You are on page 1of 56

ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. Obuchowski. Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa. 198-228. J. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. poznawcza teoria oceny). podziękować państwowe. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. W. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. Wybierając wariant zachowań. oraz proC dr. lrwin 1993. L. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji.o charakterze non-protit. których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy. Jak przedstawiono w tabeli 1. Szambelańczyka. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. PsycllOlogia dążeń ludzkich. s. PWN 1983. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. 2 R. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji.usługowe. Griffin.. 338-339. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. SlIpervision: key link 10 prodllctivity. w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 .na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. Byars. iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. K. 21-58. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. Ze względu na fakt. teoria oczekiwań). Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. Rue. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. Orczyka . J. W. . W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. • L.inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . s. podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu. s. l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. hab. L. dr. Warszawa. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . Opracowanie pt. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. 'Por. w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. hab. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. szkół 1. w której ramach funkcjonuje. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . teoria uczenia się społecznego. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . teoria sprawiedliwości.1.

llyIc. Orgallizalional Behavior. nie został osiągnięty. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. wskazuje. 2) umiejętności. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb.. Ivanccvich.eie i spl'.eie . M. Prentice Hall 1996. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. 62-63.10 I. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. dz. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. cyt. s. S. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. Irwin/McGraw-Hill. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. P. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. 458. Jak przedstawiono na rysunku 1. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. leorii lIolpleji 1. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. 1998. s. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. R. Kierownik. s. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne.1. Poj. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji. koła jakości). Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por. Tabela J. 3) środowisko pracys. którym jest realizacja celów organizacji. Griffin. Human Resollrce ManagemcllI. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . Stan taki może wywołać frustrację pracownika. Poj. W.. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. 6 J. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji. . Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. Robbins. zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. 233.

t. Berlyne. .in. Munksgaard 1968. 9 Por.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl. s. . . iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika. Ja- Ze względu na fakt. . 8 S. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. 12. B. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . Robbins. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. Madsen. s. dz. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji. dz. G. organizacja.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. 9. np. E. pragnąc zrealizować swój cel.: . cyt. przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia. do posiadanych przez pracownika umiejętności. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Wyniki badań empirycznych wskazują także. w: K.. Kopertyńska. 119-120. Wyd. Systemy awansowania. s. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. red. L. l. PWN 1985.. 16.dostosowanie zada!'1.zmianę systemu zarządzania. E. nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku.. Z. Borkowska. cyt. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. jak psychologia. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. Madsen.zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. . Współczesne teorie motywacji.7.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. Madsen. a w konsekwencji realne wyniki pracy. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki. Warszawa. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Warszawa. Szczególnie intensywny rozwój badaIl. B arlko w i ak. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . W. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. . Placet 1998. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. 7 D. P. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. s. wyjaśnienie. W. Warszawa.. Psychologia zarządzania. Współczesne teorie . Zadanie to jest jednak bardzo trudne. iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński. S. Cummings.dostosowanie zadaIl. gdyż motywacja jako stan psychiczny. i przesądzających o tym. B. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I. Poznań 1997. \O K. red. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . 1. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. PWN 1980. Theories oj Motivation. określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie. urządzeIl. Scott. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. AE w Poznaniu. L. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika.2. jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. i technologii. w: Zachowanie człowieka IV organizacji.. Dziesięć lat teorii motywacji. PWN 1983. Poznań. . System motywowania w przedsiębiorstwie. s. s. B. Copenhagell. 80. Warszawa. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji.12 l. 212. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. . t. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie.

Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić. Prentice Hall 1998. s. .. $yst. K. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki.obejmujące teorie wzmocnienia!5. procesu (process..ądzanie. Teoria i praktyka. McGraw-Hill 1985. w: Zarz. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. W. A.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama. Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań.orii motYWlcji U. red. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. cyt. Kraków.. 145. 401-418. Teorie treści.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. 468. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. B. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. 122. 2) behawioralne. cyt. Stoner.tyk. Tabela 2. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. integracyjne l2 .orii motywacji 15 1) wczesne. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. 14 J. s. Warszawa.. F. G. jak i samego procesu zachowania. Organizafional Belwvior. Motywowanie w zarządzaniu. koncentrują się na potrzebach indywidualnych. pomijają także ist. 210-234. 460-479. cyt. odczuwają stan niedostatku. p~zewidywać. s. s. Griffin.. need).88. psychodynamiczne. S. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2.14 . Griffin. Stacy Adams Edward L. S. PWE 1994. Penc. A. Bartkowiak. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. cyt. 1.. Kierowanie. Francesco. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. s. W. 3) treści (content. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. współczesne. M. s. Kostera. dz. F. 195. Robbins. Poj. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. procesu . jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. s. poznawcze!3. Ch. s. Luthans. 4) treści. Koźmiński. dz. Na gruncie teorii treści szuka .. t. W. Piotrowski. 12 13 16 R.cie i sysłelllltyka t. cognitive). i s. określane także jako teorie potrzeb. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. wzmocnienia (reinforcement)14. A. Warszawa.. które skłaniają pracowników do podjęcia działań. P. dz. dz. Gold. International Orgallizational Behavior. Wankel. aby ~rozumieć.terować zachowaniem pracownika. Kownacki.). R. s. Porter J. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. 362-364. 15 A.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji.

autonomia . zabawy i spotkania zalo i .).l \~\'2..self-actualization. A.-. a więc od fizjologicznych do samorealizacji.realizacja zadań dających możliwość samorealizacji ..przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu . "-". Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. Maslowa hierarchią grup potrzeb. Motivation and Person Illity.. Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys. iż każdy człowiek odczuwa potrzeby.•.autonomia w pracy . Jedyną potrzebą./. np. Maslow.•. grupy robocze .ra nienie . Maslowa 2. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii.\~\~()'f\. 4) potrzeba szacunku .stanowisko tytuł służbowy .zasiłek dla bezrobotnego . Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań.-~ .. szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu. przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego.2. 3) potrzeba przynależności .tern eratura .płace .1. W tabeli 3..seks . 2) potrzeba bezpieczeństwa .<'" Źródło: opracowanie własne.1. która z kolei staje się motywatorem działaA..1.::~~ _:. 2. Maslowa 2.. ". nia. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A. Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu.i. zaspokajanymi wewn«trznie. np.physiological needs./. .uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań .mieszkanie . .osiągnięcia . uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne . Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej./.ubranie .social needs (belongingness). Harper and Row 1954."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}. H.status społeczny . New York..mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy.. Maslowa l7 teoria zakłada. . natomiast potrzeby przynależności. zaspakajane zewnętrznie. Teoria hierarchii potrzeb A.safety needs.partycypacja #~.esteem needs.oświetlenie .życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina . Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia.ciągłość zatrudnienia .• w zarządz /iI \31'( ..uznanie .sanitariaty . Charakterystyka wybranych teorii treści 2.system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego .pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow . Charakterystyka grup potrzeb według A.stosunki towarzyskie .odpowiedzialność . wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3. która według A. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2. 17 \~O\ i:2. 5) potrzeba samorealizacji .\ J.społeczne interakcje. Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji.

iż przyjęta przez A. 1994.7. Katowice. 19 21 Por. która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20.18 2. Gros. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów.8. .6 i 0. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A. iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . H' procesach pracy. London. Algorytm motywacji według A. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . 18 Zródło: opracowanie własne. a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. Ghiselli. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A. M. s. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. s. Managerial thinking: An international study. Teoria A. Haire. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. . Należy jednak podkreślić.1. . iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. A. mając niezaspokojone potrzeby niższe. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . New York. Jak pokazały przeprowadzone przez M. M.. Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. Raire w połowie lat 60.problemu.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. 89-100. Maslowa . 32. 20 G. Gold. E.1. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym. 41-43. czy jednostka. 0. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. SAGE Publications 1980. odczuwa potrzeby wyższe. cyt. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. Maslowa jest to. Masłowa A. B.9. Francesco. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. AE . s. dz. s. E. bez podbudowy empirycznej.1. Hofstede. U. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. L. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Porter. 89. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2.2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa . Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. Maslowa 19 . znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji. John Wiley 1966.

1.1. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród. s. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. s. 3. R. tenże. Souuh-Westem Publishing 1984. F. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych.). adekwatnych dla każdej z określonych przez A. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. Griffin.). zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. .rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. dz. New York. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji. Maslowa oraz C. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). Chruden. Ma/wg ing HumalI Resources. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb.. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. potrzeby przynależności i uznania. wartości siły. nawiązywanie wzajemnych stosunków. które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. Free Press 1972. . Różnica ta. Alderfera przedstawiono w tabeli 4. Sherman. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. .2. potrzeby doskonalenia się. tab.1. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. 262. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. W. 1. W. Maslowa grup potrzeb (por. A. A. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: .1. związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. Maslowa oraz C. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. 2. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys.1. s.1. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. cyt. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. Ch. s.. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Tabela 4. 142-175. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969. Wankel. 22 23 25 C. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. dz. C. cyt.kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. 241. H. Teoria potrzeb ERO 2.2. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb. Alderfer.20 2. Stoner. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami. 366. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. Existence.3. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. Klasyfikacja potrzeb według A. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. 462.

W. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych.2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. A.. Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. Ryan. P. s. 5zalkowski. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu./. O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. R. Zwany. które wcześniej zostały już zaspokojone. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań. s. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. Deci. o tyle w koncepcji C. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. kompetencji oraz kontaktów. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A. indywidualnego wpływu. Wanous. F. Wnioski wyniklj. L.22 2. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. red. Rybak. 2. Maslowa jest teza. dz.taltowanie . O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. Wrocław. Zasadnicze twierdzenie C.. Jednakże w świetle teorii C. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. H. jest jednak ograniczona32 • 2. Warszawa. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. (Monografie i Opracowania nr 470). teoria ERG zakłada. A. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. R. 78-97. Według C. Alderfera w zarządzaniu kadrami. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. Maslowa3 !. w: Perspecli. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • . L. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. Por. W.2. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. dz. s. Motywowanie do rozwoju. cyt.1. s.. s.2. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A.1. 203-204.llltonomii. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. Deciego oraz R. 30 A. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. Maslowa. 184. Juchnowicz.J.'cs on motivatioll. Maslowa. Ks:. 31 32 . 145-146. A. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A.filllkcjonalnvch stosunków pracy. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. ani praktycznie. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia.1.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla.tlzlnil 26 M. dz. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. cyt. tzn. została także zastosowana w sformułowanej przez E.1. patrz: E. Chruden. M. Luthans. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation.1. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. 5herman. Gri ffi n. 5GB 2000. kontaktów i rozwoju osobistego. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. Ryana teorii motywacji. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji... w której wyodręb­ nia się potrzeb" . Maslowa. J. kontaktów oraz rozwoju osobistego. s. cyt. 262.2. OssolineulTl 1997. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. a wprowadzone przez C.

które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń.1. dz. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. lecz na czynnikach. Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. cyt.1. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Podstawę do sformułowania teorii przez F. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. 33 34 . s. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego. przypadki złe . Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. Herzberga 34. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. dz. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. W zależności od S. które determinują satysfakcję z pracy. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego.. wzrost kosztów wynagrodzeń.3. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. konflikty pracownicze. U. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. 270. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. 48-49. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. P.1. z których 48% stanowiły tzw. 2. ale także . Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. Gros.24 2. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. alienacja). O ile na gruncie teorii A. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. Robbins. s. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.3. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. wy~­ szych potrzeb. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia.1. a 52% tzw. Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. cyt. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. Maslowa oraz C. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A.

Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb. które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą. t. że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne.." F. Curnmings.powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por. E. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające. iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych... ! osiągnit. Przeprowadzona przez F. I I I I Czynniki zewnętrzne • .. ..:. w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii. L. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc. 199. ... a więc j na motywację do pracy. 112. Czynniki zewnętrzne... natomiast w przypadkach złych ._~ ::. a 36% wewnętrzne (por... . rys. W.. L. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne .ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą.26 %. . Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors).. 5... Tabela 6. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N. 4.. red. _..~o__r_... =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 . Bartkowiak.. tab ..-Ocl.1. tab. Kon g. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała. 6..". Wyja. PWN 1983. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por.. .1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne. przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja... 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych._.. 5. G.)..)35.uznanie -sama praca ._. . s. 123-124...cia I'. (por. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników.. oraz 5.64% stanowiły czynniki zewnętrzne.. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy..). Warszawa. związane z treścią pracy (por....\lakcji z pracy.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty. było błędne. tab. l uznanie . 987..~w. ._ . Częstotliwość wystt. cyt. Okazało się bowiem. . W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I . Według F.':: .+.. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors).. s... F. Herzberga uzyskane wyniki wskazują. lecz brak satysfakcji. Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl. Scott. .... Charakterystyka wybranych teorii motywacji %. .. dz. Zakres Źródlo: F..odpowiedzialność -awanse . ·'1" .) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy.___ 50% 40% ~~.osiągnięcia ... iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję.... Tabela 5.. a tylko 22% czynniki zewnętrzne. s. 1..możliwości rozwoju według r _ -.

s. takich jak status.zewnętrznych. Lawlera. Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------". L. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika. 217. 42 N.1. F. 20 l. 184-198.. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa. Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej. iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą. a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. Po drugie.). s.1. . które podważają prawidłowość przyjętej tezy. . Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. Schwab. t. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych. a także możliwości. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny.). l. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. cyt. który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. 3. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. łącznie biorąc. Spojrzenie F. wyd.1. Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F. spowoduje jednak. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. związanych z samą treścią pracy. E. W. 188. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. . cyt.1. L. rys. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie . Rysunek 5. jako jeden z pierwszych. P. Herzberg. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy.. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi.dz. 38 39 . 189. dz. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. cyt. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por.. t. lteraturze konawstwem. Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. s. s. F. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . 31 Por. s.1. iż wszystkie mot ywatory.28 Satysfakcja 2. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 .2... Cummi ngs. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora. w: Zachowanie człowieka.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. z których jedna mówi. 2. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------". Kong. Schwab. P. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. cyt. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. dz. Za autorów tej koncepcji uważa się L. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. V. Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. Robbins. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. Vrooma. w: Zachowanie człowieka.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. D. 40 Por. Portera oraz E. \. Po pierwsze. L. P. bezpieczeń­ stwo. 5. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . Cummings. np. D. L. Dyssatysfakcja Rysunek 4. tab. a w konsekwencji motywacji do pracy. a poziomem jej wykonania. ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . 41 S.czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42.1. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F.. 2.

Z rezultatów badań empirycznych wynika. 43 44 D. M. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy.83-100.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.need for power) .4. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D. iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy. 185. Należy jednak podkreślić. N. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. Tenże. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji . odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności.(nAch . Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. L.obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . New York Prenti ce-H all 1984. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. A. podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników.. E. . Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. Schwab. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. 140-154. Griffin.30 2.potrzebę afiliacji . patrz: R. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy . . Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. Griffin. którzy ich rozumieją i akceptują. w których mogą walczyć oraz konkurować. red. s. Boyatzis. w: Zachowanie człowieka. Maslowa teoria D. natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny. zespół D.1. Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. D. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. Herzberga. szacunku oraz samorealizacji. P. l. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy. . The Achieving Society. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. Oznacza to. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. dz.była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. cyt.1. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. cyt.potrzebę osiągnięć . dz. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D. Mclntyre. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. D. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. . a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy.. Preferują współpracę z ludźmi. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu.(nAJ! . 48 R.Psychological Bulletin" July 1992.need for achievement) . Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . s. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por. D. Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses. McClellanda jest teza.. Opis stosowanej przez D. J. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. 81-86.f. Spangler.. 467. 'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 . Zespół do koncepcji A. Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach. w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra.potrzebę władzy . McClellanda ok. dz. Istotnym elementem teorii D. J D Van Nostrad 1961. s. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. M. cyt. Preferują sytuacje. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji.przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . Cummings. podkreśląjąc fakt. a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. Rubin. 45 46 . iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. 467. McClellanda zakłada. s. s. pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 ..dz. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: . W kierunku teorii nabywania motywu. s. I. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. McClelland. wzrasta potrzeba władzy. . The Needfor Close Relationships and Manager's Job.motywatorów .(nPow . 2. Kolb. W.1. Princeton. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. cyt.4.need for affiliation) . McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 .kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. 47 R. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb. 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. L. W. t.

Implikacją tej tezy. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. Zwrócono uwagę na fakt. cyt.. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 . Bartkowiak. Kierowallie ludźmi. Koszalin 1997. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Luthans. Wankcl. dz. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. Ch. Według autora teorii trychotomii potrzeb. 190-19\. A. McClellanda. za które są osobiście odpowiedzialni.. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań. S. dz. Gros. s. O ile D. 191. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. J. Teoria D. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. poprzez udzielanie pochwał. 53 S. McClelland.1. F. 125. 55 F. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . 50 51 cyt. dz. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. Charakterystyka koncepcji J. G. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut. a w konsekwencji ich motywy działania. dz. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 . dz. cyt.2. 189-190. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. dz. 100--110. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. Tokarski. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego..1. iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć. 48.in. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. 173-174. Tokarski. organizacja może realizować m. Miscellanea.4. Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. a nie w nagrodach. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 .4. empirycznych. s. "Harvard Business Rcview" April 1976. cyt. s. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. B artkowiak.. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników. 54 Por. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć. dz. Stoncr. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D.. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. 2. Wyniki badań wykazały. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników .. D. 56 -7 2. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. cyt. Należy jednak podkreślić. s. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. . w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. Luthans. Przykładowo. władzy oraz afiliacji.ale także predyspozycje osobowościowe. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. dz. Wyrazem zastosowania teorii D. 126-128.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań. Burnham. J. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. Jednak. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb niższego rzędu.wiedza fachowa . iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. s. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. s. cyt. s. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. Halla patrz: G.. cyt.3. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. U.. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej.32 badań 2. Power is a great lIIotivator. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. Podkreśla się także. 367. 172-174. Halla koncepcji metod zarządzania. Luthans. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. Hall wykazał. s.1. 52 D. s. jak wykazują wyniki badań empirycznych. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań. F. Można wi~c postawić tez~. Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb. stanowiącej cechę dobrego menedżera. cyt. s. F. H.

New York. 58 Szerokie omówien ie teorii K. cyt. Chruden . Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo. A. wyd.tfka Wfbra. dz. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy). zr~alizuje. Mallagerial Attitudes and Performance. l. W. 60 V. kierując się subiektywną oceną stopnia.k'erysfyk. Robbins . cyt .po~lmo pome~~oneg~.• s. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. Lindzey . iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach.. Schwab .34 t. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. E. zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l.~nama (relaCJ. E. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. s.2. jak i praktyków zarządzania kadrami . s. Lewina58 oraz E.1. 69-79. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych . 61 H. Teorie osobowości. Lawler. dz. Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. gdy pracownik jest przekonany. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. Charaktery. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal). ~ s. E ~ P). cyt. realizacji zadania. W.kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. ?d.i egzogenicznych. cyt. PWN 1990. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E. Lewina patrz: C. Warszaw a. Portera i E. G. P. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości. . Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O.i Podejście K.wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. D. iż podejmie się realizac ji tego zadania.mlenna sytuacja występuje. Ojlllt' elt". Henema n. Homewo od 1986. P. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości.2. 469.a: wysIłek ~ wykonanie. 231. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6.. J.. 59 F. Lawler62 . 230. E. Luthans . to wartość oczekiwania zbliża się do ~. s. 204. Vrooma63 . iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. Porter. 2.. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. W. Tolmana59 . Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. Iz.2. myślącymi. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t. Hall. sformułowania przez V. Teoria oczekiwaii 2. zakładające. E. w: Zachowa nie człowieka.1. Lawlera patrz: H.zarówno przez teoretyków.2. 355-403.fch teorii proCIsu 35 2. La w 1c r. s. Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. 264. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1. 64 S. Sherma n. 62 L. S. dz. celów i hierarchii wartości. w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. Workand Motivation. cyt. Vrooma a L.E. Vroom. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik. t. 65 R.'ellrii lIeukiw. s. Porter oraz E. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi.W. dz. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. P ~ O). przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Addison-Wesley 1983.t. G. W. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr. John Wiley and Sons 1964. Griffin. 3. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. s.

niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku. cyt.posiadane kwalifikacje i umiejętności. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic). odrzucenie przez współpracowników. Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. .warunki pracy np. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie. McGraw-Hill 1980.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. Robbins. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. podniesienie statusu społecznego). A.36 2. I'ersollllel Mallagement. Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. . przełożonymi oraz współpracownikami. a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. E. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. posiadanie samochodu.opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. Można do nich zaliczyć m. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany. np. że może on otrzymać nie tylko jedną. Według teorii oczekiwań w przypadku. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy). np. 66 S.: .brak systemu nagradzania. . staż pracy w organizacji lub branży. B. wynagrodzenie. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to.stosunki z podwładnymi. które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. s. według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. określająca prawdopodobieństwo. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację.nie został w organizacji opracowany. 67 . stosunków z przełożonym. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. wartość instrumentalności wynosi 1. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. Według V. . które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. lojalności wobec organizacji lub przełożonych.. jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. jakie wyniki zostaną osiągnięte. Nadlera oraz E. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. . iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. . Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE.in. FI i ppo. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku.: maszyny. natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. ale wiele różnych nagród. . co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania. 23\. awans). Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. np. kompetencji oraz wiedzy.przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes).nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. zajmowane stanowisko. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm. Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru. . Lawlera. wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. iż bez względu na to. . Odmienny pogląd wyrażony został przez D.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji.in. jak i negatywnie (np. gdy system oceny wyników pracy: .P. . gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. .dostęp do niezbędnych informacji. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. dz. 343. materiały. s.niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników.: . jakie osiągają poszczególni pracownicy.2.

dz. stres. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. stanowią przykłady nagród zewnętrznych. Pay a11d orgallizalioll developmelll. nagana . Pene. premia finanSowa oraz a '. 129. G. Według E.owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . . I) oczeklwama (E ~ P). ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . La w I er. organizacji. . pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz . s. ych teorii motywlcji 2. dz. Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc ..P ] x L[ (P 4. awans czy pochwała. współpracowników.POS1~ a dla mego odmienną od pozo. reahzaCjI okreslonych działań determi'. mniej czasu ::n~). OSClą trzech czynników'. które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby. osiągmęc I 2. albo Suma atra~~z~nn. tycznej stosowanej w procesie pod ' . ChUlkterystyk. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny . Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. . spostrzegane prawd od b' . Tyszka. Addison-Wesley 1983. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. koWItej atrakcyjności. ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. 70 T. s. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l.l .38 alizacji. zwolnienie. Warszawa. W. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. cyt.. dz. 472-473. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna. E. jako nagroda drugiego stopnia. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k . 232. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny.P): (~ 4. Chmkterystyka wy. 70-71. tywacJI. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. przełożonego. że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. np. owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. na sl~rmu ować tezę.nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. Griffin. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. jego motywacja do .O) x (V) (3.. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l . . wy~r. cyt. a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń.2. . walencja ma wartość równą O.ow (~ 4. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero.ranych teorii procesu przynależności. Ich dostarczycielem. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle. s. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. . w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. ale wiele nagród. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. hałas. 72 R.. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y . w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1. które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. czynniki te stano ' .posiadają wartość ujemną. Bartkowiak. .O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D. 69 G. zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. ~c owama wskazuje. 189. .j~1 l to. Wynagrodzenie.. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. s. W konsekwencji swoich zachowań racown' . s. do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. a~ a. Psychologia zachowań ekonomicznych. Schwab.. mego wysoką atrakcyjCjl (np... ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną .walencję.O).ga WIęC o . s. ama ~rzy włożonym wysiłku. 71 J. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. E. a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . formuły poziomu motywacji patrz: H. n~e tylko jedną. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . d ' .· tych zachowan Jest wysok a72. d ' . s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania . umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. E. Heneman. dz. cyt. np. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . 89. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne). cyt. P SZczegółowe uzasadnienie . iż nowany jest jednocześnie wart ' . izolacja od grupy.

zróżnicowania w działaniach 81 . 2. dz. 2) instrumentalności (prostokąt 3. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13. s. . E. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)]. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4).. 233. ale przede wszystkIm na tych zmiennych.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. Lawler. E. Lawler. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji .konania zadań . Portera I E E. I~~ liczba. stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań. iż teoria V.40 2.).2.). Schwab. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k.s. Heneman.) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11.. zachowań E. inteligencja.zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 .)76. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10. dz.). L. Pene. Porter. 80 79 .) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie. będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. jako percepcja roli. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję. 78 D.) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16. dz. to mimo dużego wysiłku. W. P.). Podejście do problemu. POLG. cyt.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. i .) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle. " L.).ceny (pr~stokąt 6. to pracownik nie . s. s. O. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. 187. zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. jaką dysponuje jednostka"77.). wykonania (prostokąt 13.). poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający.cyt. Lawlera (rys. s. s.. D. Poziom motywacji (prostokąt 1. p. Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. 75 E. 71. W.).) i doświadczeń (prostokąt 7.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7. 77 H. cyt.. determinuje przyszłe zachowania pracownika.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. 74 Sytuacja taka może zachodzić. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9. s. Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań.2. Bartkowiak. Vr0o. 761. 3) walencji (prostokąt 4. Lawlera. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć.. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. Ja~ I. E.78 .). W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione. 71.).).2./. zastosowane podejście do pr?blemu . Istotnym wkładem :eorll oczekIwań. 184-198. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np.. które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. było odrzucenie twierdzenia. poprzez modyfikaCJę samo~. Schwab. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74.względnie stałe. Pay and organization development.129. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1. cyt. L.) . Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy. P. uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2.) . Cummings. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6.). Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16.) . zdolności i umiejętności. które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14).dz.. a wynikające z niej wnioski będą.ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. ' ma b yc ef'e kt ywna . osobowość. 159-160.).. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12. dz. cyt. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . ~ozio~ .uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7. a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L. silnej motywacji. dz. cyt. umiejętności manualne). 7. a więc to poziom wykonan~a. E... Otrzymane.rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. Tamżc.). wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości .).) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8.

empirycznych. Porter i E. indywidualne potrzeby. zostać uznane za nieracjonalne. kształtują przyszłe zachowania pracownika.2. Lawler.. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu./3. sugerując. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania. W. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność. oczekiwanie. posiadane doświadczenia. może jednak przez przełożonego. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. s_ 21 L . ich zróżnicowanie. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. Luthans. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. dz. Vrooma zdarzenia. podwładny). racjonalne z punktu widzenia pracownika.2. cyt. E. a motywowanym (pracownik. Zgodnie z teorią V. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. powodują. które miały miejsce w przeszłości. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. E. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. przełożony). nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F.2. które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. np. percepcja roli oraz posiadane umiejętności). znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. dejście 2. walencję). Pracownik. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja. poziom wykonania zadań. Liczba samych czynników. co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań.

376-377. 2) percepcję roli. .zapewnienie możliwości realizacji zadall. cyt. s. F. iż pracownicy w swoim działaniu. 85 H. J. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : . 620-631. Lawler. poza organizacją. W. M. w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. instrumentalności oraz walencji. N adler. dz.konstruowanie systemu nagród. L. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. Vrooma86 . 67-78. 68. Gold. . J. cyt. Robbi ns. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób. np. s. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli.2. Francesco. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. 86 A. Go Id. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ. 96. D. dz. s. cyt. cyt. Ch. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników.. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. oraz percepcja roli. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. s. R. 87 88 83 S.. P. 89 R. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego.. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu. Porter. Hackman. która zgodnie z wynikami badań empirycznych. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. P. B. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt.Joumal of Applied Psychology" 1983. Schwab. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. Lawler. E. . gdyż jednostka.wdrożenie systemu nagród. D. oczekiwania. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. G. Heneman.4. 190. dz. . Francesco.. 232. umiejętności. red. A. Wyniki badań empirycznych wskazują. W. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. . których rola w teorii oczekiwań została pominięta. no.. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . cyt. Wankel.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . Ryens. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . cyt. dz. s. 90 Por. 84 S. La wler. . w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych.E.wyznaczony wartością instrumentalności. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego. Vrooma.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. s. A. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. E. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. E. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. 96. mogą dojść do wniosku. Gri ffin. Stoner.1. 72. Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki. walencji. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji . Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych.. W literaturze przedmiotu podkreśla się. s. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. Motivation: A Diagnostic Approach. E. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. ale na podstawie badall empirycznych. B. Penc. McGraw-HiIl 1983.określenie celów organizacji. New York. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. wybierając wariant zachowania.2..44 2.. A. jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. dz. dz. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. dz. Lawlera. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. cyt. A. s. 9\ J. 2. A. 473. s. M. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. . o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. oczekiwania oraz walencji. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88.

dz..owl1lkow. 267. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. Beech. s. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. 192.lem organizacji określenie wartości walencji. wykształcenie.ation. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości.. Zarządzanie zasobami ludzkimi.46 2. Boston.real. W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. posiadają dla każdego z pracowników. Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. sprzedaży. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. umożliwiając~go. Behavior in Organiz. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. 190. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. 160. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości. Warszawa. produkcji i wydajności. organizacja może w praktyce uzyskać. T. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. s. cyt. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. . Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J. staż pracy. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. Jedynie bowiem taki syste~. s. 137.ę stojących przed organizacją celów. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. wiek. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. jak i to. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. Zgodnie z teorią oczekiwa6. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. dz. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc). przychodu. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. dz. 93-94. Tyszka. cyt. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika.. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek. 94 95 . reah~~cJ. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. dz. Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow. wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. cyt. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. P. AlIyn and Bacon 1983.. wymka wl1losek o. MeKenna. iż w procesie ustalama zadań. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . Występowanie takiej zależności powoduje. Należy jednak podkreślić. s. co zgodme z teorią V. np. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. Pene. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. Baron.lzację powierzonych mu zadań. Robbi ns. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . R. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. N. 97 E. Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. 96 S. J.. ale i efektywnego systemu motywacyjnego.. Gebethner i Ska 1997. s. s. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92.in. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. Oznacza to zatem. doświadczenie. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~.2. Vrooma. Zwiększenie instrumentalności. Pene. zajmowane stanowisko.. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. cyt. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac.

oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. Dyna~iczny charakter modelu E. pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. S. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie).1. Vrooma. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych. 3) obiektywni~ zgodne z. System motywacyjny oparty na koncepcji V. dz. poziomem wykonania zadań. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł.in.. a w szczególności systemu nagród.2. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity. Tyszka. s. . cyt.: teolla słusznej placy. ' 99 100 98 A.2. Aby ograniczyć ryzyk. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat.2. E. Ze względu na fakt. . zas~d systemowych. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej. dz. zastosowanie teorii V.a~lzaCJI pracy. Lawlera.obiektywnie . Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów. cyt . mi 2. "Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach. A d a ms. M. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. p~eJsc1U do problemu. teoria sprawiedliwego nagradzania. 91. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród.adekwatne do poziomu wykonania zadań. J. no.. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. Czynnikiem decyd~jącym. stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. E.:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym. ale różniące się w znac~n. 96. podZiał kompetencji. sublektywme meadekwatne. B. J. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. s. konstrukcja systemu motywacyjnego. s. . _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. selekcję i szkolema99 . wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności.nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. 2.owana pr~ez. co zgodnie z modelem E. Teoria 2. A. 67.101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania. Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I.. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. Francesco. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania.. Vrooma napotyka na istotne trudności.in. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach .2. podejścia do problemu).o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. . IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l.2.48 2. Gold. 422--436. Lawlera. Można to osiągność m. doświadcze­ mu.1 nagród.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. W praktyce teoria V. Jak wykazała przeprowadzona analiza. rozmowy indywidualne. teona mesluszności.

KI)'/ycz. Francesco.2. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. M. s.na analiza teorii niesłuszno. w: Zachowanie człowieka. a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia. " .ran. dz. S. P.rakt. 97.praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. A. cyt. . W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów. Por. 175. Friedman. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji . Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania. t..k. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103. cyt.r. które stanowi źródło napięcia.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. wy. A.Jeze l' . !O2 JOl ... Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i .st. . B. iż skłonność do podjęcia A. 176-179. o = e '" = ~ . s. l Opr . dz. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika. Tokarski. 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . Korzyść pracownika (outcomes).Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości .orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input).vel Adamsa. wyd. . 104 S.jeżeli punktu odniesienia. Opo 3) stan medowartosclOwama . Goodman. cyt. I.. Jak wykazują liczne badania empiryczne. s.jezel' .. . Gold..2.ch t. jak i uzyskiwanych korzyści J02 . Ch.

Friedman. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże.w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. . P. wywołanego poczuciem niedowartościowania. dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.zmiana punktu odniesienia.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. s. . może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: . . .zmiana punktu odniesienia.deprecjacja wykonywanej pracy. wynika. lecz wyższej jakości. mogą obejmować: . Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu.. Goodman. lecz niż­ szej jakości. zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia.zwiększanie uzyskiwanych korzyści. iż według teorii J.aprecjacja wykonywanej pracy. jak i punkt odniesienia. ale także własne doświadczenia pracownika. . S. s. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń. dz. . . którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. . 105 Por.zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. Z analizy rysunku 8.deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia.zmianę punktu odniesienia. A. Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. do których należą: wybór punktu odniesienia. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. 158-178. P. 107 . podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. Oto wybrane przykłady działań.2. . "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.ograniczanie ponoszonych nakładów. Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. obniżenie produktywności. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże..zwiększanie ponoszonych nakładów. jak i negatywny. . 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. 170-195.przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay. . jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej.52 działań 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. u innych pracowników. . mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny. w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania . Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji. S. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. s. S. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. 175. cyt. 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość.przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. . . Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06.zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. Jak wynika z rysunku 8. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści. . . jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: .zmiana miejsca pracy. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji. Goodman.aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. .wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: .zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji.

Lcvenlh al. s. kwldaCJ~. Kryfycrllllllllirl '.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn. zajmowane stanowisko. iż jest on uzależniony m. III Por. z mespra .. 176.Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' . i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. .staż pracy -wiek . d"L cyt. S.a:~:~::::~ i (pro.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników.napl~la ~ot~. s. . ~. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści. 55 swoich pracowników . uwarunkowanymi ich systemem wartości. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. iż jest ona niedopracowana zarówno na . 285-297. jak i grup pracowników. odczuwających s.doświadczenie zawodowe . .tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne.bu!ive justice).JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970. I zmlennoscl w czasie. rodzajów działań podejmowanyc przez .stosunki interpersonalne .umiejętności -lojalność wobec organizac ji .wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. . L.lJrii s"wi. 212-237. G. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści . Friedma n. uJe przełożonych. '" . 312-316. A. ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por. jak stosunki interpersonalne. 110 C. M. aWle Iwe ormalorgamzacJI. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości. Wyniki kolejnych badań wykazały jednak. A mbrose.~h do J:go l. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice.. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach.w tym także samego autora teorii . był przedmiotem wielu badań empirycznychlll.["Management Review" April 1992. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób. Robbins .świadczenia -uznanie -awanse . W przypa dku pracowmka cemące . zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. oow 2. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. cyt. staż pracy. no. 0:-v od~~uwa. Grcenbe rg. age alld equity behavior. przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI. Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. . D. empi~cznym. Goodma n. s. s.2.. pracowników stan y w teom J. Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym. pracow. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' . autonomia. Orn stei n. d rza' CI s n .in.wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie .rzYśdcetermm ural j~stice).. 2. go lojalność wobe I prac oraz d s " . tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12. s. Lane. K u I i k. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. . pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi.. S. S. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości. 15. Wykazały one.ce~ . W.bezpieczeństwo zatrudnie nia . Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści. o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7.trudność pracy . SU.wykształcenie .jakość pracy . do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. wiek.2.stanowisko . 112 J.2.. . gp~s:r:~.2.dyspozycyjność -czas pracy . dz. Adamsa Jest traktowany marginalnie. od takich cech pracownika jak: płeć. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10.c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości.54 2. T. 227.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . 109 S.. Sex.Academy . S.. High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983..awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ . W tabeli 7. P.warunki pracy .

Dalton.. s. Goodman.. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. 311-319. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. sprawiedliwości egzogenicznej).ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. R. zy~k) . Adamsa. s. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. 222-224. Zgodnie z teOJią J. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów.3. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . C. dz. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m. II. Comparison. no. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. S.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. s. Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady. .56 2.Academy of Managcnent Review" April 1983. 408-428. Fri ed man. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści. jak lojalność. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 . jak i wyniki pracy (np. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l.2. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości.wac~jnym. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. S.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. C. Podkreśla się także. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. J. lit> 117 C. Huseman. Nie uwzględniono także możliwości.. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories. 17\. New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy.. s. wyprac?wany. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. 178.) R. S. 1967. cnner. G rcen bcrg. Academy of Managencnt Revicw" April 1987. M i l ews. D. D. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. cyt. IIH rozstrzygmęcla 2. Adalusa ~~st~r~ mot~w. zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach. Por. autonomia. Chcn. R. s. W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw. . S. Hat fi e Id. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . ilość i jakość produktów.2. Uwzględniając jednak ich du. Cosier. z~ S?bąI16.2. Uzasadnione wynikami pracy. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości.i. zajmowane stanowisko. P. . W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np.. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. A. . 9-22. Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. "The Academy ol' Management Journal" 1995. . a więc w sytuacji. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji.alny charakter .acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. które poniesie i uzyska sam w przyszłości. 2. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości. E. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie. stosunki międzyludzkie. J. W. czas pracy). "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. A. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy.

105-115.2. Deciego oraz RM. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. w tym za~resie. która.autokratyczny styl zarządzania 124 . Luthans. 282. no. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. Ryan.58 2. Według E. s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. L...1. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. L. Poznawcza teoria oceny retyczne. Robbins. P. np. 229. M.Journal ofPer- 119 120 S. L. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. ograniczające autonomię i samodzielność.. Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. M. wynagrodzenia finansowego. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. jak i waltości. pozwala bowiem . W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~.2. M. .J. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. s. Deciego oraz R. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. Deciego poznawczej teorii ocenyI22. dz. 3. sonality and Sociał Psychology" vol. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. . Berkowitz. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll. 1980 s. (1971).na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. należących do czynników zewnętrznych. jak samorealizacja czy autonomia. Deci.459. Identyfikacja podmiotów. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. 2. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E. Ryan. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R. E.. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu. jak wynika z b~d~ empIrycznych. 2. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . de Charms.raco~mk. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. Zgodnie z koncepcją E. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). E. cyt. Deci. 39-40. R. . R.1. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. New York. . Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania . wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. 123 E. 124 R. de Charrnsa wykazały jednak. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. red. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości. w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. s. iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. s. L. cyt. jaką mają cine dla organizacji. L. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123. Academic Press 1968. lu~ grupy pracowników. dz.system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. 43 (1982).L.2. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji . co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej.

Ryan. M. S. zmniejsza motywację wewnętrzną. L. Amabile. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym.60 Według 2. L. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. ukierunkowanym na zwycięstwo. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. 55.2. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Grossman. R. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. s. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. s. Pracownik. obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. 125 . 50 (1986). 27. New York. L. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. Plenum 1985. L. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań. współczesnych E. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy. a większe w uzyskanie nagrody. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. Deci. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. Springer-Verlag 1983. M. przestają stanowić cel sam w sobie. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. popełnionych błędów i braku kompetencji. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. 2. Istnieje zatem znaczne ryzyko. spowodowanego niezrealizowaniem zadań.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . Deciego oraz R. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. A. s. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. 128 T. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. M. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. zainteresowaniem. a w konsekwencji obniżenie motywacji. Uzyskane przez T. M. zadowoleniem. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. A. M. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. Kohn. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. Amabile. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. B. Houghton Mifflin 1993. Hennessey. wzbu127 T. Deciego i R. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. B. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. Zgodnie z teorią E. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. o tyle koncepcja sformułowana przez E. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. np. 126 E.23. The Social Psychology ofCreativity. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania. wymaga . Deci stwierdził. Amabile wyniki badań wykazały jednakże.2. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. Uwzględniając jednocześnie fakt. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. 14-23. ale także ograniczają działanie tych ostatnich. Punished by Rewards. M.

przedmiotu. 132 B. Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. Sl. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. 76. Cbicago. S. takimi jak płaca. B. 289-310. Salancik. LUlh~ns. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. cyt. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji. postulowana przez E. dz. Robbins. K. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . Staw. M. 222. cyt. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. G. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. swobodę w wyborze nagrody. cyt. Robbins. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. 129 130 Po:nawcza teoria oceny. Boal. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . 223. L. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. w: New Diree· I. Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. Podejście integrujące dorobek przez E. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. L. M. s. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. Robbins. Declego. Jak I wewnętrzne. awans. 131 Por. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . B.atiollal Behavior. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. Cummings. s. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. s 282. L. S ta w. Clair 1977.62 1. Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań. red. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. dz. L. . B. s.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. 157. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. 133 F.. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. Theories ojOrganiz. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia.233. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. s. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych.O/1S. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. premie. zgodnie z teorią E. R. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. Dryden Press 1980. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami.. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. . iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. Deciego oraz R.1. 223.. S. s. Oznacza to zatem. L. cyt. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. P. P. L. . iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych. może w długim okresie spowodować. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . WIlioski wylliklliee tlll zlfz.. M. efektywności procesu motywacji. W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. samorealizacji czy autonomii. M i ner. P./1 Or~anizatiołlal Behavior. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. 2.. na motywację pracowników 131 . jak i zewnętrznym. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach. dz. dz. s. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości.

2.stopień konkretyzacji celów. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik.4. W wymiarze praktycznym oznacza to. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. 50-56. Earley. Locke'a zalicza się: .1. określone zostają dla pracownika konkretne cele. . s. którego uczestnikami są zarówno przełożony. Deci i R. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację. Teoria opiera się na twierdzeniu. mM. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. Ch. dz. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań.2. Locke. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego. Teoria usłalania celów 2. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika.64 2. nie są one akceptowane. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. napięcia w relacjach przełożony . Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. 192. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. . a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. s. 136 Por. Beech. L. Ch. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. P. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E. N. ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań.'5 E. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb. koniunktury rynkowej. E. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. 1. Szczególnie istotnym wkładem E.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego.2. . np.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). 157-189. L. M. The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model.stopień trudności celów.4. cyt .stopień akceptacji celów. zgodnie z teorią E. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy. jak i sam pracownik. . Erez. . Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. s. Hulin. McKenna.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody.podwład­ ny. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. L. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . .. Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza.

W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. Tubbs.in. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. Chruden. 224-225. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. jak największy obszar działania pracownika. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. cele powinny obejmować. Sherman. przez przełożonego. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. dz. a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. B. a jakie utrzymane. Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . L.. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. H. 141 A. Im silniejsze przekonanie pracownika. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. Gołd. s. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre . cyt. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. Wyniki badań empirycznych wskazują. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . A. a sprzężeniem zwrotnym. Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania.aspekty jego pracy. pośrednio i bezpośrednio. dz. 266. Byars. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu.zarówno pozytywnie. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. Por. Char. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania. dz. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań. cyt. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. 140 M. L. A. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. Ivancevich. Opracowany przez E. s. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk. jak i negatywnie . 458. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. a w konsekwencji na realizację zadall. o ile jest to możliwe.czasami kluczowe dla organizacji . s. Francesco. 144 S. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. P. zysk. 86-97. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego. E. dz. poprawa jakości . iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań. nie zrezygnuje z niego. W. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań. motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. J. .np. Rue.rośnie poziom motywacji pracownika.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. s. tym większe prawdopodobieństwo.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2. A. s. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. M. 126-128. A. determinuje stopielI. Latham. Locke..2. cyt. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują.. np. s. akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. 142 J. liczba i jakość produktów). W. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. M. jego zaangażowania się w realizację tych zadań.. Robbins. Locke'a i G. P.. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. Locke'a. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. P. G. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np. dz. iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt. koniecznością ustalania priorytetów. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji.66 2. 94.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika. A theory o( goal settillg alld fask performance. L. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990. cyt.np. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. cyt.

The practice of Mallagemellt. s. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke. O ile nie ma wątpliwości.Joumal of Applied Psychology" November 1988. M. Latham. "Academy of Management Joumal" June 1982. New York.2. cyt. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. s. . 1. Zasadnicze twierdzenie teorii. &temał Feedback. Osoby takie preferują sytuacje. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg.P.2. cyt.2. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. s. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. 150 J. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników .MBO). Palmer.np.1. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149. McMahon. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. 257.in. Wykazały one bowiem. s. R. . Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 . 15\ P. Drucker. wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. P. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. Latharn.4. 149 F. Harper &Row 1954. Luthans. Erez. . no. istnieje grupa pracowników. Praktyczne stosowanie teorii E. iż poza grupą osób. optymalnej częstotliwości. s. 36 (1998). 6. E..a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele. 261. Wi. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania. empirycznych l48 . M. Badania wykazały. polegająca na unikaniu realizacji zadań. 359-372. 147 F.68 2. 363-369.obniżenia ich motywacj i. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku.. może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. A. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. 460. F. Tvancevich. s. z prób dalszego realizo- 2. dz. G isl. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . 753-772. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2. dz. s. 148 G.F. Konsekwencją takiego zjawiska. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. s.F.in. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m.iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce. w pracy: D.4.. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145. "Management Decision" vol. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. M. I vancevich. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . 2. E. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej. 151-156. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. M. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. Locke' a . dz. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. cyt. formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem.. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. The Effects ofGoał Setting. L. M. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. Luthans. co nie powoduje jednak . Diesh. T.2.Academy of Management Review" Aplil 1992. 146 1. M i tchell. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. G. 183-211. E.wbrew poglądom E. Saari. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII.

dz.en. dz. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją.5. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. W.in. były powtarzane. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. s.. 156 B. Chmkterystyk. natomiast zachowania. Mietzel. Teoria WZlllolllłienia t. F. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań.SoI. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego. 153 . Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać.1 Teoria wzmocnienia B. 479. Schwartz.2. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. do których można zaliczyć m. Skinnera. np. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. takie jak umysł oraz uczucia.. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. F. które zostały nagrodzone np. 269-270. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. cyt. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia.70 2. science. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania. Griffin. Teoria ustalania celów. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. systematyczme rosł a 154. modyfikacji zachowań. jak i asertywności. a nie inny R. s.158. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. 2. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. F. dz. warunkowania instrumentalnego. Gdańsk. 157 F. s. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. s. Locke'a oraz P. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. Luthans. Lacey. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Rezultaty badań empirycznych wskazują. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. F. cyt. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. H. jak i indywidualne preferencje pracowników. Luthans. Behaviorism. Opiera się ona na twierdzeniu. F. 24-26. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. wyjaśnić oczekiwania. Wprowadzenie do psychologii. np. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 . Wyniki badań wykazały. P. wodą lub żywnością. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko. Zachowania. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. osobiste potrzeby oraz umiejętności.t. New York.. F. Norton 154 155 1982. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb. Teoria B. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. zanikały. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów.. "pudełku Skinnera. 161-170. s. nie kształtują ludzkiego zachowania.2. 285-287. and human /wwre. cyt.

W.2.wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. s.wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement).występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. a przełożony zastosował karę finansową. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne. s.:arządzania. jeżeli: . Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. Należy zwrócić uwagę na fakt. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. Ivanccvich. F. R. cyt.63 164 B. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. iż zastosowanie kary przez przełożonego . będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe. Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. której zachowaniem można tylko sterować. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania. Skinner. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. zachowanie takie zgodnie z teorią B. I. 161 1. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall.kary (punishment). Gri Hi n. R. cyt. 75. dz. 148. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. nagana). konflikty.jest wystarczająco silna. w: Zachowanie (':dowieka. w: The Oxford Companion to the Mind.. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. 477. 312. że w przeszłości nauczyli się. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. . kara finansowa. s. poprzez wprowadzenie 159 160 J. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone. 36. s. 162 A. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą. 165 R. F. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: . dz. Penc. 477. . może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). np. PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . dz. nie wskazuje jednak pracownikowi. s. 1/. Według B. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. R.nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika . zmianę miejsca pracy. cyt. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie.. 168-169. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. . red. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. N o rd. Gri Hi n. s. Skinnera zakłada więc. F. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. W. cył. . pochwała. Skitlller 011 Behal'iorism. s. .. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. dz. Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. . poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B. Przykładem tego może być sytuacja. przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. zaniedbywanie obowiązków l64 . jakie działania są oczekiwane przez organizację. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 .. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane. cyt.1' W. dz. L. Grcgory. dz. awans.72 2. F. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar. M. t. cyt..eliminacji (extinction). a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . Szalkowski.. . Oxford Univeristy Press 1987. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.

H. cyt. . Lacey. co dwa tygodnie.andur ę. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. ~kmnera. . Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. B. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. " . Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. np. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. dz.. Doświadczenia przeprowadzone przez A.!~dno~~k1. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 . Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając. Zasadniczą cechą tego harmonogramu. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o . odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. dowe.. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167. 19-20. 91-101. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. . ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. zffi1enn~j . pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych.2. dz. . Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. cyt. wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości. s. 171 F. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: . Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. teona B. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. 170 J. s. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. W praktyce organizacji przykładem takiego . Schwartz. cyt.74 2. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. M. zmniejszenie napięć i konfliktów. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. $. Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza. 478.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. która nie powinna .zmiennego stosunku (variable.ustalonego stosunku (fixed-ratio). Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. Skinnera spowodować. cyt. Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco.b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej.2. natomiast nie wskazuje. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń. w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb. R. 226. F. 478-479.2.. takie jak inteligencja. spotkało się z szeroką krytyką . Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele . może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia. W. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema. dz.>. 169 Tamże. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary.cz ęstotliwości wzmocnienia. bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika. co powoduje. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy. Luthans. jakie zachowania są oceniane pozytywnie. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie. Oznacza to. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B.. ' 171 nym. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. Locke'a. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. Według E.E. ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. . 465. Gri ffin. Sytuacja taka.ratio). s. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy. powinien zgodnie z teorią B. s. dz.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami.zmiennej częstotliwości (variable-interval).(MBO). s. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych. F.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval). iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. Ivancevich.

Luthans. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. dla których występujące w praktyce wzmocnienia. a ich poznanie przez przełożonego. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. Glenview. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. s. Skinnera wskazują. w których funkcjonują. Niestety. IL: Scott Foresman 1985. Kohn. Skinner: A dissidenl view. Boulding.. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować. s. F. W sytuacji. Skinnera założenie. Madsen. cyt. W. F. 176 177 172 K. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika. cyt. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. F. Oznacza to. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. Chruden. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. które zgodnie z koncepcją B. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. R. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne.t. prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. 7. 336-337. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. s. "The Behavioral Brain Sciences" 1984.76 2. 266. 111-112. dz. 159. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. dl. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników.OBMod). będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań.2. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. Mackenzie. dz. 7.J. s. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. cyt. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. 174 B. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. A. 8 L 178 H. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach.dunil Jakkolwiek B. F. no. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . F. B. 483-484. iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach. F. rarr. jak i uwarunkowań.. s. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. Sherman. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. F. Flippo. cyt. s. jakim jest człowiek. F. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika.. dz.. s. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane. 526. "Behavioral and Brain Science" 1984. no. dz. Pracownik. F. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm. B. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. t. . B.. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. Kreitner. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt.S. Oznacza to. J. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia.(Organizational Behavior Modification . iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. 173 E. 175 A.

iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. GoJd. Przyjmu enia teorii wzmocnienia. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego. J. 404-405. Kownac ki. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia.1. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści.2. N ord. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. Miller. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. S. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182.F.kterystyk. s. R. nikom. s. 183 A. Dollarda .. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. W. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. dz.. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. A. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu. 0lil/l. 19-20. 179 B. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A. cyt. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. s. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. od Cliffs 1977. B andu ra. Frances co. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. dz. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane.stanow jąc wzmocnienia B. Luthans . w drugim ukarane H. Sherma n. New York. podstawowych zasad jej stosowania. cyt. 93. A. st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. 181 W.78 2. Chruden . 265.. Sociał Leaming Press 1941.. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2. F. Appleton-Century-Crofts 1968.6. elt".2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. dz. cyt. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych.20-22. Prentice-Hall. Dollard . ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym. "Business Week" 21 March 1983. 180 M. 146-150. np. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego. Englewo 185 and Imitation. Char. Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. Millera oraz J. B.. jak fikawykorzystywanych w organizacji. 1. może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . W przypadku pierwszego . Skinner . cyt. wynikaj i nabytych doświadczeń. nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników. dz. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. cyt. New York. s. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. Teoria uczenia sił społecznego 2. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat. Sociał Leaming Theory. Locke'a.6. Kostera . pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu. A. s. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. 187 F.2.kferylfyk. doświadczeniami. s. M. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. dz. The Technology oj Teaching s. przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. 46. A.. 182 . . nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to.

109. 2) zapamiętanie (retention) . s.. Bandura. 109. 4) wzmocnienie (reinforcement) .stanowiąc model zachowania dla innych ludzi.American Psychologist" voL 37 (19tl2).oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji.. które oglądały film. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. mając charakter dynamiczny i zmienny. Według A. przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A. znajomość przez przełożonego subiektywnej . i93 A.-. cyt. Skinnera. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. 'Y) l " k~. 3) zachowanie (reproduction) . zachowanie jednostki.jednostka dokonuje wyboru modelu. s.80 2.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały. Hall..wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń. w przeciwieństwie do. S. Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189. Bandury. . zajmuje podobne stanowisko. jak i pośrednio .jest osobą ważną dla jednostki. który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań. . s. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy). Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań.. t ~ Środowisko Rysunek 9. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F. . Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. s. cyl. A . McGraw-Hill ł985. cyt...czynników środowiskowych.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. (Z. P.. jeżeli l92 : .. Bandurę twierdzenia. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. Są to 191 : 1) obserwacja (attention) .or.2. New York. dz. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki. którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu. w której agresywne działania pozostały bez reakcji. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. stanowiących dla niego model zachowań. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.. 190 C. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. Jednostka. B an d LI ra.. dz. S... podejścia reprezentowanego przez B. 274.otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą..w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy. . Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci. posiada zbliżony system wartości. iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego. np. polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań. uznaje zatem. . Proces myślowy. Teoria uczenia się społecznego. ani pozytywnych ani negatywnych. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek. Grupa dzieci oglą­ dająca film. Orgallizat. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób.. funkcjonując w kontekście społecznym. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . Według A. Robbins.. Wyniki badań wskazują. jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. 122-147.. G. s.wewn«trznej ... . Jak wykazały wyniki badań empirycznych.. zajmuje stanowisko kierownicze. s 568.. karą lub je ignoruje. . w którym agresywne działania zostały ukarane.. bezpośrednio. Lindzev.samego zachowania jednostki. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci. 191 192 . podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . iż człowiek nie jest tylko pasywną. Tamże. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji. 20. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia. np.ol1al Bellav. Jednostka Zachowanie jednostki . Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku.. F. s. LUlhans. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu.

cyt. Locke'a. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. znajduje szerokie zastoso- . F. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań.in. Bandury.onym teorii ustalania celów.. Bandura doszedł jednak do wniosku. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. które to czynniki według teorii B. Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A. 196 Tamże. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A . konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . modelu modyfikacji zachowań (OBMod). Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. 191-215.2. s.ań. G. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody. Bandury stanowi wraz z teorią B. Hall. s. istnieje realne niebezpieczeństwo. . o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione. S. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. F.82 2. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. Krytyuna Inl/i21 leo. Ban d ura. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane. w stosunku do prac B. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. iż premie finansowe. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie. F.6. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change.5..2. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości.3. A. konstrukcja systemu modeli. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. Li ndze y. dz. o tyle jednak w warunkach empirycznych. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe. przedstawioną w rozdziale poświęc.6. Podstawowy zarzut wobec teorii A. 569. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań. 195 C. 2. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho.Psychological Review" voL 84 (1977). Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników.3.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień. w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . zachowanie jednostki determinowane jest m. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań.zewnętrzna . na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań. Bandury. 574. Skinnera.F. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. Bandury dotyczy faktu. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji. Skinnera. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań. pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. Oznacza to. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób.2.2. które takie nagrody otrzymują. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań. które bezpośrednio związane są z teorią A. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. Na gruncie badaó. przez jej doświadczenie i system wartości.2. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. s. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów..

wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. pracownicy administracji. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. system motywowania kadry kierowniczej. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. Saari. Charakterystyk. M. Adamsa. systemu wartości. S. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach.in. s. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. Bandury. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. jak i ustalani a celów E. Latham . w której kadra kierownicza. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. L. opartych na modelu zachowa ń. W wymiarze praktycznym oznacza to. powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. Występujące według A. determinując w znacznym stopniu jej zachowania. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. . Charakterystyk.84 l97 2. obejmujących m. odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności.2. 197 198 . s. 569. 239-246. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń.)oumal of Applied Psychology" June 1979. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. P. wybranych teorii IIIotywacji 2. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. G. wprowadzenie szkoleń oraz treningów.

A. 96.in. szerokie stosowanie teorii V. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. 203 K. cyt. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. . M. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. Borkows ki eJ. 120-122.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. Przedstawione w rozdziale 2. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. s. w których funkcjonują. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. jakim jest proces motywacji. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. B art kowi ak. iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. . 259. 2041. G. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2. Vrooma. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3. . Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por.. dz.sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). MOlywacja do pracy. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4). Penca . wykorzystującymi dorobek wielu teorii.. i co najważniejsze . Vrooma napotyka na istotne problemy. Ze względu na fakt. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. B. Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne.. dz. w którym realizuje zadania. Bartkowlak. W praktyce teoria V. '00 ·201 . pracowników i otoczenia. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. Teoria oczekiwań zakłada. analiza wybranych teorii motywacji.. wyd. X . dz. cyt.2. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników. 11-14. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. wiają prace m. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. s. model motywacji zachowań E. 10.jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem. ale jego zasadniczy trzon sta- G. aby próbować je w pełni zrozumieć. Madsenio . . wyjaśnić. B. cyt. Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1.1. s.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. 201 S. modele motywacji. s.jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. 202 X. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3.. cyt..1.1.2. uz. 611-625. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. Penc. s. S. 51-53. Borkowska. Książka i Wiedza 1981. cyt. s. B M adscn.1. gdy: .. rys. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. Gl' Iszczyns ki ej·202 . Gold. 204 3 K. cyt.. J.. Mietzc!. s. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika. . 172-198.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. E. G I i szczyI1ska. uz. G.3. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele. Francesco. . 2) wykonawstwem a nagrodami (3). Warszawa. jak i cele organizacji. Współczesne teorie.

:.. Bandury (patrz podrozdz... jak i bieżące działania organizacji (linia d). wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. .~ -=: 5 Ol) ci .6. _ zmianę systemu zarządzania.. linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. 2. jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E.. np..... _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań. _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4).~ >6 0".. I ! '" :c --'1\:. Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy. . I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" .. Ważne więc jest dla skuteczności motywacji.system oceny poziomu wykonania (8).środowisko pracy (5). Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe. Jak przedstawiono w podrozdziale 1.~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :.2. jakie ten pracownik posiada (6). Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m. Wysiłek pracownika. . jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4).1 ~ .). ..2.~ ~ " Q..in..g .. Omówione powyżej czynniki. .. a więc: . na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7). Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A.. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska. '" .._...:! " " u " " e o c Q... wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10.. _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności.)..:4 ·-0 . <'. j N ..~ ~ E >.. o.~ " ~ N a . cb' ! .. . ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia. -O o B '"" " [. Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). " . aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e).p "'" . by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy. _······0 Ci "/l -J-G)J! I ..: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności. Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności. _ J .. _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności.1...._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii . Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem..o 5 -'" o o:: '" >.. _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7). .88 3...i . _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii..... 2.. Locka (patrz podrozdz./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! .zdolności i umiejętności pracownika (6).4. ~ .

to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13). że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika.. Ukształtowanie przez organizację systemu nagród.otrzymanych nagród (3) (linia i). . które to kryteria gwarantują pracownikom. dz. np.). że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np. 3.3. Zintegrowany model motywacji 3.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. to stan motywacji ulega obniżeniu. s. doświadczeniami. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) . Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: .2. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ. jak to pokazuje model. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów. systemu nagród. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D..L. które.. Optymalny wariant występuje wtedy. cyt.F. zależą zarówno od cech pracownika. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. .co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). zgodnie z teorią E. 2. Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. Należy w tym miejscu podkreślić.systemu nagród (11) (linia g).5. iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa.90 bezpośrednio 3. 203. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. Deciego oraz R. 2) indywidualne cele pracownika (4) . . o tyle. 206 207 S. jak i indywidualnych celów pracownika. cyt. Pene. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. Borkowska. Adamsa. ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h). jak i cechami samego pracownika. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych. Istotne jest także to. J. s. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści.2.2. jego zdolności i umiejętności. np.S. a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. 2. zasad i przepisów. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy. środków i warunków. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. np. 'Ostatecznie oznacza to. jak i od cech organizacji. W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. Skinnera (patrz podrozdz. dz. aby pracownik był przekonany. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). w przeciwnym przypadku należy stwierdzić. systemem oceny poziomu wykonania. które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07. Zgodnie z teorią wzmocnienia S. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. . Ryana (patrz podrozdz. Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11). iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę.B.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f).systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). a w konsekwencji i spadku motywacji. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację. ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. ~ )ak zostało to już zaznaczone. II. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony.2. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego.

jak i zewnętrznym.być możliwy do realizacji.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. Można do nich zaliczyć: men . ~acJI 3. CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań. . Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach. . . 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. 7) system motywacyjny powinien być: .odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny.92 ~.jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb.cele organizacji.organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika. 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: . . Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 11. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników. 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: . 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić . a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2.prawidłowej motywacji pracow ników.2.obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika. . . wyraźnie sformułowane: 4. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. .o~ejmow.1.wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym.te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. . których uwzględnienie w fazie jego projektowania. walencję oraz oczekiwanie. funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu . . ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych.ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo. stanowi warunek konieczny.sprawiedliwy.znany pracownikom. . W procesie projektowania.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych. . . 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność. analizę wybranych teorii motywa cji.

forma własności . Redman.F!ćlij. Wielość tych czynników. s. JOPM 1992. różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. wyniki pracy. Bamber.system zarządzania . 21.2. PWE 1988. Blackweel Publishers 1994 s. - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń .~j()PZENIĄrj"'. Warszawa. S. wykształcenie.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t.struktura organizacyjna . Przedstawione w tabeli 8.zakres kontaktów zewnętrznych . Warszawa.cyjny determinujące 95 4. Jak wynagradzać. ich forma i wielkość. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań. kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby. Borkowska. s. Borkowska. 26. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw.3. pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika. stabi- 208 grodzeń.branża .pozycja firmy na rynku pracy . 59-74. 212 E.·"CECHYPRA.runkowani. Borkowska. Uw.faza rozwoju organizacji . wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne.filowfia wynagrodzeń . Wwwgrodzenia kaJeter17ne.skala działalności źródło: opracowanie własne. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. kompetencje . IPiSS 2000. wymagana wiedza i umiejętności. Warszawa. G. Snape. wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności .system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. jego sytuacja rodzinna. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego.ansą na sukces?.wpływ pracowników i organizacji związkowych . w: Pakietowe systemy wynagrodzeII. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości. zakres kontaktów zewnętrznych. uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup.go 4. 129.zyskowność . odpowiedzialność. systemu motYWlcyjn. w: Pakietowe systemy wynared. 2) kulturowe.struktura własności . S. Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8. Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji. jak pokazują wyniki badań.sytuacja na rynku pracy . 211 J. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników.poziom dochodów w gospodarce narodowej .rola związków zawodowych . płeć i wiek pracownika. T. Borkowska.modą czy sz. 79-92.system podatkowy . w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji . doświadczenie.poziom rozwoju gospodarczego . S. IPiSS 2000. który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji.1. Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje.strategia organizacji .system polityczny .1. Warszawa. Zróżnicowanie płac w Polsce. zajmowane stanowisko.technologia produkcji . pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem . formami własno­ 212 2 ści \O.stopień integracji z gospodarką światową 4.liczbą pracowników .potencjał . 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej.kultura organizacyjna . Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych. filozofią wynagrodzeń . Wybrane czynniki system motywacyjny . Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji. dynamicznego rozwoju. obejmujące: staż pracy w firmie i branży.wymagana wiedza. S.wyniki pracy . red.C9WNIWk: ··. Pomierska-Szymańska. A. Wynagrodzenia pakietowe . branżą211. posiadane umiejętności. istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników. s. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji. 209 210 . ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia.94 4. Meller.system wartości społeczeństwa .majątkiem . są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń. Managing Managers.lokalizacja w strukturze organizacyjnej .zajmowane stanowisko . s. np.(~·.

J.. Szambelańczy k.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . Karaś. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. AE w Poznaniu. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu. 82-92. e er. s. Karaś. lnstitutiolls. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania. Karaś. red. dz. który stwierdził. system zabezpieczenia społecznego. 214 " Por.in.66-72.. S. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. gwałtowne zmiany technologiczne. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy. red. System wynagrodzeJ/w skali makro. ~) rynkowe: obejmujące np. Orczyk. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. 177-187. Behaviors. J. Wydawnictwo AE w Poznaniu. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . R. zasady wynagradzania swoich pracowników. w: Uwarunkowania i elementy z.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. 215 s.: system polityczny. 266-282. . J armołow icz. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. IPiSS 1991.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m. 213 Por. red. preferując odroczone formy wynagrodzeń. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian. W. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. J. 216 PO" J M II " .Studia i Materiały" z. and Organizatiolls Across Nations. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. do których zaliczył m. Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. s. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. iż rozwiązania w zakresie motywacji. praca doktorska. . cyt. sp owod?wały. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.. Wyd. Poznań 1998. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. Hofstede'a. Culture's consequences: Comparing Values. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . do których można zaliczyć m. 4. rolę związków zawodowych.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. stopień integracji z gospodarką światową.in. sprawiając. . Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G. 75-89. w którym funkcjonuje organizacja. 10). może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. Por. sytuację na rynku pracl l6 . l.96 213 4. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. Przykładowo system podatkowy. PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. Szambelańczyk. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. London. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń.spowodowały. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. mające wpływ na system motywacyjny. w której organizacja funkcjonuje. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. których rolę dotychczas lekceważono. Borkowska. Poznall 1996. G. Hofstcde. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . Narastająca globalizacja i konkurencja. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego . Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie). że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom.atrudnienia. w: Współczesne dylematy z. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. s. s. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. 171-177. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna. SAGE Publications 2001. Orczyk. s.4.in. 12. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania .4. zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów. w których organizacje muszą kształtować m.in. Wyd. R. . pozIOm rozwoJu gospodarczego. w: zwiększeniu roli jakości. J. Orczyk. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . J. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. system podatkowy-14.

na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób.98 4. aby na etapie konstruowania. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. np. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości. Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. poz.nych grup czynników 5. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników. w organizacji i jej otoczeniu. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r.5. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. . jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Oznacza to. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową". istnieje bezwzględna konieczność. 306). co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. Wzajemne oddziaływanie wyodr. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. może doprowadzić do jego nieskutec. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. Lekceważenie tych podstawowych zasad. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. Jak zaznaczono na rysunku l L. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. UWIgi końcowe 99 4. znajomość języków obcych. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. umiejętności międzykulturowe. indywidualne cechy pracowników.bni. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych.zności i nieefektywności. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego.

. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. Behavior in Organization. Erez M.Management Decision" 1998. Cummings.. Berlyne D. no. S. Gist M.. Dalton D. Chen C. A. New York.. McGraw-HiIl1980. Deci E.L. S. Poznań. Deci E. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. A motivational approach to self: Integration in personality.. Ryan R.. Equity Theory and Time: a Rejormulation. 84... "Studia i Materiały" z.. Borkowska. Cummings L. red. Boston. 36. Gołd B. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969.. E.. Allyn and Bacon 1983. Kirk D. Rubin. 37. L. J. Boulding K. Skinner B. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings.. c. de Charms R. Existence. nr 6. Warszawa. Chruden H. A. L. Psychologia z.. Academic Press 1968. M. Alderfer C. L. New York Prentice-Hall1984. Comparison. Amabile T. . Springer-Verlag 1983. "American Psychologist" 1982. A Kolb. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. "Behavioral and Brain Science" 1984. E. Warszawa. New York. no. . . IPiSS 2000. Jak motywować pracowników.. Prentice-Hall. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. Deci E. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability... Scott. S. The practice oj Management. J. AE w Poznaniu 1997... Borkowska S. Dailey R c. F. PWN 1983. Baron R. Diesh D. L M. E. L. L. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Hennessey B. System wynagrodzd/ w skali makro. Boal K. International Organizational Behavior.arządzania. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. red... vol. L.. E. Englewood Cliffs 1977. L. Dziesięć lat teorii motywacji. Wyd. Borkowska S. The Sociał Psychołogy ojCreativity.. M.. 50. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986. Ryan R M. Wydawnictwo RM 2001. Warszawa. Bartkowiak G.Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J. Persollnel Management. The Needjor Close Relationships and Manager's Job. McIntyre.. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model.)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.. B. Tarczyńska M. Borkowska S. Grossman B. Sherman A W..Academy of Managenent Review" April 1983. Ch. Sociał Leaming Theory. Alderfer c. Prentice Hall 1998. 1980. Bandura A. System motywowania w przedsiębiorstwie.. Drucker P.: A dissident view.. W. PWE 1999. Managing Human Resources. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. Earley P.modą czy szansą na sukces?. New York. 7. Bandura A... New York. Boyatzis RE. . Amabile T. Bandura A.. New York. R. Goodman P. Berkowitz. Pał mer E. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes. Nebraska Symposium on Motivation..S. Mitchell T.M. vol. red. F. Warszawa. red. "Psychołogicał Review" 1977. Free Press 1972. Jak wynagradzać?. w: Advances in experimental social psychoiogy. Cosier R A. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. J. Motywacja do pracy. vol.. B. JOPM 1992. 2. Souuh-Western Publishing 1984.. M. ... vol.. PWN 1985. Plenum 1985.The Academy ofManagement Journal" 1995. Ryan R. Hulin Ch. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. G ic k A. "Academy of Management Review" ApriI1992. Gliszczyńska X. "Human Relations" March 1992. L. Self-efficacy mechanism in hllman agency. Toward an Understanding oj Inequality. no. Książka i Wiedza 1981. 10. Deci E. S.. Bruce A" Pepitone J..techniki praktyka. IPiSS 1991. Harper &Row 1954. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay. Motywowanie pracowników: systemy . Warszawa. Flippo E. Warszawa. w: Zachowanie człowieka w organizacji.Academy of Management Journal" March 1985. Wynagrodzenia pakietowe . "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963... w: Perspectives on motivation.. D... Warszawa. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover.. Francesco A M.. R. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. 67. S. Borkowska S.

Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.. red. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996.. Teoria i praktyka. Orczyk. N. Cummings. and Organizations Across Nations. . Orostein S.. Warszawa. Warszawa. Herzberg F. S. Katowice. Kreitner R.. "Harvard Business Review" April 1976. Podstawy zarządzania organizacjami. w: Zachowanie człowieka w organizacji. One more time: How do you motivate employees? . w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. PWN 1983. no.. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. 1he Effects of Goal Setting. McClelland D. IL: Scott Foresman 1985. E. 7.102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P. M. Warszawa. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Resolving Scientific Disputes by the stwie. Cummings. L. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. Gri ffin R W. Greenberg J. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment. London. . The Achieving Society. E. Munksgaard 1968. . T. lnstitutions.)ournal of Applied Psychology" November 1988. Scott. W kierunku teorii nabywania motywu. Ivancevich J. E. Locke E. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. Sex.-Oct. John Wiley 1966.. Princeton. w: Zarządzanie. P. Luthans F. McClelland D. Wyd. Lindzey G... Kopertyńska W. P. Mackenzie B. praca doktorska. L. M. . 1994. Luthans F... Z..E. Ambrose M. red. red. . Friedman A.. A. Behaviors. no. D.. Kong N. "Academy ofManagement Review" Apri11992.. Warszawa. D. M. red.. PWN 1990. Warszawa.)ournal of Applied Psychology" April 1979. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct. H.. H. PWN 1980. Saari L..Harvard Business Review" Sept. Haire M. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. K. Juchnowicz M. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy.. red... McGraw-HillI985. Teorie osobowości.. W. age and equity behavior. Systemy awansowania. Współczesne teorie motywacji. Ivancevich 1. Burnham. red..L. PWN 1983. SAGE Publications 1980. Lawler E. Culture's consequences: international differences in work-related values. Meller J. L.)ournal of Personality and Social Psychology" 1970. Motywowanie do rozwoju. Warszawa. Huseman R c. Copenhagen. 1987.. Poznań 1996... w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński.. lrwin/McGraw-Hill. Zeszyty Naukowe seria I nr 243.. Culture's consequences: Comparing Values.. Warszawa. Human Resource Management. Latham G. L.. Saari L.. Warszawa. SAGE Publications 2001. "Academy of Management Journal" June 1982. Organizational Behavior Modification and Beyond. Organizational Behavior. Theories ofMotivation... Madsen K. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. L. . Cummings. Latham G. L. red. W. Poznań 1998. Maslow A. Managerial thinking: An international study. Piotrowski W. Locke E. red. Lane D.. Greenberg J. Hofstede G. red. Warszawa. Scott. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. AE Katowice. Glenview..)ournal of Applied Psychology" May 1983. McMahon J. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji. M. Karaś R. London.. Kohn A.J D Van Nostrad 1961. Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. Warszawa. Wyd. Power is a great motivator. L... w: Współczesne dylematy zatrudnienia.. M. S. Heneman H. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce. "Academy of Managenent Review" Apri11987. W. B. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. B... (Monografie i Opracowania nr 470). "Academy of Management Review" January 1987. Placet 1998. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. Hatfield J.. Kulik C. Hofstede G. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. G.. AE w Poznaniu. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. A Taxonomy of Organizational Theories. w: Zachowanie człowieka w organizacji.. J. Milews E.. New York. Cummings. Kownacki S.. Loc ke E. M.. Importance of Supporative Relationships in Goal Setting. Latham G. A theory of goal setting and task perfomzance. Hall C. J. External Feedback.. Gebethner i Ska 1997. W. A.. Scott. 1998.. W. S. PWN 1983. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. Punished by Rewards... Harper and Row 1954. Pay and organization development. 15. Orczyk.. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. AE w Poznaniu. L. w: Zachowanie człowieka w organizacji... Latham G. Porter L. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. PWN 1983. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. Madsen K. McKenna E. Gros U. Rybak. Scott. Warszawa. E.)ournal of Applied Psychology" June 1979. Koźmiński A. W. Leventhal G. McClelland D. P. Addison-Wesley 1983. Houghton Mifflin 1993. Motivation and Personality. Schwab D. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). New York. Kostera M. SGH 2000. Beech N. J armołowicz W.. Ghiselli E. P. P... E.. Erez M..

Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy. New York. Skinner B. W. N ord W.. Byars L. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania. Kraków. Staw B. Szałkowski A. P. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. S. 68. E. "Psychological Bulletin" July 1992. Ryan R. Paying Employees Not to Go to the Doctor. Lawler. science. R. Penner D. L. E. Schwab D. Skinner on Behaviorism. Pomierska-Szymańska A. J. "Business Week" 21 March 1983.. Staw. Tokarski S.. L.Joumal of Applied Psychology" 1983. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. 43.. F. 157. Porter L. L. PWN 1983. W. Cummings... Mietzel G. Poznań 1998. New York.. red. Porter. J.. Psychologia dążeń ludzkich. Dollard J. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967.. Wyd. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. R. Irwin 1993. A F. Social Leaming and lmitation.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. New York. A. red... w: Zachowanie człowieka w organizacji.. PWE 1994. . Scott. Behaviorism. Prentice Hall 1996. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Zróżnicowanie płac w Polsce. Borkowska. Chicago... Stoner J.. Cummings. vol. D. Penc J.. and human nature... AE w Poznaniu. L. E. S1. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy. Szambelańczyk J... L. PWN 1983.. PWN 1983. Zwany A. red. red. W. E.. Warszawa. Wanous J...104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977. La wler J. Tyszka T. Salancik. w: New Directions in Organizational Behavior. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. Warszawa. J. Motivation: A Diagnostic Approach. R. Skinner B. Hackrnan.. Clair 1977. Lawler E. Blackweel PubIishers 1994.. w: Perspectives on Behavior in Organization. Supervision: key link to productivity. Wankel Ch.-Warszawa. Warszawa. Wrocław. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. B. Ryens S.. E. .P. E. Gregory. 3. P. PWE 1988. red. Work and Motivation. L. Orczyk. Obuchowski K. Cummings L. Warszawa.. . Snape E. Gdańsk. Norton 1982. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction.. Vroom V.. Ossolineum 1997. L. M. Rue L. w: The Oxford Companion to the Mind. L. Lawler E. Managerial Attitudes and Perfomlance. Miner J. Managing Managers. Motywowanie w zarządzaniu. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. Miller N. Homewood 1986. Warszawa.. The Technology of Teaching. no. red. Warszawa. Kierowanie. Lacey H. B. Psychologia zachowań ekonomicznych. Karaś R. s.. G. R. New York. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory. McGraw-HillI983.. W. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Wprowadzenie do psychologii. M.. Kierowanie ludźmi. Nadler D. E. Scott... M. Koszalin 1997. Organizational Behavior. Spangler W..Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. Schwartz B. IPiSS 2000. Bamber G. John Wiley and Sons 1964. Tubbs M... W.. Robbins S. Oxford Univeristy Press 1987. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. Redman T. red. Miscellanea. P.. . no. Wynagrodzenia kafeteryjne. Appleton-CenturyCrofts 1968. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941. Theories ofOrganizational Behavior. Dryden Press 1980.

. Tabela 7..................... Tabela 3.. Herzberga . Lawlera ....... Algorytm motywacji według A............ .............................. ............. Klasyfikacja potrzeb według A......... Charakterystyka grup potrzeb według A....................................................................... Uwarunkowania systemu motywacyjnego ...................... Herzberga na satysfakcję z pracy.... ........... Rysunek 5.... Tabela 4........... . Tabela 2... ................................... Schemat procesu oceny sprawiedliwości .. 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 ........ .... E........ ....... Rysunek 9. ..... Rysunek 6.... Rysunek 11....... Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F.......... Tabela 8............... Warianty realizacji celów organizacji i pracownika .............. :.. Maslowa .......... ........... Tabela 6................ Model motywacji zachowań E...................................... Masłowa .. Tabela 5. ............... Rysunek 2...... Rysunek 10................................ Wpływ organizacji na zachowanie pracownika .... Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości .... Spojrzenie F................................... Rysunek 8..106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l..... Zintegrowany model motywacji ...... .................. Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego ............ Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy.... Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny................ Systematyka wybranych teorii motywacji .... Rysunek 4. Rysunek 3............. Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję .. Alderfera ............... Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7........ ...... Maslowa oraz C.. 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l.... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych .................

.jJ.........W.... k••.'•..tł"..i..e I...... I ". win"'" in ..i...1 ••tyn.. AI1'ItI1lfHłIM ..1 IWlru .I.it " .....jl'O•• ..'.. ••4....Wtltj 1•• li.. ... ...ł..Iau .Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl..ł.. .. . kow illfłł••••· ram •• ... tIiri.ł....... 'qramt... kIO. tr"" • t••..