolnienie. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. czynniki te stano ' . 69 G. Schwab. zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. 232. 70 T. 70-71. ama ~rzy włożonym wysiłku. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. Chmkterystyka wy. OSClą trzech czynników'. 129. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. La w I er.O). 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. s. w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1. nagana .O) x (V) (3. E. Warszawa. cyt. Ich dostarczycielem.. współpracowników. pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . tywacJI. ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. cyt.POS1~ a dla mego odmienną od pozo.. na sl~rmu ować tezę. hałas. jego motywacja do . 89. premia finanSowa oraz a '. s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . d ' . ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. tycznej stosowanej w procesie pod ' . 472-473. 72 R. Pene. s. 189. organizacji. ChUlkterystyk. stres.P): (~ 4.l . dz. Psychologia zachowań ekonomicznych. s. walencja ma wartość równą O. Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. W. Pay a11d orgallizalioll developmelll. 71 J.posiadają wartość ujemną. reahzaCjI okreslonych działań determi'. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane. W konsekwencji swoich zachowań racown' . np. Według E. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. ych teorii motywlcji 2.. ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . awans czy pochwała. E.P ] x L[ (P 4.ga WIęC o . Bartkowiak. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika.ranych teorii procesu przynależności. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. s. d ' . ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. .walencję.

7. s. s. Pay and organization development.s. 78 D. było odrzucenie twierdzenia. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. poprzez modyfikaCJę samo~.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród.konania zadań .). E.cyt. 80 79 . W.2.) .. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. 159-160. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . D.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10.) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8. Vr0o. 74 Sytuacja taka może zachodzić. Schwab. Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą. ale przede wszystkIm na tych zmiennych.40 2.. a więc to poziom wykonan~a. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający. uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2. s. zdolności i umiejętności.. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7. dz. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. wykonania (prostokąt 13. 71. L. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami.). ' ma b yc ef'e kt ywna . które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. 2. ~ozio~ . 187..78 . to pracownik nie . określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. I~~ liczba.).dz. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np. zróżnicowania w działaniach 81 . Lawler. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4). na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7.. iż teoria V.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. to mimo dużego wysiłku.). Cummings. jako percepcja roli.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9. s. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. Lawler. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI..względnie stałe. W. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74. cyt. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 . osobowość.) . p. dz.. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję. i . cyt. L. Ja~ I. stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań.rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym.129.) . Lawlera. które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. Portera I E E. determinuje przyszłe zachowania pracownika. Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1. 77 H. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli . Pene.).).ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. cyt. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy. silnej motywacji. 2) instrumentalności (prostokąt 3.2. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. 233. E.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. POLG. Tamżc. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć. " L. inteligencja. dz.ceny (pr~stokąt 6. 3) walencji (prostokąt 4. Lawlera (rys.). P.). jaką dysponuje jednostka"77. umiejętności manualne). Otrzymane.) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 75 E.).). Schwab. 184-198. Bartkowiak. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań.). zachowań E. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione.) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. Porter.) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14).której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. P. 761. dz. E. O. Poziom motywacji (prostokąt 1. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6.. cyt.). Podejście do problemu. dz. . a wynikające z niej wnioski będą. s.. E. to kIerunek tej zależności jest odwrotny.). cyt. a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L.).)76./.uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13.). Istotnym wkładem :eorll oczekIwań.2. 71. Heneman..) i doświadczeń (prostokąt 7. wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości . zastosowane podejście do pr?blemu .

np. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. podwładny).2. Pracownik. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). powodują. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. a motywowanym (pracownik. Lawler.2. co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie. posiadane doświadczenia. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. poziom wykonania zadań. E. Liczba samych czynników. dejście 2.2. kształtują przyszłe zachowania pracownika. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. zostać uznane za nieracjonalne. walencję). które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. Zgodnie z teorią V. cyt. Porter i E. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . Vrooma zdarzenia. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. indywidualne potrzeby. które miały miejsce w przeszłości. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność. racjonalne z punktu widzenia pracownika. ich zróżnicowanie. empirycznych.. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. sugerując. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. E./3. przełożony). nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F. może jednak przez przełożonego. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. s_ 21 L . okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. dz. W. Luthans. oczekiwanie.

G. N adler. która zgodnie z wynikami badań empirycznych.określenie celów organizacji. Francesco. Gold. A. Hackman. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu. . Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. Robbi ns. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . umiejętności. 87 88 83 S. cyt. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. cyt.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . 90 Por. 85 H. McGraw-HiIl 1983... a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. M. dz. Stoner. Vrooma. s. Lawler. . iż pracownicy w swoim działaniu.wdrożenie systemu nagród. Lawlera. Francesco. . nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. 190. cyt. R. . New York. E. s. F. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ.Joumal of Applied Psychology" 1983. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. 96. Wyniki badań empirycznych wskazują. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli. Go Id. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt. P. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. E. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. wybierając wariant zachowania. dz. . ale na podstawie badall empirycznych.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. s. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. A.wyznaczony wartością instrumentalności. J. s. D. oraz percepcja roli. 232.zapewnienie możliwości realizacji zadall. 96. 620-631. dz.konstruowanie systemu nagród. Lawler. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. Motivation: A Diagnostic Approach. cyt. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. W literaturze przedmiotu podkreśla się. Porter. instrumentalności oraz walencji. 2. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V.1. E. L. Ryens. no. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : .2. B. s. A. 89 R.. mogą dojść do wniosku. s. 84 S. cyt. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. 2) percepcję roli. . red. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych.. W.. których rola w teorii oczekiwań została pominięta. w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji .44 2. B. oczekiwania oraz walencji. oczekiwania. Wankel. 473. J. dz. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. . dz. gdyż jednostka. 68. Vrooma86 . cyt. W. poza organizacją. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki. D. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. 67-78.4. 376-377.. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. 72. Schwab. np. P. Heneman. dz. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego.E. Ch. 9\ J. s. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. s. cyt. La wler. Penc.. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników. A. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88. M. E. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. s. A. Gri ffin. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. walencji.2.. dz. 86 A.

staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . cyt. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości.lem organizacji określenie wartości walencji. 94 95 . cyt. Zwiększenie instrumentalności. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. 137. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3.lzację powierzonych mu zadań. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. iż w procesie ustalama zadań. Występowanie takiej zależności powoduje. J. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. cyt. 96 S.owl1lkow. cyt. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. 93-94. s. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. staż pracy. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. np.in. sprzedaży. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96.46 2. Jedynie bowiem taki syste~. posiadają dla każdego z pracowników. Należy jednak podkreślić. wymka wl1losek o.ation. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek. dz. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji. Gebethner i Ska 1997. dz. produkcji i wydajności. s. Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. Boston..2. s. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. Vrooma. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc). Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac. dz. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. 97 E. R. 160. Baron. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy. zajmowane stanowisko. s. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . 190. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego.. Behavior in Organiz. s. wykształcenie. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. 267. doświadczenie. jak i to. dz. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. Tyszka... a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika. 192. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. organizacja może w praktyce uzyskać.. . poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. Zarządzanie zasobami ludzkimi. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu..real. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. umożliwiając~go. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. Beech. Pene. przychodu. s. wiek. P.ę stojących przed organizacją celów. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. reah~~cJ. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. Pene. AlIyn and Bacon 1983. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. MeKenna. Warszawa.. N. co zgodme z teorią V. T. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. Robbi ns. Oznacza to zatem. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~. Zgodnie z teorią oczekiwa6. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych.

48 2. "Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963. no. 96. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. 91. E. 3) obiektywni~ zgodne z. ale różniące się w znac~n. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. . Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród. . podejścia do problemu).:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach. doświadcze­ mu. sublektywme meadekwatne. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. System motywacyjny oparty na koncepcji V. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity. s. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I. J. s. pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. A.adekwatne do poziomu wykonania zadań.. E. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym. rozmowy indywidualne. stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności. ' 99 100 98 A. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. konstrukcja systemu motywacyjnego.in.2. mi 2. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych.2. Vrooma napotyka na istotne trudności. cyt. Lawlera. teoria sprawiedliwego nagradzania. podZiał kompetencji. Można to osiągność m.1. Francesco. Jak wykazała przeprowadzona analiza. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow. M. . Aby ograniczyć ryzyk.owana pr~ez.1 nagród. zastosowanie teorii V. A d a ms. poziomem wykonania zadań. Tyszka. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie). a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika. W praktyce teoria V. Vrooma. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. S. co zgodnie z modelem E. Dyna~iczny charakter modelu E. 422--436. selekcję i szkolema99 .. Gold.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu.: teolla słusznej placy. Czynnikiem decyd~jącym. zas~d systemowych.2. .101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników.. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy.2. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów.obiektywnie . p~eJsc1U do problemu. Lawlera.a~lzaCJI pracy. J. B.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. dz. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania.. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. a w szczególności systemu nagród. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością. Ze względu na fakt. s. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród. 2.2. teona mesluszności. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. 67.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. dz. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. Teoria 2.in. cyt .

P. Francesco.na analiza teorii niesłuszno. wy. t. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103. Tokarski. . Opo 3) stan medowartosclOwama . . s. o = e '" = ~ . 175. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji .. " . cyt. KI)'/ycz.Jeze l' .vel Adamsa.2. 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . jak i uzyskiwanych korzyści J02 . 104 S.2. które stanowi źródło napięcia. A.Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości . Korzyść pracownika (outcomes). Ch. l Opr . S. s.orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input). a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia.praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia.rakt. iż skłonność do podjęcia A. dz. 176-179. dz. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. Gold. w: Zachowanie człowieka. W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów. Goodman. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika.jeżeli punktu odniesienia. I. wyd.jezel' . !O2 JOl . Por.. M. cyt..r. .. 97. Jak wykazują liczne badania empiryczne.ch t. B.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia..st.k. cyt.ran.. . Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i . Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania. Friedman. A. s.

w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości.ograniczanie ponoszonych nakładów. Goodman. . S. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. Goodman. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06. Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . P. jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: . . An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay. .zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. Jak wynika z rysunku 8. 105 Por. . . Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia.zmianę punktu odniesienia. Oto wybrane przykłady działań. . 175. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie.52 działań 2.zwiększanie uzyskiwanych korzyści. u innych pracowników. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. mogą obejmować: .przez osoby zatrudnione w innych organizacjach.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji.przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: .zmiana punktu odniesienia. podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: . iż według teorii J. .aprecjacja wykonywanej pracy. . Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia. 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. .zwiększanie ponoszonych nakładów. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże..deprecjacja wykonywanej pracy. ale także własne doświadczenia pracownika. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej.zmiana miejsca pracy. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń. Friedman. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy.. .aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. .zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. . .wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. lecz wyższej jakości. 158-178.w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. s. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści. S. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. cyt. .zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. . jak i negatywny. do których należą: wybór punktu odniesienia. dz. jak i punkt odniesienia. s. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. . Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji.zmiana punktu odniesienia. P. A. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. . S. obniżenie produktywności. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. wynika. 170-195.deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia.2. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji. Z analizy rysunku 8. lecz niż­ szej jakości. wywołanego poczuciem niedowartościowania. "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. 107 .

s. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10. Wyniki kolejnych badań wykazały jednak. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice. kwldaCJ~. s. pracowników stan y w teom J.2. gp~s:r:~. rodzajów działań podejmowanyc przez . a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. . przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości. 110 C. odczuwających s. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach. .doświadczenie zawodowe . W tabeli 7.Academy . o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7. I zmlennoscl w czasie. S. SU. W. 2.2. uJe przełożonych.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników. iż jest on uzależniony m. 112 J. A mbrose. s. z mespra .bu!ive justice). . S. P. Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści.. do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI. 285-297. age alld equity behavior.stanowisko . był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. .c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy.stosunki interpersonalne . d"L cyt. G..napl~la ~ot~. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. no.a:~:~::::~ i (pro. s.54 2. S. Kryfycrllllllllirl '. Orn stei n.. .dyspozycyjność -czas pracy .umiejętności -lojalność wobec organizac ji . dz. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości. Goodma n. pracow. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. empi~cznym. 55 swoich pracowników . Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . przedstawiono wybrane nakłady i korzyści.jakość pracy .Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' . zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. D.JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970. 0:-v od~~uwa.świadczenia -uznanie -awanse .2.2. Robbins . 15..wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie .awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ . . Lane. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. A.. '" .trudność pracy .IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por.staż pracy -wiek . przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści .. 109 S. III Por. d rza' CI s n . cyt. T.lJrii s"wi. jak stosunki interpersonalne. aWle Iwe ormalorgamzacJI.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. K u I i k.~h do J:go l. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. ~. wiek. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. od takich cech pracownika jak: płeć. Friedma n. 176. 312-316. uwarunkowanymi ich systemem wartości. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. go lojalność wobe I prac oraz d s " .wykształcenie . Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści.["Management Review" April 1992. 212-237. iż jest ona niedopracowana zarówno na . Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia.rzYśdcetermm ural j~stice).bezpieczeństwo zatrudnie nia .. Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. Grcenbe rg. S. zajmowane stanowisko.. tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12. Sex. autonomia. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości.warunki pracy . Lcvenlh al.ce~ . iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób. oow 2. jak i grup pracowników. W przypa dku pracowmka cemące .w tym także samego autora teorii . ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn. Adamsa Jest traktowany marginalnie. 227. staż pracy.. M. Wykazały one. s.wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. .in. L. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' .

gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane. "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. Hat fi e Id. Podkreśla się także. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. Chcn. s. Comparison. J. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw. "The Academy ol' Management Journal" 1995.wac~jnym. A. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. s. 408-428. IIH rozstrzygmęcla 2. .organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. Zgodnie z teOJią J. W. o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny.. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). Nie uwzględniono także możliwości. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. 1967. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju. a więc w sytuacji.3. R. Adalusa ~~st~r~ mot~w. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady.2. W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. 311-319. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. G rcen bcrg.2. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. P. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy.i. sprawiedliwości egzogenicznej). z~ S?bąI16. Por. zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany.alny charakter . J. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. . New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. R. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny. S. Academy of Managencnt Revicw" April 1987. 2.Academy of Managcnent Review" April 1983. Dalton. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. C. 178. no. Goodman. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l.56 2. Uzasadnione wynikami pracy. Adamsa. 17\. 222-224. lit> 117 C. . jak i wyniki pracy (np. C.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji.. autonomia. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. S. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. . Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. Fri ed man. stosunki międzyludzkie.. II. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. dz.2. s. jak lojalność. PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. zajmowane stanowisko. ilość i jakość produktów. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. cnner. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. s. S.. E. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service . Huseman. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. A. S. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. Cosier. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. M i l ews. Uwzględniając jednak ich du. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . wyprac?wany. D.. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. . zy~k) .obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np. 9-22. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. cyt. D. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. s. czas pracy).) R. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści.

s. New York. cyt. jaką mają cine dla organizacji. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. M.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback).raco~mk. Berkowitz. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. L.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości.1. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. 2. 229.1.Journal ofPer- 119 120 S. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. Deciego oraz R. 105-115. jak samorealizacja czy autonomia. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. 282. E. ograniczające autonomię i samodzielność. dz. (1971). 2. . Identyfikacja podmiotów. . Deci. 3. 123 E.. L. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. lu~ grupy pracowników. L. . R. 43 (1982).przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . która. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. 124 R. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. M. należących do czynników zewnętrznych. R. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2.2. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. Luthans. Academic Press 1968. Deciego oraz RM. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. E. Zgodnie z koncepcją E. Ryan. Według E.L. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników.2. no.autokratyczny styl zarządzania 124 .2. red. pozwala bowiem . P. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej. 1980 s. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. jak wynika z b~d~ empIrycznych. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. np. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. jak i waltości. L. s.. M. Ryan. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior. w tym za~resie. . jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). s. niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej.58 2. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. de Charms. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. L. sonality and Sociał Psychology" vol. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. 39-40. s.J. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. de Charrnsa wykazały jednak. Poznawcza teoria oceny retyczne. Deci. w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. Robbins.459. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu. wynagrodzenia finansowego... cyt. dz. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~.

ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Houghton Mifflin 1993. 126 E. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. M.23. a w konsekwencji obniżenie motywacji. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. ukierunkowanym na zwycięstwo. Deci. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. The Social Psychology ofCreativity. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. A. B. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. B. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. zmniejsza motywację wewnętrzną.2. o tyle koncepcja sformułowana przez E. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. Deciego i R. R. 128 T. s. 55. A. przestają stanowić cel sam w sobie. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań. M. wymaga . Punished by Rewards. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. Uwzględniając jednocześnie fakt. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. s. 2. L. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. Uzyskane przez T. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. Ryan. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. Pracownik. L. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami.60 Według 2. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. M. Hennessey. np. Deciego oraz R. popełnionych błędów i braku kompetencji. L. współczesnych E. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. 125 . Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. Amabile. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. zadowoleniem. 27. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. wzbu127 T. Deci stwierdził. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. Zgodnie z teorią E. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. New York. Grossman. S. a większe w uzyskanie nagrody. Kohn. 50 (1986).w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. Amabile. Istnieje zatem znaczne ryzyko. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych.2. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. 14-23. ale także ograniczają działanie tych ostatnich. M. M. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. Plenum 1985. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. Springer-Verlag 1983. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. L. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. s. M. zainteresowaniem. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań.

. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. 2. Salancik. swobodę w wyborze nagrody.. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. cyt.1. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych./1 Or~anizatiołlal Behavior. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. 222. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . L. może w długim okresie spowodować. Robbins. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. dz. P. dz.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród.przedmiotu. jak i zewnętrznym. takimi jak płaca. s. s. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. Oznacza to zatem. dz. Robbins. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. cyt. Podejście integrujące dorobek przez E. M. 289-310. Deciego oraz R. . awans. cyt. Sl. L. Theories ojOrganiz. M i ner. dz. samorealizacji czy autonomii. M. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. . LUlh~ns. zgodnie z teorią E. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. M. L. Declego. s 282. Cbicago. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . L.233.. 133 F. Jak I wewnętrzne. Staw. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników.. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . Cummings. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. 129 130 Po:nawcza teoria oceny. 76. 223. Dryden Press 1980. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. w: New Diree· I. 131 Por. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. P. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. 157. 223. S. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie. s. B. G. L. na motywację pracowników 131 .atiollal Behavior. Robbins. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. efektywności procesu motywacji. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze .. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. L. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. 132 B. B. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981.62 1. Clair 1977. cyt. P. Boal. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. S. postulowana przez E. K. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l.. premie. s. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. R. s.O/1S. S ta w. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. B. red. s.

cyt . Earley.64 2. Locke. dz. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. koniunktury rynkowej. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. 1. . . s.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. 192. s. Erez. Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań.4.. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. L. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi. określone zostają dla pracownika konkretne cele.2. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. Ch. Teoria opiera się na twierdzeniu.podwład­ ny. s. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. 50-56. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. 2. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. McKenna. jak i sam pracownik.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. nie są one akceptowane.stopień trudności celów. Beech. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji. W wymiarze praktycznym oznacza to. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. 136 Por. . które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. napięcia w relacjach przełożony . E. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. Hulin. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. P. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. którego uczestnikami są zarówno przełożony. L. Deci i R. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego.1. Szczególnie istotnym wkładem E. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem. N.4. powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. zgodnie z teorią E. 157-189. Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań.'5 E.2. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację.stopień konkretyzacji celów. Ch. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. .stopień akceptacji celów. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. np. . iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika.2. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. L. mM. Locke'a zalicza się: . M. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. . Teoria usłalania celów 2.

Rue. Chruden. Gołd. poprawa jakości . cyt. a w konsekwencji na realizację zadall. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. . 142 J. a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. G. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. Byars. Im silniejsze przekonanie pracownika. A. jego zaangażowania się w realizację tych zadań. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego.2. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990. cyt..np. jak i negatywnie . marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. s. B. dz. Por. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. przez przełożonego. Locke'a i G. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . Locke. cyt.in. Sherman. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. W. liczba i jakość produktów).np. Wyniki badań empirycznych wskazują..rośnie poziom motywacji pracownika. Ivancevich. M.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. L. L. akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. 144 S. iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2.zarówno pozytywnie. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. H. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji.. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu.. a jakie utrzymane. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. A theory o( goal settillg alld fask performance. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. Latham. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. P. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów .aspekty jego pracy. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. dz. 266. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. z występowaniem wzajemnych sprzeczności.czasami kluczowe dla organizacji . Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. zysk. s. Opracowany przez E. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). o ile jest to możliwe. Locke'a. jak największy obszar działania pracownika. np. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. nie zrezygnuje z niego. P. Tubbs. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. 126-128. a sprzężeniem zwrotnym. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. tym większe prawdopodobieństwo. cyt. s. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. cele powinny obejmować. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. J. koniecznością ustalania priorytetów. Robbins. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. P. 86-97. Char. A. pośrednio i bezpośrednio. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. A. Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania. M. s. motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. 224-225. cyt. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu. 94. 140 M. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. W. 141 A. dz. 458. s. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. Francesco. A. E.66 2. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania.. dz. L. determinuje stopielI. dz. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. s.

"Academy of Management Joumal" June 1982. 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2. Drucker. s. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem.Academy of Management Review" Aplil 1992. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 . dz. . Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg.a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele. M. R. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. M i tchell. dz. s. E. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. 150 J. 460. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji.in. The Effects ofGoał Setting.MBO).P. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. Locke.2. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania. s. M. Praktyczne stosowanie teorii E. &temał Feedback. Latharn. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. Locke' a . Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability. 183-211. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. The practice of Mallagemellt. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. L. co nie powoduje jednak .4. 359-372. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M.. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników . może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. cyt.in. s. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej. Tvancevich. Wi.. Badania wykazały. 261. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. A. 753-772. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. s. 147 F. polegająca na unikaniu realizacji zadań. T. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m. iż poza grupą osób. M.F. w których zadania zostają narzucone przez przełożonego.. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149. I vancevich. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. McMahon. "Management Decision" vol. M.4. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. 149 F. istnieje grupa pracowników. Osoby takie preferują sytuacje. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. optymalnej częstotliwości. G isl. 146 1. 15\ P. Palmer.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145.2. . 2.Joumal of Applied Psychology" November 1988. Luthans.iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera.1. New York. O ile nie ma wątpliwości. M. 36 (1998). która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. .68 2. cyt. G.F.2. 148 G. E. Wykazały one bowiem. Erez. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. Diesh. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. 257. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. s. empirycznych l48 . E. Zasadnicze twierdzenie teorii. dz. w pracy: D. 6. z prób dalszego realizo- 2. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . P.wbrew poglądom E. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979.np. cyt. Konsekwencją takiego zjawiska. Saari. s. s.. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. Harper &Row 1954. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. no. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. 151-156. F. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. Luthans. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. Latham. 363-369.obniżenia ich motywacj i.

70 2. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw.. cyt. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. Behaviorism. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. F. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. 2. np. H. 479. Opiera się ona na twierdzeniu. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. F. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. np.. Rezultaty badań empirycznych wskazują. New York. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. 269-270. Wyniki badań wykazały. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. osobiste potrzeby oraz umiejętności. 161-170. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. Schwartz. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. które zostały nagrodzone np. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. Mietzel. s. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. F.5. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. cyt. Skinnera. science. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. Lacey. Locke'a oraz P. "pudełku Skinnera. s. Luthans. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. Teoria B. Chmkterystyk. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. F.en. jak i asertywności. natomiast zachowania. systematyczme rosł a 154. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. P. były powtarzane. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji.1 Teoria wzmocnienia B.t. 153 . nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 . Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. wodą lub żywnością.. Teoria WZlllolllłienia t. dz. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. jak i indywidualne preferencje pracowników. Norton 154 155 1982. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. F.158. dz. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. takie jak umysł oraz uczucia. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. zanikały. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. 156 B. s. a nie inny R. F. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. Zachowania. Gdańsk. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. wyjaśnić oczekiwania. Teoria ustalania celów. s. s. Griffin. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. Luthans. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. 285-287. cyt.SoI.. 157 F. do których można zaliczyć m. modyfikacji zachowań. warunkowania instrumentalnego. Wprowadzenie do psychologii. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko.in.2. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. W.2. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. 24-26. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. and human /wwre. nie kształtują ludzkiego zachowania. dz.

eliminacji (extinction). Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. zaniedbywanie obowiązków l64 . może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości.. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. s. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. s. dz. cyt.2.kary (punishment). przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami. Przykładem tego może być sytuacja. . W.. 162 A.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań.wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). R. Należy zwrócić uwagę na fakt. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie. a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B. F. t. R. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). a przełożony zastosował karę finansową. której zachowaniem można tylko sterować. 148. dz. iż zastosowanie kary przez przełożonego . czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . 161 1. Według B. dz. Skinner. kara finansowa. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. 477. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania.jest wystarczająco silna. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. że w przeszłości nauczyli się.. jeżeli: . Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. w: The Oxford Companion to the Mind.. Szalkowski. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. pochwała. F. 168-169. 36. 477. poprzez wprowadzenie 159 160 J. . . Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. zachowanie takie zgodnie z teorią B. cyt. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . s. zmianę miejsca pracy. .. w: Zachowanie (':dowieka. Grcgory. konflikty. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. F.występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. Ivanccvich. F. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. R. M. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. red. s.72 2. nie wskazuje jednak pracownikowi. dz. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację..wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe. . cyt. a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . np. jakie działania są oczekiwane przez organizację. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. awans. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. Penc. Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. . Skitlller 011 Behal'iorism. N o rd. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane.1' W. gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . s. cył. dz. I. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall. nagana). s. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. L.63 164 B. Gri Hi n. Gri Hi n. s. 312. cyt. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą.:arządzania.nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika . Oxford Univeristy Press 1987. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. cyt. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. Skinnera zakłada więc. Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. 165 R. 75. dz. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. 1/. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań. . W.

Sytuacja taka. Luthans. . Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary. Gri ffin.b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej.>. 465.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. F. .ratio).zmiennej częstotliwości (variable-interval). B. ~kmnera. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. Schwartz.E. Ivancevich. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych. 478. 226. dz. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. 171 F. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. R. dz. Oznacza to.. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku.. Locke'a. cyt.. W. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. Lacey. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema. ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. s. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. $.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval). cyt. ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob.cz ęstotliwości wzmocnienia. co powoduje. podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. np. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia.andur ę. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. .2. może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia.ustalonego stosunku (fixed-ratio). " . jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia. jakie zachowania są oceniane pozytywnie. s. Doświadczenia przeprowadzone przez A. co dwa tygodnie. H. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. zmniejszenie napięć i konfliktów.2. dz. . bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. s. Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: .. cyt. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza.(MBO). Zasadniczą cechą tego harmonogramu. Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. F. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. 169 Tamże. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . dz. Skinnera spowodować. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. która nie powinna . emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B.!~dno~~k1. . iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. 170 J.74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. takie jak inteligencja. spotkało się z szeroką krytyką . Według E. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele . ' 171 nym. Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. zffi1enn~j . iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. s. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. 19-20. dowe. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. M. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. teona B. s. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. natomiast nie wskazuje. pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy.zmiennego stosunku (variable. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o . 478-479. W praktyce organizacji przykładem takiego . cyt. powinien zgodnie z teorią B. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając.2. 91-101. konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb.

2. cyt. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. s. 7. Luthans. W. Skinner: A dissidenl view.76 2. F. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni.(Organizational Behavior Modification . to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt.. dl. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. F. 526. 266. 159. Mackenzie.. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. s. 336-337. Oznacza to. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. B. 8 L 178 H. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . F. Niestety. A. 173 E. Boulding. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. F. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. 111-112. B. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 176 177 172 K. R. B. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach. no. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. Kohn. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. no. dla których występujące w praktyce wzmocnienia. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. F. Glenview. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. Sherman. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane.S. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . które zgodnie z koncepcją B. F. J. w których funkcjonują. s. W sytuacji.OBMod). rarr. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika. F. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. dz. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. 175 A. Oznacza to. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. IL: Scott Foresman 1985.. "Behavioral and Brain Science" 1984. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. jak i uwarunkowań. dz. 174 B. Skinnera wskazują. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. s. F. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. 483-484. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. Skinnera założenie. t. Flippo. . iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. Chruden. s. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników. 7. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. cyt. cyt.. Kreitner. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. F. cyt. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. s.t. jakim jest człowiek. s. a ich poznanie przez przełożonego. dz. dz.J.dunil Jakkolwiek B. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. Pracownik. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. Madsen. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach.. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań.

A. B andu ra. New York. 46. przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 265.. cyt. iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia. W przypadku pierwszego . Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat. Prentice-Hall. A. cyt. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz .2. New York. M. Sociał Leaming Press 1941. s. dz.kferylfyk. "Business Week" 21 March 1983.20-22. od Cliffs 1977. Sociał Leaming Theory. s. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone.6. Miller. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych. Luthans . S. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. dz. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. Millera oraz J. 404-405. s. np. J. B. 146-150.. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. s. Przyjmu enia teorii wzmocnienia. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. Kostera . GoJd. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182.. 180 M.. wynikaj i nabytych doświadczeń. A. elt". 179 B. Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. N ord. nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. Kownac ki. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu. może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. dz. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. Dollarda . Skinner . nikom. podstawowych zasad jej stosowania.stanow jąc wzmocnienia B. s. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. 182 . w drugim ukarane H. doświadczeniami. 93.. Teoria uczenia sił społecznego 2.2. Dollard . F. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. 183 A. Chruden . Locke'a. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. cyt. st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. . iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji.F. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym. cyt. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane. R.6. jak fikawykorzystywanych w organizacji. dz. Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. Frances co. Englewo 185 and Imitation. 0lil/l. 187 F. Appleton-Century-Crofts 1968. s. The Technology oj Teaching s. 19-20. 181 W.2. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. Sherma n. cyt. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. W.78 2. dz. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2.1. 1. Char..kterystyk. A. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych.

LUlhans. cyl. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże.. w przeciwieństwie do. który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań.. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób... . czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy). Wyniki badań wskazują. mając charakter dynamiczny i zmienny. uznaje zatem.czynników środowiskowych. np. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . stanowiących dla niego model zachowań. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia. 190 C. Orgallizat. 109. w którym agresywne działania zostały ukarane. które oglądały film. s. ... iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu. Bandury.samego zachowania jednostki. zajmuje stanowisko kierownicze. mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189. ani pozytywnych ani negatywnych. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku. Hall. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego. .. B an d LI ra. P. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. A .. S. 2) zapamiętanie (retention) . Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. zachowanie jednostki. s. 191 192 . np. funkcjonując w kontekście społecznym. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. iż człowiek nie jest tylko pasywną. w której agresywne działania pozostały bez reakcji. . 122-147. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. Teoria uczenia się społecznego.jest osobą ważną dla jednostki.. McGraw-Hill ł985. . Grupa dzieci oglą­ dająca film. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek.wewn«trznej .2. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci. Skinnera. karą lub je ignoruje.wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń. Są to 191 : 1) obserwacja (attention) . Według A.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje. Robbins.. dz. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F.. . zajmuje podobne stanowisko. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. 109. s. 3) zachowanie (reproduction) ..ol1al Bellav.stanowiąc model zachowania dla innych ludzi. Tamże.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie.80 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. New York.otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. (Z... s. podejścia reprezentowanego przez B. Lindzev.jednostka dokonuje wyboru modelu. S.. przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. 274. bezpośrednio. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały.. s 568. 20.or. cyt. . jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. s. Jak wykazały wyniki badań empirycznych.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji.American Psychologist" voL 37 (19tl2). dz. Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci.. s. polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań. Według A... F. znajomość przez przełożonego subiektywnej . Bandurę twierdzenia. Bandura. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki. jeżeli l92 : . Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań.. Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. Jednostka Zachowanie jednostki . jak i pośrednio . cyt. t ~ Środowisko Rysunek 9.-. podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko. 'Y) l " k~.. posiada zbliżony system wartości.w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki. G. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy. 4) wzmocnienie (reinforcement) . Proces myślowy. i93 A. Jednostka..

istnieje realne niebezpieczeństwo. 191-215. Skinnera. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B.Psychological Review" voL 84 (1977). pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. Li ndze y. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań.5. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań.in.6. 574. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. Oznacza to. znajduje szerokie zastoso- . Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich.. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. F. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. które to czynniki według teorii B.3. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. s. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . cyt. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy.F.82 2. Na gruncie badaó.. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów. 569. Podstawowy zarzut wobec teorii A.6. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. Bandury. modelu modyfikacji zachowań (OBMod).2. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań.3. w stosunku do prac B. F.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . zachowanie jednostki determinowane jest m. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń.zewnętrzna . konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. dz. o tyle jednak w warunkach empirycznych. które takie nagrody otrzymują. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. F. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań. Locke'a. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników. 2. przedstawioną w rozdziale poświęc.ań.onym teorii ustalania celów. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań. które bezpośrednio związane są z teorią A. 196 Tamże.2.2. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. Bandura doszedł jednak do wniosku. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji. konstrukcja systemu modeli. Bandury. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. 195 C. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. Ban d ura. G. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione.2.2. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów. Skinnera. Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A. przez jej doświadczenie i system wartości. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. . Bandury stanowi wraz z teorią B. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób. Krytyuna Inl/i21 leo. Hall. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A . O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. s. Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E.. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2. A. S. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. s. iż premie finansowe. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień. Bandury dotyczy faktu.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego.

Latham . Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. Występujące według A. jak i ustalani a celów E. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. s. L. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. W wymiarze praktycznym oznacza to. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji 2. Saari. marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. system motywowania kadry kierowniczej. determinując w znacznym stopniu jej zachowania.84 l97 2. Adamsa. opartych na modelu zachowa ń. systemu wartości.)oumal of Applied Psychology" June 1979. wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. wprowadzenie szkoleń oraz treningów. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. pracownicy administracji. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. S. . jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach. 239-246.in. obejmujących m. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. 197 198 . iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. G. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników.2. P. Bandury. 569. w której kadra kierownicza. s. M. Charakterystyk. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności.

Przedstawione w rozdziale 2. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. jak i cele organizacji. 259. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. S. s. B M adscn. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji. Borkows ki eJ. s. . wiają prace m. 172-198. Borkowska. G. Mietzc!. J. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. cyt.. 611-625. 202 X. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. X . Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por. B. cyt. M.. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne.1. 2041. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. cyt. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. aby próbować je w pełni zrozumieć. 201 S. Gold. Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. cyt. dz. '00 ·201 .wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. . wyd. . analiza wybranych teorii motywacji. dz. gdy: . Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się. rys. Francesco. W praktyce teoria V. Madsenio . iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem. MOlywacja do pracy. B. pracowników i otoczenia. Teoria oczekiwań zakłada. 203 K. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. model motywacji zachowań E. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika. Współczesne teorie. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. s.jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. Penca . Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1.in. wykorzystującymi dorobek wielu teorii. E. Vrooma napotyka na istotne problemy. s. 96. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników.1. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2. 2) wykonawstwem a nagrodami (3).2.3.1. modele motywacji.sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . Penc.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. 10. 204 3 K.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2.. iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. 11-14.. wyjaśnić. jakim jest proces motywacji. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. dz. uz. . Vrooma. G. s. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4). należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3. . konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. Ze względu na fakt. uz. Gl' Iszczyns ki ej·202 .1. A.. szerokie stosowanie teorii V. Warszawa. 51-53... . s. B art kowi ak. Bartkowlak. i co najważniejsze ..2. 120-122. ale jego zasadniczy trzon sta- G. cyt. w których funkcjonują. Książka i Wiedza 1981. s. w którym realizuje zadania. G I i szczyI1ska.. cyt.

Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności.4.. . ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia... np.. a więc: .~ ~ E >. Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m.... Omówione powyżej czynniki. cb' ! .. I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" . ...in.. .. Bandury (patrz podrozdz.:.. <'.. _ zmianę systemu zarządzania. linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych.2. _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4).i ... jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4). Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii . -O o B '"" " [. _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań. Wysiłek pracownika.._..g ...1. Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności.. _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii.~ " ~ N a .. by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy.. ~ . _······0 Ci "/l -J-G)J! I .zdolności i umiejętności pracownika (6).2.. Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem...~ ~ " Q.1 ~ ...system oceny poziomu wykonania (8). jak i bieżące działania organizacji (linia d)...~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :..o 5 -'" o o:: '" >. j N .:4 ·-0 ... Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8).. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska..~ -=: 5 Ol) ci . jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E. aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e).6. o. 2.). " .: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności.środowisko pracy (5). '" . _ J . . _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7). 2./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! .). .:! " " u " " e o c Q. ..88 3.. jakie ten pracownik posiada (6). . Locka (patrz podrozdz.~ >6 0".. Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A. Jak przedstawiono w podrozdziale 1. wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10. na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7). _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności. Ważne więc jest dla skuteczności motywacji.. I ! '" :c --'1\:.p "'" ...

J. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów.co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). zależą zarówno od cech pracownika. Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika.systemu nagród (11) (linia g). doświadczeniami. s. iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie.B. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J.3. .90 bezpośrednio 3. o tyle. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt.2. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika. zasad i przepisów.systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. np. W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11).. Skinnera (patrz podrozdz. Optymalny wariant występuje wtedy. systemem oceny poziomu wykonania. 2. Zgodnie z teorią wzmocnienia S. środków i warunków. jak i od cech organizacji. jak i cechami samego pracownika. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9).L. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. Należy w tym miejscu podkreślić. cyt. jak i indywidualnych celów pracownika. 206 207 S. Deciego oraz R.otrzymanych nagród (3) (linia i). które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. dz. II.2. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). 'Ostatecznie oznacza to. jak to pokazuje model. 2. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy.). jego zdolności i umiejętności. W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację.S. ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. . zgodnie z teorią E.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. . Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. które. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ. dz. który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13). Ryana (patrz podrozdz. np. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D. 203. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h).kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f).co determinowane jest zarówno cechami organizacji np. w przeciwnym przypadku należy stwierdzić..5. Zintegrowany model motywacji 3. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. s. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07. aby pracownik był przekonany. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. systemu nagród. to stan motywacji ulega obniżeniu. które to kryteria gwarantują pracownikom.F. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. Istotne jest także to. Borkowska.2. może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. Pene.. 3.2. Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. 2) indywidualne cele pracownika (4) . Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych. ~ )ak zostało to już zaznaczone. . Adamsa. np. Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: . a w konsekwencji i spadku motywacji. cyt.

. funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu . 7) system motywacyjny powinien być: .prawidłowej motywacji pracow ników. .znany pracownikom.jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań.wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. . walencję oraz oczekiwanie.ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod. . . 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. Można do nich zaliczyć: men . ~acJI 3.cele organizacji.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach. Jak przedstawiono na rysunku 11. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo. 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: .o~ejmow. 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych.te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób.obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika. CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.92 ~. W procesie projektowania. 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: .sprawiedliwy. . 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4.1.być możliwy do realizacji. stanowi warunek konieczny. . Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić .2.organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika.odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. . których uwzględnienie w fazie jego projektowania. . . . analizę wybranych teorii motywa cji. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników. jak i zewnętrznym. wyraźnie sformułowane: 4. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność.

Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8. Borkowska. S. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości. Warszawa. w: Pakietowe systemy wynared.technologia produkcji .wpływ pracowników i organizacji związkowych .filowfia wynagrodzeń . Redman.liczbą pracowników .majątkiem . - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń . wymagana wiedza i umiejętności. 59-74. formami własno­ 212 2 ści \O.(~·. kompetencje .system wartości społeczeństwa .go 4. 212 E. Jak wynagradzać. Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. zakres kontaktów zewnętrznych.struktura własności . S. Snape. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji. Bamber.F!ćlij.zajmowane stanowisko . Blackweel Publishers 1994 s. 211 J. branżą211. S. np. Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych. JOPM 1992.C9WNIWk: ··. kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby. posiadane umiejętności. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw.strategia organizacji . PWE 1988.faza rozwoju organizacji . Wybrane czynniki system motywacyjny . 21. obejmujące: staż pracy w firmie i branży. pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem . wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności .system zarządzania . G.ansą na sukces?. ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia. istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników. wyniki pracy.poziom dochodów w gospodarce narodowej .lokalizacja w strukturze organizacyjnej . Borkowska.wymagana wiedza. Warszawa. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji.2. s.zyskowność .runkowani.3. Zróżnicowanie płac w Polsce. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego. Wielość tych czynników. Wwwgrodzenia kaJeter17ne. 79-92. Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. ich forma i wielkość. S. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. Warszawa.system polityczny .kultura organizacyjna . dynamicznego rozwoju. red.pozycja firmy na rynku pracy . Meller. doświadczenie. w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji .~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t. filozofią wynagrodzeń . w: Pakietowe systemy wynagrodzeII. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń.poziom rozwoju gospodarczego . Borkowska.1. wykształcenie. A. Managing Managers.sytuacja na rynku pracy .zakres kontaktów zewnętrznych .94 4.modą czy sz. Przedstawione w tabeli 8. jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje.system podatkowy . s. T.1. s. Uw.forma własności .struktura organizacyjna . Pomierska-Szymańska. jego sytuacja rodzinna.branża . odpowiedzialność.system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. Borkowska. 129. Wynagrodzenia pakietowe .potencjał .skala działalności źródło: opracowanie własne.stopień integracji z gospodarką światową 4. uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup. s.·"CECHYPRA. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników. IPiSS 2000. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne.rola związków zawodowych . płeć i wiek pracownika. pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika. systemu motYWlcyjn.cyjny determinujące 95 4.~j()PZENIĄrj"'. który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej. Warszawa. 2) kulturowe. jak pokazują wyniki badań. 209 210 . różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. stabi- 208 grodzeń.wyniki pracy . 26. zajmowane stanowisko. IPiSS 2000.

red. J. w której organizacja funkcjonuje. sytuację na rynku pracl l6 . red. Wydawnictwo AE w Poznaniu. s.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. gwałtowne zmiany technologiczne. dz. Behaviors. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy. J. sprawiając. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G.Studia i Materiały" z.4. Wyd. Poznall 1996. w: Uwarunkowania i elementy z. praca doktorska.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . e er. Narastająca globalizacja i konkurencja. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki. że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom.: system polityczny. IPiSS 1991. w: Współczesne dylematy z. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. J. l.96 213 4. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . J. 177-187. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . których rolę dotychczas lekceważono. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. London. stopień integracji z gospodarką światową. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. Orczyk.. 266-282. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. s. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 .atrudnienia.in. do których można zaliczyć m. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych. 215 s. Szambelańczy k. system podatkowy-14. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości. . w którym funkcjonuje organizacja. do których zaliczył m. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna. Por.. Hofstede'a. Poznań 1998. lnstitutiolls. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. AE w Poznaniu. System wynagrodzeJ/w skali makro.4. G. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. sp owod?wały. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. s. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. Wyd. S. iż rozwiązania w zakresie motywacji. zasady wynagradzania swoich pracowników. zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów. J armołow icz. 10). red.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . w: zwiększeniu roli jakości. w których organizacje muszą kształtować m. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. mające wpływ na system motywacyjny.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. 213 Por. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. 4. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego .in. R.66-72. Orczyk. SAGE Publications 2001.in. 75-89. Orczyk. preferując odroczone formy wynagrodzeń. R. 216 PO" J M II " . muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. s. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. system zabezpieczenia społecznego. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania . może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. s.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. pozIOm rozwoJu gospodarczego. który stwierdził. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. 214 " Por. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie). cyt.spowodowały. Przykładowo system podatkowy. Hofstcde. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. W. Karaś. Karaś.. . rolę związków zawodowych. 171-177. Szambelańczyk. 82-92. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. J.in. ~) rynkowe: obejmujące np. . Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. and Organizatiolls Across Nations. . Culture's consequences: Comparing Values. Karaś. 12. Borkowska. w: Współczesne dylematy zatrudnienia.

jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników. może doprowadzić do jego nieskutec. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową".bni. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. Jak zaznaczono na rysunku l L. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. np. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. znajomość języków obcych. Lekceważenie tych podstawowych zasad. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. indywidualne cechy pracowników. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. UWIgi końcowe 99 4. Oznacza to. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego.nych grup czynników 5. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. w organizacji i jej otoczeniu. umiejętności międzykulturowe. poz. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. aby na etapie konstruowania. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników.zności i nieefektywności. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. . mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń.5. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości. Wzajemne oddziaływanie wyodr.98 4. 306). istnieje bezwzględna konieczność. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach.

. Warszawa.. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. "Studia i Materiały" z.. Jak wynagradzać?. S. New York. Cosier R A. Wyd. L. R. New York. Jak motywować pracowników. S. vol.M. Comparison.. Warszawa. 84. Plenum 1985. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay.. J. L M. . System wynagrodzd/ w skali makro. .. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Alderfer c.. 36. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986. Springer-Verlag 1983. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. New York Prentice-Hall1984.. A.. Ryan R. . Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. Warszawa. System motywowania w przedsiębiorstwie..)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.arządzania. Prentice Hall 1998. Behavior in Organization. Boston. . Cummings. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. Hennessey B.Academy of Management Journal" March 1985.. Bandura A. New York. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes. vol... L. M. PWN 1983. no. 50. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. E.. S. A motivational approach to self: Integration in personality. Grossman B. L.. L... Dziesięć lat teorii motywacji. Warszawa. 7. Erez M. A Kolb. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. S.. "Academy of Management Review" ApriI1992. B.techniki praktyka. F.. 67. Equity Theory and Time: a Rejormulation. Motywowanie pracowników: systemy .. E. New York.. "American Psychologist" 1982. Dailey R c.. Boal K. Rubin. L. Ch. Deci E. Alderfer C. Bruce A" Pepitone J. The Sociał Psychołogy ojCreativity. Warszawa. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969. 1980.. Borkowska S. vol.: A dissident view. Borkowska S. vol. Drucker P. no. Cummings L. Borkowska S. Borkowska S. 2. 10.S. w: Advances in experimental social psychoiogy.. The Needjor Close Relationships and Manager's Job. red. L.Academy of Managenent Review" April 1983. Tarczyńska M. Chruden H. Free Press 1972. PWN 1985. F. Berkowitz..... Sherman A W. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. red. Deci E. Scott... Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. 37. Academic Press 1968. Francesco A M. PWE 1999. Gołd B. Nebraska Symposium on Motivation.. Wynagrodzenia pakietowe . Persollnel Management.. nr 6. Flippo E. Earley P. Toward an Understanding oj Inequality.. . Amabile T. Bandura A. Pał mer E. Souuh-Western Publishing 1984. L.Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J.. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. G ic k A. Harper &Row 1954. E. w: Perspectives on motivation. Boulding K. Gliszczyńska X. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Poznań. Allyn and Bacon 1983. Bandura A.. Berlyne D.. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. Englewood Cliffs 1977.. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. M. red. JOPM 1992.Management Decision" 1998. Ryan R M. New York. W. IPiSS 1991. Goodman P. Warszawa. D. J.. B. Boyatzis RE. Ryan R. Chen C. IPiSS 2000.L. Mitchell T. . "Behavioral and Brain Science" 1984. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. J.. Psychologia z. Książka i Wiedza 1981..... M. S. Self-efficacy mechanism in hllman agency. Dalton D. E. Prentice-Hall. Gist M..The Academy ofManagement Journal" 1995. Managing Human Resources. Bartkowiak G. Deci E. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model. A. red. Borkowska.modą czy szansą na sukces?. Existence. Diesh D. c. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963. The practice oj Management. Hulin Ch. Skinner B. McIntyre. R. Baron R. McGraw-HiIl1980. Motywacja do pracy. Warszawa. no. Deci E. AE w Poznaniu 1997. "Human Relations" March 1992. Sociał Leaming Theory. Wydawnictwo RM 2001.. Kirk D. "Psychołogicał Review" 1977. de Charms R. Amabile T. International Organizational Behavior. L.

. W.. red. Kohn A.)ournal of Applied Psychology" November 1988.J D Van Nostrad 1961.. W. Houghton Mifflin 1993. Wyd. Locke E. Greenberg J. E... P. Meller J. McClelland D. B. McMahon J. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. Orczyk. Erez M. Punished by Rewards. Hall C. "Academy of Management Journal" June 1982. Luthans F... P. Podstawy zarządzania organizacjami. L. Warszawa. Addison-Wesley 1983. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński. Ivancevich J. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Gros U. P. E. M. Beech N. Koźmiński A. Glenview.. L. Hatfield J. D. Huseman R c. Herzberg F. . W. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Latham G. Latham G. PWN 1990. w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Systemy awansowania. red. 15. "Academy of Management Review" January 1987. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. S. M. .)ournal of Personality and Social Psychology" 1970. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. no. Theories ofMotivation. Sex.. Power is a great motivator.. Zeszyty Naukowe seria I nr 243.. Culture's consequences: Comparing Values. Human Resource Management. Behaviors.. K.. Lindzey G. Cummings.. PWN 1983. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. Leventhal G. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. B. Hofstede G. Copenhagen.. Zarządzanie zasobami ludzkimi. SAGE Publications 2001. Organizational Behavior. Rybak.. 1he Effects of Goal Setting. Importance of Supporative Relationships in Goal Setting. Kownacki S. Porter L.. red.. Madsen K. S. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Pay and organization development. L. SAGE Publications 1980. . Cummings. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. M. Hofstede G. Piotrowski W. 1994. Kopertyńska W.. Cummings.102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P. Placet 1998. Scott. London... McClelland D.. Poznań 1998. Gri ffin R W.. Teoria i praktyka. L. red. Burnham.. J. IL: Scott Foresman 1985. Culture's consequences: international differences in work-related values.. A. Scott. PWN 1983. W. Harper and Row 1954.. New York.Harvard Business Review" Sept.. W. PWN 1980. Karaś R. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. Warszawa. Lane D. Kostera M. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. Latham G. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. The Achieving Society. Współczesne teorie motywacji.. M. . Motywowanie do rozwoju. Motivation and Personality. Gebethner i Ska 1997. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. Madsen K. Scott. One more time: How do you motivate employees? . Scott.. Ivancevich 1. Kreitner R.. praca doktorska.-Oct. PWN 1983. Z. W.. SGH 2000.. E. W kierunku teorii nabywania motywu. Warszawa. McClelland D.. . Schwab D. and Organizations Across Nations. Orostein S. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy. Warszawa. D. Haire M..... S. J armołowicz W. L.. E. 7. Warszawa.. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). L. External Feedback. red. H. P. Poznań 1996. M. Wyd. Friedman A.. lrwin/McGraw-Hill.. H. A Taxonomy of Organizational Theories. Teorie osobowości.... AE w Poznaniu. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment. N. Greenberg J. Latham G. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct. Organizational Behavior Modification and Beyond.)ournal of Applied Psychology" May 1983.. Milews E. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. L. "Academy of Managenent Review" Apri11987. L. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling..L. John Wiley 1966.. red. (Monografie i Opracowania nr 470). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. New York. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Munksgaard 1968. . Katowice.. Princeton. Ghiselli E. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. E.. Mackenzie B. lnstitutions. no. Luthans F. red. age and equity behavior.. McGraw-HillI985. 1987.. London. Kong N. Warszawa... Warszawa. Saari L. G. Juchnowicz M. Orczyk. AE Katowice. red. Managerial thinking: An international study. Warszawa. Ambrose M.. T. Warszawa. AE w Poznaniu. Cummings. Loc ke E. Warszawa. w: Zarządzanie. PWN 1983. Lawler E... A. McKenna E.)ournal of Applied Psychology" April 1979. M. "Harvard Business Review" April 1976. 1998. Warszawa.. "Academy ofManagement Review" Apri11992. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce. Saari L.)ournal of Applied Psychology" June 1979. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. J. Resolving Scientific Disputes by the stwie..E. Kulik C.. red. Maslow A. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. P. Heneman H. A theory of goal setting and task perfomzance. Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. Locke E.

Cummings. Poznań 1998. Lacey H.. Scott. Hackrnan. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. Scott. Dryden Press 1980. P. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition.. Chicago. M.-Warszawa. Motivation: A Diagnostic Approach. Staw B.. and human nature. Miner J. Cummings.Joumal of Applied Psychology" 1983.. Warszawa. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. Schwab D. . P. red. 68.. Tokarski S. Vroom V. Ryens S. Lawler. W. PWE 1994. Paying Employees Not to Go to the Doctor.. M. red. L. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. red.. D.. Dollard J. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. w: Zachowanie człowieka w organizacji.. Staw. L. Warszawa.. New York. Spangler W. Kraków. Skinner B. M. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. E. Rue L. N ord W. Skinner on Behaviorism. Wankel Ch.. Wyd. R. Psychologia dążeń ludzkich. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń.. Warszawa. w: The Oxford Companion to the Mind. J. Managerial Attitudes and Perfomlance. Bamber G. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. Motywowanie w zarządzaniu. E. 157. W. L. A F. Penc J. Penner D. Wprowadzenie do psychologii. IPiSS 2000. P. E. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania. R. Oxford Univeristy Press 1987. L. Porter. John Wiley and Sons 1964. Managing Managers.. PWN 1983. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977.P.. R. Skinner B. w: New Directions in Organizational Behavior. Kierowanie ludźmi. red.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. Blackweel PubIishers 1994. Wrocław.. Obuchowski K. New York.. Wanous J... Gdańsk. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. Zróżnicowanie płac w Polsce.. La wler J. L. E. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy. F. Robbins S. . Karaś R... Miscellanea. Porter L. Gregory. B. Norton 1982. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.. New York. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Irwin 1993.. Psychologia zachowań ekonomicznych. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. Stoner J. L. Koszalin 1997. R. Mietzel G. red. S1. S. E... W. science. Snape E. Ossolineum 1997.. L. "Psychological Bulletin" July 1992.. Miller N... PWE 1988. Szałkowski A. Warszawa. vol. "Business Week" 21 March 1983.. 43. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. Social Leaming and lmitation. Warszawa. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941.. AE w Poznaniu. Pomierska-Szymańska A. Behaviorism. Clair 1977. Theories ofOrganizational Behavior. PWN 1983.. Appleton-CenturyCrofts 1968.. .. Tyszka T. red. J. no. G. Supervision: key link to productivity.. Warszawa. . Szambelańczyk J. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives. Redman T.. Wynagrodzenia kafeteryjne. PWN 1983. B. The Technology of Teaching. Lawler E. 3.. Tubbs M. Work and Motivation. Lawler E. Borkowska. W. Homewood 1986. E. Zwany A. New York. no. Nadler D. Salancik. s. Schwartz B.. Prentice Hall 1996. Kierowanie. Orczyk. E. Cummings L.. A.. w: Perspectives on Behavior in Organization. red. Organizational Behavior. McGraw-HillI983. Ryan R.104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J. L. W. J. Byars L.

....................... Wpływ organizacji na zachowanie pracownika ................. Zintegrowany model motywacji ......................... Rysunek 10. ................. Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych .... Tabela 8............. ... Rysunek 6.................... Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości .............. Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny................ Charakterystyka grup potrzeb według A.............................. 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 ......... . E.................. Model motywacji zachowań E.....106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l... Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7.................. Spojrzenie F................................... Rysunek 9................ Herzberga na satysfakcję z pracy. Maslowa oraz C.......... ................. ...... Rysunek 4... Uwarunkowania systemu motywacyjnego .. ....... Rysunek 3........... Tabela 4.... Systematyka wybranych teorii motywacji ..... Schemat procesu oceny sprawiedliwości .. ....................... Tabela 7. Klasyfikacja potrzeb według A.............. ..... Maslowa ............ Tabela 6....... Tabela 3.... ............. Tabela 5................. Lawlera ............................ Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy............. Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję ... ......... Alderfera ..... Algorytm motywacji według A.................... Tabela 2....... Rysunek 5...................... Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ....................... Herzberga ............... Rysunek 8. :........ ......... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika . Rysunek 2......... Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F............. ..... Rysunek 11.. Masłowa ........

.I. ....W.1 ••tyn...... win"'" in . kIO.Wtltj 1•• li.ł.......... . tr"" • t••.. ..... k••..1 IWlru .. 'qramt.e I. I ".. ..Iau .'.........ł. tIiri....ł...i.i..it " .'•... ••4.jJ.Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl....jl'O•• ...... AI1'ItI1lfHłIM ... kow illfłł••••· ram •• ..tł".