ł

ł ICTWO
AKADEMII
EKONOMICZNEJ
W POZNANIU
Roman ś
WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Komitet Redakcyjny
Rysz/ud Barczyk, ł Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow,
Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce ą
Recenzent
Józef Orczyk
Projekt ł
ż KI)'gowska-Butlewska
Redakcja i l.orekta
Ewa Sobczak
© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
ń 2003
ISBN 83-89224-04-6
WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. ń Wielkopolskich 16, (,1-895 ń
tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59
www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl
adres do korespondencji: al. ł ś 10.60-967 ń
ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU
ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali.
tel. (061) 854 38 05. 854 38 06
e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl
Mojej Ż ł
i Córce Marysi
SPIS Ś
ę ............................................................................................................ 7
1. ę i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 9
1.1. ę motywacji .............................................................................. 9
1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 13
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 16
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś ........................................... 16
2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 16
2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb
A. Maslowa ................................................................ 16
2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Mas-
lowa ............................................................................ 18
2.1.1.3. Wnioski ą z teorii hierarchii potrzeb
A. ł dla ą ...................................... 20
2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 21
2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 21
2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 22
2.1.2.3. Wnioski ą z teorii potrzeb ERG dla ą
dzania ......................................................................... 23
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 25
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii mo-
tywacji ........................................................................ 25
2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 28
2.1.3.3. Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii moty-
wacji dla ą ................................................. 29
2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 30
2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 30
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 32
2.1.4.3. Wnioski ą z teorii trychotomii potrzeb dla
ą ................................................................. 33
6
Spis ś
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... .
2.2.1. Teoria ł ................................................................... .
2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii ń ................. .
2.2.1.2. Model motywacji ń ...................................... .
2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii ń .......................... .
2.2.1.4. Wnioski ą z teorii ń dla ą
2.2.2. Teoria ś ........................................................... .
2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii ś ........ .
2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii ś .................. .
2.2.2.3. Wnioski ą z teorii ś dla za-
ą ................................................................... .
2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ ..
2.2.3.1. Ogólna poznawczej teorii oceny ..... .
2.2.3.2. Kry.tycz.na poznawczej teorii oceny .............. .
2.2.3.3. WOl.?skl ą dla ą z poznawczej
teorll oceny ................................................................ .
2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ .
2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... .
2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... .
2.2.4.3. Wnioski ą z teorii ustalania celów dla za-
ą ................................................................... .
2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... .
2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. .
2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... .
2.2.5.3. Wnioski ą z teorii wzmocnienia dla ą
dzania ........................................................................ .
2.2.6. Teoria uczenia ę ł .............................................. .
2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia ę ł
2.2.6.2. Kry.tycz.na teorii uczenia ę ł ..... .
2.2.6.3. WOloski ą dla ą z teorii uczenia
ę ł ......................................................... .
3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ ..
3.1. zintegrowanego modelu motywacji ........ .
3.2. W11l0Skl ą ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego .................. .
ł cech pracownika na system motywacyjny
4.-'. ł cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ .
ł cech organizacji na system motywacyjny ............ .
4.). Wzajemne ł ę grup czynników .......... .
5. Uwagi ń ....................................................................................... .
.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Spis rysunków ............................................................................................ .
34
34
34
40
43
44
49
49
55
56
58
58
61
63
65
65
68
69
71
71
75
77
79
79
82
83
86
86
91
93
93
94
95
96
98
99
100
106
106
Ę
ę ć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub za-
ń organizacji ł przedmiotem zainteresowania ą ą od zarania dzie-
jów. ł to zarówno ł grup ł od rodziny ą
jak i wielkich ł np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowania-
mi ł od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków.
Ci ostatni wykorzystywali albo ś praktyczne, ł ą je
w ś koncepcje, albo tworzyli nowe teorie.
Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze ł charakter liniowy. Nie-
kiedy w kolejnych ł ę do znacznie ś w innych ś
przypadkach ł ł nowe idee. ł ś w literaturze
przedmiotu i w praktyce ę ą w mniej lub bardziej czystych postaciach
swych twórców ż koncepcje. Ich ś ć ż jest od wielu
ś Coraz ż staje ę odpowiedni dobór teorii motywacji do
specyficznych warunków, w jakich znajduje ę dana organizacja.
ą od ą przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu
polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie ł
równie silne zainteresowanie ą ą kadrami. ę ś ć organi-
zacji nadal ł metody ą kadrami typowe dla systemu nakazo-
wo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób ł ą ty-
powe dla firm zachodnich, ł ń Do ą natomiast
ż ł organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy ł do
ń kadrowych i ł je za jeden z kluczowych czynników sukcesu
organizacji.
Ostatnio coraz ę grupa polskich ż ś sobie, ż za-
ą w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji ł ą ą
ą ą i ą ą wiedzy i praktycznych ę
ś w dziedzinie ą kadrami, adekwatnych do ą przed orga-
nizacjami ń Na tym gruncie obserwuje ę ą zainteresowanie pro-
ą motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-
8 ę
tyki dla ą organizacjami jest ż ą zainteresowanie studentów
ł ekonomicznych ś ł ą specjalistów w dziedzinie
ą zasobami ludzkimi.
Opracowanie pt. Teorie motywacji w ą ma ł ż ć ł stu-
dentom tych ś w ś jako ł dydaktyczny do przed-
miotów: ą kadrami oraz zachowanie ł w organizacji. Pro-
gramy tych przedmiotów ą nie tylko ś ogólnych i ł
wych ł ż ń poszczególnych teorii motywacji, ale ż ę ś syntezy
i aplikacji ą z nich wniosków. Niniejsza praca ż ł ż ć ż
praktykom i ł studiów podyplomowych ą ć lub
ć ą ę i ś w dziedzinie motywowania
pracowników
W pierwszej ę ś pracy przedstawiono ę motywacji, teorii motywacji
oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji.
W drugiej ę ś opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji
w podziale na teorie ś oraz procesu. ą one zarówno teorie publiko-
wane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. teoria ś teoria ocze-
ń jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. teoria uczenia ę spo-
ł poznawcza teoria oceny). Subiektywny wybór analizowanych w pracy
teorii motywacji ł ę na kryterium ś ą
z nich wniosków oraz ż ś ich praktycznego wykorzystania w organiza-
cjach. ż z prezentowanych w pracy teorii ł poddana krytycznej anali-
zie, w której zwrócono ę na jej zalety i ł ś
W trzeciej ę ś przedstawiono zintegrowany model motywacji, ą
ę syntezy ą z omówionych teorii wniosków dla systemów mo-
tywacyjnych w organizacjach.
ń ę ś ć pracy zawiera ę ń systemu motywacyj-
nego, których ę jest warunkiem koniecznym jego ś
i ś
***
Autor pragnie ę ć tym wszystkim, których ł ś ć i pomoc
ł ę do powstania niniejszej pracy. Szczególne podzi«kowania kie-
ruje do prof. dr. hab. J. ń promotora rozprawy doktorskiej na
której niniejsza monografia jest oparta, oraz proC dr. hab. J. Orczyka - na ich
ę i ę autor ł zawsze ć
1. Ę I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI
1.1. ę motywacji
Zdywersyfikowany charakter ą we ł ś orga-
nizacji ą zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywi-
dualnych cech ż organizacji
l
, powoduje ę ą ż
cowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych
2
• Bez ę jednak
na rodzaj wyznaczonych celów, warunek konieczny ich realizacji stanowi dla
ż organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im ń któ-
rych wykonanie ż ą ę zamierzonych przez ę celów.
ż ludzie ą indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie
ł stan ę ą ę do ł ń ą na
zaspokojenie tych potrzeb, podejmowana przez ę decyzja ą
sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zacho-
wania ż ą zaspokojenie odczuwanych potrzeb
3
. Ze ę na fakt, ż
znaczna ich ę ś ć ż ć zaspokojona ł ą w wyniku ż ś
jednostki do organizacji, jest ona ł do ę ł ą do
pozostania jej pracownikiem. ą wariant ń pracownik nie kie-
ruje ę jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako de-
ę swoich ł ń przyjmuje ł ę celów indywidualnych,
ą z niezaspokojonych potrzeb
4
.
Jak przedstawiono w tabeli 1., zachowanie pracownika ł ą w wa-
runkach ś jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów - in-
l ł odmienne cele ą organizacje: produkcyjne - ł prywatne -
ń nastawione na ą ę zysku - o charakterze non-protit.
2 R. W. Griffin, Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1996, s. 198-228.
'Por. K. Obuchowski, PsycllOlogia ą ż ń ludzkich, Warszawa, PWN 1983. s. 21-58.
• L. W. Rue, L. L. Byars, SlIpervision: key link 10 prodllctivity, lrwin 1993, s. 338-339.
10 I. Poj,eie i spl'.llyIc. leorii lIolpleji
dywidualnych oraz organizacyjnych - ż ć do ą czte-
rech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidu-
alnych celów jednostki oraz celów organizacji.
Tabela J. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika
Podmiot
Realizacja celów podmiotu
1 2 3 4
Organizacja Nie Tak Nie Tak
Pracownik Tak Nie Nie Tak
Ź ł opracowanie ł
Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika ż
wia mu ą ę indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia ę w wy-
ą zakresie do realizacji celów ą go organizacji. Z punk-
tu widzenia pracodawcy stan taki ż ć za bardzo niekorzystny, ż
zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w ą z tym
ł którym jest realizacja celów organizacji, nie ł ą ę Przy-
ł takiego zjawiska ż ć ę pracownika ą na
prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. Zachowanie ż
ą zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych,
powoduje ś istotne zaniedbanie ą ł ż
ł pracownika ą ż ć do ł realizacji celów or-
ganizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb.
Stan taki ż ł ć ę pracownika, co w konsekwencji ł
negatywnie na jego ł zachowania i ę celów organizacji. Wpro-
wadzenie przez ę systemu kontroli ś pracy, ż ć
ż ą przez ę ż kosztów produkcji. ż jednak ę
w zakresie nadzoru ą ł ą ś ś pracowników
poczucie ś lub utraty ś w znacznym stopniu ą ograniczo-
ne ż ś zaspokajania niektórych potrzeb pracownika.
Szczególnie niekorzystna sytuacja ę w przypadku gdy ś
pracownikowi i organizacji nie udaje ę ą ą ć swoich celów. Brak wystar-
ą kwalifikacji pracownika do ł ę skomplikowanymi ą
dzeniami produkcyjnymi, ż ć powstanie istotnych dla organiza-
cji strat ł awariami, jak i ą z celami pracownika ę ę
ś jego zarobków.
Najbardziej ż ą wariant zachodzi w sytuacji, w której zachowanie jed-
nostki ż zarówno ą ę celów przez ę jak i zaspokoje-
nie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Zastosowanie metod ą
ą ę pracowników (np. ł ś przynosi pozytywne
efekty w postaci istotnego ż ś organizacji oraz ę
szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji.
1.1. Poj,eie .otpnji
11
Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1. wskazuje,
ż sukces organizacji jest uwarunkowany ę ś ą kierowania pracowni-
kami w taki sposób, aby w wyniku ich zachowania ł ś zreali-
zowane zarówno cele organizacji, jak i zaspokojone indywidualne cele pracow-
ników. Proces ą wymaga zatem ę ś integracji celów.
Zasadniczym problemem ą przed teoretykami i praktykami ą
nia jest ś metod ą na ł przewidywanie i stero-
wanie zachowaniami jednostki, które ł ą na poziom realizacji celów or-
ganizacji i pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 1., zachowanie pracowni-
kajest ś warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki:
l) ę
2) ę ś
3) ś pracys.
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem w pro-
cesie ich ustalania i realizacji ć swoje ł przede wszystkim
na identyfikacji i ł tych czynników, jako zasadniczych determinant
zachowania pracowników. Kierownik, który potrafi ć zachowania
ł w ś warunkach, ę ł efektywnie ć ich
ą oraz ą ć cele organizacji
6
.
CELE ORGANIZACJI
ZACHOWANIE
PRACOWNIKA
ORGANIZACJA
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika·
Ź ł opracowanie ł
5 Por. S. P. Robbins, Orgallizalional Behavior, Prentice Hall 1996. s. 233; R. W. Griffin,
dz. cyt., s. 458.
6 J. M. Ivanccvich, Human Resollrce ManagemcllI, Irwin/McGraw-Hill. 1998, s. 62-63.
12 l. ę i systematyka teorii motyl'lacji
Posiadane przez pracowników ę ś ą relatywnie naj prostszy
do identyfikacji i ł czynnik. ł organizacji w tym zakresie
ą ć m.in.:
- ę pracowników ze ę na ę do realizacji ń kwali-
fikacje,
- dostosowanie zadaIl. do posiadanych przez pracownika ę ś
- ą ę ę ś poprzez system ł
- ę subiektywnej oceny przez pracownika ł ę ś
ą ę celów organizacji wymaga ż ę w procesie kie-
rowania zachowaniami pracownika elementów ś pracy. Ich ł
wanie organizacja ż ą ą ć przez:
- dostosowanie zada!'1. do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
- ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
- zastosowanie odpowiednich do zadaIl. ą i technologii;
- zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji zadaIl..
Ś pracy i ę ś ą jedynie ramy potencjalnych za-
chowal1 pracownika. Natomiast sposób ich wykorzystania jest ż
przede wszystkim od motywacji, która w ę zakresie determinuje
zachowanie pracownika, a w konsekwencji realne wyniki pracy, ś ą
ostateczny ń realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych.
ę ę ą motywacji oznacza poszukiwanie czynników ste-
ą poziomem ś i aktywizacji organizmu ą ż orga-
nizm wskazuje ł ś ć do pewnych form zachowania, i ą ą
o tym, jakie zdarzenia ę ą wzmocnieniem w procesie uczenia ę oraz jak dale-
ko efektywne ż ą ę te wzmocnienia,,7. Motywacja do pracy ż zatem
ć zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika ż ą ę gotowo-
ś ą do poniesienia ś ł ukierunkowanego na ę celów
organizacji, którego poziom uwarunkowany jest jego ś ą do zaspokoje-
nia indywidualnych potrzeb pracownika
8
.
W praktyce poziom motywacji pracownika jest ś ż od
motywowania, który jest procesem ś i celowego ł or-
ganizacji na motywy ę pracownika poprzez stwarzanie ś
i ż ś realizacji jego osobistych systemów ś i ń (celów
indywidualnych) do ą ę celów organizacji
9
.
7 D. E. Berlyne, ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł IV organizacji, red.
W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983, t. l, s. 80.
8 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 212.
9 Por. S. Borkowska, System motywowania w ę Warszawa, PWN 1985,
s. 12; W. ń Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę red. Z. Ja-
I.t. Ś teorii motyl'lacji
13
Ze ę na fakt, ż poszczególni pracownicy ą ż cele osobiste
i organizacyjne, ą odmienne ę ś i warunki pracy, organizacja,
ą ć swój cel, powinna elastycznie ć w procesie
motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum ś ł
na motywy ę pracowników.
1.2. Systematyka teorii motywacji
Proces ś kierowania ą wymaga od ł ż kompeten-
cji ą na zrozumienie, ś przewidywanie oraz kierowanie
zachowaniem pracowników 10. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, ż moty-
wacja jako stan psychiczny, ż ć identyfikowana ł ą na podstawie
obserwacji ś ł ż ś ć problematyki motywacji ą z jej in-
ś ą swym obszarem takie dziedziny nauki, jak psy-
chologia, socjologia i ą oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjo-
nowaniu ż organizacji ł ż na gruncie psychologii ł
ł wiele teorii motywacji, ą ł ć i ć
zachowanie ł
Szczególnie intensywny rozwój badaIl. nad ą motywacji ł
ą w latach ę ć ą XX wieku. ł wówczas
kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. Jakkolwiek krytykowane obec-
nie w literaturze przedmiotu, ą one nadal ę ę ś ł
czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. Wyniki ń
empirycznych ą ż ż ł ż tych teorii wykorzystywane ą aktu-
alnie przez wielu ż w procesie ś i kierowania zachowa-
niami pracowników".
ś ć koncepcji motywacji oraz ę ą ę nimi ń
pod ę zastosowanych ś ć ę ł ż ń o ś za-
ń ludzkich, metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowa-
ł ż w literaturze przedmiotu ż ę ę ą grupy teorii motywacji:
ń Warszawa, Placet 1998, s. 16; G. B arlko w i ak, Psychologia ą ń
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1997, s. 119-120.
\O K. B. Madsen, ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980, s. 9.
11 ł omówienie teorii motywacji ł w latach 1930-1957 przedsta-
wia praca: K. B. Madsen, Theories oj Motivation, Copenhagell. Munksgaard 1968, natomiast
ą ę teorii motywacji ł w latach 1957-1971 zob. w: K. B. Madsen,
ł teorie ... , dz. cyt.
14 ,. Poj,cie i ł t.orii motYWlcji
1) wczesne, ł integracyjne
l2
;
2) behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze!3;
3) ś (content, need), procesu (process, cognitive), wzmocnienia (reinfor-
cement)14;
4) ś procesu - ą teorie wzmocnienia!5.
W niniejszej pracy ę ę teorii motywacji ą na podziale
na teorie ś oraz teorie procesu (tabela 2.).
Teorie
ś
Teorie
procesu
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji

Abraham Maslow
Clayton Alderfer
Frederick Herzberg
David McClelland
Victor
Lawler W. Porter
J. Stacy Adams
Edward L.Deci & Richard Ryan
EdwinLocke
Burrhus Frederic Skinner
Albert Bandura
Ź ł opracowanie ł
Teorie ś ś ż jako teorie potrzeb, ą ę na potrze-
bach indywidualnych, ą zasadniczy motyw ł ż jednostki.
12 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 210-234.
13 ł charakterystyka ś ć M. Kostera. S. Kownacki, Kierowanie zachowll-
niami organizacyjnymi, w: ą Teoria i praktyka. red. A. K. ź ń W. Piotrowski,
Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997, s. 401-418.
14 J. A. F. Stoner. Ch. Wankel. Kierowanie, Warszawa, PWE 1994, s. 362-364;
R. W. Griffin, dz. cyt., s. 460-479; 1. Penc, Motywowanie w ą Kraków, Wydaw-
nictwo Profesjonalnej ł Biznesu 1996, s. 145.
15 A. M. Francesco, B. A. Gold, International Orgallizational Behavior. Prentice Hall 1998,
s.88; F. Luthans, Organizafional Belwvior, McGraw-Hill 1985, s. 195; G. Bartkowiak,
dz. cyt., s. 122.
U. $yst .... tyk. t.orii motywacji 15
ł tego ś ludzie ą ę potrzeby, ą stan nie-
dostatku, który motywuje ich do ń ą na zaspokojenie lub
ę potrzeb. Na gruncie teorii ś szuka ę zatem odpowiedzi na pytanie
ą rodzaju czynników, które ł ą pracowników do ę ł ń
Teorie potrzeb ą bardzo proste i ż w praktycznej implementacji
ę kierowania zachowaniami pracowników. Wystarczy bowiem na pod-
stawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji ś ć jakie
potrzeby ą poszczególne jednostki, aby ć ć i s.te-
ć zachowaniem pracownika, poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema.
Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje ę jednak poza ś
nim obszarem zainteresowania teorii ś Nie ś ą one bowiem dlacze-
go ludzie ą w ś sposób na poszczególne czynniki motywacyjne,
jak pracownicy ą swoje potrzeby, ą ż ist.otny dla
mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama, poczucia za-
dowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te ą natomiast przedmiotem analizy
teorii ą do motywacji od strony procesu, ł którego potrzeby
ą tylko jeden z wielu elementów ą zachowanie pracowni-
ka. ą ę teorie procesu ą na ś przyczyn, dla
których pracownicy ą ż ą do zaspokojenia swoich potrzeb ą ś
warianty zachowania oraz jak ą poziom zaspokojenia tych potrzeb!6.
ą ę na odmiennych aspektach motywacji, teorie ś i procesu
nie ą jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. Dopiero bowiem ł wiedza
ą zarówno zagadnienia motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania, ż organizacji skuteczne kierowanie pracownikami
i ę wyznaczonych celów.
16 R. W. Griffin, dz. cyt.. s. 468.
2. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
2 .•.•. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
2./././. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. Maslowa
Opracowana przez A. Maslowa
l7
teoria ł ż ż ł odczuwa
potrzeby, które ż ć na ę ć grup:
1) potrzeby fizjologiczne - physiological needs,
2) potrzeba ń - safety needs,
3) potrzeba ż ś - social needs (belongingness),
4) potrzeba szacunku - esteem needs,
5) potrzeba samorealizacji - self-actualization.
W tabeli 3. przedstawiono ą ę ż z grup potrzeb
wraz z ł ę ą na gruncie ż prywatnego i zawodowego.
A. Maslow ł zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ś ł ą hie-
ę jako potrzeby ż ę zaspakajane ę ł potrzeby
fizjologiczne oraz ę ń natomiast potrzeby ż ś
szacunku oraz samorealizacji ł potrzebami ż ę zaspokajany-
mi wewn«trznie. ł autora ł ż ć w danym momencie
swoje potrzeby ł ą w ś sekwencji zgodnej z ą przez
A. Maslowa ą grup potrzeb, a ę od fizjologicznych do samorealiza-
cji. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby ż usytuowanej w ę hie-
rarchii ż ś ć do zaspokajania potrzeby ż ż niezaspoko-
jona potrzeba staje ę bowiem ż ą i motywuje do zachowall zmierza-
ą do jej zaspokojenia. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby ę
ś do nast«pnej w hierarchii, która z kolei staje ę motywatorem ł
17 A. H. Maslow, Motivation and Person Illity, New York. Harper and Row 1954.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
17
nia. ł ą niezaspokojone potrzeby ą motywatorem do ł i ą
ł ć ł ś ć do ś ń ą ą która ł
A. Maslowa nie ż ć nigdy w ł zaspokojona jest potrzeba samoreali-
zacji. ż opisany proces ż ć w formie algorytmu motywa-
cji (rys. 2.).
Potrzeby
tizjologiczne
Potrzeba
ń
Potrzeba
ż ś
Potrzeba
szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. Maslowa
podstawowe sprawy przetrwa-
nia i biologicznego funkcjono-
wania
-powietrze
ż ś ć
- seks
- ra nienie
potrzeba stabilnego ś - mieszkanie
psychicznego oraz emocjonal- - ubranie
nego - ż wolne od
potrzeba ł ś oraz akcepta-
cji przez otoczenie
ę potrzeba uznania
i szacunku w oczach innych
ę potrzeba pozy-
tywnego obrazu we ł
oczach
ą przez jednostkt( ą
ł rozwoju oraz indywidual-
nego wzrostu
trosk material-
nych
-rodzina
- stosunki towa-
rzyskie
- ż ń
- status ł
- uznanie
- ą ę
- ś ć
- autonomia
Ź ł opracowanie ł
- ł
- ś
- sanitariaty
- tern eratura
- ą ł ś ć zatrudnienia
- system zabezpiecze-
nia emerytalnego
i rentowego
- ł dla bezro-
botnego
- mieszkanie ł ż
bowe
ł formy
pracy, np. grupy
robocze
- ł interakcje,
np. zabawy i spot-
kania zalo i
- stanowisko ł
ł ż
- pomieszczenie ł ż
bowe
-samochód ż
- realizacja ń
ą ż ś ć
samorealizacji
- uczestnictwo
w szkoleniach ą
cych ę realiza-
cji bardziej ambit-
nych ń
- autonomia w pracy
- partycypacja _:, .•
w ą /iI \31'( ;<'"



,l
"...;\ J;
6'
"-" ...... ;"(1 n
18 2. Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji
2.1.1.2. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. NlllolVl
Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. Maslowa jest to, ż
ł ona opracowana na gruncie teoretycznym, bez podbudowy empirycznej.
Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie ł ś tez oraz
ł ż ń ę przez A. Maslowa
18
.
Na gruncie empirycznym nie znaleziono ą potwierdzenia, ż
ę przez A. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwer-
salny. Jak ł przeprowadzone przez M. Raire w ł lat 60. badania
empiryczne na grupie ż ą 14 krajów, tylko w przy-
padku ż organizacji ń zaobserwowano ą zgod-
ś ć struktury i hierarchii potrzeb z ą przez A. Maslowa
19
.
ł korelacji Spearmana ł w tym przypadku ponad 0,9. Nato-
miast ś ć tego ź odpowiednio dla ż ł angiel-
skich i norweskich ł ż i ł odpowiednio 0,8, 0,6 i 0,7. Uzyskane
rezultaty ą ć ż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy doty-
ą struktury i hierarchii potrzeb, ą potwierdzenie w przypadku ł
ń ń nie ą ć prawdziwe w odniesieniu do przed-
stawicieli innych kultur
20
.
Nie znaleziono ż ą dowodów empirycznych na to, ż za-
spokojenie potrzeby ż powoduje automatyczne ś do zaspokajania
ż w hierarchii potrzeb.
Teoria A. Maslowa pomija ż wiele ń ą kluczowe zna-
czenie dla zrozumienia procesu motywacji. Do podstawowych jej mankamentów
w tym obszarze ż ć brak ś
- zjawiska frustracji ą w sytuacji zaspokojenia potrzeby ż
a ż ś zaspokojenia potrzeby ż
- zjawiska regresji ą na ponownym odczuwaniu danej potrzeby
po ś jej zaspokojeniu;
- problemu, czy jednostka, ą niezaspokojone potrzeby ż odczuwa
potrzeby ż
ż jednak ś ć ż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec
teorii A. Maslowa ą ł ą jej pierwotnej wersji, która nie ę
dynamiki i ewolucji ą samego autora. ł on bowiem w ź
szym etapie pracy nad ą ą motywacji do wniosków, ż hierarchia
18 A. M. Francesco. B. A. Gold, dz. cyt .. s. 89.
19 M. Haire, E. E. Ghiselli, L. Porter, Managerial thinking: An international study, New
York, John Wiley 1966, s. 89-100.
20 G. Hofstede, Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values,
London, SAGE Publications 1980, s. 32.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 19
potrzeb ż ć zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz ż
potrzeby ż ę ą ę znacznie ź ż potrzeby ż
ę


Motvwator ł
--+j Zachowanie: próba zaspokojenia 1-1
samorealizacji potrzeby samorealizacji
t
niezaspokojenie potrzeby samorealizacji I
i
zaspokojenie potrzeby szacunku
Motywator ł H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba szacunku potrzeby szacunku
t
niezaspokojenie potrl.cby szacunku
,
i
zaspokojenie potrzeby ż ś .1
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ż ś potrzeby ż ś
t_
niezaspokojenie potrzeby ż ś
r
zaspokojenie potrzeby ń ,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeba ń potrzeby ń
t
niezaspokojenie potrzeby ń
r
potrzeb fizjologicznych
,
Motywator ł
H Zachowanie: próba zaspokojenia
potrzeby fizjologiczne potrzeb fizjologicznych
t
niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych'
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. ł
ł opracowanie ł
21 Por. U. Gros, Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd H' procesach pracy, Katowice, AE
Katowice, 1994, s. 41-43.
20
2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
2.1.1.3. WniosKi ł z leorii hierlfchii polue" A. MIlIowI tlll ł
Mimo wielu uwag i ż ń ą teorii hierarchii potrzeb, pozostaje
ona nadal ą z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. Od
wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i ą do ś procesu
motywowania. Ź ł tej ś ż ć w ą przejrzy-
stej konstrukcji, ż ą stosowanie jej przez nie ą przygo-
towania psychologicznego ż ł ą na podstawie ś
oraz intuicji
22

Zasadniczy wniosek ą z teorii hierarchii potrzeb dla ą
kadrami, dotyczy ę ł ż o dywersyfikacji motywów ł ń pra-
cowników. ż ta, ą z ś ą odczuwanych przez poszcze-
gólne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia, posiada istotne konse-
kwencje dla systemu motywacyjnego
23
• Organizacja ą do skutecznego
i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników, powinna ć
ż ś ć zaspokojenia indywidualnych preferencji. W praktyce oznacza to
ś ć stosowania przez ę rozbudowanej struktury nagród, ade-
kwatnych dla ż z ś przez A. Maslowa grup potrzeb (por. tab. 3.).
Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma ż fakt, ż poszczególni pra-
cownicy ą w odmienny sposób ć te same potrzeby. ł
potrzeba samorealizacji ż ć zaspokojona zarówno poprzez ą ś ć
pracy, jak i przez innowacje
24
• ą takiego zjawiska jest ś ć
identyfikacji przez podmiot ą nie tylko ą potrzeb, ale
ż preferencji w zakresie form ich zaspokojenia.
Zgodnie z ą ą w algorytmie motywacji (rys. 2.), zaspoko-
jenie poszczególnej potrzeby powoduje, ż przestaje ona ł ż ć
pracownika do ś ł ń ą zatem system motywacyjny
powinien ć ę ś ą ą ą organizacji zarówno
na ę zmian ą w hierarchii potrzeb pracowników, jak i na
dostosowanie systemu nagród do ą akurat potrzeb.
W praktyce ą proces motywowania pracowników do ń
ż ą przez ę obejmuje cyklicznie ą ą ę ę
ę ą ł ń
1) ę potrzeb, które w danym momencie ą motywatorem ł
nia pracownika, a ę ł ą go do ń ą do ich zaspo-
kojenia;
22 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 462.
23 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, Ma/wg ing HumalI Resources, Souuh-Westem Publish-
ing 1984, s. 262.
241. A. F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 366.
2.1. Charakterystyka wyhranych teorii ś 21
2) ż zaspokojenia ą potrzeb, poprzez uwarunkowa-
nie otrzymania ż ą przez pracownika nagród ą te potrze-
by, wykonaniem ł oczekiwanych przez ę
2.1.2. Teoria potrzeb ERO
2.1.2.1. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG
ą dorobek teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa oraz ę ą
podnoszone wobec niej zarzuty, C. Alderfer ł ł ę potrzeb ERG
25

W teorii tej ę ę trzy grupy potrzeb:
- egzystencji (existence) ą potrzeby fizjologiczne i ń
stwa typu materialnego (fizycznego),
- kontaktów (relatedness) ą potrzeby ń psychospo-
ł zaspokajane przez innych ludzi, ą wzajemnych stosun-
ków, potrzeby ż ś i uznania,
- rozwoju osobistego (growth) ą potrzeby: zachowania ł
autonomii, ś ł potrzeby doskonalenia ę ą ż do samorealizacji
i poprawy ł ś
Porównanie klasyfikacji potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera
2) Potrzeba ń (existence)
3) Potrzeba ż ś kontaktów
4) Potrzeba szacunku (relatedness)
rozwoju osobistego
5) Potrzeba samorealizacji (growth)
Ź ł opracowanie ł
25 C. Alderfer, Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs, "Organizational Be-
havior and Hurnan Performance" May 1969, s. 142-175; ż Existence. Relatedlless and
Growth: Human Needs in Orgallizational Settings, New York, Free Press 1972.
22
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Potrzeby egzystencji ł przez obu autorów zaliczone do potrzeb ż
go ę których zaspokojenie prowadzi do ś na poziom potrzeb ż
szych, tzn. kontaktów oraz rozwoju osobistego. O ile jednak na gruncie pierwot-
nej wersji teorii A. Maslowa potrzeby ą ć zaspokajane w ś ś ś
nej, identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii, o tyle w koncepcji C. Alderfera
ł ę jednoznacznie ż ś ć ę ż w hierarchii
potrzeb oraz ś ich zaspokajania
26

ą ą ż ą ą ę ERG od teorii A. Maslowa jest teza, ż
ł ż ć ę ś ę ą zaspokojenia ę ż jednej
potrzeby. Istnieje ę ż ś ć jednoczesnego odczuwania potrzeb egzysten-
cji, kontaktów i rozwoju oraz ich ł na zachowanie pracownika
27

Jak ś w rozdziale 2.1.1.2. A. Maslow nie ę ł w swojej
teorii zjawiska frustracji i regresji. ł C. Aldeliera w przypadku ż
ś zaspokojenia przez pracownika potrzeb ż ę odczuwa on z tego
powodu ę i poszukuje ż ś zaspokojenia w ę zakresie
ż ę które ł ż ś na pewnym poziomie zaspo-
kojone-
8
. ł regresji potrzeb ż ć ł ś ć pracownika do
ę dochodów z pracy w przypadku braku ż ś zaspokojenia
potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze ł
k
·29
arru .
2.1.2.2. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG
Jakkolwiek C. Alderfer ę ł zasadnicze uwagi krytyczne ł wo-
bec koncepcji A. Maslowa, ń ERG ą jedynie charakter bardzo uprosz-
czonego modelu ogólnego, posiada ograniczone ż ś ł ś
nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania ł ń jak i samego
procesu zachowania pracowników
30

Kluczowe dla zrozumienia motywacji, a wprowadzone przez C. Alderfera
ę zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie ł jednak w wystarcza-
26 M. Juchnowicz, Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim w przed-
ę red. M. Rybak, Warszawa, 5GB 2000, s. 184. (Monografie i Opracowania nr 470).
27 H.J. Chruden. A. W. 5herman, dz. cyt., s. 262.
18 R. W. Gri ffi n, dz. cyt., s. 463
29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja ł potrzeb na lrzy grupy, ł ż zasto-
sowana w ł przez E. L. Deciego oraz R. Ryana teorii motywacji, w której ę
nia ę potrzeb" ,llltonomii, kompetencji oraz kontaktów, patrz: E. L. Deci, R. Ryan, A motiva-
liollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr, w: Perspecli,'cs on motivatioll, Ncbraska SyI1l-
posiuI1l on Motivation, Lincoln: University of Nebraska Press 1991.
30 A. 5zalkowski. Ks:.taltowanie .filllkcjonalnvch stosunków pracy. ł OssolineulTl
1997, s. 145-146.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
23
ą zakresie ś ani teoretycznie, ani praktycznie. Nadal pozostaje
otwarty problem rzeczywistej ś i ś motywowania przez
ę pracownika jedynie za ą nagród ą potrzeby
ż ę Bezkrytyczne ę tezy o regresji potrzeb, implikuje bo-
wiem ś ć akceptacji ł ż ż w warunkach ż ś zaspoko-
jenia potrzeb ż ę pracownik ponownie ż ć motywowany
przez potrzeby ż ę które ś ł ż zaspokojone. Na tym
tle ą istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym:
l) Czy i jak ł ż ć ł ą ą ę
2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji, od którego potrzeba ż ę
du jest ż w ł zaspokojona?
Na ż pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi.
Zasadnicze twierdzenie C. Alderfera ł ą ż ś ć kierowania ę
przez pracownika w swoich ł ę ą równoczesnego zaspokojenia
ę ż jednej potrzeby, posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu
motywacyjnego. Na gruncie teorii ERG nie ł jednak precyzyjnie wyja-
ś istotne dla praktyki ą kadrami zagadnienie, indywidualnego
ł jaki poszczególne potrzeby ą na poziom motywacji i zacho-
wanie pracownika oraz ich wzajemnych ż ś
O ile rezultaty ń ą do weryfikacji empirycznej ń ERG
ł jednoznacznie, ż znajduje ona potwierdzenie w znacznie ę
zakresie ż ń A. Maslowa
3
!, o tyle jednak praktyczna ż ś ć wykorzy-
stania teorii C. Alderfera w ą kadrami, a w ś w konstruk-
cji systemów motywacyjnych, jest jednak ograniczona
32

2./.2.1. Wnioski wyniklj,ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla,tlzlnil
Podobnie jak w przypadku teorii A. Maslowa, teoria ERG ł ż punktem
ś w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidu-
alnych potrzeb. ż w ś teorii C. Alderfera rozpoznanie potrzeb pra-
cownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym ż ł to
ń hierarchii potrzeb.
ł w teorii ERG ż ś ć jednoczesnego odczuwania przez pra-
cownika ę ż jednej potrzeby, wymusza na organizacji ę w zakre-
sie systemu motywacyjnego ą ń ą ż z pracowników
na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji, kontaktów i rozwoju osobi-
stego. Oznacza to zatem ą ę w stosunku do koncepcji A. Maslowa,
31 F. Luthans. dz. cyt., s. 203-204.
32 Por. J. P. Wanous. A. Zwany, Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • .. Organ-
izational Behavior and Buman Performance" May 1977. s. 78-97.
24
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł której konstrukcja systemu nagród powinna ć ż z pra-
cowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby.
ś ć dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika ż z ę
ą ż w indywidualnych preferencjach pracowników w za-
kresie ś zaspokajania poszczególnych potrzeb. ę w tym obszarze
ą powinny zatem ć ę szerokim spektrum nagród,
ą organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczeki-
wania pracowników.
Potencjalnie ż znaczenie dla zrozumienia i ł kierowania za-
chowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. Alderfera zjawisko
frustracji oraz regresji potrzeb. O ile na gruncie teorii A. Maslowa uzasadnione
ł ę tezy, ż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostatecz-
ny zanik jej roli motywacyjnej, o tyle w teorii ERG teza ta jest ł Konse-
ą zjawiska regresji potrzeb jest ż ś ć szerszego sterowania
ę motywami ł pracowników. Celowa polityka firmy ą
ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb ż pozwala bo-
wiem na ukierunkowanie ś pracowników na ł ą
ę potrzeb egzystencji. ż ę ą ż ą poziom
ń od wyników pracy, ł pracownika ą do zaspo-
kojenia coraz ż potrzeb materialnych ą ć zgodne z interesem
samej organizacji.
Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym,
ż ą jest ę z poczuciem frustracji, które ma ł
stosunek pracowników do organizacji. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI
powinna zatem ć nie tylko identyfikacja ą potrzeby, ale ż .roz-
poznanie rzeczywistych przyczyn, dla których pozostaje ona motywem ł
nia. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia
ś potrzeby jest regresja, ł brakiem ż ś zaspokojema.
szych potrzeb, a ś zjawisko to zostanie ocenione przez ę
jako stan ż ą (np. wzrost kosztów ń konflikty pracowni-
cze, alienacja), ż ć korekt w systemie motywacyjnym ą
np. na wprowadzeniu nagród ż ą ę potrzeb kontaktów oraz
rozwoju osobistego.
Istotne konsekwencje dla ą kadrami ma identyfikacja przez
C. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. ł to swoje odzwierciedlenie
w dynamicznym rozwoju metod i technik ą do stworzenia warun-
ków ż ą zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji. ł
dami takich ą ń ą programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie
kwalifikacji pracowników, metody ą opmte na autonomii oraz wyzna-
czanie ń których wykonanie daje poczucie samorealizacji. W zakresie mo-
tywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w ą stopniu
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
25
ż ć zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu ń opartego
na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33.
Szczególnie ż ą ę ą potrzeby rozwoju osobistego ł ą
w przypadku pracowników ą zaspokojone potrzeby ż ę Do
grupy tej ż ć przede wszystkim ę ą która ze ę
na relatywnie wysoki poziom ń posiada ż zaspokojone potrzeby
egzystencji. Zgodnie z opisanym ż zjawiskiem regresji potrzeb, ż
ą ograniczone ż ś rozwoju osobistego, ą jednak ą ć dzia-
ł ą do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji, ale ż na
znacznie ż ż pierwotnie poziomie. Sytuacja taka ze ę na wyso-
ś ć ń tej grupy pracowników oraz ł ą ę w organizacji, ma
bardzo niekorzystne konsekwencje ż ą ę zarówno ą kadry
kierowniczej, jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Aby ą ć ryzyka
ę takich zjawisk, organizacja powinna w procesie konstruowania
systemu motywacyjnego ć ę na ś ć zapewnienia warunków
rozwoju osobistego.
2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji
2.1.3.1. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga
34
, w ń do podej-
ś ę przez A. Maslowa oraz C. Alderfera nie koncentruje ę bezpo-
ś na potrzebach, lecz na czynnikach, które ą ę z pra-
cy. ś ć tej teorii jest jednak ż od ś ę
ł ż ż istnieje silny ą ę ą z pracy a wynikami
pracy.
ę do ł teorii przez F. Herzberga ł wyniki ba-
daJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpo-
ś ś 203 ę oraz ż Przedmiotem ń ł
analiza czynników sytuacyjnych ą ze zdarzeniami, w których badani
odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywa-
nej pracy oraz ich ł na ę do pracy. Osoby ę badaniami opi-
ł ł ą 3597 ń z których 48% ł tzw. przypadki dobre -
ą ze ą ą i ą ą do pracy, a 52% tzw. przy-
padki ł - ą ze ą ą z pracy i brakiem motywacji do
pracy. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych, które ł ba-
danych ł ę poszczególnych ń W ż ś od
33 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 270.
34 U. Gros, dz. cyt., s. 48-49.
26 %. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
rodzaju potrzeb, ą z ż z ę czynników, F. Herz-
berg ł ich ł na czynniki ę (extrinsic factors) ę
ż od pracownika oraz ę (intrinsic factors), ą z tre-
ś ą pracy (por. tab .. 5.)35.
Tabela 5. Klasyiikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga
Czynniki ę Czynniki ę
- ą ę - warunki pracy
- uznanie - stosunki z ł ż
-sama praca - stosunki z ł
- ś ć - stosunki ze ł
-awanse - zarobki
- ż ś rozwoju - ń
- polityka i ą w firmie
- ż osobiste
- status
- kierownictwo
Ź ł opracowanie ł
Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarze-
niach ą z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przed-
stawia rysunek 3
36
.
Przeprowadzona przez F. Herzberga analiza danych empirycznych ł
ż w opisie ń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych sta-
ł czynniki ę a tylko 22% czynniki ę natomiast
w przypadkach ł - 64% ł czynniki ę a 36% ę
(por. tab. 6.).
ł F. Herzberga uzyskane wyniki ą ż tradycyjne ś do
satysfakcji z pracy ł ą ż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy ą
stanem determinowanym przez zakres ę tych samych czynników
sytuacyjnych, ł ł ę ł ę bowiem, ż ż czynniki ł ą
ę i ę ś ą satysfakcji z pracy nie jest dyssatys-
fakcja, lecz brak satysfakcji, a ń dyssatysfakcji jest brak dyssa-
tysfakcji (por. rys. 4. oraz 5.).
Czynniki ę (por. tab. 5.) nie ą ę ś ł na
ł satysfakcji z pracy, a ę j na ę do pracy, ą
one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. W teorii dwuczynnikowej ę
ś ć je jako czynniki higieny (hygiene factors). W przypadku ł sto-
35 Por. G. Bartkowiak, dz. cyt., s. 123-124.
36 ę poszczególnych ń ł ś ć kilka czynników
sytuacyjnych.
%.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
r _ .....-....... _. .......... . ............._- ._ ....._ ........-
l
! ą I', ; ·'1" ..
uznanie ... ;+. . .,"
rozwój I·" I ,. ;1
polityka i administracja firmy
kierownictwo
stosunki z ł ż
warunki pracy
I ,,:,':: , =bruni o podoboym
I
stanowisku
I •
- ż osobiste
Czynniki ę
I _ stosunki z ł
I___, ___ .. I
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Czynniki ą 1844 zdarzenia I
ą z ą które ł ł ą
ę I
Czynniki ą 1753 zdarzenia
ą z ą które ł ł ą
ę
27
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo·
ł ą ą ę oraz ę
Ź F. Herzberg, Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review"
Sepl.-Ocl. 987, s. 112.
Tabela 6. ę ś ć wystt;powania czynników ę oraz ę
w przypadkach dobrych i ł
Czynniki
Rodzaj przypadku
Dobre Zje
ę 78% 36%
ę 22% 64%
Ź N. Kon g, Wyja.</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.\lakcji z pracy, w: Zachowallie ł
li orga/lizm:ii, red. W. E. Scott, L. L. Curnmings, t. 1, Warszawa, PWN 1983, s. 199.
28
2.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Satysfakcja Dyssatysfakcja
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy
Satysfakcja Brak satysfakcji
Brak dyssatysfakcji Dyssatysfakcja
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy
sunków Z ł ż pracownik odczuwa niezadowolenie,
natomiast poprawa w tym zakresie nie ł na poziom satysfakCJI
i motywacji do pracy, spowoduje jednak, ż pracownik nie ę ł
dyssatysfakcji.
Zgodnie z ą ą motywacji F. Herzberga ą ą ę
w ł poziomu satysfakcji, a w konsekwencji motywacji do pracy,
ł ą ą z ś ą pracy czynniki ę nazwane
lub czynnikami motywacji (motivators) (por. tab. 5.). Dlatego
ę pracodawcy i ł ż na czynnikach higieny, np. ł nie zapewm
skutecznej i efektywnej motywacji. ż ą ą ą ć ł ą poprzez wyko-
rzystanie czynników motywacyjnych, ą z ą ś ą pracy.
2.1.1.2. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji
Teoria F. Herzberga opiera ę na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze
ą ę ą z pracy, a poziomem jej wykonania. Jak podkre-
ś ą jednak krytycy tej teorii, w trakcie ń empirycznych ł dwa
zasadnicze ł ę które ż ą ł ś ć ę tezy. Po pierwsze,
poziom wykonania zadania przez badanych nie ł ś na podstawie
czynników obiektywnych - ę ale ł ą na podstawie subiek-
tywnej opinii badanych pracowników. Po drugie, ł ą nawet ś ć
danych empirycznych w zakresie wykonawstwa, F. Herzberg uprawniony ł na
ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu ł ż ś ę
ą a poziomem wykonania pracy, a nie do ś charakteru tego
ą jako przyczynowo-skutkowy. O ile ś specjalistów nie istnieje spór
ą samego faktu istnienia ą ę ą z pracy a wy-
. k 37 W l'
konawstwem, o tyle dyskusyjny jest charakter tego ą u. lteraturze
przedmiotu ć ż bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyja-
ś ą relacje ą ę ą a wykonawstwem:
_ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania ń
31 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, ą teorii ą ą ę wyko-
nywaniem ń a ą w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l, s. 184-198.
:Z.1. Charakterystyka wybranych teorii ś
29
- ą satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych ś ą
38
cyc h ,
- wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39.
Krytycy teorii dwuczynnikowej ś ą ż ż ze ę na zasadni-
czy punkt jej ń którym ł zjawisko satysfakcji trudno ę
F. Herzberga ć za ę motywacji
40
.
Zastosowana w trakcie ń empirycznych przez F. Herzberga procedura
nie ę ł w ą stopniu faktu subiektywnej oceny ń
przez pracownika, który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje
sobie, natomiast ż oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki ę
i obiektywne, a ż ż ś ż pracownik ż ć niezadowolony z pew-
nych tylko czynników ą z ą natomiast odczuwa generalne zado-
wolenie z pracy.
Zarzut ś dotyczy ż zastosowanej w trakcie przeprowadza-
nia wywiadów procedury ż ą ł ę ą i ą ę
przez ankieterów ś rozmów
41
.
Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na ą ę oraz
ś ć próby dobranej przez F. Herzberga ż ł wielu
krytyków ł ś ć ń dwuczynnikowej.
Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest ż
zastosowana przez autora, a nieuzasadniona wynikami empirycznymi, arbitral-
ś ć w klasyfikacji niektórych czynników. W ś ą ś te mo-
ą ć ę w przypadku czynników higieny, takich jak status, ń
stwo, stosunki z ł oraz ł (por. rys. 3.). Podejmowane licznie
próby ą do ę tego zarzutu ł do opracowania
wielu wersji teorii dwuczynnikowej, z których jedna mówi, ż wszystkie mot y-
watory, ł ą ą ą ę bardziej do satysfakcji z pracy ż
wszystkie czynniki higieny razem ę i odwrotnie - czynniki higieny przy-
ą ę bardziej do niezadowolenia ż motywatory42.
2.1.1.1. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr,Jranil
Wiele uwag ł wobec teorii dwuczynnikowej nie ż jej znacze-
nia dla ą F. Herzberg, jako jeden z pierwszych, ł ę na
kJuczowy dla ą kadrami problem ą ę ą
38 ż s. 188.
39 Za autorów tej koncepcji ż ę L. W. Portera oraz E. E. Lawlera, V. Vrooma.
40 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummi ngs, dz. cyt., s. 189.
41 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 217.
42 N. Kong, ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, w: Zachowanie
ł wyd. cyt., t. \, s. 20 l.
30 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
z pracy a wykonawstwem, ś ą ą fakt, ż nie jest ż wykonawstwo
na wysokim i oczekiwanym przez ę poziomie bez satysfakcji z pracy.
Dokonany przez autora teorii ł czynników sytuacyjnych na motywato-
ry oraz czynniki higieny ł wprowadzenie nowatorskiego kierunku
human relations tak w badaniach, jak i w praktyce organizacji
43
• ą
zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników ą z ą
ś ą pracy - motywatorów - ł dokonana przez wiele organizacji reorienta-
cja w kierunku ę partycypacji pracowników w ą ą oraz
tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. Na tym tle
uprawnione jest postawienie tezy, ż wprowadzenie niektórych ł ż ń teorii F.
Herzberga do praktyki gospodarczej ł ę do ograniczenia ę ć
ł w organizacjach.
Wnioski ą z dwuczynnikowej teorii motywacji ą szczególnie
istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pra-
cowników. Zaklasyfikowanie ł jako czynnika higieny oznacza ł
F. Herzberga, ż wysokie wynagrodzenie ż ć jedynie ź ł braku nieza-
dowolenia, natomiast nie ł ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa.
2.f.4. Teoria trychotomii
2.1.4.1. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó
ł badawczy kierowany przez D. McClellanda w badaniach nad ą
pracowników ł ą ę na zaproponowanych przez A. Mas-
lowa potrzebach ż ę ą potrzeby ż ś sza-
cunku oraz samorealizacji.
Na podstawie przeprowadzonych ą ą ń empirycznych
44
,
ł D. McClellanda ę ł trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez
ludzi potrzeb:
- ę ł - (nPow - need for power) - ż ą ą ę pragnieniem
wywierania ł na innych i kontrolowania swojego otoczenia,
- ę afiliacji - (nAJ! - need for affiliation) - ą ą pragnienie
ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez ę
- ę ą ę ć - (nAch - need for achievement) - ą ą ę
pragnieniem ł realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania
w sposób bardziej skuteczny ż w ł ś


43 Por. D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 185.
44 Opis stosowanej przez D. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego te-
matycznego przedstawia praca: W. D. Spangler, Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj
Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses, ,.Psychological Bulletin" July 1992, s. 140-154.
2.1. Charakterystyka wybranych teori i ś
31
W ń do koncepcji A. Maslowa teoria D. McClellanda ł
ż ł odczuwa ś wszystkie potrzeby. ż jednak podkre-
ś ć ż w danym momencie ę ż w ę ż odczuwania
poszczególnych potrzeb, a ą z nich motywuje do ś zacho-
ń Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu, ż
potrzeby ą ć charakter nabyty, co oznacza ż poprzez ł
czynników sytuacyjnych, w których osoba funkcjonuje ż ć pra-
. . 'l h b
46
gmeme poszczego nyc potrze .
Jak ł badania empiryczne osoby o silnej i ą potrzebie
ł ą ż ą do ą ę wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej,
ą ć ą ł na jej funkcjonowanie
47
. Bardzo ę
ą ę jednak przede wszystkim na ł ą do za-
chowania i rozbudowania swoich ł w firmie - kosztem ż efek-
ś i ś realizacji powierzonych ń ą ą ż zna-
czenie do ż i znamion posiadanego w firmie statusu. ą sytuacje,
w których ą ć oraz ć Analiza danych ą kadry
ż ł ż charakteryzuje ę ona znacznie ę ą ą
ł ż pozostali pracownicy, a ż z ę pragnieniem
ł ą ę sukcesów zawodowych ż ż ą
ż ą ę ł Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza, ż
wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i ą z tym ę
ł wzrasta potrzeba ł
Osoby o silnej potrzebie afiliacji ą ć zadania ą
kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych ę emocjonalnych. Pre-
ą ł ę z ź którzy ich ą i ą natomiast w sytu-
acji wzajemnej konkurencji i braku zaufania ą dyskomfort psychiczny.
Z rezultatów ń empirycznych wynika, ż osoby o wysokiej potrzebie ł
ą ą ę afiliacji, a osoby ą ę wysokim pra-
gnieniem ż ś ą ą ę ł Oznacza to, ż po-
ę tymi grupami potrzeb ę negatywna korelacja. Najlepsi mene-
ż ą ę ą ą ł oraz ł ą ą afiliacji
48
.
ą ę ł kierowanego przez D. McClellanda ł
problematyka ą z ą ą ę ć

Zgodnie z uzyskanymi wynikami
45 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J D Van Nostrad 1961.
46 ż W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł - dz. cyt., t. l,
s.83-100.
47 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 467.
48 R. E. Boyatzis, The Needfor Close Relationships and Manager's Job. w: Organizational
Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations, red. D. A. Kolb, I. M. Rubin,
J. M. Mclntyre. New York Prenti ce-H all 1984. s. 81-86.
49 Jak ł badania przeprowadzone przez D. McClellanda ok. 10% ś USA wyka-
zuje ą ę ą ę ć podczas gdy w ł ń ń 25% zatrudnionych robot-
ników; patrz: R. W. Griffin, dz. cyt., s. 467.
32 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń empirycznych stwierdzono, ż osoby ą ą ę ą
ę ć ą ę ń ą z ą ś ą -
zarówno za sukcesy jak i za ż - oraz ż ś ą stosowania ł
nowatorskich ą ń ę ą ę ą w samej realizacji
ń a nie w nagrodach, jakie realizacja tych ń przynosi
50
• ą ń
których realizacja jest zbyt ł albo ma zbyt ł szanse na powodzenie.
ż czynnikiem dla osób o silnej i ą potrzebie ą ę ć jest
ż ś ć uzyskiwania natychmiastowego ę ż zwrotnego (jeedback) na
temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Wyniki ń ł ż
osoby o ż potrzebie ą ę ć ą znacznie lepszymi ż ż osoby
o niskiej potrzebie ą ę ć ż jednak ś ć ż w swoich ł
bardzo ę ą ę przede wszystkim ś ą realizacji ń za
które ą ś odpowiedzialni, ą jednak z tego powodu swoje pod-
stawowe funkcje kierownicze wobec ł

Osoby o silnej potrzebie
ą ę ć najlepsze wyniki ą ą jako ł ś firmy oraz na stanowi-
skach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Jednak, jak
ą wyniki ń empirycznych, ż ą ż
stanowiska w wielkich korporacjach nie ą silnej potrzeby ą ę ć
2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo
Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb ą
metodologii ń empirycznych oraz ich ś Teoria ł
bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za ą testu apera-
cyjnego tematycznego, którego wyniki w zbyt ż zakresie ż ą od
subiektywnej oceny badacza
53
. ś ę ż ż teoria ł ł
w oparciu na wynikach ń empirycznych ą ł ą ę ż
czyzn, co ż ż ć jej uniwersalny charakter
54

Wiele tez ł przez D. McClellanda nie ł swojego po-
twierdzenia w wynikach innych ń ł na podstawie przeprowa-
dzonych w grupie 16000 ż badall. empirycznych, J. Hall ł ż
osoby o wysokiej potrzebie ą ę ć ą zorientowane na ludzi i ł
ników
55
. Teza ta jest jednak sprzeczna z ą trychotomii potrzeb, ł któ-
rej osoby ą ę ą ą ą ę ć w swoich ł
ą ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie.
50 G. B artkowiak, dz. cyt., s. 125.
51 F. Luthans. dz. cyt.. s. 189-190.
52 D. McClelland, D. H. Burnham. Power is a great lIIotivator, "Harvard Business Rc-
view" April 1976, s. 100--110.
53 S. Tokarski, Kierowallie ź Miscellanea, Koszalin 1997. s. 172-174.
54 Por. U. Gros, dz. cyt.. s. 48; S. Tokarski, dz. cyt., s. 173-174.
55 F. Luthans, dz. cyt.. s. 191.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii ś 33
O ile D. McClelland ł ą i ł ś ą ę w zakresie
potrzeb ż ę o tyle ł ą ł w ż znaczenie
motywacyjne zidentyfikowanych przez A. Maslowa oraz C. Alderfera potrzeb
ż ę Z faktu tego wynika uzasadniona ą ś ć czy teoria try-
chotomii potrzeb ż ć ż za ą ę motywacji.
2.1.4.3. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania
Jedna z ż tez teorii trychotomii potrzeb ł ż organizacja ż
ł ć potrzeby pracowników, a w konsekwencji ich motywy ł
ą tej tezy, ą ś ą ę teorii ka-
ł ludzkiego, ł ź rozwój ń ą do ł
korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i ń ł autora
teorii trychotomii potrzeb, rozwijanie i ł potrzeby ą ę ć stano-
ą ę dobrego ż organizacja ż ć m.in. poprzez
udzielanie ł zmiany w metodach ą ą do samodziel-
ś i ś pracowników
56
.
ś ą znaczenie cech ś jako czynników ą
sposób ł oraz styl ą teoria trychotomii potrzeb ł
ę do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Zwrócono
ę na fakt, ż w doborze pracowników ż ę ć nie tylko kryteria
ą z przedmiotem ł ń - wiedza fachowa - ale ż predyspozycje
ś Wyrazem zastosowania teorii D. McClellanda w praktyce orga-
nizacji jest wykorzystywanie ż testów psychologicznych, ś ą
cych ę ś ą
Podnoszony wobec teorii D. McClellanda zarzut ą ł analizy
wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. Alderfera
stanowi ś istotny jej atut. ę koncentracji na potrzebie ą ę ć
ł oraz afiliacji, teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania
kadry kierowniczej. Ta szczególnie ż dla organizacji grupa pracowników,
posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i ą z tym
wynagrodze{l, zaspokojone ż podstawowe potrzeby ż ę ż
ć ż w swoich ł kadra kierownicza kieruje
przede wszystkim potrzebami ż ą
Teoria D. McClellanda, pomimo ą podbudowy w warstwie
empirycznej, ł podstaw« dla opracowanej przez J. Halla koncepcji me-
tod ą stosowanych przez ż ą ę wyso-
kim. ś lub niskim poziomem potrzeby ą ę ć


56 J. A. F. Stoncr. Ch. Wankcl. dz. cyt.. s. 367.
-7 Charakterystyka koncepcji J. Halla patrz: G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 126-128;
F. Luthans. dz. cyt.. s. 190-19\.
34
t. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji
2.2. Charakterystyka wyltranych teorii procesu
2.2.t. Teoria oczekiwaii
2.2.1.1. Ojlllt' elt",k'erysfyk,'ellrii lIeukiw,i
ś K. Lewina
58
oraz E. Tolmana
59
, ł ą ż ludzie ą istotami po-
ą ł system ś ś ą ę ą racjonalnie oraz
ą ę nad swoimi ł ł ł ę
ł przez V. Vrooma
60
teorii ń (expectancy theory/I. Istot-
ny ł w jej rozwój ś L.W. Porter oraz E.E. Lawler
62
, których pra-
ce, aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji
V. Vrooma
63
, ł ę w znacznym stopniu do tego, ż teoria ń
jest ą z najbardziej akceptowanych - zarówno przez teoretyków, jak i prak-
tyków ą kadrami - ą ś ą ą proces motywacji
64

Teoria ń opiera ę na trzech podstawowych twierdzeniach:
1. Zachowanie ł determinowane jest ś przez ł
wanie czynników endo- i egzogenicznych.
2. Ludzie ą ż w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierar-
chii ś
3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania ś alternatywnych
ż ś ą ę ą ą stopnia, w jakim poszczególne za-
chowania ą ć do uzyskania ż ą przez ę rezultatów
i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb
65

Przedstawiony na rysunku 6. proces wyboru przez pracownika sposobu za-
chowania wskazuje, ż odbywa ę on w trzech zasadniczych etapach, a poziom
motywacji do ę ś ł ń ż jest od dokonywanej
przez pracownika oceny subiektywnej ś trzech zasadniczych relacji:
l) ł wykonanie (Effort E P),
58 Szerokie omówienie teorii K. Lewina patrz: C. S. Hall, G. Lindzey, Teorie ś
Warszawa, PWN 1990. s. 355-403.
59 F. Luthans. dz. cyt., s. 204.
60 V. Vroom, Workand Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
61 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt .• s. 264.
62 L. W. Porter. E. E. Lawler, Mallagerial Attitudes and Performance. Homewood 1986.
63 ł omówienie ż ę ś V. Vrooma a L. W. Portera
i E. E. Lawlera patrz: H. G. Heneman, D. P. Schwab. ą ń nad przewidywaniami
teorii oczekiwania ą poziomu wykonania zadmi, w: Zachowanie ł wyd. cyt.,
t. l, s. 69-79.
64 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 230.
65 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 469.
2.2. Charaktery.tfka Wfbra.fch teorii proCIsu
35
2) wykonanie nagroda (Performance Outcome, P O),
3) nagroda zaspokojenie potrzeb (Outcome Personal goal).
przez pracownika ń ż w wyniku poniesio-
nego ł zadanie na wymaganym przez ę poziomie
(relaCJ.a: ł wykonanie, E P) ś jest na gruncie
V. Jako oczekiwanie (expectancy), natomiast jego ś ć zawie-
ra ę w przedzIale O do l. ż w subiektywnej ocenie istnieje ś ć lub
duze ń realizacji zadania, to ś ć oczekiwania ż ę
do ł do ń ą do wykonania
sIlna. ?d.mlenna sytuacja ę gdy pracownik jest przekona-
ny, nie ę w stanie ć powierzonych
ą Wartosc relaCjI ł wykonanie wynosi wtedy O, a jednostka
me odczuwa motywacji do realizacji zadania. Zgodnie z ą ń ż
zatem ć ę ż bardzi:j jest przekonany pracownik, ż jego ł
do zadama zgodnie z wymaganiami organizacji, tym
ę Jest ń ż podejmie ę realizacji tego zadania.
E -+ P Oczekiwanie
(Expectancy)
Postrzegane pr.lez pracownika
ń wykonania
zadania przy ł ż ł
p -+ O ś ć
(Instrumentality)
Postrzegane przez pracownika
ń uzyskania
nagród po wykonaniu
zadania
Walencja
(Valance)
Postrzegany przez pracownika
ń zaspokojenia potrzeb
przez uzyskane nagrody
Uzyskane nagrody
Potrzeby
pracownika
ł
(h.:tfort)
Wykonanie
(Performance)
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń
LnkHo: opracowanie wlasne na podstawie: E. E. La w 1 c r. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t.
Addison-Wesley 1983. s. 231.
36 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
W procesie ś ś relacji E -7 P pracownik ę wiele
czynników ą zarówno z ą ż ą sytuacji, jak i ą
z ś zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w prze-
ł ś ż do nich ć m.in.:
- posiadane kwalifikacje i ę ś
- stosunki z ł ł ż oraz ł
- warunki pracy np.: maszyny, ł
- ę do ę informacji;
- ą w organizacji system monitoringu realizacji ń
Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez
pracownika cech charakteru, kompetencji oraz wiedzy. ł teorii ń
w przypadku, gdy elementy te oceniane ą jako ą do wykonania
ń obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji.
Na ś ć oczekiwania ł ż ą w organizacji system
ocen realizacji ń ż jego konstrukcja nie ż ł i obiektywnej
identyfikacji wyników, jakie ą ą poszczególni pracownicy, w ich ś
ś ż ł ć ę przekonanie, ż bez ę na to, jakie wyniki
ą ą ę nie ą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez
ę W konsekwencji takiego przekonania subiektywna ś ć relacji
ł -7 wykonanie ż jest do minimum
66

Sytuacja taka ż ć w wypadku, gdy system oceny wyników pra-
cy:
- nie ł w organizacji opracowany, ż lub nie jest w praktyce sto-
sowany;
- koncentruje ę ł ą na pomiarze rezultatów uzyskanych przez ze-
ł pracowników lub ł ą ę natomiast pomija indywidualne wyniki
pracy poszczególnych pracowników; ą ę takiego ą
nia ż ć poczucie nadmiernego ł czynników egzogenicznych, nie-
ż od pracownika i ż motywacji;
- opiera ę na wycenie elementów nie ą ś z rzeczywi-
stymi wynikami pracy, np. zajmowane stanowisko, ż pracy w organizacji lub
ż ś wobec organizacji lub ł ż
- nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz ż su-
biektywne, a ę niesprawiedliwe ś przez ł ż wyni-
ków pracy ł
ś ć (instrumentality) ą w przedziale od O do l, okre-
ś ą ń ż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania
nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda, P -7 O) stanowi kolejny etap procesu
wyboru sposobu zachowania przez pracownika. ż na podstawie ł
66 S.P. Robbins. dz. cyt., s. 23\.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
37
i zaobserwowanych w otoczeniu ś ń jest on przekonany, ż po otrzy-
maniu pozytywnej oceny wykonania ł ą uruchomienie ą
cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma, ś ć instrumen-
ś wynosi 1. ł takiego systemu ą wynagrodzenia opmte na
zasadzie prowizyjnej lub akordowej. ż natomiast pracownik nie dostrzega
ą ę ą ą powierzonych mu ą a otrzy-
mywanymi nagrodami ś ć ś ż ę do O. Przyczyny tego
niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska ą ć wielorakie i obej-
ą
- brak systemu nagradzania;
- ś ć lub ś ć przez pracowników systemu nagród;
- ą zabezpieczenie przez ę ś przeznacza-
nych na nagrody, np. brak ś finansowych na ł ę premii z zysku;
- przyznawanie przez ę nagród na podstawie kryteriów nie ą
zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy, np. ł ż
pracy lub zajmowanego stanowiska, stosunków z ł ż
- ż indywidualnych nagród ł ą od wyników ę ś lub ca-
ł organizacji, co w konsekwencji ż ć ś pracowników przeko-
nanie, ż osobiste wyniki pracy ą jedynie ograniczony ł na uzyskiwane
przez nich nagrody.
Istotnym czynnikiem procesu motywacji, ą o zachowaniu ł
wieka, a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych ń
jest to, ż ż on ć nie tylko ą ale wiele ż nagród. ł
V. Vrooma ż je ć na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary out-
comes) oraz wtórne (secondary outcomes). Pierwsza grupa obejmuje nagrody
ś ą z wykonania zadania, które ą ć oceniane przez
pracownika zarówno pozytywnie (np. wynagrodzenie, awans), jak i negatywnie
(np. odrzucenie przez ł ą z nadmiernego przekra-
czania normy pracy). Nagrody o charakterze pierwotnym ż ą pracow-
nikom otrzymanie nagród wtórnych (np. posiadanie samochodu, podniesienie
statusu ł które w konsekwencji ą indywidualne potrzeby
pracownika 67.
Odmienny ą ż ł przez D. A. Nadlera oraz E. E. Lawlera,
którzy dokonali ł nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykona-
nie ś zadall. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia
(second level) oraz na nagrody ę (intrinsic) i ę (extrinsic).
Nagrody pierwszego stopnia ą dla pracownika ś ć i ś ć
ż ż ą ś zaspokojenie potrzeb. ł ł
wykonanie przez ł pracowników trudnego zadania daje poczucie samore-
67 E. B. FI i ppo, I'ersollllel Mallagement, McGraw-Hill 1980. s. 343.
38 2. ChUlkterystyk. .. ych teorii motywlcji
alizacji, ą ę I ż ś a zagwarantowanie przez ę
ń ł ż zaspokaja ę ń ę ś ć nagród pierw-
szego stopnia ż ż nie tylko ś zaspokojenie potrzeb,
ale ż stanowi ś do pozyskania nagród drugiego stopnia, które z kolei
ą ś inne potrzeby. Awans w strukturze organizacji stano-
ą ę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania, a wy-
ą z tego awansu wzrost ń jako nagroda drugiego stopnia,
ż w dalszej ś zaspokojenie potrzeb materialnych. ł na
nagrody ę i ę opiera ę na kryterium podmiotu ą
cego ę pracownikowi. Wynagrodzenie, awans czy ł które pra-
cownicy ą ze strony podmiotów ą w ich otoczeniu, np.
organizacji, ł ż ł ą ł nagród ze-
ę Realizacja niektórych ń ż jednak ż uzyskanie
nagród ę ą dla pracownika ś ć ą w sobie, do
których ż ć ę i ę Ich dostarczycielem,
a ś ą jest sam pracownik
68
.
W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu ł pracownik poddaje
ocenie ś ć nagród ą z poszczególnych wariantów zacho-
ń Relacja nagroda zaspokojenie potrzeb ś spostrzegany przez pra-
cownika ń w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania ż
ą ą ę osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych po-
trzeb
69
• ś ć tej relacji ś ż jako walencja (valence)7o zawiera ę
w przedziale od + l do -1. Nagrody oceniane pozytywnie ą ę ą
i im lepiej ą ć potrzeby pracownika, tym bardziej ich subiektywna
ś ć ż jest do l. Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepo-
ż ą np. zwolnienie, stres, ł nagana - ą ś ć ą ż
stosunek pracownika do ś rodzaju nagrody jest ę walencja ma
ś ć ą O. ł E. E. Lawlera istotnym czynnikiem ą
o ś nagród dla pracownika jest ż spostrzegana przez niego rela-
cja, ą ę poniesionym na wykonanie zadania ł a warto-
ś ą uzyskanych nagród
71
• ż w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na
podstawie ś systemu nagród i ś ń pracownik uzna, ż ą
zane z ś zachowaniem nagrody ą sprawiedliwe, jego motywacja do
h h
,· k 72
tyc zac owan Jest wyso a .
68 E. E. La w I er, Pay a11d orgallizalioll developmelll, Addison-Wesley 1983, s. 232.
69 G. Bartkowiak, dz. cyt.. s. 129.
70 T. Tyszka, Psychologia ń ekonomicznych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe
PWN 1997, s. 89.
71 J. Pene, dz. cyt.. s. 189.
72 R. W. Griffin. dz. cyt., s. 472-473.
2.2. Chmkterystyka wy.ranych teorii procesu
39
. W konsekwencji swoich ń racown' .
tylko ą ale wiele nagród, z któr k 'd lk moze ć ś
ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y , a, ą w ż stop-
ł nagród ę ł l a dla mego ą od pozo-
, , owo w wymku ą '
pracowmk ż ć za ' ę wzrostu ż
" (j rowno nagrody ą dla '
ak np, premia finanSowa oraz a '. mego ą atrakcyj-
Cjl (np, izolacja od grupy. mniej czasu I o walen-
stych skutków zachowania wyma ' :cle Okresleme rzeczywi-
ś wszystkich pozytywn' ,ga ę o , pracowmka obliczenia sumy atrak-
z danego zachowania Aby podle. I ocenianych nagród wynikai"cych
' ą ę kt' T
ń jest najbardziej atrakcyjny , , ol)' z Iwych wariantów za-
lencji wszystkich ż do u ' Pkrac.owmk dokonUje porównania sum wa-
l
zys anta nagród w 'ka' h
nyc 1 wariantów zachowan' l' b' , ym ą z poszczegól-
k
" wy lera ten który po . d ' .
oWItej ś 'Sla a n<ljwyzszy ń ł
Zgodnie z ą ń uwz I d ' ,
pod ę odczuwanych ą pracowników
zaspokaja w ż stopniu poszcz l to, ze kazda z uzyskiwanych nagród
, . ego ne potrzeby ż S' ł
IZ POszczególne nagrody ą dla ż o z r ' , , na ć ę
ł list gratulacyjny posiada ł ą ę
potrzebach materialn h ą dla pracowmka o nie-
bIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc dla osoby o wysokiej potrze-
Przeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji ń
. ocesu wy oru sposobu h '
POZIOITI motywacji (M) pracownika do '.. owama wskazuje, ż
nowany jest ś wart ' , reahzaCjI okreslonych ł ń determi-
I)
'. ą trzech czynników'
oczeklwama (E P), ,
d ' , spostrzegane prawd od b' ,
ama ł ż ł op o lenstwo wykonania za-
2) ś (P 4- O), s ost
nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane ń uzyskania
3) walencji (V): , , ,
nagrody, ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane
z ą ń czynniki te stano ' ..
tycznej stosowanej w procesie pod ' , elementy funkCJI matema-
ejITIowama deCYZJI wyboru ń
M = [ E 4- P ] x L[ (P 4- O) x (V) (3,
I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .
tywacJI. ż ż jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu mo-
ś ć ą zero, albo Suma .ow 4- P): 4- O) lub (V) ma
yjnoscJ nagrod ą z ś
-n---
D. P ł uzasadnienie
. Schwab. dz. cyt.. s. 70-71.
ł poziomu motywacji
patrz: H. G. Heneman,
40 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
go zachowania ma ś ć ą {L:[(P O) x (V)] < 0}74, to pracownik nie
. ę ł motywacji do takiego zachowania.
2.2./.2. Mot/el motywacji ń
Poziom motywacji, zgodnie z ę ą ł ą M = [E P] x L:[(P O) x (V)],
stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie ł sposobu zacho-
ń Intencje te jednak ą ę ł w rzeczywiste zacho-
wanie jednostki ą do realizacji ń uzyskania nagród i zaspokoje-
nia potrzeb
7s
• W procesie tym ę konfrontacja wizji pracownika z rze-
czywistymi uwarunkowaniami, które ą ł ą ć ą na ostateczne
zachowanie i jego wyniki. Proces ten ł przedstawiony w modelu motywacji
. ń E. E. Lawlera (rys. 7.). Zgodnie z ą w poprzednim
paragrafie ą ł motywacji do ę ś ł ą
1.), ż jest od subiektywnej ś trzech czynników:
1) oczekiwania ą 2.) - determinowanego ś ł
snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu ą 7.), jak i ą
ł ż ś sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie
ł ą 6.)76,
2) ś ą 3.) - o której poziomie ą ł
oraz zaobserwowane przez ę ś w ł ś ą 7.),
3) walencji ą 4.) - której ś ć wynika ze spostrzeganego przez
ę stopnia w jakim nagroda ż ć jej potrzeby ą 8.),
subiektywnej oceny ł ś nagród ą 9.) oraz ś naby-
tego w ł ś ą 7.).
Poziom motywacji ą 1.) zostaje ł w rzeczywiste dzia-
ł co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez ę ł
ku ą 10.), który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania
zadania ą 13.). Poziom ten nie wynika jednak ł ą z poniesionego
ł ale jest ż ż od posiadanych przez ę ś (pro-
ą 12.) oraz jej ś do realizowanego zadania ą 11.). Pierwszy
z tych czynników ł zdefiniowany jako ę ł ą ę
przez ł ż okres cechy jednostki (np. ś ć inteligencja, ę ś
manualne), które ą ą moc wykonania zadania, ą dysponuje
jednostka"77. ś do problemu, ś ż w literaturze przedmiotu
74 Sytuacja taka ż ć gdy wszystkie uzyskane w wyniku ś zachowania
nagrody ą ą ę
75 E. E. Lawler. Pay and organization development. dz. cyt., s. 233.
761. Pene, dz, cyt.. s, 187.
77 H, O. Heneman, D. P. Schwab, dz. cyt., s. 71.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
41
jako percepcja roli, zdefiniowano natomiast jako "rodzaj ś i ń
jakie zdaniem jednostki, powinna ona ł ż ć w wykonanie swojej pracy ś
b
. f' kt ,,78 J k d . '
ma yc e e ywna . a stawIOno na rysunku 7., zastosowane ś
do pr?blemu Jest przede wszystkim posiadanymi przez ę
doswwdczemamI ą z realizacji podobnych ń w ł ś lub
z obserwacji ń innych osób ą 7.). ż jednak w procesie oce-
ny analogicznych sytuacji ł w ł ś ł ł ę to mimo du-
ż ł silnej motywacji, ś i ę ś poziom wykonania
ż ą ń ż ć ą
ą ę . wykonania ą 13.) zostaje poddany przez jed-
ę ł ę anahzle, a ą z niej wnioski ę ą poprzez modyfika-
ę ą 6.) i ś ń ą 7.), ł ł na poziom
motywacjI do okreslonych ń w ł ś .
Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagro-
dy ą 14). liczba. i ś ć wywiera istotny ł zarówno na po-
czucIe ą w organizacji systemu motywacyjnego
ą 9.), I. na ś ą 7.), które to czynniki
ę ą w ł ą przede wszystkim ś ć ś
I walenCJI, ł o wyborze przez pracownika wariantu ń
Otrzymane. p.rzez ę nagrody o charakterze ę i ę
nym, ą w ś stopniu potrzeby jednostki ą 15.)
ą satysfakCjI pracownika ą 16.). Istotnym ł
:eorll ń a szczególnie ę prezentowanego przez L. W. Portera
I E E. Lawlera, ł odrzucenie twierdzenia, ż satysfakcja z pracy prowadzi do
lepszego wy.konania ń

W wyniku przeprowadzonych ń empirycznych
ł bOWIem ż jakkolwiek ę tymi czynnikami zac ho-
ą to kIerunek tej ż ś jest odwrotny, a ę to poziom wykona-
ł na satysfakcji
80
. ą z uzyskanych nagród
ą satysfakCjI ą 16.) ł ś subiektywne
przekonal11e o ż ś zaspokojenia indywidualnych potrzeb
przez poszczeg?lne nagrody ą 8.), a w konsekwencji ł na
wartosc ą 4), determinuje ł zachowania pracownika.
Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala ż ć ż teoria
V. Vr0o.ma koncentruje ę nie tylko na potrzebach i nagrodach, ale przede
wszystkIm na tych zmiennych, które ą na ł zrozumienie same-
go zachowania oraz ę ą mimo ń odczuwanych
potrzeb l otrzymywanych nagród, ż w ł


78 ż s. 71.
79
80 D. P. Schwab, L. L. Cummings, dz. cyt., s. 184-198.
" L. W. Porter. E. E. Lawler, dz. cyt., s. 159-160.
POLG. Bartkowiak,dz.cyt.,s.129.
00
00
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
43
Istotnym ł teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i ł ś po-
ś do procesu motywacji ń Zgodnie z ą V. Vrooma zdarzenia,
które ł miejsce w ł ś ł ą na ś ć poszczególnych czyn-
ników ą poziom motywacji ś ć oczekiwanie,
ę ł ą ł zachowania pracownika. ż aspektem teorii
jest ż ś roli posiadanych przez ę ś oraz jej po-
ś do problemu jako czynników, które wraz z ł determinowanym
poziomem motywacji ostatecznie ą o poziomie wykonania ń
2.2./3. KrytyczHIIHlli21 teorii ń
Zgodnie z modelem E. E. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywa-
cji jest precyzyjna identyfikacja i ł przez podmiot ą
trzech zasadniczych czynników ą podmiot motywowany (wy-
znaczany ś ą oczekiwania, ś oraz walencji poziom mo-
tywacji, percepcja roli oraz posiadane ę ś Liczba samych czynników,
ich ż jak i ą liczba zmiennych ł ą na ś ć
ż z nich, np. indywidualne potrzeby, poziom wykonania ń posiada-
ne ś ą ż w wielu przypadkach poznanie przez organiza-
ę poszczególnych czynników i wywieranie na nie ł okazuje ę zada-
niem zbyt skomplikowanym i ł co stanowi istotne ograniczenie
w praktycznym stosowaniu teorii ń
Na istotny problem zwrócili ę sami ł teorii L. W. Porter
i E. E. Lawler, ą ż opracowana przez nich koncepcja ż ć wyko-
rzystywana ł ą w procesie motywacji pracowników ą ł ą
ś ć oczekiwania oraz ś

W praktyce ą ą cha-
ą ę jedynie pracownicy ą w organizacji ż stanowi-
ska kierownicze. Istota tego problemu sprowadza ę do ż w ę do
informacji ę podmiotem ą (organizacja, ł ż a mo-
tywowanym (pracownik, ł Pracownik, ą ograniczony ę do
informacji na temat ą systemu motywacyjnego, ż w subiek-
tywnej ocenie ż ć ś ć ś co w konsekwencji spowoduje
ż poziomu motywacji i realizacji ń Zachowanie takie, racjonalne
z punktu widzenia pracownika, ż jednak przez ł ż ą
w ł mechanizm przyznawania pracownikom nagród, ć uznane za niera-
cjonalne.
Jak ł ponadto wyniki wielu bada6. empirycznych, nawet w przypad-
ku gdy pracownik posiada ł ą ę na temat zmiennych ł ą na
ś ć oczekiwania i ś ż ć siC( w sposób od-
82 F. Luthans. dz. cyt., s_ 21 L
44 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
mienny od oczekiwanego przez ł ż

W procesie motywowania nale-
ż bowiem ę ć fakt, ż pracownicy w swoim ł ą ę rów-
ż czynnikami ą poza ą ł ż ą ś ć do
wniosku, ż swoje cele lub potrzeby lepiej ą w inny sposób, np. poza
ą
Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego ł ż teorii ń
o racjonalnym charakterze ł ń ludzkich. Wyniki ń empirycznych wska-
ą ż ł ż to nie jest w ł uzasadnione, ż jednostka, ą
wariant zachowania, nie zawsze kieruje ę ś ą oczekiwania, instrumen-
ś oraz walencji, lecz ę bardzo ę irracjonalnie, pod ł
ł czynników emocjonalnych, których rola w teorii ń ł
ę Klasycznym ł ń emocjonalnych ż ć pro-
blem narkomanii i podnoszenia ł na ł W literaturze przedmiotu
ś ę ż najlepsze rezultaty stosowania teorii ń uzyskuje ę
w motywowaniu kadry kierowniczej, która zgodnie z wynikami ń empi-
rycznych, w swych ł opiera ę w ę zakresie na racjonal-
nych ł


Empiryczna weryfikacja teorii ń napotyka istotne problemy meto-
dologiczne. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje ę ś ć twierdze-
niu, ż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji, ę ś
oraz percepcja roli, o tyle w badaniach empirycznych nie ł ę w wystar-
ą stopniu ś ć rzeczywistego ł ż z tych czynników
oraz ę ą ę nimi ł ż ś

• Zastosowanie w poszczegól-
nych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru ś
oczekiwania oraz walencji, w znacznym stopniu utrudnia ł porówna-
nie uzyskanych rezultatów, a w konsekwencji ł ą ę teorii V. Vrooma
86
.
2.2.1.4. Wniolki wynikljfee r leorii ń tlll ł
Uwagi krytyczne ł wobec teorii ń ą przede wszyst-
kim ś ć prowadzenia dalszych ń empirycznych przy zastosowaniu
jednoruunej metodologii, ż ą ś ć rezultatów oraz ł ą
ę teorii V. Vrooma, nie ż ą w istotnym stopniu zasadniczych
jej twierdze!'!.. ę ą ś kompleksowe ś do procesu
motywacji oraz fakt, ż jako jedna z nielicznych teorii motywacji ł sfor-
ł na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la-
83 S. Ryens, J. La wler. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci·
siO/ls to pursue job altematives, .,Joumal of Applied Psychology" 1983. no. 68. s. 620-631.
84 S. P. Robbi ns. dz. cyt., s. 232.
85 H. G. Heneman, D. P. Schwab. dz. cyt., s. 72.
86 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
45
boratoryjnego, ale na podstawie badall empirycznych, ę ą ż
finansowe aspekty wynagradzania pracowników
87
, teoria ń stanowi
ą z najlepszych koncepcji ż ą zarówno ł ś zrozumie-
nie, jak i praktyczne sterownie ł ż w swojej istocie procesem motywowa-
nia pracowników przez ę
Zgodnie z twierdzeniami teorii ń jak i opracowanym na jej podsta-
wie modelem E.E. Lawlera, proces motywowania pracowników powinien od-
ć ę poprzez ę oraz ł organizacji na elementy
triady motywacyjnej:
1) poziom motywacji - wyznaczony ś ą ś oczekiwa-
nia, walencji;
2) ę roli;
3) posiadane przez pracowników ę ś


W praktyce proces motywowania ż ą organizacji skuteczne
i efektywne ą kadrami powinien ć ę ą ł


- ś celów organizacji;
- ś indywidualnych potrzeb i celów pracowników;
- konstruowanie systemu nagród;
- zapewnienie ż ś realizacji zadall;
- ż systemu nagród;
- ę czynników ł ą na poziom wykonania
91
.
ą ą systemu motywacyjnego jest ukierunkowane ł
wanie na pracowników, ą do ł ich do zachowall ż
ą ę ą przed ą celów lub eliminacji ń
sprzecznych z tymi celami. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefi-
niowanych ogólnych celów oraz gdy nie ł one zdezagregowane na zadania
ą realizowane przez poszczególnych pracowników, nawet najlepszy
system motywacyjny nie ł swojej roli. Jedynie ś ń dla ż
go z pracowników stwarza warunki, w których system motywacyjny ż
skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmac-
nianie ł ocenianych przez organizacje jako korzystne i ę ł ń
niekorzystnych.
Istotnym aspektem ą poziom motywacji jest dostrzegane
przez pracownika ń realizacji powierzonych mu przez orga-
87 J. Penc, dz. cyt., s. 190.
88 A. M. Francesco, B. A. Go Id, dz. cyt., s. 96.
89 R. W. Gri ffin, dz. cyt, s. 473.
90 Por. D. A. N adler, E. E. Lawler, Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspectives
011 Behavior ill Organizafioll, red. J. R. Hackman, E. E. Lawler, L. W. Porter, New York,
McGraw-HiIl 1983, s. 67-78.
9\ J. A. F. Stoner. Ch. Wankel, dz. cyt., s. 376-377.
46
2.. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
ę indywidualnych ń ż w subiektywnej ocenie pracownika ponie-
siony przez niego ł nie zapewni realizacji ń na poziomie ś
przez ę bardzo niska ś ć oczekiwania (expectancy) ę ł
ł negatywnie na poziom motywacji. Oznacza to zatem, ż w procesie ustalama
ń ż ć pod ę indywidualne ż ś ż z pracowników.
ę ą ę przez autorów teorii ń ł ż o ę
ą dywersyfikacji pracowników pod ę odczuwanych i pre-
ferowanych form ich zaspokajania, jak i to, ż ż z nagród zaspokaja w
miennym stopniu poszczególne potrzeby, istnieje ś ć rozpoznam a
przez podmiot ą indywidualnych preferencji pracowników w ż
z tych obszarów
92
. Kompleksowa wiedza w tym zakresie ż bow.lem
organizacji ś ś walencji, ą poszczególne nagrody ą
w dyspozycji organizacji, ą dla ż z pracowników, co zgodme
z ą V. Vrooma, stanowi warunek konstrukcji skutecznego, ale i efektywne-
go systemu motywacyjnego. ł brak ą rozeznania
ś nagród finansowych ż ć ę ł ę
ł ż o ą ich roli w procesie motywacji. W przypadku pracowm-
ków ukierunkowanych w swoich ł na zaspokojenie potrzeby przyna-
ż ś do grupy, system wynagrodzeJ'l ż ć ę nie tylko
brakiem ś i ś w ą celów organizacji, ale ż
ę ą pracownika do kontynuacji ł ł w
pracy, ł ć ż zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez
ś przez ę zarówno ż ą ń prac.owl1lkow,
jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI
konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego, ż ą ę
ą przed ą celów. Z zasadniczej tezy teorii o zrozm-
cowaniu motywów ł poszczególnych jednostek, wymka wl1losek o. ko-
ś zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego, zdywersyflko-
wanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Jedynie bowiem taki za:
ą organizacji ż ś ć ę indywidualnych oczekIwan
pracowników pozwala na skuteczne i efektywne ł
takich ą ń jest system kafeteryjny, ą pracowl1lkom ę
w wyborze formy ś pracowniczych. .
Istotna rola dostrzeganego przez pracownika ń
po wykonaniu zadania ś nagród ś
wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI, staWIa przed ą
ny problem ą rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za ,real.l-
ę powierzonych mu ń Zgodnie z ą oczekiwa6. ę okreslema
92 J. Pene, dz. cyt.. s. 160.
<>3 T. Tyszka. dz. cyt., s. 93-94.
2..2.. Charakterystyka wyhranych teorii procesu
47
rodzaju i liczby nagród powinien ć poziom wykonania ń

Uzyska-
nie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji ń powinno zatem gwa-
ć otrzymanie relatywnie lepszych ś i ę ś
nagród ż wykonanie ń na niskim poziomie
95
• ę takiego ą
nia implikuje zatem ś ć ż ś i liczba nagród przede
wszystkim od rzeczywistych wyników pracy, natomiast ogranicza ę czynni-
ków ą jedynie ł jednostki, np. ż pracy, ś
zajmowane stanowisko, wiek, ł
ę ś a w konsekwencji poziomu wykonania za-
ń organizacja ż w praktyce ć ą system wynagradzania
oparty na wynikach (pay for performance)96. Zastosowanie takiego mechanizmu
ś ż poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez
pracowników wyników pracy ś m.in. ę ą ś ą lub
relatywnym wzrostem zysku, przychodu, ż produkcji i ś
System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki ń
ś a ś pozwala na ą ę integracji celu organi-
zacji z celami pracownika. ż jednak ś ć ż w warunkach motywo-
wania w oparciu o wyniki ę istotny aspekt ś Indywidualne
wyniki pracy ą bowiem bardzo ę ż nie tylko od ń sa-
mego pracownika, ale ż od rezultatów pracy innych osób ą w
jego otoczeniu. ę takiej ż ś powoduje, ż organizacje prefe-
ą systemy ń oparte o wyniki ą przez grupy i ł pra-
cownicze
97

Czynnikiem ą dostrzegane przez pracownika prawdopodo-
biellstwo uzyskania ś nagród ś ć jest ń znajo-
ś zasad ich otrzymywania. W przypadku braku ą wiedzy
w tym zakresie, poziom motywacji pracownika do ę ł ń korzystnych
dla organizacji ż ć ż lub ż W pierwszej sytuacji ist-
nieje znaczne ń ż pracownik nie podejmie ę realizacji
korzystnych dla podmiotu ą ń Natomiast w przypadku zawy-
ż ś ś wykonaniu ń ć ę ż
od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród, co w konsekwencji ł
towania ś ń pracownika oraz poczucia ś ł nie-
korzystnie na ę do realizacji ń w ł ś Warunkiem ę
cia ryzyka ą takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew-
94 R. Baron, Behavior in Organiz.ation, Boston, AlIyn and Bacon 1983, s. 137.
95 J. Pene, dz. cyt., s. 190.
96 S. P. Robbi ns, dz. cyt., s. 267.
97 E. MeKenna, N. Beech. ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebethner i Ska
1997, s. 192.
48
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
nienie pracownikom ł ę do informacji ą zasad jego
motywowania.
W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna ż
ę ć uwarunkowania ą z jej ż ś organizacyjnych i fi-
nansowych. ż bowiem pracownik ł kryteria ą go do
otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród, a organizacja ze
ę na ograniczony zasób ś nie ż ć wszystkich
swoich ą ń wobec pracownika, ę on ł poczucie niesprawiedli-
ś co zgodnie z modelem E. E. Lawlera, ł destrukcyjnie na poziom
walencji oraz ś
Podobne konsekwencje ż ć brak jednoznacznych oraz ł
zasad ś ą ś ć i ę nagród, jakie ą ć pracownicy za
wykonanie ń Regulacja systemu motywacyjnego ą na ę
lub ograniczenie ś i ś w procesie przyznawania na-
gród, stanowi ę ż czynnik ł poziomu motywacji. ż to
ą ś ć m.in. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników
ą przez pracownika oraz ś kryteriów przyznawania nagród.
Jak ł przeprowadzona analiza, konstrukcja systemu motywacyjnego,
a w ś systemu nagród, ł teorii ń jest uzasadniona
przede wszystkim w sytuacjach, gdy:
_ istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracow-
nika;
_ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
_ jednostka posiada ę nad otoczeniem w którym realizuje zadania;
_ pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
_ wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
_ jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w realnych warunkach ż kryteria ł
ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pracowników, zastoso-
wanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne ś W praktyce teoria
V. Vrooma znajduje ę zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste-
mu nagród pracowników ą ż stanowiska w organizacjach
98
.
System motywacyjny oparty na koncepcji V. Vrooma, wymaga od organizacji
prowadzenia systematycznych ł ł ą do identyfikacji i ł
towania czynników ą zarówno subiektywne przekonanie pra-
cownika o szansach realizacji ń (oczekiwanie), jak i ł ą bezpo-
ś na rzeczywisty poziom wykonania ś ś do problemu).
Organizacja ą do ą ę swoich celów powinna zatem nie tylko
98 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt .. s. 96.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
49
ć zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi ż ś
mi ale powinna ż aktywnie je ć stosownie do
ą ę potrzeb. ż to ą ą ć poprzez ę
pracy, ł kompetencji, rozmowy indywidualne, ę i szko-
lema
99
.
.. Czynnikiem ą w znacznym stopniu o ś i efektywno-
systemu Jest sposób realizacji przez ę ł
ą nagród. ż uzyskane przez pracownika nagrody ą
l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania ń
2).obiektywnie .adekwatne do poziomu wykonania ń w ocenie pra-
na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach,
sublektywme meadekwatne;
3) zgodne z. poziomem wykonania ń ale ż ą ę
w od oczekiwalI pracownika mierzonych ś ą
w'ysokie ń ą frustracji spowodowanej
poczuciem obIektywnej lub subIektywnej. Aby ć
ryzyk.o tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk, pra-
cowmk ć nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i we-
ę systemowych. Istotnym czynnikiem jest ż zapewnie-
me przez ę ż ś ę pracowników do informacji ą
cych, oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i ś ś uzyskanych
nagrod.
charakter modelu E. E. Lawlera, wskazuje na ś ć do-
przez ę oceny czynników ł ą
,:ykonama zadano Zlmany ą w ś ś
mu, do problemu. czy systemie ś ą bowiem przepro-
zmIan w systemie motywacyjnym. Bez ę
czynników organizacja traci ż ś ć skutecznego
I klerowama zachowaniami pracowników, a w konsekwencji ą
ę SWOIch celów.
2.2.2. Teoria ś
2.2.2.1. Ogólna c/maKteryJtyKa teorii ś
ł Adamsa
lOo
teoria ś (Equity Theory) JOl
opIera ę na ł IZ pracownicy ą ż ą do sprawiedliwych ś (out-
99 T. Tyszka, dz. cyt., s. 91.
100 J. S. A d a ms, Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity, "Joumal ol' Abnormal and Social
Psychology" I 963, no. 67. s. 422--436.
101 W I'
.. Ileraturze przedmiotu spotyka ę wiele wersji ę nazwy tej teorii m.in.:
teolla ł placy, teona ś teoria sprawiedliwego nagradzania. '
l
:=
i

'"
=
=
e
o
2,2, Ch.rakt.r,st,k. wy.ran,ch t.orii procesu
51
comes) uzyskiwanych z poniesionych ł pracy (input), Poczucie spra-
ś nie wynika jednak ś z oceny uzyskanych przez pracow-
nika ś czy z ich porównania z poniesionymi ł lecz jak przed-
stawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim ą za-
ą ą ę ą ą ś wybranych ł poniesio-
nych i ś uzyskanych przez pracownika, a ą ą ś
wybranych ł poniesionych i ś uzyskanych przez ę ę ą
za punkt odniesienia,
ś ć pracownika (outcomes)- Opr) > ś ć punktu odniesienia (outcomes) _ Opo)
ł pracowllika (illput) -Ipr
< ł punktu odniesienia (input) -Ipo
pracownik ą oceny ś ż ć
l) stan ś - ż Opr pracownika jest równe Opo podmiotu

ę jako punktu odniesienia,
2) . . , l' Opr 'k" k d Opo
stan przewartosciowania - jeze 1 -- pracownI a Jest ę sze o

podmiotu ę jako punktu odniesienia,
3) . d . . ", l' Opr 'k' .. d Opo
stan me owartosclOwama - Jeze l -- praCownI 'a Jest mmeJsze O __
Ipr Ipo
podmiotu ę jako punktu odniesienia.
W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa mo-
tywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych
ł jak i uzyskiwanych ś


Natomiast ł odmienna reakcja pracownika ę w przypadku
odczuwania przez niego stanu ś lub ś
Obie sytuacje ł ą poczucie ś które stanowi ź ł na-
ę ą pracownika do ę ł ą do likwidacji
subiektywnego poczucia ś 103, Jak ą liczne badania
empiryczne, wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia nie-
ś i ą z tym stanem ę ź ś determina-
cja pracowników do podejmowania ł ń ą do jego ż lub
likwidacji
104
. ż jednak ć ę na fakt, ż ł ś ć do ę
!O2 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 97.
JOl Por. P. S. Goodman, A. Friedman. KI)'/ycz.na analiza teorii ł Adamsa, w:
Zachowanie ł t. I, wyd. cyt.. s. 175.
104 S. Tokarski. dz. cyt.. s. 176-179.
52 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł ń jest ż w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespra-
ś albowiem próg tolerancji pracowników na ś jest
ż ż w przypadku ś

Akceptacja przez pracownika
jego ś nie oznacza jednak ł likwidacji problemu
ś w organizacji i ą z tego konsekwencji. Zaak-
ceptowany przez pracownika stan jego ś ż ł ć bo-
wiem zjawisko realokacji poczucia ś i ę ł
poczuciem ś u innych pracowników, którzy jako obiekt
ń ę pracownika ś
Jak wynika z rysunku 8., ę przez pracownika ą niespra-
ś ć ł ą do ograniczenia lub likwidacji ą
z tego stanu ę ą ć
- ę punktu odniesienia,
- wywieranie formalnego i nieformainego ł w celu zmiany rzeczywi-
ś ponoszonych ł i uzyskiwanych ś przez pracownika, jak
i punkt odniesienia,
- ę w dokonywanym subiektywnie wyborze ł i ś pra-
cownika i punktu odniesienia,
- ę w subiektywnej ocenie ś wybranych ł i ś
poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.
Konsekwencje ę wybranych ł ń przez pracowników, w ż
ś od rodzaju odczuwanej ś ą ć dla organizacji za-
równo charakter pozytywny, jak i negatywny. Do szczególnie negatywnych
ż ć narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji ę po-
szczególnymi pracownikami lub grupami, ż ś wzrost
absencji i ł ś zatrudnienia czy ż Pozytywnymi skutkami ż
ć wzrost ś pracy oraz ę ś ć wobec organizacji. Istot-
nym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to, ż ł podejmo-
wane przez pracownika w celu likwidacji stanu ś ą przy-
ą ć charakter formalny l nieformainy. Oto wybrane ł ł ń podej-
mowanych w stanie odczuwania ś
l) poczucie ś
- ograniczanie ponoszonych ł
- ę uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ś illub ę ł punktu odniesienia,
- deprecjacja wykonywanej pracy,
- aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia,
- zmiana miejsca pracy;
105 Por. P. S. Goodman, A. Friedman, dz. cyt., s. 175.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
53
2) poczucie ś
- ę ponoszonych ł
- zmniejszanie uzyskiwanych ś
- zmniejszanie ł illub ę ś punktu odnie-
sienia,
- aprecjacja wykonywanej pracy,
- deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia,
- zmiana punktu odniesienia.
Analiza wyników ń empirycznych ś ę ś ł
jaki wywiera stan ś oraz ś na rezultaty pracy
osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej, ł
na ł czterech istotnych dla ą ń
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy czasowej:
1) pracownicy ś ą ę produktów ż pracow-
nicy wynagradzani sprawiedliwie,
2) pracownicy ś ą ą ś ć produktów lub
ż ą ich ś ć
W grupie pracowników wynagradzanych ł formy akordowej:
3) ś pracownicy ą mniej produktów, lecz ż
ś w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie;
4) ś pracownicy ą ę produktów, lecz ż
szej ś ż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie\06.
Z analizy rysunku 8. wynika, ż ł teorii J. S. Adamsa kluczowe znacze-
nie dla ś procesu motywacji i podejmowania przez pracowników okre-
ś ł ń w organizacji ą czynniki o charakterze subiektywnym, do
których ż ą wybór punktu odniesienia, dobór i ś ł
i ś poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia.
Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia, w stosunku do
którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie ł i uzyska-
nych ś ż ć ł i ś poniesione i uzyskane:
- przez osoby zatrudnione w innych organizacjach,
- przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w tej samej organizacji,
- w ł ś przez samego pracownika w innych organizacjach
107

Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika ś
ą ć nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji, ale tak-
ż ł ś pracownika. Istotnym czynnikiem w ś za-
106 ż s. 158-178.
107 P. S. Goodman, An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay, "Organiza-
lional Behavior and Human Performance" November 1974, s. 170-195.
54
2. Charakterystyka wybruych teorii motywacji
ń jest to, ż w procesie oceny ś pracownicy ą dokony-
ć subiektywnych ń relacji ę ł a ś za-
równo w stosunku do pojedynczych osób, jak i grup pracowników.
Poznanie czynników ą subiektywny wybór przez pracownika
punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachowaniami.
Rezultaty wielu ń empirycznych ś ę identyfikacji tych czynni-
ków ą ż jest on ż m.in. od takich cech pracownika jak: ł ć
wiek, ż pracy, poziom ł czy zajmowane stanowisko
108
• Osoby
zatrudnione na ż stanowiskach, ą ł ż ż pracy oraz
ą ę wysokim poziomem ł ą porównania
z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organizacjach
109

Wyniki ń ą ż na ę preferencji do dokonywania
ń w ramach tej samej ł l 10.
Proces doboru i ś poniesionych i uzyskanych przez pracowni-
ka oraz punkt odniesienia ł i ś ą ę porów-
naniu w celu ś ś ł przedmiotem wielu ń empi-
rycznychlll. ł one, ż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odnie-
sienia, pracownicy ą ę w tym zakresie subiektywnymi, a ę ł
emocjonalnymi i zmiennymi w czasie ł uwarunkowanymi ich sys-
temem ś ą koncepcje i badania empiryczne prowadzone na
gruncie teorii ś - w tym ż samego autora teorii - koncentro-
ł ę na finansowych ś uzyskiwanych przez pracowników. Wyniki
kolejnych ń ł jednak, ż ś i porównaniu ą
ż ś o charakterze niefinansowym, do których ż ć tak
trudno wymierne i ą ę wszelkim porównaniom czynniki, jak stosunki
interpersonalne, autonomia, zajmowane stanowisko, ł ł ż czy ś ć
ż miejsca pracyl12. W tabeli 7. przedstawiono wybrane ł i ko-
ś które ę ś ą przedmiotem dokonywanych przez pracowników
ń w procesie oceny ś
Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9
ru
i warto-
ś poniesionych ł i uzyskanych ś przy ś
ę ą ż w ę systemach ś implikuje ż
ś ć pojawiania ę wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje
108 Por. G. S, Lcvenlhal, D, W, Lane, Sex, age alld equity behavior. ,,JournaJ ofPersonaJily
and Socia1 Psychology" 1970, no. 15, s. 312-316,
109 S, P, Robbins, dz, cyt.. s, 227,
110 C. T. K u I i k. M. L. A mbrose. Personal and Si/lIational J)etermillants of Choice,
.,Academy ,,["Management Review" April 1992, s. 212-237,
III Por. S, Goodman. A, Friedman. d"L cyt., s, 176,
112 J. Grcenberg, S, Orn stei n, High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A
Test of EqLlitv 711MI)' • • Joumal of Applied Psychology" May 1983, s, 285-297,
2.2. Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu
55
swoich pracowników W p dk ..
. '" . . rzypa u pracowmka ą ś ć wobe
I ł ż ą ż prac oraz d s " . . c
ą Ć poczucie ś gdy jest
rej poziom wynagrodzell ż jest przede wszystkl'mod 'k" o- wym ow pracy,
Tabela 7. przykladowe naklady i ś ę w procesie oceny ś
ł
ś
ł
placa zasadnicza
- ł
-premie
- ż pracy
- ś
-wiek
-uznanie
- ś ć pracy
-awanse
- ś ć pracy
- stosunki interpersonalne
- ś zawodowe - ń zatrudnienia
- ę ś
- warunki pracy
ś ć wobec organizacji - ł ł ż
- stanowisko
-autonomia
- ś ć
-czas pracy
- wypracowany zysk
ł opracoW3me ł
, SU,biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko ś ć uz k ' .
(dlstn.bu!ive justice), Pracownicy ą ż oceny
I meforrnalnych procedur, zasad i przepisów wedlu t' ormal-
ś
,.. aWle Iwe etermmuJe ł zaufania a 'k'
orgamzacJI, ł ż i ę zatrudnienia
ll3
. pr cowm ow do
2.2.2.2. Kryfycrllllllllirl ',lJrii s"wi,IIiwlJi'ci
d
Zlgodnie z ł twierdzeniem omawiane
i
teorii ą . ś ta .. , z mesprawle-
rza' CI s n do podejmowania ł ń zmie-
do J:go l .. Teona nie ś jednak w ą dla
nik' ą rodzajów ł ń podejmowanych przez pracow-
, 0:-v ą ś ć oraz przyczyn ich zró' , ,
I zmlennoscl w czasie,
zmcowama
t Wielu krytyków ś ż jest ona niedopracowana zarówno na .
ś jak i Zarzut ten dotyczy w szcze ś
motywacJI, pracowników ą stan
y w teom J, S, Adamsa Jest traktowany marginalnie, Uwagi ą
56 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ś ą ę ł na badaniach empirycznych. O ile
w przypadku ś ą z ś istnieje
bogaty ł empiryczny, o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi
w obszarze ś stanu ś 114.
ś ę ż ż nadal pozostaje w ł ś mechanizm
doboru kryteriów, jakimi pracownicy ą ę w wyborze punktu odniesie-
nia
ll5
. W badaniach empirycznych i ż teoretycznych ą bo-
wiem koncentracja ł na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwo-
ś w stosunku do osób trzecich (tzw. ś egzogenicznej), pomi-
ę natomiast praktycznie aspekt ń ę (endogenicznych),
a ę w sytuacji, w której pracownik dokonuje oceny ś na pod-
stawie subiektywnej ś ł i ś uzyskanych i poniesionych
przez niego samego w ł ś Nie ę ż ż ś ż
w procesie oceny ś pracownik ż ę ć ś ć prze-
widywanych ł i ś które poniesie i uzyska sam w ł ś
W procesie oceny ś pracownik dokonuje subiektywnej selek-
cji ł i ś ś ś i obiektywnie poniesionych i uzy-
skanych przez pracownika i punkt odniesienia, które ą ę warto-
ś i porównaniu. Teoria ś w zbyt ł zakresie wyja-
ś jednak zasady, jakimi ą ę pracownicy w wyborze poszczególnych
ł i ś ę ą w praktyce dywersyfikacja w ę sys-
temach ś ę pracownikami oraz ę ą a pracow-
nikiem ż bowiem ć ę ż zarówno w samej
fikacji, jak i ś poszczególnych ł i ś ł
takiego zjawiska ż ć zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione
ł swojego ż pracy, podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ogra-
niczone znaczenie. Nierozpoznany nadal pozostaje ż mechanizm ś
wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników ą
cych ł na poczucie ś jak ś ć autonomia, stosunki
ę
2.2.2.3. Wnioski wynika/lce z leorii ś r1/a zarzldunia
Z teorii J. S. Adamsa, pomimo ł wobec niej uwag, zasadniczo jednak
nie ż ą jej ś lecz ą jedynie na ś ć
11.) R. A. Cosier. D. R. Dalton, Equity Tileory and Time: a Reformll/alion, .,Academy of
Managcnent Review" April 1983, S. 311-319; R. C. Huseman, J. D. Hat fi e Id, E. W. M i l ews.
A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct, .. Academy of Managencnt
Revicw" April 1987, s. 222-224.
II; J. G rcen bcrg, A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories, "Academy ol' Managcmelll Re-
view" January 1987, s. 9-22.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
57
prowadzenia dalszych ń metodologicznych i empirycznych w celu jej uzu-
ł oraz weryfikacji, wynika wiele praktycznych konsekwencji dla kon-
strukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego ż organizacji.
ę poczucia ś jest bardziej prawdopodobne
wtedy, gdy otrzymywane ś i ponoszone ł nie ą postrzegane jako
ą ą Jednym z najistotniejszych problemów ą
ę jest zatem ś zasad i kryteriów, na podstawie których
ą pracownikom nagrody za ą dla organizacji ę
Pomewaz ł pracy poszczególnych pracowników jest ż ż
cowane powinny ć ż uzyskiwane ś Zgodnie z ą J. S. Adalusa
powinien ć ę na zasadzie ł ł ś
I110SCl pomeslOnych przez pracowników ł ę ą jednak ich
du.alny charakter - ą zarówno ł pracy per se (np. czas pracy),
zajmowane stanowisko, jak i wyniki pracy (np. ś ć i ś ć produktów, wypra-
c?wany. - organizacja powinna precyzyjnie ś ć i ć pracow-
mkom, Jakle ł ą ę ustalania rodzaju, ś i ś przy-
ł ą pracownikom ś
ą z teorii ś zasada ś ż ko-
ś w ż ś od poniesionych ł ma jedynie charakter generalny.
O Ile w ł ń indywidualistycznych akceptowany jest fakt
ę ą ż w uzyskiwanych dochodach, o tyle ł
stwa kolektywistyczne ą ł bardziej równomiemy, oparty w ę
zakresie na odczuwanych potrzebach
l17
. Uzasadnione wynikami pracy, ale
meakceptowane ł ż w dochodach ą ł ć poczucie
ś Problem ę ś dochodów z pracy powinien zatem ć
szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki
motywacYJneJ.
charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz
wartoSClQwama ł i ś ą ze ż systemów
ś ć ę w ą w organizacji systemie
Wprowadzenie mechanizmu ż ą pracownikom
wywterame realnego ł na rodzaj ś uzyskiwanych przez nich za
ą ę ę zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji
l18
.
PozytywnymI konsekwencjami ę takich ą ł jest wzrost poczucia
ś oraz racjonalne wykorzystanie ą w dyspo-
ZYCJI organ1ZacJl nagrodo
lit> D P .
. cnner. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l, .,GeneraJ Elcctric
Bchaviorai Research Service ., 1967, s. 17\.
117 C. C. Chcn, New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. Comparison,
"The Academy ol' Management Journal" 1995, no. 2. s. 408-428.
IIH Por. P. S. Goodman. A. Fri ed man, dz. cyt., s. 178.
58
2. Chmkterystykl wybranych teorii motywacji
Subiektywny charakter oceny ś niesie znaczne ryzyko ł
niania ł ę ą z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat
rzeczywistych ł i ś poniesionych i uzyskanych przez punkt od-
niesienia, jak i ś ą ą cine dla organizacji. Problem ten ż ż
ć samego pracownika, który nie dostrzega wszystkich ś i ł
dów ą z wykonywaniem przez niego pracy. W praktyce organIZaCja
ż ć lub ć negatywne konsekwencje takich
przez ę zainteresowanym informacji na temat zasad ł
ń oraz ś i ś uzyskiwanych i ponoszonych przez pra-
cowników ś i ł
Istotne znaczenie dla pracowników ma ś ż ą
w organizacji system wynagradzania opiera ę na obiektywnych i sprawiedli-
wych zasadach i procedurach ż ą ś ć i ś ć uzyskanych ś
od poniesionych przez pracownika ł Jak ą wyniki ń empi-
rycznych wprowadzenie ł regulacji systemu ń powo-
duje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry ż Nie-
ł ocena przez ę wyników pracy, ą z uznaniowo-
ś lub ę ł ę procedur i regulacji ż ć odczucie nie-
ś a w konsekwencji negatywne skutki dla
Dokonywany w procesie oceny ś wybór punktu odmeslema
wymaga od organizacji ś preferencji pracowników. w tym
Identyfikacja podmiotów, z którymi ę ś ę
grupy pracowników, pozwala bowiem - przez prowadzeme
wynagradzania - na ę wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama
subiektywnej ś ą ę ż ć na
ę motywowania kadry ż która, jak wynika z empI-
rycznych, dokonuje oceny ś uzyskiwanych
wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamza-
cjach.
2.2.1. Poznawcza teoria oceny
2.2.J.1. Ogó/nl chmKterystyka teorii oceny
Opublikowana w 1968 przez R.. de Charmsa praca The Interna! Affective
Determina1Us oj BehavlOr , ł ł punkt dla ł
koncepcji motywacji. Autor ł w ą ś ć ś ł ż teo-
119 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 229.
120 R. de Charms. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior,
New York, Academic Press 1968.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
59
retyczne, ż ł czynników motywacyjnych o charakterze ę
(intrinsic motivation) takich, jak samorealizacja czy autonomia, jest ż
od ł czynników ę (extrinisic motivation), do których ż
ć awans i wynagrodzenie. Wyniki ń przeprowadzonych przez R. de
Charrnsa ł jednak, ż zastosowanie nagród o charakterze ę
np. wynagrodzenia finansowego, w stosunku do osób ą ś
zadania ł ą w celu uzyskania nagród ę powoduje ż
ł poziomu motywacji
121
.
Teza ta ł ę potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych
i ł rozszerzona w ł w 1971 roku przez E. L. Deciego po-
znawczej teorii ocenyI22. ł E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ą
motywacji ę ukierunkowanej na wzmocnienie ł ń pierwotnie
ł czynnikami ę ż ć wyparcie lub ł
bienie motywacji ę Zatem motywowanie pracowników za ą
ś finansowych, ż ą do czynników ę ż w konse-
kwencji ć ę zainteresowanie ą ą i ś ą
Opracowany przez autorów model ł ż do ś i przewidywania
ł jaki ą na ł zachowania jednostki uzyskane przez ą
ś ą z wykonywaniem ś ń Zgodnie z ą
E.L. Deciego oraz RM. Ryana ą ą podejmowania przez jed-
ę ł ń jest motywacja ę ą z potrzeby samodzielno-
ś oraz ż ś Wszystkie czynniki ą subiektywne poczucie
ś ż ś i kompetencji ą zatem wzrostowi moty-
wacji ę a wszystkie zdarzenia ł ą poczucie przedmiotowo-
ś ą ę i ś ć odbierane ą przez pracowników
jako determinizm otoczenia, co w konsekwencji ł na ł motywa-
cji ę
W praktyce ą do podstawowych czynników ł ą poczu-
cie utraty kontroli nad swoimi ł ż ć
- system motywacyjny ż ą ś ć i rodzaj otrzymywanych na-
gród od stopnia realizacji ń
- ą lub ą ą charakter kontrolny ę ą (feedback),
- autokratyczny styl ą


121 F. Luthans, dz. cyt., s. 282.
122 E. L. Deci, E.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll, .,Journal ofPer-
sonality and ł Psychology" vol. (1971), s. 105-115.
123 E. L. Deci, R. M. Ryan, The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes, w:
IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology, red. L. Berkowitz. 1980 s. 39-40.
124 R. M. Ryan. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cogni-
live evaluarioll theor\', "Journal of Persona!ily and Socia! ł voJ. 43 (1982), no. 3,
s.459.
60 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ł A. Kohna ę ś ć systemów motywacyjnych ą we
ł organizacjach, wymaga - w ś dorobku poznawczej teorii
oceny - przeprowadzenia radykalnych zmian
125
. Jak ą bowiem badania
empiryczne stosowane w praktyce ą ą ę ł na wykorzy-
staniu czynników ę które ą nie tylko mniej efektywne od we-
ę ale ż ą ł tych ostatnich. Istnieje zatem znacz-
ne ryzyko, ż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagro-
dami finansowymi, ą ć cel sam w sobie, ą poczucie samore-
alizacji i wyzwania, ale ą ę jedynie ś do uzyskania nagrody. Im
bardziej w procesie ą ł ż ę ą wykorzystywali premie ż
nione od wyników pracy, tym mniejsze ę ż pracowników
w ę samego zadania, a ę w uzyskanie nagrody. Szczególnie ne-
gatywne konsekwencje takiego zjawiska ą ą ć w przypadku pracowni-
ków, którzy otrzymali ż w ł ś ę za ł oczekiwane przez
ę Zgodnie z ą E. L. Deciego i R. M. Ryana ń
wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w ł ś ale
w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody, jest znacz-
nie mniejsze ż w przypadku osób, które za pierwszym razem nie ł
nagrody.
Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyski-
wanych przez pracowników wynikach pracy, ł ś ć przeprowa-
dzania przez ł ż systematycznych ocen ł ę ą
ś fakt, ż wszelkie oceny ą ć odbierane przez pracowników
jako forma ę kontroli ą poczucie autonomii, wynagra-
dzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko ż motywacji
ę i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako
metody "kontroli przez ę ę (control by seductioni
26

ą rola oceny wyników pracy w ł ń pra-
cownika ż ł ć ż bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjono-
wania ł organizacji, jak i ą stosunków ę ł ż
a ł Pracownik; ą ż ą bowiem do uzyskania nagrody lub ę
kary, koncentruje ą ę nie na realizacji samych ń ale na ł
niach ą do wykazania swojemu ł ż ż jest kompetentny
i ł na ę Sytuacja taka ż w konsekwencji ę ć do ukry-
wania przed ł ż ę ą w trakcie realizacji ń ś
ł ł ę i braku kompetencji.
125 A. Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993, s. 27.
126 E. L. Deci, R. M. Ryan, Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior,
New York, Plenum 1985, s. 55.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
61
E. L. Deci ł ż konkurencja jako czynnik o charakterze ę
nym, ukierunkowanym na ę zmniejsza ę ę ą Bio-
ą ś pod ę ś ć nagród ą w dyspozycji
organizacji, istnieje ryzyko ą niekorzystnego zjawiska ą
na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody, a w konsekwencji
ż motywacji. Brak ł ę zatrudnionymi w tej samej
organizacji pracownikami, ż w ś ś ć katastrofalne skutki
dla ł firmy. Uzyskane przez T. M. Amabile wyniki ń ł jednak-
ż ż poczucie wyzwania ą z konkurencji ż ć ę po-
zytywnie do wzrostu ś i motywacji. Twierdzenie to dotyczy jednak
ł ą konkurencji ę natomiast rywalizacja pracowników w ra-
mach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym, ł ą kon-
flikty i spadek ś


Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów ł ż naj-
ę ą ś ą ą ę osoby motywowane czynnikami we-
ę np. zainteresowaniem, zadowoleniem, ą i wyzwaniem
128

W przypadku osób wynagradzanych za ę ś ń obserwuje
ę natomiast ł odmienne zjawisko. Pracownicy ą nie tylko po-
dejmowania ę realizacji nowych ń ą ś ale ż
ą ś ć w dotychczasowych ł ę
realnego ryzyka utraty nagrody, spowodowanego niezrealizowaniem ń
ł bowiem pracowników do ę zgodnego ze sprawdzonymi ż
w ł ś metodami.
Istotnym czynnikiem ą poziom realizacji ń ą
cych ś jest aspekt czasowy. Wyznaczenie przez ł ż do-
ł terminu ń realizacji zadania przez ł ł
pozytywnie na wynik ń O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki
okres na wykonanie zadania jest ą o tyle ż ą ć zja-
wisko ż ś i powielania ą ń stosowanych ż w prze-
ł ś
2.23.2. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny
O ile zarówno na gruncie teorii, jak i ń empirycznych panuje ś ć co
do istnienia ą ę ą ę ą oraz ę ą o tyle
koncepcja ł przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana ł ą
negatywny ł czynników o charakterze ę na ę wzbu-
127 T. M. Amabile, B. A. Hennessey, B. S. Grossman, ł inf/uences 0/1 creativity:
The ejJects of contractedlor reward, "Joumal of Personality and ł ł vol. 50
(1986), s. 14-23.
128 T. M. Amabile, The Social Psychology ofCreativity, Springer-Verlag 1983.
62 1. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
dza wiele kontrowersji. Jak ś ę bowiem w literaturze przedmiotu,
nadal nie ł ę w ł ś ć charakteru, kierunku oraz ł ż ś
ę ą ę ą ę ą i ę ą
Krytyka teorii obejmuje ż kilka uwag ą zakresu i metod ń
empirycznych ą ę jej ł ę ś ć z nich
ł ł ą charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych
przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach, a ę na grupie osób nie po-
ą jeszcze ł systemów ś oraz ś Wy-
niki tych ń nie ł w ą stopniu zweryfikowane w bada-
niach ą osoby ł ą ę ą i poddawane
w ą z tym ł motywacji ę w formie wynagrodze-
nia
Do
. Oznacza to zatem, ż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia
E. L. Deciego o negatywnym ł czynników ę ą
w praktyce organizacji zasadnicze ę ą kadrami, na ę
pracowników
131
.
Krytycy poznawczej teorii oceny ś ą ż fakt ą
ę aspektu ń ł istotnego z punktu widzenia
jej praktycznej aplikacji. W procesie socjalizacji tak ł ę bowiem w ś
ś ł zostaje zakorzenione przekonanie, ż za poniesiony ł
otrzymuje ę ę ą ż w pracy zawodowej system motywacyjny
oparty ł ą na motywatorach ę nie ł swojej zasadni-
czej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych ń
Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach ł ą ż
funkcje w organizacjach ł ż nawet osoby ą zadania ą
ce poczucie wyzwania, samorealizacji czy autonomii, a ę ś ą
zane z ą ę ą ą ś ą ę wzmoc-
nienia ę w postaci wynagrodzenia
132
.
W ś krytycznych uwag ł wobec poznawczej teorii oceny,
postulowana przez E. L. Deciego ś ć przeprowadzenia radykalnych
zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje ą
uzasadnienia
133
. Wyniki badall ą bowiem jednoznacznie, ż w procesie
motywowania ż ć zarówno motywatory o charakterze wew-
129 J. B. M i ner, Theories ojOrganiz,atiollal Behavior, Dryden Press 1980. s. 157.
130 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 223.
131 Por. K. B. Boal, L. L. Cummings, Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test
oj Processes and Olltcomes, "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981,
s. 289-310; S. P. Robbins. dz. cyt., s. 223.
132 B. M. S ta w, Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l, w: New Diree·
I;O/1S;/1 ł Behavior, red. B. M. Staw. G. R. Salancik. Cbicago, Sl. Clair 1977. s. 76.
133 F. dz. cyt., s 282.
2.1. Charakterystyka wybranych teorii procesu
63
ę jak i ę Natomiast istotnym problemem ą
jest ś ą ą ę tymi czyn-
mkaml oraz Ich ł na ę
2.233. WIlioski wylliklliee tlll zlfz,tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli'
Po:nawcza teoria oceny, pomimo krytycznych uwag ł wobec niej
v: literaturze .przedmiotu, wnosi wiele istotnych dla ą kadrami aspek-
tow ą na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowni-
ków.
.. zasadnicze jej twierdzenia, ą oparcie systemu motywa-
CJI na czynmkach ę nie ł ą potwierdzenia
w badaniach empirycznych, to ż ł jednak w znacznym stopniu wcze-
ś koncepcje ą ł motywatorów ę oraz ł
ą ś ć konstrukcji systemu motywacyjnego ę ą
przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan-
sach
134
. ś ą dorobek przez E. L. Deciego oraz R. M. Ryana
jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem, ż w procesie motywacji
organizacja powinna ć zarówno motywatory ę
Jak I ę przy jednoczesnym ę ą ą
nimi. <?znacza to ś ć konstrukcji ł ż systemu moty-
wacYJnego ą zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami,
takimi jak ł premie, awans, jak i motywatorami ą poczucie
autonomii i samorealizacji, do których ż ć ę w ą
niu czy uczestnictwo w szkoleniach.
Wykorzystywanie przez ę zarówno czynników o charakterze we-
ę jak i ę nie zapewnia jeszcze jednak, zgodnie z ą
E. L. Declego, ś procesu motywacji. ę ą powinny
ć ż pracownikom jak naj ą ż ś ć podejmowania
decyzji, co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. W prakty-
ce ą ł takich ą ń ą systemy kafeteryjne ą
ce ą ś ż ś finansowymi i organi-
zacy]nylTI1 pracodawcy, ę w wyborze nagrody. ż ą ą ę
w tym zakresie ł jednak organizacja, pracownicy ą ć system
motywacyjny jako ą ich ę i ś ć
przez ę ą ń ż ą wyso-
kosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy,
ż w ł okresie ć ż koncentracja ł zostanie skupiona
ł ą na ł ą ocenie i ą uzyskanie na-
134 S. P. Robbins. dz. cyt., s. 222.
64 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
grody. ż to ł ć w przypadku wielu pracowników stan ę i dys-
komfortu psychicznego ą ze ś ś ą ryzyka utraty ę ś lub
ł ś ń Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konse-
kwencje dla organizacji, powoduje bowiem ograniczenie ś wzrost
konkurencji ą ł ę w relacjach ł ż - ł
ny. Istnieje zatem ś ć wprowadzenia ł i gwarantowanych ele-
mentów ń ż od ż ą wyników pracy i ł
nia czynników ą poza ł pracownika, np. koniunktury ryn-
kowej.
ą konkurencja stanowi ł poznawczej teorii oce-
ny jeden z zasadniczych czynników ż ą ę Kluczowe zna-
czenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka ą tego negatyw-
nego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. ę w nim ą
zania powinny ę ć wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników
do ł Cel ten ż ą ą ć ę innymi poprzez zastosowanie
grupowych i ł form wynagrodzenia.
Szczególnie istotnym ł E. L. Deciego w poznanie procesu motywacji
jest przeprowadzona przez niego analiza ł konsekwencji stoso-
wania ń w celu wzmocnienia ł ń ł ą
czynnikami ę Zgodnie z ą ą oceny pracownik, który
ł ę ą za zachowanie pierwotnie ł potrzebami
ę nie podejmie w ł ś podobnych ł ń o ile nie ą
one wsparte przez ę takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami.
ł takiego zjawiska ż ć wprowadzenie systemu premiowego za
ą ę w obszarze ś podejmowanej ą przez pra-
cowników ł ą dla samorealizacji. Zastosowanie w takim przypadku na-
grody finansowej ż ć ż w ł ś ł ś ć pracowników
do poszukiwania nowych ą ń ę nie tylko mniejsza, ale przede
wszystkim zostanie ż od wprowadzenia przez ę ł zasa-
dy wynagradzania f1nan:mwego takich ł ń Dokonywanie jakichkolwiek
zmian w systemie motywacji ą na wprowadzaniu nowych motywa-
torów ę powinno zatem ę ć skutki ł obej-
ą ryzyko wzrostu ł kosztów funkcjonowania oraz ł ko-
rzystnych dla organizacji ń pracowników.
Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub ą
w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny, zgodnie z ą E. L. Deci
i R. M. Ryana niesie w sobie ryzyko ż motywacji ę W pro-
cesie ą ł ż powinien zatem w ę ż ś ć kryty-
ki ł ł a informacja zwrotna powinna ć przede
wszystkim tych ń pracownika, które przez ł ż ł oce-
nione pozytywnie. W wymiarze praktycznym oznacza to, ż system motywa-
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
65
cyjny najefektywniej ł ą ę gdy zasadniczym jego elementem ą
nagrody, natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez ę
jako negatywne jest ograniczone ł ą do sytuacji ą
2.2.4. Teoria ł celów
2.2.4.1. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów
Opublikowana w 1968 roku przez E. Locke'a praca Toward a Theory oj Task
Motivatioll and lncentives ł ą ę ł teorii usta-
lania celów
135
. Teoria opiera ę na twierdzeniu, ż ł ś ć do pracy ukierun-
kowana na ę celów ż ą zaspokojenie potrzeb pracownika
jest naj efektywniejszym ź ł motywacji. W wyniku procesu decyzyjnego
ą ę ą a pracownikiem, ś ą dla pra-
cownika konkretne cele, których realizacja na wymaganym przez ę
poziomie, warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.
Do podstawowych czynników ą ś ć i ś ć
procesu motywowania opartego na koncepcji E. Locke'a zalicza ę
- zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
- ń akceptacji celów,
- ń ś celów,
- ń konkretyzacji celów,
- informacja zwrotna o poziomie realizacji ń (Jeedback),
- subiektywne przekonanie pracownika o swoich ę ś i zdolno-
ś w zakresie realizacji ń (se(f-efficacyi
36
Zgodnie z ą E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi po-
winny ć z procesu decyzyjnego, którego uczestnikami ą zarówno prze-
ł ż jak i sam pracownik. Partycypacja pracownika w procesie ustalania za-
ń wywiera bowiem ś ł na stopieil ich akceptacji przez zainte-
resowanego pracownika, a w konsekwencji determinuje jego ż
w ę celów oraz ł ę motywacji!37. Szczególnie istotne znaczenie ma
partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych za-
ń O ile bowiem akceptacja ń ł nie wymaga ś party-
cypacji pracownika w procesie ustalania celów, o tyle w przypadku narzucenia
pracownikowi przez ł ż zadal} zbyt trudnych, nie ą one akceptowane,
1.'5 E. Locke. Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. "Organizational Behavior
and Ruman Performance" May 1968, s. 157-189.
136 Por. E. McKenna. N. Beech. dz. cyt .. s. 192.
mM. Erez, P. Ch. Earley. Ch. L. Hulin, The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:form-
a/lCc: A TII'o-Slep Model, "Academy ol' Management Journa]" March 1985, s. 50-56.
66 2. Char.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji
a w ę ż ę motywacja i poziom wykonania ń

• ł
E. Locke'a, ą z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów,
akceptacja ń szczególnie trudnych i ą wyzwanie, ę wy-
ź ł w ich ę ł jak i ś ć praci
39
• Jak ą
wyniki badaIl empirycznych ź wzrost motywacji obserwowany jest ż
gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania
oraz gdy ę oraz sama realizacja zadania odbywa ę wobec ł
cowników
140

ł teorii, wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów - np. ż
szenie ś poprzez ż ł wybrakowanych produktów do pozio-
mu 1% - ś poziom motywacji pracownika. Natomiast cele ą
ę ą ś ą - np. poprawa ś - ą ć ż
motywacji
141
• Badania empiryczne przeprowadzone na grupie ę mar-
ketingowców oraz ż ł ś ć twierdzenia, ż ł
sprecyzowanie celów ł na wzrost motywacji i wykonawstwa
142

Ze ę na ś ć i ż ś ć funkcji i celów realizowanych przez
pracownika istnieje uzasadniona obawa, ż w procesie ich ś ą zo-
ć ę niektóre - czasami kluczowe dla organizacji - aspekty jego pra-
cy. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich ł ł ą
na ś dla niego cele, ż ć realizacji ż dla organizacji
zadall, ale nieistotnych z jego punktu widzenia. Aby ć ryzyko
ą takich negatywnych zjawisk, cele powinny ć ś
i ś jak ę obszar ł pracownika. ą jednocze-
ś pod ę fakt, ż nadmierna liczba celów ż ć ż kompli-
kacje ą m.in. z ę wzajemnych ś konieczno-
ś ą ustalania priorytetów, ś w ocenie stopnia ich realizacji, ś
ne dla pracownika cele powinny ć kwantyfikowane i, o ile jest to ż
ż w formie precyzyjnych ź (np. zysk, liczba i ś ć pro-
duktów).
Zgodnie z ą ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego moty-
wowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi ą zada-
nie informacji ą ę jego pracy. W przypadku otrzymania infor-
macji pozytywnie ą ę ń pracownik wzmacnia swoje
dotychczasowe ł natomiast ocena ą krytyczne uwagi pozwala
138 L. W. Rue, L. L. Byars, dz. cyt., s. 126-128.
139 Por. H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
140 M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for
Clearer COlIstruct Defillitioll, ł of Applied Psychology" February 1993, s. 86-97.
141 A. M. Francesco, B. A. ł dz. cyt., s. 94.
142 J. M. Ivancevich, dz. cyt.. s. 458.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
67
na dokonanie ę korekt. Brak ę ż ń zwrotnych w postaci informa-
cji ż ą pracownikowi ć - zarówno pozytywnie, jak i nega-
tywnie - wyniki dotychczasowych ł ń ł destruktywnie na proces
motywacyjny, a w konsekwencji na ę zadall. Opracowany przez
E. A. Locke'a i G. P. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz
wyniki ń empirycznych ą ż brak informacji zwrotnej ą
ż ą ń ł szczególnie negatywne skutki dla realizacji ń w
ł ś 143.
Informacje ą na bardzo precyzyjne ś przez pracownika,
jakie zachowania i w jakim stopniu powinny ć zmodyfikowane, a jakie
utrzymane, ę ą ś ć ę ż zwrotnego. Natomiast informacje
o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym, nie ł ą pozytywnie na reali-
ę celu. Istotnym czynnikiem ą ś ć motywacji jest
moment ę ż zwrotnego. Im ę jest ź ę zachowa-
niem pracownika, a ę ż zwrotnym, tym mniejsza jest jego rola w zakre-
sie wzmacniania pozytywnych i korygowania ł ś ń
Wyniki ń empirycznych ą ż w przypadku gdy pracownik ż
na podstawie dostarczonych ę informacji ć samodzielnie oce-
ny zakresu ę i ł ś realizacji celów, motywacja pracownika
wzrasta w znacznie ę stopniu, ż w sytuacji gdy ocena taka zostaje
dokonana ę np. przez ł ż a pracownik zostaje z wynikami
tej oceny tylko zapoznanyl44.
Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy), ż jest w stanie zreali-
ć zadania ą z ę lub narzuconego celu, determinuje sto-
pielI. jego ż ę w ę tych ń Im silniejsze przekonanie
pracownika, ż posiada cechy ą na ą ę celu, tym ę
ń ż w przypadku napotkania ś w realizacji zadania,
nie zrezygnuje z niego, lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje ł Natomiast
osoby ą ę niskim poziomem przekonania o swoich ę
ś znacznie szybciej ą z ą ę celu w przypadku pojawienia
ę przeszkód w realizacji zadania.
Jak ą wyniki ń empirycznych, istnieje ź ś ć ponU\(
dzy charakterem otrzymywanego ę ż zwrotnego, a subiektywnym prze-
konaniem pracownika o swoich ż ś ą ę celu. W przypadku
otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego ł pracownicy pozy-
tywnie ą swoje predyspozycje ą wysil ki i ą ę popra-
ć ę zadall. Natomiast osoby nisko ą swoje ę ś po
143 ł omówienie modelu HPC w pracy: E. A. Locke, G. P. Latham, A theory o(
goal settillg alld fask performance, Englewood ł NJ: ł 1990.
144 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 224-225.
68 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
otrzymaniu negatywnego ł ą ć z prób dalszego realizo-
wania zadania 145.
2.2.4.2. Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów
Krytyczne uwagi ł wobec teorii ustalania celów ą przede wszyst-
kim ń i ś jej zastosowania w praktyce. W przypadku pracow-
ników ą odpowiedzialne i ł ż zadania stosowanie teorii
E. Locke'a napotyka na bariery trudne do ę ż Problem ten dotyczy
w ś kadry ż w stosunku do której najtrudniej jest
ś ć cele ż zintegrowanym ź a ś ą
cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty ś i ń mene-
ż Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów
w formie jednorodnych ź ą stosowania ń polega-
ą na ś lub ś pomijaniu pewnych obszarów odpo-
ś ą takiego zjawiska, zgodnie z ł ż teorii
ustalania celów, ż ć subiektywna racjonalizacja ł ż
ą na unikaniu realizacji ń które nie ł ę w sfor-
ł celu, ale ą bardzo istotne dla organizacji
l46
• ł ś
nie celu dla kadry ż w formie wymaganej rocznej stopy zysku,
ż ć nadmierne i nieuzasadnione ę ś inwestycyjne,
a w konsekwencji ł straty dla organizacji.
Praktyczne stosowanie teorii E. Locke'a opartej na ł ż o ś
ż oceny pracownika oraz jego ń od stopnia realizacji
celów, ż w konsekwencji ć negatywne skutki ż ą ę
ą pracownika ł ą na problemie realizacji celów - np. ą
ę wymaganych ź - a nie na istocie realizowanych ń


Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele,
ą ć ż wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. Sytuacja taka ż
ł ć negatywne skutki w postaci braku ł i koordynacji ł ń
a w skrajnych przypadkach ą dla organizacji ę ą ę
Zasadnicze twierdzenie teorii, ż partycypacja pracowników w procesie
ustalania celów powoduje wzrost akceptacji ń oraz wzmacnia ę do
ich realizacji, nie ł jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych
bada6. empirycznych
l48
. ł one bowiem, ż poza ą osób, dla których
145 M. E. G isl. T. R. M i tchell, Self-Efficac)': A theoretical ł of [ts Determillallts amJ
Malleability, ,Academy of Management Review" Aplil 1992, s. 183-211.
146 1. M. Tvancevich, dz. cyt., s. 460.
147 F. Luthans, dz. cyt., s. 261.
148 G. P. Latham, M. Erez, E. A. Locke, ł Scielltific Disputes by the Joillt Desigll
of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
69
uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla ł motywacji,
istnieje grupa pracowników, która nie odczuwa potrzeby osobistego ż
nia ę w sam proces ś ń oraz celów. Osoby takie ą sytu-
acje, w których zadania ą narzucone przez ł ż co nie powoduje
jednak - wbrew ą E. Locke' a - ż ich motywacj i.
Sprzeczne wyniki uzyskano ż w odniesieniu do twierdzenia, ż istnieje
silny dodatni ą ę stopniem konkretyzacji ń oraz celów,
a poziomem motywacji ż pracowników. Badania ł ż
w wielu przypadkach wyznaczenie ń o charakterze ogólnym, ł precy-
zyjnym nie ł zjawiska ż ż pracowników i ich
motywacji 149.
O ile nie ma ą ś ż informacja zwrotna stanowi ę element
wzmocnienia motywacji, o tyle nadal nie ł ę na gruncie empirycznym
i teoretycznym w ą stopniu ś ć wielu kontrowersji ą
nych z tym zagadnieniem. ą ż aktualne ą problemy ą m.in.
optymalnej ę ś formy oraz zakresu przekazywanych informacji
zwrotnych 150.
2.2.4.1. Wi,iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll, ł
ł w 1968 roku przez E. Locke'a teoria ustalania celów ł
naukowe ł przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera w kla-
sycznej ż pozycji The practice oj Management
l51
, koncepcji ą przez
cele (management by objective - MBO). Pomimo praktycznego wymiaru kon-
cepcji P.F. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. Locke'a charak-
teryzuje je ą ś ć w zakresie problematyki motywacji. Jedyna
istotna ż ę tymi dwoma ś dotyczy partycypacji pra-
cownika w procesie ustalania celów. O ile zgodnie z ł ż MBO ł
pracowników w tym procesie stanowi ę warunek efektywnego ą
dzania, o tyle teoria ustalania celów nie ł ę takiej konieczno-
ś

Participatioll ill Goal Settillg, ,,Joumal of Applied Psychology" November 1988, s. 753-772;
G.P. Latharn, L. M. Saari, ImportalIce of Supporative Relatiollships in ł Settillg, "Joumal of
Applied Psychology" Apri11979, s. 151-156.
149 F. Luthans, dz. cyt., s. 257.
150 J. M. I vancevich, 1. M. McMahon, The Effects ł Setting, ł Feedback, alld
Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt, "Academy of Management
Joumal" June 1982, s. 359-372.
15\ P. F. Drucker, The practice of Mallagemellt, New York, Harper &Row 1954.
152 Opis metody ą przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej
literaturze m.in, w pracy: D. Diesh, E. Palmer, Mallagement by objectives alld the ł
Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII, "Management Decision" vol. 36 (1998), no. 6, s. 363-369.
70 2. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji
Praktyczne zastosowanie dorobku E. Locke'a oraz P. F. Druckera ą
ce na uzyskanie ś ą z uczestnictwa pracowników w procesie
ustalania celów, wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych ń
w systemie ą
ę ą w praktyce ż ś ć i ł ż ś ć ń i celów sta-
wianych przed ł ą ą jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszcze-
gólnymi pracownikami, oznacza ś ć dywersyfikacji stopnia i zakresu
partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.
Postulowana w teorii ustalania celów zasada ż ś i jako-
ś otrzymywanych nagród od ś ń jak i stopnia realizacji celów,
implikuje ś ć wprowadzenia technik oraz metod ż ą do-
konanie obiektywnej oceny przez ę rzeczywistych wyników uzyska-
nych przez pracownika. ą ś pod ę ę ą ą dywersyfi-
ę indywidualnych cech pracowników, do których ż ć m.in. oso-
biste potrzeby oraz ę ś jak i ż ś ć ń i celów ę ą
cych w organizacji, istnieje obiektywna ś ć wprowadzenia systemu
motywacyjnego, który ę zarówno ż w zakresie ś
poszczególnych celów i stopnia ich realizacji, jak i indywidualne preferencje
pracowników.
Zgodnie z ą ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji
zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi ę element ł
skonstruowanego i ą systemu motywacyjnego. Aby informacja
zwrotna ł ł ą ę ą ą (w przypadku negatywnej oceny
ł ń lub ą ą i ą ą (w przypadku pozytywnej oceny dzia-
ł ń powinna ć przekazana ą szybko. Implikuje to koniecz-
ś ć zaprojektowania i ż obiektywnego systemu ż ą monitorin-
gu ł ń pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl
i celów. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i ś informacje
powinny ć ę przekazane pracownikom, w celu ż im
dokonania oceny dotychczasowych ł ń Rezultaty ń empirycznych
ą ż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne zna-
czenie dla osób motywowanych ł ą ą ę ć do której to grupy
pracowników ż ć przede wszystkim ę ą
OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich
ę ś i ś w zakresie realizacji ń implikuje nie tylko
ś ć identyfikacji i oceny przez ę poziomu tego przekonania,
ale ż prowadzenia aktywnych ł ń ą do jego podnoszenia.
W praktyce ł takie ą ć szkolenia zarówno w zakresie
kwalifikacji zawodowych, jak i ś
153 F. Luthans. dz. cyt., s. 285-287.
2.2. Chmkterystyk. wyhranych teorii procesu 71
Teoria ustalania celów, ą ć nagrody do indywidualnych
potrzeb, ś ć oczekiwania, ć ś ć i ć ł
wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania ż teorii motywacji
i ż ę ć ż w ł ś jej rola w praktyce ą ę
. ł 154
systematyczme ros a .
2.2.5. Teoria ł
t.t.SoI. O/ó/nl ń leorii wrmocn;en;1
Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera, nazywana ż ą warunkowania in-
strumentalnego
155
, ł ł na podstawie prowadzonych przez
niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez
Edwarda Thorndike'a
l56
krytycznej analizy prac I. P. ł ą za-
gadnienie warunkowania zachowania ą czynnikami ś 157
Prowadzony przez B. F. Skinnera eksperyment ł na obserwacji szczurów
oraz ł ę umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. ł Skin-
nera,,158. Wyniki ń ł ż ę ł zachowania ade-
kwatnie do nagród i kar, jakie ł za swoje zachowania w ł ś
Zachowania, które ł nagrodzone np. ą lub ż ś ą ł powtarza-
ne, natomiast zachowania, które ł ę z ą dla ą ą
ś np. ostrym ś ł lub ą elektrycznym, ł
W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji ś na swoje zachowanie,
ę poddane eksperymentowi ę ś nie ł ż w ł ś
takich ń
Wnioski ą z przeprowadzonych na ę ń B. F. Skin-
ner ł ś w ł teorii wzmocnienia. Opiera ę
ona na twierdzeniu, ż zachowanie ł determinowane jest ł ą
przez ę wobec niego czynniki ś i ą z ł
tych czynników osobiste ś Natomiast czynniki o charakterze we-
ę takie jak ł oraz uczucia, nie ł ą ludzkiego zachowania.
Zgodnie z ą wzmocnienia pracownicy ę ą zatem w ten, a nie inny
154 R. W. Griffin, dz. cyt., s. 479.
155 Teoria B. F. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami, np.
modyfikacji ń warunkowania instrumentalnego.
156 B. Schwartz, H. Lacey, Behaviorism. science. and human /wwre, New York, Norton
1982, s. 24-26.
157 F. Luthans, dz. cyt., s. 269-270.
158 ł informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono
w pracy: G. Mietzel, Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo Psycholo-
giczne 1998, s. 161-170.
72 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
sposób ł ą dlatego, ż w ł ś nauczyli ę ż ś zachowa-
nie ą za ą ą albo ą ę organizacji. Zachowanie
ł ą nagrody jest przez pracowników powtarzane w ł ś a praw-
ń powtórzenia ę ń ą ą za ą ę jest
mniejsze
l59

Koncepcja B. F. Skinnera ł ę ż wszelkie próby ukierunkowane na
zrozumienie zachowania ł ą z ł ż pozbawione sensu, ż
ł jest jedynie bardziej ł ż ą ą ą której zacho-
waniem ż tylko ć poprzez ę ł ś
w którym funkcjonuje
161
• W praktyce organizacja ż ł ć zachowanie
pracowników za ą ę ą rodzajów wzmocnienia:
- wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement),
- wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement),
- kary (punishment),
- eliminacji (extinction).
Wzmocnienie pozytywne polega na ż ż ś otrzymania
przez pracownika nagrody od ą ż ą przez ę za-
chowania. Metoda ta ż bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom,
jakie ł ą przez ę oceniane pozytywnie i w ę stop-
niu ę ń powtórzenia takich ń przez pracow-
nika w ł ś ł wzmocnienia pozytywnego ą akordowe syste-
my, awans, ł czy nagrody za terminowe wykonanie zadall
J62
. Stosowa-
nie ń pozytywnych wymaga bardzo ł zdefiniowania i za-
komunikowania pracownikom, jakie zachowania ą oczekiwane przez organiza-
ę oraz jakie nagrody ą z nimi ą ż ć ę na fakt, ż
w przypadku ą zachowania ocenianego pozytywnie, które nie ł
jednak wzmocnione przez ę ą zachowanie takie zgodnie z teo-
ą B. F. Skinnera ż w ł ś nie ć ż powtórzone.
Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez
ę poprzez stworzenie systemu ż ą i ę ą pra-
cowników do unikania ż ą przez ę ń System ten
polega na tworzeniu barier ą pracownika od negatywnych ź
ców (np. kara finansowa, nagana), ę ą ą ę oce-
nianego przez ę jako ł ł wzmocnienia nega-
tywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za ą reali-
159 J. M. Ivanccvich, dz. cyt.. s. 312.
160 B. F. Skinner. Skitlller 011 Behal'iorism. w: The Oxford Companion to the Mind, red.
R. L. Grcgory, Oxford Univeristy Press 1987. s. 75.
161
1. Penc. dz. cyt., s. 168-169.
162 A. Szalkowski. dz. cyt.. s. 148.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
73
ę ń Aby ą ć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych
pracownik stara ę ć zadanie w ustalonym przez ę terminie.
Stosowanie systemu kar ma na celu ł lub ł wyeliminowa-
nie ż ą przez ę ń przez ś ą
ich ą z negatywnymi dla pracowników ę Mimo pozorne-
go ń ę ą ę mechanizmem kary a wzmocnieniem
negatywnym istnieje jednak ę nimi zasadnicza Ż

• ż pracownik
stara ę ą ć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie
ł wzmocnienie negatywne, ż natomiast pracownik nie ł obo-
ą ą terminu, a ł ż ł ę ą mamy do czy-
nienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.
ł B. F. Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika
w oczekiwanym przez ę kierunku, ż
- ę zawsze po negatywnych zachowaniach,
- ł zastosowana ś po ą negatywnych ń
- jest ą silna.
Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyelimino-
wania negatywnych ń jednostki, nie wskazuje jednak pracownikowi,
jakie ł ą oczekiwane przez ę Istotny problem ą
z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika ż z faktu, ż zastoso-
wanie kary przez ł ż - nawet w wypadku uzasadnionym nieodpo-
wiednim zachowaniem pracownika - wywiera negatywny ł na ł
nie ą ę nimi relacji. Odczuwane przez pracowników poczucie
ę i niepokoju ą ze ś ś funkcjonowania w organizacji
systemu kar, ż ć ą negatywnych dla organizacji kon-
sekwencji, np. ę miejsca pracy, konflikty, zaniedbywanie ą


Modyfikowanie ń ą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub
ignorowaniu ż ą przez ę ł ń pracowników. Brak po-
zytywnego ź w postaci nagrody powoduje bowiem, ż ł takie nie
ę ą ż w ł ś powtórzone. Metoda ta znajduje zastosowanie przede
wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall, które w ł ś ł
przez ę wzmacniane pozytywnie, a które ze ę na ą
w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie ą ż oceniane pozytywnie
165
.
ł tego ż ć sytuacja, w której pracownicy otrzymywali w prze-
ł ś dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie ń Jed-
ż dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy, poprzez wprowadzenie
;63 R. W. Gri Hi n. dz. cyt., s. 477.
164 W. R. N o rd. ą ą ą wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar ż
1/.1' IV tporii i praktvce ą w: Zachowanie (':dowieka. dz. ł t. I. s. 36.
165 R. W. Gri Hi n, dz. cyt.. s. 477.
74 2. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji
metody just-in-time powoduje, ż przedterminowe wykonanie ń przez pra-
cowników nie jest ż oceniane przez ę pozytywnie. Brak wzmocnie-
nia w postaci nagrody dla pracownika ą nadal swoje zadania przed
wyznaczonym terminem, powinien zgodnie z ą B. F. Skinnera ć
ż w ł ś pracownik wykona zadanie ł w wyznaczonym termi-
nie. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary, zastosowanie metody elimi-
nacji w celu modyfikacji ń pozwala jedynie na ł ł ń ne-
gatywnie ocenianych przez ę natomiast nie wskazuje, jakie zachowa-
nia ą oceniane pozytywnie.
ś ć i ś ć modyfikacji ń pracowników determino-
wana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia, ale ż jego harmonogramem
ś ą czas oraz ę ż zastosowanego wzmocnienia. W literaturze
przedmiotu wymieniane ą cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów:
- ustalanej ę ś ifu:ed interval),
- zmiennej ę ś (variable-interval),
- ustalonego stosunku (fixed-ratio),
- zmiennego stosunku (variable- ratio).
Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej ę ś
oznacza, ż organizacja wzmacnia ł pracownika w ł ł
czasowych, bez ę na wynik i ę zachowania pracownika. Klasycznym
ł takiego wzmocnienia jest system ł zasadniczych, w którym pra-
cownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie, np. co dwa tygodnie. Jak-
kolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej ę ś ą
pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez ę na wyniki
ich pracy, wywiera ł ł modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów
pracy, ż jednak ł ą ć pozytywnie na ę zatrudnienia, ę
nie ś wobec organizacji, zmniejszenie ę ć i konfliktów.
Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej ę ś oznacza,
ż wzmocnienie ń ę w zmiennych i trudnych do przewidzenia
przez pracowników momentach. W praktyce organizacji ł takiego .har-
monogramu jest przeprowadzanie przez ł ż niezapowiedzianych kon-
troli, co powoduje, ż pracownicy ą ł i wysoki poziom mobilizacji
ze ę na to, ż nie ą kiedy ą wizytacja i ocena ich pracyl66.
Wzmacnianie ń pracowników ł harmonogramu O ustalonym
stosunku ę w ż ś od ą precyzyjnie ś liczby
ł ń pracownika. ą ą tego harmonogramu, ż ą ą ą od
ś omówionych jest to, ż pomijany jest ł czynnik czasu, jaki
ł ą ł od poprzedniego wzmocnienia. ę ą w praktyce ł
harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akor-
166 ż s. 478.
2.2. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75
dowe. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi ż ą z najlepszych
motywowania pracowników ą przez cele - (MBO). Otrzymuje on
bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w ż ś od realizacji celów.
Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi ł teorety-
ków ą najsilniejsze ę motywacyjne w podtrzymywaniu za-
ń ocenianych przez ę jako pozytywne. ę kolejnymi
wzmocnieniami ę jednak, w ń do harmonogramu o sta-
ł stosunku, zmienna liczba przypadków ń ą
niu. Sytuacja taka, podobnie jak v-: przypadku o.
ę

ś wzmocnienia, ł u pracowmkow poczucie mepewnoscl, co
z kolei wzma"a ę i ł korzystnie na wyniki pracy. Mimo ż
wzmocnienie °nie ę na ż ą to wzmacnia zachowanie pracownika
oceniane przez ę jako pozytywne 167, ą to znajduje
sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli ś Harmonogram o Zffi1en-
nym stosunku wzmocnienia jest jednak ą która nie powinna ć
na w przypadku ł ń ą ż ą systematycznej l formalnej
'k' 168
oceny wym ow pracy
2.2.>.2. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il
Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia, ż zachowanie ł jest wy-
ą ł ł ą ę ż ś
skowych i poprzez ł tych mozhwe
cownikami, ł ę z ą ą ,E. Locke pod waza ł teorII
ą ż nie jest realne modyfikowanie ń bez ę
ę struktury ś pracownika i ż l dynamIcznIe
ą ę potrzeb. ł E. Locke'a, teona B. F.
ą ę na czynnikach ę pomija ż ę ą powszechme
zjawisko wzmocnienia ę (self-reinforcement)170 . " .
ś przeprowadzone przez A,
ę
ł
ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste ale
ż przez ś nabyte w procesie aktywnej ob.serwacJJ J za-
ą w otoczeniu ń Oznacza to, ż w zacho-
ń ż ą roll" ą czynniki o charakterze indYWidualnym J ę
'( o . .' 171
nym, takie jak inteligencja. emocJe czy potrzeby mdywJdualne
167 B. Schwartz, H. Lacey. dz. cyt., s. 91-101.
168 R. W. Gri ffin. dz. cyt., s. 478-479.
169 ż s. 226.
170 J. M. Ivancevich, dz. cyt., $. 465.
171 F. Luthans, dz. cyt.. s. 19-20.
76
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. F. Skinnera dotyczy nie-
uprawnionego transponowania wniosków ą z ń przeprowadzo-
nych na ę ś na bardziej ł ż psychologicznie i biolo-
gicznie organizm, jakim jest ł Jakkolwiek ę ś ć dotychczasowych
eksperymentów ł ł ś ć teorii wzmocnienia, to ł one jednak
prowadzone ł w warunkach laboratoryjnych na ę Nieliczne
badania empiryczne prowadzone z ł ludzi ą bardzo ż
w swoich wnioskach i nie ą jednoznacznie ś wszystkich
ń teorii wzmocnienia
172

Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza ż teza, ż skoro ł re-
aguje na ź w podobny lub nawet identyczny sposób jak ę to kie-
rowanie pracownikami powinno ć ę za ą metod stosowanych
wobec ą W wymiarze praktycznym oznacza to jednak ę ł ń
ą na manipulowaniu ź oraz ą do ograniczenia
ś i ś ł


ę przez B. F. Skinnera ł ż ż zachowanie jednostki determino-
wane jest przez jej osobiste ś ł ś ć akceptacji
nierealistycznego w praktyce ł ż ż dla skutecznego i efektywnego mody-
fikowania ń pracowników, ł ż powinien ć ł ą ę
w zakresie indywidualnych ś ń swoich ł Pracownik, roz-
ą ż ę w organizacji, posiada ż pewne ś
zdobyte w ł ś a ich poznanie przez ł ż w stopniu ę
nym dla ł modyfikowania ń jest ze ę czasowych
oraz ą wiedzy i ę ś z zakresu psychologii bardzo trud-
ne. Oznacza to, ż w praktyce ą przewidywanie i modyfikowanie za-
ń pracowników ż ć ę jedynie w ograniczonym zakresie
174

Wyniki ń empirycznych ą ż stosowanie wobec pracowników
wzmacniania ż ą przez organizacje ń ż ć ż
w ł ś pracownik ę ł ć dotychczasowe ł
jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnie-
nia
175
. W sytuacji, w której organizacja nie ę ł ł ć tych oczeki-
ń pracownik zaprzestanie realizacji ń na dotychczasowym poziomie.
ś ą z praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
ą ż bardzo ę ą w organizacjach systemy ń
172 K. F.. Boulding, B. F. Skinner: A dissidenl view, "Behavioral and Brain Science" 1984,
no. 7, s. 483-484.
173 E. B. Flippo, dz. cyt., s. 336-337.
174 B. Mackenzie, The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behavioral Brain
Sciences" 1984, no. 7, s. 526.
175 A. Kohn, dz. cyt., s. 159.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesa
77
nie ą oczekiwanych skutków. ł ż ś ć wykonywanych przez pra-
cowników ń jak i ń w których ą powoduje bowiem
ś ć wprowadzenia bardzo skomplikowanych i ł ż systemów
ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko ł ń ż to spowodo-
ć zarówno ę wzajemnej ś ę poszczególnymi
wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji ł ń
pracownika, które zgodnie z ą B. F. Skinnera ą w ł ś za-
ą ć ł ń ę pomijanych w procesie wzmacniania mo-
ż ć ś ć czy ę ś interpersonalne.
Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B. F. Skinnera
jest ł ś ć ł wzmocnienia na ę zachowania pracow-
nika. Niestety, aspekt ten nie ł przedmiotem ń empirycznych w stopniu
ą na ł zrozumienie przyczyn, dla których ę ą w
praktyce wzmocnienia, ą ż pod ę ł ś skutecznego
ł na zachowanie pracownika.
t.t.S.J. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni, dl, rarr,dunil
Jakkolwiek B. F. Skin ner ł bardzo krytyczne ś do podejmowanych
przez teoretyków i praktyków ą prób ś ń ludzkich,
prace jego ł jednak istotny ł na rozwój teorii motywacyjnych oraz
praktyczne ich zastosowanie
l76
• Dorobek teorii wzmocnienia ł bowiem
wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji ń - (Organizational
Behavior Modification - OBMod), ę ą ą ą ą na
zasadzie systematycznego wzmacniania ń ż ą przez organiza-
ę oraz ignorowania albo karania ń uznawanych za niekorzystne
177

Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji ń wymaga od orga-
nizacji bardzo precyzyjnego ś jakie ł pracowników ą ż ą
ne i nagradzane, a jakie ż ą i karane lub ignorowane. Proces ten powi-
nien ć jednak charakter systemowy, ą organizacji na elastyczne
i ż ą dokonywanie zmian swoich preferencji w ż ś od aktualnych
potrzeb.
Podstawowym elementem modyfikacji ń jest ę przez organi-
ę system ń ś ą rodzaj stosowanych ń oraz ich
harmonogram. Konstrukcja tego sytemu powinna ć ę na zasadzie, ż
efektywniejsze w modyfikowaniu ń pracowników ą nagrody ż ka-
ryl78. Oznacza to, ż ł pracowników dobrze ą swoje zadania
176 K. B. Madsen, dz. cyt., s. 111-112.
177 F. Luthans, R. Kreitner, Orgallizational Behavior Modification and Beyond, Glenview,
IL: Scott Foresman 1985, s. 8 L
178 H. J. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 266.
78 2. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji
ą ż przez ł ż i wzmocnione ą natomiast zachowania
negatywnie oceniane przez ę ą ignorowane, a tylko w ograniczonym
zakresie ą karze
l19

W procesie planowania systemu nagród i kar ż ę ć ż jego celem
ę jest motywowanie pracowników do podejmowania ł ń zgod-
nych z oczekiwaniami organizacji. Oznacza to ś ć wprowadzenia sys-
temu na tyle ł ż i elastycznego, aby ł na wzmacnianie wszystkich
ń ukierunkowanych na ę ż i zmiennych w czasie
celów ?rganizacji. ł na etapie planowania systemu wzmocnienia ł ą
ą na ż ś nagradzania niektórych ń pozytywnych
oraz IgnorowanIU lub karamu ń niekorzystnych dla organizacji ż
ć w ś utrwaleniem ł ń niekorzystnych z punktu widze-
nia organizacji oraz ł ń ż ą
ę ą ś indywidualne cechy pracowników, ą za-
równo z odmiennych potrzeb, jak i nabytych ś ń struktura nagród i kar
wykorzystywanych w organizacji, powinna ż ć ł ż dywersyfika-
ę i ę zastosowanego wobec ł wzmocnienia
180

Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest ś ć
przeprowadzenia bardzo ł analizy wszystkich ż skutków sto-
ń ż ś ć celów organizacji, wyma-
ą funkcjonowania rozbudowanej struktury kar oraz nagród, ą za ą
bowIem ryzyko ą negatywnych dla organizacji skutków ubocznych.
ł rozbudowa ś ń pracowniczych w formie wysokich ł
chorobowych, uzasadniona ś ą ż niekorzystnej dla organiza-
cji fluktuacji zatrudnienia, ż ł ć ż bardzo negatywne skutki
uboczne w postaci wzrostu absencji
181
.
. Warunkiem koniecznym ł funkcjonowania systemu motywa-
cyjnego, opartego na zasadzie modyfikacji ń jest ę
wszystkich ę informacji ą ć pracownikom,
jakie ł ą oczekiwane przez ę oraz jakie nagrody i kary ą
zane ą z poszczególnymi zachowaniami.
ś ć i ś ć metody modyfikacji ń ż jest
od okresu, który ą ł ę zachowaniem pracownika a otrzymanym
wzmocnieniem. ż okres ten jest zbyt ł utrwalone ą ć zacho-
wania oceniane jako negatywne lub ą ć ł ż ą przez organi-
ę Warunkiem ę ryzyka ą takich niekorzystnych zjawisk
179 B. F. Skinner, The Technology oj Teaching, New York, Appleton-Century-Crofts 1968,
s.20-22.
180 M. Kostera, S. Kownacki. dz. cyt., s. 404-405.
181 W. R. N ord, dz.. cyt., s. 46.
2.2. Char.kterystyk. wybranych teorii procesu
79
jest wprowadzenie ą ń organizacyjnych ż ą ł ż
dokonywanie ż ą monitoringu ń pracowników, ich oceny z per-
spektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania wzmoc-
ń przewidzianych w systemie motywacyjnym.
ś organizacji ą w praktyce ą meto-
ę modyfikacji ń ą na to, ż przy ę wszystkich
podstawowych zasad jej stosowania, uzyskuje ę bardzo istotne ś 182.
Szczególnie pozytywne efekty obserwuje ę w zakresie wzrostu produktywno-
ś ż absencji oraz podniesienia ś ł ł

• ł
dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod ż ć sytem ś ń
zdrowotnych ł ą ę ś ą ę pracowników w kosztach
leczenia, np. pracodawca pokrywa wydatki ą z ł medycznymi
dopiero ż pewnej kwoty. ż jest ż ą ą na
ł poszczególnym pracownikom w formie gotówkowej ę ś niewy-
korzystanych przez nich funduszy przeznaczonych przez ę na ś
czenia medyczne. Jak ą badania empiryczne stosowania ż
ą ń powoduje spadek ń a w konsekwencji zmniejszenie ab-
sencji
l84

2.2.6. Teoria uczenia ł ł
2.2.6.1. 0lil/l, elt",kferylfyk, leDrii lIere/lli li/lpD/emll/D
Teoria uczenia ę ł

- opracowana przez A. ę na podstawie
prac N. Millera oraz J. Dollarda
l86
- stanowi ę integracji dorobku teorii
wzmocnienia B.F. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. Locke'a. ą
za prawdziwe podstawowe twierdzenia teorii wzmocnienia, A. Bandura ł
do wniosku, ż zachowanie ł uwarunkowane jest nie tylko osobistymi
ś ale ż ą zjawisk ą w otoczeniu 187.
ę ł przez A. ę teorii ł wyniki przepro-
wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekowym
od 3 do 6 lat. ł one podzielone na trzy odizolowane grupy ą ą trzy
ż wersje tego samego filmu, ą agresywne zachowania do-
ł wobec zabawek. W przypadku pierwszego filmu agresywne zachowanie
ł ł nagrodzone, w drugim ukarane, a w trzecim nie ł ł
182 H. 1. Chruden, A. W. Sherman, dz. cyt., s. 265.
183 A. M. Francesco, B. A. GoJd, dz. cyt., s. 93.
184 Payillg ł Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983, s. 146-150.
185 A. B andu ra, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1977.
186 N. Miller, J. Dollard, ł Leaming and Imitation, New Haven NJ Yale Univerity
Press 1941.
187 F. Luthans, dz. cyt., s. 19-20.
80
2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ż konsekwencji, ani pozytywnych ani negatywnych. Grupa dzieci ą
ą film, w którym agresywne ł ł ukarane, w drugim etapie
eksperymentu ł znacznie mniej agresji wobec zabawek, ż dzieci które
w pierwszym etapie eksperymentu ł ż agresywne zachowania
ł nagrodzone. Najbardziej ą dla badaczy ł jednak zachowa-
nie dzieci, którym w pierwszym etapie przedstawiono ę filmu, w której
agresywne ł ł bez reakcji. ś tej grupy dzieci zaobserwo-
wano ą ę wobec zabawek ż ą poziomem do grupy dzieci, które
ą ł film, ą nagrodzenie agresji
l88

Wyniki ń ł na ł przez A. ę twierdzenia, ż
zachowanie ł jest wynikiem procesu ś w którym poddaje on
ł analizie osobiste ś jak i zaobserwowane ś
innych ą w otoczeniu osób, ą dla niego model za-
ń Przeprowadzana przez ę analiza posiadanych ś ń
pozwala nie tylko na bezkrytyczne ś lub odrzucenie swoich po-
przednich albo zaobserwowanych w ś ń Proces ś
mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne ż ą ż wypra-
cowanie ł nowych i innowacyjnych rozwi ą ń 1 89. Teoria uczenia ę
ł w ń do. ś reprezentowanego przez
B. F. Skinnera, uznaje zatem, ż ł nie jest tylko ą ą
przez otoczenie ą ą Jednostka, ą w ś
ł jest w procesie modelowania ł przez swoje otoczenie,
ż ż poprzez swoje ł ł ć na to ś ś jak
i ś - ą model zachowania dla innych ludzi.
Jednostka
Zachowanie
jednostki ..... t------------..... Ś
Rysunek 9. Model ł zachowail jednostki ł teorii uczenia ę ł
Ź ł F. LUlhans, Orgallizat;ol1al Bellav;or. New York, McGraw-Hill ł s. 20.
Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. zachowanie jednostki, ą cha-
rakter dynamiczny i zmienny, ł jest w wyniku ś lub
ś wzajemnego ł na siebie:
188 ż s. 274.
1X9 C. S. Hall, G. Lindzev, dz. cyt., s 568.
190 A B d l " 'Y) .
. an LI ra, (Z. cyl., s.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu
81
- czynników ś
- wniosków ą z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posia-
danych ś ń
- samego zachowania jednostki.
ł A. Bandury proces uczenia ę zachowania przez ę poprzez
ą modelu przebiega w czterech ą po sobie etapach. ą
to
191
:
1) obserwacja (attention) - jednostka dokonuje wyboru modelu, obserwuje
jego zachowanie oraz konsekwencje tych ń dla modelu;
2) ę (retention) - jednostka zapami«tuje sposób zachowania mo-
delu oraz ą z tych ń konsekwencje;
3) zachowanie (reproduction) - jednostka przetwarza ę informa-
cje ą zachowania modelu we ł sposób ń
4) wzmocnienie (reinforcement) - otoczenie reaguje na zachowanie jednostki
ą ą lub je ignoruje, co z kolei ł na ł zachowanie jed-
nostki.
ż wnioskiem o charakterze aplikacyjnym ą z teo-
rii uczenia ę ł ę ż ś ć ł ń pracowni-
ków poprzez proces ich modelowania, ą na dostarczaniu przez ł
ż modelu ń który jest przyjmowany przez ł jako
pozytywny lub negatywny wzorzec ń
Wyniki ń ą ż jednostka ł akceptuje i ś zachowa-
nia obserwowanego przez ą modelu, ż


- w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo ż do jednostki, np.
zajmuje podobne stanowisko, posiada ż system ś
- jest ą ż ą dla jednostki, np. zajmuje stanowisko kierownicze;
- istnieje ż ś ć ś obserwacji i oceny zachowania modelu.
ł A. Bandury, czynnikiem ą ł ś ć jednostki do
podj«cia ś ń w organizacji jest ż jej subiektywne przekonanie
o swoich ę ś i ś (self-efficacy). Silna wiara w swoje
ż ś sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych ń
ą ę ł podczas gdy ł ż ć uni-
kaniem realizacji bardziej skomplikowanych ń i zmniejszaniem ł


Jak ł wyniki ń empirycznych, ś ć przez ł ż su-
biektywnej - wewn«trznej - oceny przez pracowników ł ż ś
i kompetencji, ż w ę stopniu ł przewidywanie ich
191 S. P. Robbins, dz. cyt., s. 109.
192 ż s. 109.
i93 A. Bandura, Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy, .,American Psychologist" voL 37
(19tl2), s. 122-147.
82 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji
ń ż obiektywna - ę - ocena ś pracownika do reali-
zacji ń

Twierdzenie to jest zgodne z ą E. Locke'a, przedstawio-
ą w rozdziale ś ę teorii ustalania celów.
Istotnym ł teorii uczenia ę ł w zrozumienie procesu
motywacji ł wyniki ń nad ą ę oraz obrazów, które to czynniki
ł teorii B. F. Skinnera nie ą znaczenia w ł ń
i postaw ludzkich. A. Bandura ł jednak do wniosku, ż proces uczenia ę
ń jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy, gdy modelowanie jed-
nostki odbywa ę za ś formy prezentacji wizualnej, takiej jak film
oraz telewizja
l95

2.2.6.2. Krytyuna Inl/i21 leo,;i uczeni I ę ł
Jakkolwiek teoria uczenia ę ł w stosunku do prac B. F. Skinnera,
pozwala na ł zrozumienie procesu motywacji, pozostawia jednak nadal
wiele aspektów ś i ą ą ś
Podstawowy zarzut wobec teorii A. Bandury dotyczy faktu, ż ł sfor-
ł ł ą na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów
laboratoryjnych, w których uczestniczyli ł studenci oraz dzieci
l96
. O ile
badania przeprowadzone z ł studentów ą w pewnym stopniu stano-
ć uzasadnienie teorii, o tyle jednak wykorzystywanie wyników ń prze-
prowadzonych na grupie dzieci wydaje ę ć nieuprawnione. Zgodnie bowiem
z twierdzeniami samej teorii uczenia ę ł zachowanie jednostki
determinowane jest m.in. przez jej ś i system ś które to
czynniki w przypadku dzieci dopiero ą ł Praktyczna aplikacja
wniosków ą z teorii A. Bandury, wymaga ę jej ś
zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach ż lub
identycznych do ę ą w organizacjach.
Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia ę spo-
ł jest ą rozpoznanie empiryczne kryteriów, jakimi pra-
cownicy ą ę w procesie doboru modelu ń na podstawie którego
ą ę modyfikacji swoich ł ń Podobnie jak w przypadku teo-
rii wzmocnienia B. F. Skinnera, ś pozostaje ż zagadnienie wy-
ę ą ż w zakresie ł ś skutecznej modyfikacji ń
W warunkach ż i ł ż ś realizowanych ń jak i dywer-
syfikacji pracowników w zakresie ś ń systemu ś czy ę
ś i ż ś obserwacji, przed ą pojawia ę trudny problem
194 A d
. Ban ura, Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change, ,.Psychologi-
cal Review" voL 84 (1977), s. 191-215.
195 C. S. Hall, G. Li ndze y, dz. cyt., s. 569.
196 ż s. 574.
2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83
stworzenia skomplikowanego i ę ą wszystkie uwarunkowania
systemu modeli ń O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego
systemu jest ż o tyle jednak w warunkach empirycznych, ą
ż procesowi ą ł zmian, konstrukcja systemu modeli, ą
swym ł wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest niere-
alna.
ł ń pracowników w procesie ich modelowania niesie
w sobie ryzyko ł i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia or-
ganizacji ń ą bowiem ę pracownikami ż
cech indywidualnych ż ć ą ż w ocenach zacho-
ą w otoczeniu ń ż ą w organizacji system moty-
wacyjny ł ż ż ą ę wynikami pracownicy ą wysokie
premie finansowe, a ś ę zjawisko ś otoczenia wobec
osób, które takie nagrody ą istnieje realne ń ż pra-
cownicy ą ę ą ą afiliacji, ć ę ą realizacji za-
ń na poziomie ż ą otrzymanie nagrody. Oznacza to, ż premie
finansowe, ą w ł ż ł ć ę nagrody, ą ć traktowane
w pewnych sytuacjach jako czynniki ę ą do poprawy wyników pracy.
Na gruncie badaó. teoretycznych oraz empirycznych nie ł jeszcze
ś wiele aspektów ą z subiektywnym przekonaniem pra-
cowników o swoich ę ś i ś do realizacji ń Podsta-
wowym zagadnieniem ą rozpoznania jest przebieg samego procesu
ł ę przekonania pracownika o swoich ż ś oraz identy-
fikacja czynników ą w tym procesie. Dopiero ł ś
tych ń ż ł ż efektywne motywowanie ł
zarówno poprzez wyznaczanie ń adekwatnych do subiektywnej oceny pra-
cownika jego ż ś jak i przez ę tej oceny stosownie do realizowa-
nych przez pracownika ń
2.2.6.3. Wnioski ł 2 teorii lIuenia ę ł dla ł
ż koncepcja A. Bandury stanowi wraz z ą B.F. Skinnera teoretycz-
ą ę omówionego ż w punkcie 2.2.5.3. modelu modyfikacji ń
(OBMod), konsekwencje ą dla praktyki ą z jego stosowa-
nia, ą ę ż do teorii uczenia ę ł Warto jednak ć
ą ę na kilka problemów, które ś ą ą z ą
A. Bandury.
Zasadniczy ł teorii uczenia ę ł w ł zrozumienie
procesu motywacji stanowi identyfikacja ą roli modelu w ł
zaChOWaJl pracowników. ą z tego ż ś ć sterowania przez ł
ż ł ł poprzez ę wskazywanie modelu za-
ń zarówno pozytywnych jak i negatywnych, znajduje szerokie zastoso-
84
2. Charakterystyk. wybranych teorii IIIotywacji
wanie W praktyce
l97
• Jak ł bowiem ś wielu organizacji,
wprowadzenie ń oraz treningów, opartych na modelu ń powo-
duje ź ą ę w zakresie stosunków ę absencji czy po-
konywania oporu przed zmianami
'98
. ż w tym miejscu ś ć istotne
podobiellstwo ę modelem ń a ą ą ł punkt odniesienia
w teorii ś J. S. Adamsa.
ą pod ę przedstawione ż rezultaty ń ą na fakt, ż
bardzo ę za model ń pracownicy ż ą swoich ł ż
system motywowania kadry kierowniczej, ą w znacznym stopniu jej
zachowania, ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla ł zacho-
ń wszystkich osób zatrudnionych w organizacji.
ę ą ż z jednej strony preferencje jednostek do modelowania
swoich zachowalI na podstawie wniosków ą z obserwacji pracow-
ników ą w ś otoczeniu i subiektywnie charaktery-
ą ę ż cechami, a z drugiej strony ę ą ą w wielu orga-
nizacjach ą ę pracowników ł kryterium ń
realizowanych ń ż ć ę o ś funkcjonowania
w organizacji systemu motywacyjnego ł ą ę z kilku odmiennych
podsystemów, wykorzystywanych w procesie motywowania poszczególnych
grup pracowników. W praktyce ż zatem ć sytuacja, w której kadra
kierownicza, pracownicy administracji, marketingu oraz robotnicy wynagradza-
ni ą ł ż systemów ń
ś ć ł przez ę ł ń pracowników poprzez
wykorzystanie modelu ń jest uwarunkowana ż ś ą obserwacji
modelu oraz ę pracowników do informacji na temat otrzymywanych
przez model kar i nagród. W wypadku prowadzenia polityki opartej na ł
tej ś uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracowników wy-
ń stosowanie teorii uczenia ę ł jest nieuzasadnione.
ę ą ł A. Bandury ż pracowników pod ę
dem ulIobistych i zaobserwowanych ś ń systemu ś odczuwa-
nych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny ę ś i ś
implikuje ś ć indywidualizowania procesu modelowania. W wymiarze
praktycznym oznacza to, ż ą w organizacji system motywacyjny
powinien ć szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywi-
dualnych i ą procesowi ą ł ewolucji cech pracownika.
Zgodnie zarówno z ą uczenia ę ł B. Bandury, jak i ustalania
celów E. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu ż ą
197 ż s. 569.
198 G. P. Latham. L. M. Saari. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Supervi-
so/'s through Behal'ioral ModelilIg. ,)oumal of Applied Psychology" June 1979, s. 239-246.
2.2. Charakterystyk. wybranych teorii procesu
85
od subiektywnego ich przekonania o posiadanych ę ś i zdolno-
ś (self-efficacy). Czynnik ten odgrywa ę w procesie ą klu-
czowe znaczenie i powinien ć ę przez ż ł ż
W praktyce oznacza to nie tylko ś ć wyznaczania pracownikom ń
zgodnych ze zidentyfikowanymi przez ł ż subiektywnymi przekona-
niami pracownika o swoich ę ś i ś ale ż wymaga
prowadzenia aktywnych ł ń ą m.in. szkolenia ą
kwalifikacje lub ś ć ą na ę tych subiektyw-
nych ń
3. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI
3.1. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji
Przeprowadzona w rozdziale 2. analiza wybranych teorii motywacji, wskazuje ż
ż z nich wnosi istotny ł do poznania i zrozumienia tak subtelnego ele-
mentu ą kadrami, jakim jest proces motywacji. Wbrew ę
przez niektórych praktyków ł ż o bezkrytycznym akceptowaniu lub
odrzucaniu w ł ś poszczególnych teorii okazuje ę ż ludzkie motywacje ą
zbyt skomplikowane i ż aby ć je w ł ć wyja-
ś ć i co ż - ć nimi lub je ć za ą wiedzy
ą tylko z jednej teorii
l99
.
Aby systemy motywacyjne w organizacjach ł skuteczne i efektywne, na-
ż zatem ą ć od opartego ł ą na jednej teorii ś do moty-
wacji. Przedstawione w rozdziale 2. modele motywacji, ę ą ą ś
nia zachowall ludzkich, skonstruowane ł ą na podstawie pojedynczych
teorii, ż ą ć w praktyce modelami zintegrowanymi, ą
dorobek wielu teorii, co ż szersze i ł ę procesu mo-
tywacji. Klasyfikacje i ę takich modeli motywacji przedsta-
. '00 ki ·201 X Gl' , ki ·202
ą prace m.in. G. Bartkowlak- , S. Borkows eJ, . Iszczyns ej ,
K. B. Madsenio
3
, J. Penca
204
.
Zintegrowany model motywacji przedstawiony ż (por. rys. 10.) jest
ą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2., ale jego zasadniczy trzon sta-
199 G. Mietzc!, uz. cyt.. s. 259.
200 G. B art kowi ak, uz. cyt., s. 120-122.
201 S. Borkowska, dz. cyt., s. 11-14.
202 X. G I i szczyI1ska, MOlywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981, s. 51-53.
203 K. B M adscn, ł teorie, wyd. cyt., s. 611-625.
2041. Penc. dz. cyt., s. 172-198.
3.1. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87
nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.2.1.2. model motywacji ń
E. E. Lawlera oparty ś na teorii oczekiwall V. Vrooma.
Jak ł analiza przeprowadzona w rozdziale 2., konstrukcja systemu
motywacyjnego na podstawie teorii ń jest najbardziej uzasadniona
w sytuacjach, gdy:
- istnieje ż ś ć identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika;
- zachowanie pracownika wynika z racjonalnych ł
- jednostka posiada ę nad otoczeniem, w którym realizuje zadania;
- pracownik ma ą ę w wyborze wariantu ń
- wyniki pracy ą ć poddane ocenie ś i ś
- jednostka posiada ę do informacji w zakresie zasad motywacji oraz
oceny wyników pracy.
Ze ę na fakt, ż w warunkach ą organizacji ż
kryteria ł ą ć ł ą w stosunku do ograniczonej grupy pra-
cowników, szerokie stosowanie teorii V. Vrooma napotyka na istotne problemy.
W praktyce teoria V. Vroorna znajduje ę zastosowanie w konstrukcji syste-
mu motywacyjnego pracowników ą ż stanowiska w organi-
zacjach
205

W podrozdziale 1.1. ł przeprowadzona analiza wariantów realizacji
celów organizacji i pracownika. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy, gdy w wy-
niku ń pracownika ą zrealizowane zarówno jego indywidualne
cele, jak i cele organizacji. Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu
podmiotów ą w ł lub krótkiej perspektywie niekorzystne. ł ś ć
ł ż ń i konstrukcji modeli motywacji oraz ś ć i ś ć zbudo-
wanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji
ż ć z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych
celów pracowników.
Teoria ń ł ż pracownik jest ł ą ć ę realizacji za-
dania na odpowiednim poziomie ł pod warunkiem, ż spostrzega pozy-
tywny ą ę
1) ł (1) a wykonawstwem (2),
2) wykonawstwem a nagrodami (3),
3) nagrodami a ą celów indywidualnych (4).
ż z tych czynników oraz ą ę nimi ą ą ł
towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji, pracow-
ników i otoczenia, w których ą
Punktem ś do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwier-
dzenie, ż ł pracownika (1) ż ć wzmocniony lub ograniczony
205 A. M. Francesco, B. A. Gold, dz. cyt., s. 96.
88
3. Zintegrowany model motywacji
w ż ś od ś jego pracy (5) oraz ś i ę ś jakie
ten pracownik posiada (6). Jak przedstawiono w podrozdziale 1.1., ł na
ł ś pracy organizacja ż ą ą ć poprzez (na rysunku
10. linia a):
_ dostosowanie ń do posiadanych ż ś technologicznych i orga-
nizacyjnych;
_ ę systemu ą np. wprowadzenie partycypacji w ą
_ zastosowanie odpowiednich do ń ą ń i technologii;
_ zapewnienie pracownikom ę do informacji ę w procesie
realizacji ń
ł organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie ł subiek-
tywnej oceny pracownika jego ę ś i ś ą ć m.in.:
_ ę pracowników ł ę do realizacji ń ę
ś i ś
_ dostosowanie ń do posiadanych przez pracownika ę ś i zdol-
ś
_ ą ę ę ś i ś poprzez system ł
_ ę subiektywnej oceny pracownika ł ę ś i ś
ł pracownika, jaki jest on gotowy ś ć zgodnie z tezami teorii
ustalania celów E. Locka (patrz podrozdz. 2.2.4.), jest uwarunkowany ż
indywidualnymi celami pracownika (4). Ich ł na zachowanie pracownika
odzwierciedla linia c ł ą ą indywidualne cele pracownika z wydatkowanym
na ę ń ł
Zgodnie z ą uczenia ę ł A. Bandury (patrz podrozdz. 2.2.6.),
na zachowanie pracownika istotny ł ą ż jego ł
i zaobserwowane w ł ś ś (7). ż ł na ł
nie tego czynnika ą ę zarówno ł jak i ż ą ł organiza-
cji (linia d).
Istotnym elementem motywacji ą ż ą w organizacji metody
pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8). ż w ocenie pra-
cowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego ą
organizacja nie ż ł ś ć efektów pracy, wtedy motywacja do
realizacji ń jest niska. ż ę jest dla ś motywacji, aby
organizacja tak ł ł ten system (linia e), by ł on postrzegany jako
skuteczne i sprawiedliwe ę identyfikacji efektów pracy.
Omówione ż czynniki, a ę
- ś pracy (5),
- ś i ę ś pracownika (6),
_ ł i zaobserwowane ś pracownika (7),
- system oceny poziomu wykonania (8),
_ postrzegana ż ś ć realizacji indywidualnych celów (4),

_······0
·-0
Ci ._ "/l
g
0_

.g
N E
'"
I
!
--' 01
1\:./1
I !
!
i
l
-J-G)J
. I
I !
cb'
!
-t&!
............................._ ....._ ...... J
..
..,
'" .;
>6
0".
'"
<'.i
:c
"
"
"-
a
,:..
"

il'
" Z
g
o
"U'
"O
o
'"
o
'"
il'
o '" Oh
o
'" E
[lJ
eJ

-o
o
5
E -=:
>. '"
t::
""
co
g
'" e
·9
Ol) 'ii
J!:l

"
t::
" N
ci
a
.;
.:4
"
'"
:.o
5
-'"
o
'"
o::
>.
o.;

"
B
-O
o
Q.
'"
" "-
[;1
"

.:!
"
"
"
o
u
e
Q.
c
j
"'"
,p
N
90 3. Zintegrowany model motywacji
ś lub ś ł ą na zachowanie pracownika ż
ponoszonym przez niego ł (1), a w konsekwencji ą poziom
wykonania zadania (2), który to ostatecznie ł na ż z punktu
organizacji (linia j) ń realizacji jej celów (13). ż poziom wykonania
ń ż ę celów organizacji, to mamy do czynienia ze skutecz-
nym systemem motywacyjnym, w przeciwnym przypadku ż ć ż
organizacja nie posiada skutecznego systemu ą pracowników do
realizacji jej ceJów.
Istotne jest ż to, aby pracownik ł przekonany, ż stosowane w organi-
zacji kryteria przyznawania nagród ą obiektywne i ś ż od
wyników oceny wykonania ń a nie oparte na ś lub na innych
ż ustalone pierwotnie kryteriach (9). Na organizacji spoczywa ę ą
opracowania (linia f) nie tylko realistycznych, ale ż jasnych i ł kryte-
riów przyznawania nagród, które to kryteria ą pracownikom, ż
w przypadku ich ł ą ę
ż w tym miejscu ś ć ż o ile stosowany w organizacji system
przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa, o tyle, zgodnie z teo-
ą E.L. Deciego oraz R. Ryana (patrz podrozdz. 2.2.3.), ż ą ć zjawi-
sko spadku znaczenia czynników ę zadowolenia z realizacji ń
a w konsekwencji i spadku motywacji.
Realizacja przez pracownika ń na ś poziomie, a ę ł
nienie ę kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia ą
w organizacji system nagród (11). Zgodnie z ą wzmocnienia S.B.F. Skinne-
ra (patrz podrozdz. 2.2.5.) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne
i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organiza-
cji. Zatem nagrody ą ś ł na poziom wykonania ń
ł przez ę systemu nagród, ich ś i ś (linia g)
stanowi jeden z kluczowych elementów ą ę jej celów.
Otrzymane przez pracownika za ę ń nagrody (3) powinny
ż ć ę indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych
ą potrzebami (12), które to zagadnienia ą przedmiot zainte-
resowania teorii ś ż uzyskane nagrody ś ł ą kryterium
realizacji indywidualnych celów pracownika, to mamy do czynienia z prawi-
ł ą systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia
pracownika.
Niezwykle ż dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, ż zgodnie
z ą trychotomii potrzeb D. McClellanda ł organizacji ą sprowa-
ć ę nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale ż do
aktywnego ich ł (linia h).
ż ą ę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawie-
ś J.S. Adamsa. Pracownicy w swojej ocenie ą analizy sprawie-
ś ę ą elementów ł przez ę
- systemu oceny poziomu wykonania ń (8) (linia e),
3.2. Wnioski ę ze zintegrowlnego modelu motywlcji
91
- kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f),
- systemu nagród (11) (linia g),
- otrzymanych nagród (3) (linia i).
W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych
i nieformalnych procedur, zasad i przepisów, ł których dokonywana jest
w organizacji alokacja ś (procedural justice) i które to elementy relatyw-
nie ł ą ę ł przez ę W przypadku oceny
ś otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czy-
nienia z procesem mniej ą ę ł przez ę ż
w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub ę tych elementów
jest niesprawiedliwy, to stan motywacji ulega ż
)ak ł to ż zaznaczone, zasadniczym kryterium oceny systemu mot y-
wac}jnego jest zarówno ń realizacji celów organizacji, jak i indywidual-
nych celów pracownika. Optymalny wariant ę wtedy, gdy równocze-
ś ą ę ą
1) cele organizacji (13) - co determinowane jest ś poziomem
wykonania ń przez pracownika (2), które, jak to pokazuje model, ż ą
zarówno od cech pracownika, np. jego ś i ę ś jak i od cech
organizacji, np. systemu nagród;
2) indywidualne cele pracownika (4) - co determinowane jest zarówno ce-
chami organizacji np. systemem oceny poziomu wykonania, jak i cechami sa-
mego pracownika, np. ś
'Ostatecznie oznacza to, ż o ś procesu motywacji ą cechy
zarówno pracownika, jak i organizacji oraz ż obydwa podmioty tego procesu
w sposób ś lub ś ą ł ć na cechy drugiej strony.
3.2. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji
Motywowanie to proces ś i celowego ł na motywy
ę ludzi przez stwarzanie ś i ż ś ich
mów ś oraz ń dla ą ę celów ą

Na grun-
cie organizacji motywowanie odbywa ę poprzez system motywacyjny jako
celowo tworzony w organizacji ł ę ą ą ż ę
pobudzania i ą ł ź ś i warunków, które ą za-
ę ć pracowników do ż ę w ą ę i ą ł ż
w sposób ż najkorzystniejszy dla organizacji i ą im ę

206 S. Borkowska. dz. cyt., s. II.
207 J. Pene. dz. cyt., s. 203.
92
3. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji
przeprowadzo?ej teorii motywacji oraz procesu mot y-
prezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele
lSlo.tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organi-
zacJach, których ę w fazie jego projektowania, funkcjonowania
oceny stanow! warunek konieczny ś i ś w realizacji sto-
ą przed mm celu - ł motywacji pracowników. ż do nich
ć
. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organizacji powi-
men ć zakres realizacji celów pracowników i organizacji;
2) powmny ć ś oraz jasno i ź ł
- cele organizacji;
- zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy;
3) wyznaczone przez ę poszczególnym pracownikom zadania mu-
ą ć zgodne ze ś pracy oraz ś i ę ś
pracowników;
, 4) organizacja powinna ć cele i potrzeby motywowanych pracowni-
kow;
5) w zakresie potrzeb pracowników ż ę ć ę ą ł ż
- te same potrzeby ą ć zaspokajane w ż sposób,
- jedna nagroda ż ć kilka potrzeb,
- ż pracownicy ą ć ż potrzeby,
- odczuwane przez pracowników potrzeby ą charakter dynamiczny,
- organizacja ż ł ć potrzeby i cele pracownika;
6) ę przez ę system nagród musi:
- ć ż do realizacji,
- ć nagrody ą potrzeby pracownika,
- ć zarówno czynniki motywacji o charakterze ę
nym, jak i ę
- ż ć otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyzna-
czonych ń
- ć jasno i ź ł zasady i kryteria przyznawa-
ma nagrod;
7) system motywacyjny powinien ć
- znany pracownikom,
- sprawiedliwy;
8) ę ą powinny ż ć ł organizacji na in-
ś ć ę oraz oczekiwanie,
9) system powinien ż ć ł informacji zwrotnych;
10) wszystkie omówione elementy ą ć spójny system.
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
4.1. Ogólna analiza ń systemu motywacyjnego
ę w praktyce ą wniosków i postulatów w zakresie mo-
tywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3.2, a ł w
oparciu o ą w rozdziale 2. ę wybranych teorii motywacji,
stanowi warunek konieczny, ale ą dla zapewnienia ś
i ś systemów motywacyjnych.
W procesie projektowania, funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego
ą ć ę przez ż ą ę ż czynniki o charakte-
rze uniwersalnym i specyficznym. Jak przedstawiono na rysunku 11. ż ć
ż
l) czynniki determinowane cechami pracownika,
2) czynniki determinowane cechami organizacji,
3) czynniki determinowane cechami otoczenia.
CECHY
ORGANIZACJI
CECHY
OTOCZENIA
Rysunek l I. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
Ż ł opracowanie ł
CECHY
PRACOWNIKA
94 4. Uw.runkowani. systemu motYWlcyjn.go
4.2. ł indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny
Przedstawione w tabeli 8. wybrane cechy pracownika jako czynniki determinu-
ą system motywacyjny ż ć na cztery zasadnicze grupy:
l) demograficzne, np. ł ć i wiek pracownika, jego sytuacja rodzinna;
2) kulturowe, ż ą ę podzielanym przez pracownika systemem war-
ś
3) kwalifikacyjne, ą ż pracy w firmie i ż ś
posiadane ę ś ł
4) ą z ą ą lokalizacja w strukturze organizacyjnej,
zakres kontaktów ę ś ć wyniki pracy, zajmowane
stanowisko, wymagana wiedza i ę ś
ś ć tych czynników, ż ą indywidualne cele ż pracowni-
ka, wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego, który
ż motywowanym za jego ą pracownikom ę osobistych
potrzeb z równoczesnym zapewnieniem ą ę celów samej organizacji.
Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników, jak
i ą na nich zadaniach powoduje, ż w ś omówionych teorii
motywacyjnych oraz wniosków ą ze zintegrowanego modelu mo-
tywacji, istnieje ś ć funkcjonowania w organizacjach specyficznych
i ę ą ń w zakresie motywacji dla ż ę z punktu
widzenia wykonywanych ń grupy pracowników, ę ą dodat-
kowo osobiste cechy ł tych grup. ł ę ą w praktyce
ą ł w jednej organizacji kiJku ę systemów wy-
ń dla kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych czy robotni-
ków jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do
indywidualnych cech pracownika. ą ę ł ą coraz bardziej popu-
larne ż w warunkach polskich systemy kafeteryjne ż ą zarówno
z punktu widzenia organizacji, jak i pracownika ę procesu mot y-
wacji
208

Organizacje powinny ż ę ć naturalny fakt ś indywidu-
alnych cech pracowników. Wraz z ą zmianami w cechach demo-
graficznych, kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku ż
ą nie tylko potrzeby, ale ż ich hierarchia i preferowany sposób ich
zaspokojenia.
208 A. ń Wwwgrodzenia kaJeter17ne. w: Pakietowe systemy wyna-
ń red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 79-92.
4.3. ł cech orglftizlcji ni system motyw.cyjny 95
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny
;·"CECHYPRA;C9WNIWk: ł ć Ą
- ż pracy w firmie i ż - ś ć mierzona: - system polityczny
- ś -zyskiem - system podatkowy
ł ć - ą pracowników - system zabezpieczenia spo-
- ł - ą ł
- wiek pracownika - ś ć - ń i zakres regulacji
- sytuacja rodzinna - ż prawnych w obszarze wyna-
- system ś pracownika - faza rozwoju organizacji ń
- ś ć - kultura organizacyjna - rola ą zawodowych
- kwalifikacje i posiadane - ł pracowników - poziom dochodów w gospo-
ę ś i organizacji ą darce narodowej
- lokalizacja w strukturze - technologia produkcji - poziom rozwoju gospodar-
organizacyjnej - forma ł ś czego
- wymagana wiedza, kompe- - struktura ł ś - system ś ł ń
tencje - system ą stwa
- zakres kontaktów ę - struktura organizacyjna - sytuacja na rynku pracy
nych - filowfia ń - ń integracji z gospo-
- wyniki pracy - pozycja firmy na rynku ą ś ą
- ł pracy
- zajmowane stanowisko - strategia organizacji
- skala ł ś
ź ł opracowanie ł
4.1. ł cech organizacji na system motywacyjny
Jak ł wyniki licznych ń w praktyce ę ą ż ż ś
ę systemami motywacji a ś ą organizacji
209
, formami ł
ś

ż ą ą ń

Istotna z punktu widzenia ł
wania i oceny systemów motywacyjnych jest ż faza rozwoju organizacji.
ł wykorzystywane w praktyce ł ń ich forma
i ś ć jak ą wyniki ń ą ż w ż ś od tego
czy organizacja znajduje ę na etapie powstania, dynamicznego rozwoju, stabi-
209 S. Borkowska, Jak ć Warszawa, JOPM 1992, s. 26.
210 S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w: Pakietowe
systemy wynagrodzeII, red. S. Borkowska, Warszawa. IPiSS 2000, s. 21.
211 J. Meller, ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988, s. 59-74.
212 E. Snape, T. Redman, G.1. Bamber, Managing Managers, Blackweel Publishers 1994
s. 129.
96
4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego
lizacji czy ł

• Jednak coraz ę znacznie w procesach motywowania
pracowników ą jednak elementy, których ę dotychczas ż
ż ą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna, ę i realizowana
oraz skala ł ś ż ą ą organizacji z jej otocze-
llIem. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego
ł przedstawicielstw w innych regionach ś determinuje ś ć
odzwierciedlenia tego czynnika ż w systemach motywowania pracowników
lub ł ą w innych uwarunkowaniach kulturo-
wych.
!?ynamiczne zmiany ą ł ś w organizacjach ą
swoJe odzwierciedlenie m.in. w: ę roli ś ł struktur
organizacyjnych, wprowadzaniu ą ł wprowadzeniu no-
wych ę ś wykorzystania zasobów, sp owo-
ł w ę stopmu zwrócono ę na ś ć uelastycznie-
ma funkCjonowania organizacji. Tendencja ta ł swoje odzwierciedlenie
ż w systemach motywacyjnych ę ą znacznie silnej ż do tej
pory ś ć samej organizacji.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
Cechy w którym funkcjonuje organizacja, ą ł na system
motywacyjny, ą trzy zasadnicze grupy czynników:
1) do których ż ć m.in.: system polityczny,
system podatkowy-14, system zabezpieczenia ł ń i zakres re-
gulacji prawnych w obszarze ń

ę ą zawodowych;
rynkowe: ą np.: poziom dochodów w gospodarce narodowej,
pozIOm rozwoJu gospodarczego, ę na rynku pracl
l6
, ń integracji
z ą ś ą
3) kulturowe: system ś ł grup ł
213 Por. J. ń k, R. ś Typy rynków pracy i cykl ż ę
deter11lll1anty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnienia. red. J. Orczyk, Zeszyty
Naukowe serIa I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu ń 1998 s. 171-177.
214 "
Por. S. Borkowska. System wynagrodzeJ/w skali makro, IPiSS 1991. ;.,Studia i Materia-
ł z. 10), s. 82-92.
215 Por. W. J ł icz, Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumieJ/ie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami IV Polsce IV latach
1990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998,
s.66-72.
216 PO" J M II P " . .
l. . e er, rzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce, w:
ł dylematy z.atrudnienia, red. J. Orczyk. Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wydawnic-
two AE w Poznaniu, Poznall 1996, s. 75-89.
4.4. ł cech otoczenia organizacji na system motywacyjny
97
Czynniki o charakterze prawnym i politycznym ą ą ą ramy,
w których organizacje ą ł ć m.in. zasady wynagradzania swoich
pracowników. ł system podatkowy, ą odroczone formy
ń ł w sposób ą na ich rozwój. Analogicznie prze-
pisy prawne ą wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub
akcji firmy - preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych - spowodo-
ł ż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania, natomiast ą
ą jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii ł ą ł ą
praktycznie z palety ś motywacji w tym kraju. ą ę czynników
ą cechy gospodarki, w której organizacja funkcjonuje. ę na ryn-
ku zasoby pracy w ę ś i ś ą w warunkach
gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników ą nie tyl-
ko poziom ń ale ż ł elementy szeroko rozumianego
. 217
systemu motywacyjnego
ł ś ą organizacje w szczególnym stopniu ą zobligo-
wane do ę czynników ę ze ę na ich ą
zmienny charakter. ą globalizacja i konkurencja, ł zmiany
technologiczne, formowanie ę wspólnot gospodarczych i ś ć ł
ą ż tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym ż
niom, ą ż ą w zakresie motywacji, ż ą ł ć
ą ą ę w realizacji strategii firmy, ą ć dostosowaniu do
ą w jej otoczeniu zmian. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model sta-
bilizacji wzorców kulturowych G. Hofstede'a, który ł ż nawet tak
ł czynnik jak kultura narodowa pod ł istotnych zmian ę
nych, do których ł m.in. odkrycia naukowe oraz ż w meto-
dach i zakresie handlu, ż ć fundamentalnym przemianom
2J8

ę ą w literaturze przedmiotu liczne ł ń dys-
ą systemów motywacyjnych bezkrytycznego ę kulturowego transfe-
ru metod motywowania, nie ę ą ę ą ę ł
ń ż w systemach ś ą ż ż stosowanie
przez organizacje ą ń w dziedzinie motywowania - ą z teorii
motywacyjnych
219
lub ś ń praktycznych - opracowanych w odmien-
nych warunkach kulturowych musi ć poprzedzone ł ę ą ą porów-
ą ń kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt
220
.
217 J. ń R. ś dz. cyt.. s. 177-187.
218 G. Hofstcde, Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitutiolls, and
Organizatiolls Across Nations, London, SAGE Publications 2001, s. 12.
219 ą ę ń kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnio-
sków ą z omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. ś
Dochody z pracy kadry kierowniczej IV Polsce na tle ą wybranych krajów zachodnich,
praca doktorska.
220 ę ł kultury narodowej ś wymiarami kultury G.Hofstedc·a na system
dochodów z pracy przedstawia: ż s. 266-282.
98 4. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego
4.5. Wzajemne ł wyodr,bni.nych grup czynników
ł ę grup czynników na ą w organizacjach
systemy motywacyjne nie ma jednak ł ą charakteru ś Jak
zaznaczono na rysunku l L, indywidualne cechy pracowników, organizacji i oto-
czenia ł ą ż ś na siebie. ł takich ż ś
ż ć ł strategii firmy w ą z ą pozyskania rynków
ę W procesie tym ż ę ć zarówno indywidualne
cechy zatrudnionych w niej pracowników, np. ś ć ę obcych,
ę ś ę jak i uwarunkowania ę w stosunku do
organizacji takie, jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eks-
portu czy ń finansowych.
ż ś ę systemem motywacyjnym a omówionymi grupami
czynników nie ą ł ą jednokierunkowe. ą w praktyce roz-
ą w zakresie motywowania ł ą ż ś lub ś
na zatrudnionych w tej organizacji pracowników, ą ę lub
ł ą na otoczenie. ł ę takiego zjawiska jest ś
w ż z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy ą wynagro-
dzenia osób ą niektórymi podmiotami prawnymi, potocznie 'nazywa-
nej ą ą ą ć wynagrodzenia osób ą
organizacjami sektora publicznego
221
• ż jednak ś ć ż pierwotna
i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji ż ł po stronie praktyki
ż ą ę w odczuciu ł nadmiernymi dochodami kadry kierow-
niczej tych organizacji w stosunku do ę ń
ł ł systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pra-
cownika jest system ń oparty na kompetencjach. ę ą finan-
sowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji, organizacja ł ą
na cechy zatrudnionych w niej osób.
System motywacyjny ż ż ł ć na ę ł
wprowadzenie na ą ę metod wynagradzania pracowników, a w szcze-
ś kadry kierowniczej za ą opcji i akcji firmy ż ć ż
motywowani w ten sposób pracownicy ą ą ą akcjonariuszy, co
w konsekwencji ł na ę ł ś jako jednej z zasadniczych cech
samej organizacji.
221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagrodzeniu osób ą niektórymi podmiotami
prawnymi (DzU nr 26, poz. 306).
S. UWIgi ń
99
5. Uwagi ń
Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii
motywacji, zintegrowanego modelu motywacji wraz z ą z niego
wniosków, jak i analiza ń systemu motywacyjnego uprawnia do
postawienia tezy, ż nie jest ż opracowanie uniwersalnego systemu mo-
tywacyjnego, który ę w ż organizacji efektywnie i skutecznie ł ł
ą ę Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia
ą ń motywacji ę firmami ż ą z samej zasady na ryzyko
niepowodzenia.
Podobnie ł ę jest ł ż o ż ś opracowania dla danej organi-
zacji systemu motywacyjnego, który ę ł ł ą funk-
ę bez ś dokonywania w nim ń do ą zmian
w indywidualnych cechach pracowników, w organizacji i jej otoczeniu. Oznacza
to, ż system motywacyjny powinien ć ę ą ą ela-
ś ą ż ą ą przeprowadzanie w nim ę korekt stosow-
nych do ą obiektywnie ż ń
ż tych podstawowych zasad, na których powinna ć ę
konstrukcja systemu motywacyjnego w ż organizacji, ż ć
do jego ś i ś co w konsekwencji ł w spo-
sób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako ł ś
W celu zminimalizowania ryzyka ą takich ż ń istnieje bez-
ę ś ć aby na etapie konstruowania, ż oraz monitoro-
wania systemu motywacyjnego ę ć wszystkie czynniki ą
ten system.
BIBLIOGRAFIA
Adams J. S., Toward an Understanding oj Inequality, "Journal of ł
and ł ł 1963, no. 67.
Alderfer C, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organiza-
tional Settings, New York, Free Press 1972.
Alderfer c., An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs, "Organiza-
tional Behavior and Human Performance" May 1969.
Amabile T. M., Hennessey B. A., Grossman B. S., ł injluences on
creativity: The effects oj contractedlor reward, "Journal of Personality and So-
ł Psychology" 1986, vol. 50.
Amabile T. M., The ł ł ojCreativity, Springer-Verlag 1983.
Bandura A, Self-efficacy mechanism in hllman agency, "American Psycholo-
gist" 1982, vol. 37.
Bandura A, Self-efficacy: Toward a unifying theory oj ł change,
ł ł Review" 1977, vol. 84.
Bandura A, ł Leaming Theory, New York, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1977.
Baron R., Behavior in Organization, Boston, Allyn and Bacon 1983.
Bartkowiak G., Psychologia ą ń Wyd. AE w Poznaniu 1997.
Berlyne D. E., ę ć lat teorii motywacji, w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Boal K. B., Cummings L. L., Cognitive Evaluation Theory: An Experimental
Test oj Processes and Outcomes, "Organizational Behavior and Human Per-
formance" December 1981.
Borkowska S., Jak ć Warszawa, JOPM 1992.
Borkowska S., System motywowania w ę Warszawa, PWN
1985.
Borkowska S., System wynagrodzd/ w skali makro, IPiSS 1991, "Studia i Ma-
ł z. 10.
Borkowska S., Wynagrodzenia pakietowe - ą czy ą na sukces?, w:
Pakietowe systemy ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Bibliografia
101
Boulding K. E., Skinner B. F.: A dissident view, "Behavioral and Brain Sci-
ence" 1984, no. 7.
Boyatzis RE., The Needjor Close Relationships and Manager's Job, w: Or-
ganizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations,
red. D. A Kolb, L M. Rubin, J. M. McIntyre, New York Prentice-Hall1984.
Bruce A" Pepitone J. S., Jak ć pracowników, Warszawa, Wydaw-
nictwo RM 2001.
Chen C. c., New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U.S. Com-
parison, .,The Academy ofManagement Journal" 1995, no. 2.
Chruden H. J., Sherman A W., Managing Human Resources, Souuh-Western
Publishing 1984.
Cosier R A, Dalton D. R, Equity Theory and Time: a Rejormulation, ,,Acad-
emy of Managenent Review" April 1983.
Dailey R c., Kirk D. J., Distributive and Procedural Justice as Antecendents
oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover, "Human Relations" March 1992.
de Charms R, Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj
Behavior, New York, Academic Press 1968.
Deci E. L., Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation,
,)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971.
Deci E. L., Ryan R, A motivational approach to self: Integration in personal-
ity, w: Perspectives on motivation, Nebraska Symposium on Motivation, Lin-
coln: University of Nebraska Press 1991.
Deci E. L., Ryan R M., Intrinsic motivation and self-determination in human
behavior, New York, Plenum 1985.
Deci E.L., Ryan R.M., The empirical exploration oj intrinsic motivationai proc-
esses, w: Advances in experimental social psychoiogy, red. L. Berkowitz, 1980.
Diesh D., ł mer E., Management by objectives and the Balanced Scorecard:
will Rome jall again, ,Management Decision" 1998, nr 6, vol. 36.
Drucker P. F., The practice oj Management, New York, Harper &Row 1954.
Erez M., Earley P. Ch., Hulin Ch. L., The Impact on Goai Acceptance and
Perjonnance: A Two-Step Model, ,,Academy of Management Journal" March
1985.
Flippo E. B., Persollnel Management, McGraw-HiIl1980.
Francesco A M., ł B. A, International Organizational Behavior, Prentice
Hall 1998.
G ic k A, ń M., Motywowanie pracowników: systemy - techniki -
praktyka, Warszawa, PWE 1999.
Gist M. E., Mitchell T. R., Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Deter-
mina/lis and Malleability, "Academy of Management Review" ApriI1992.
ń X., Motywacja do pracy, Warszawa, ą ż i Wiedza 1981.
Goodman P. S., An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay,
"Organizational Behavior and Human Performance" November 1974.
102
Bibliografii
Goodman P. S., Friedman A., Krytyczna analiza teorii ł ś Adamsa,
w: Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,
Warszawa, PWN 1983.
Greenberg J., A Taxonomy of Organizational Theories, "Academy of Man-
agement Review" January 1987.
Greenberg J., Orostein S., High Status Job Title as Compensationfor Under-
payment: A Test of Equity Theory, ,)ournal of Applied Psychology" May 1983.
Gri ffin R W., Podstawy ą organizacjami, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1996.
Gros U., Organizacyjne aspekty ń ludzi w procesach pracy, Katowice,
AE Katowice, 1994.
Haire M., Ghiselli E. E., Porter L., Managerial thinking: An international
study, New York, John Wiley 1966.
Hall C. S., Lindzey G., Teorie ś Warszawa, PWN 1990.
Heneman H. G., Schwab D. P., ą ń nad przewidywaniami teorii
oczekiwania ą poziomu wykonania ń w: Zachowanie ł
w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Herzberg F., One more time: How do you motivate employees? ,,Harvard Busi-
ness Review" Sept.-Oct. 1987.
Hofstede G., Culture's consequences: international differences in work-related
values, London, SAGE Publications 1980.
Hofstede G., Culture's consequences: Comparing Values, Behaviors, lnstitu-
tions, and Organizations Across Nations, London, SAGE Publications 2001.
Huseman R c., Hatfield J. D., Milews E. W., A New Perspective on Equity
Theory: The Equity Sensitivity Construct, "Academy of Managenent Review"
Apri11987.
Ivancevich J. M., Human Resource Management, lrwin/McGraw-Hill, 1998.
Ivancevich 1. M., McMahon J. M., 1he Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Ex-
periment, "Academy of Management Journal" June 1982.
J ł W., Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji ł
(konflikt i porozumienie), w: Uwarunkowania i elementy ą kadrami
w Polsce w latach /990-1995, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 243,
Wyd. AE w Poznaniu, ń 1996.
Juchnowicz M., Motywowanie do rozwoju, w: ą ł ludzkim
w ę red. M. Rybak, Warszawa, SGH 2000, (Monografie i Opra-
cowania nr 470).
ś R, Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle ą ń wybra-
nych krajów zachodnich, praca doktorska.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin 1993.
Kong N., ś i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy, w:
Zachowanie ł w organizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings, War-
szawa, PWN 1983.
Bibliografia
103
ń W., Systemy awansowania, w: Motywowanie w ę
stwie, red. Z. ń Warszawa, Placet 1998.
Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w:
ą Teoria i praktyka, red. ź ń A. K., Piotrowski W., Warsza-
wa, Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.
Kulik C. T., Ambrose M. L., Personal and Situational Determinants of Refer-
ent Choice, "Academy ofManagement Review" Apri11992.
Latham G. P., Erez M., Locke E. A., Resolving Scientific Disputes by the
Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the Erez-
Latham Dispute Regarding Participation in Goal Setting, ,)ournal of Applied
Psychology" November 1988.
Latham G. P., Saari L. M., Application of Social-Learning Theory to Training
Supervisors through Behavioral Modeling, ,)ournal of Applied Psychology"
June 1979.
Latham G. P., Saari L. M., Importance of Supporative Relationships in Goal
Setting, ,)ournal of Applied Psychology" April 1979.
Lawler E. E., Pay and organization development, Addison-Wesley 1983.
Leventhal G. S., Lane D. W., Sex, age and equity behavior, ,)ournal of Per-
sonality and Social Psychology" 1970, no. 15.
Loc ke E., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, "Organizational
Behavior and Human Performance" May 1968.
Locke E. A., Latham G. P., A theory of goal setting and task perfomzance,
Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990.
Luthans F., Kreitner R, Organizational Behavior Modification and Beyond,
Glenview, IL: Scott Foresman 1985.
Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-HillI985.
Mackenzie B., The Challenge to Skinner's Theory of Behavior, "The Behav-
ioral Brain Sciences" 1984, no. 7.
Madsen K. B., Theories ofMotivation, Copenhagen, Munksgaard 1968.
Madsen K. B., ł teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980.
Maslow A. H., Motivation and Personality, New York, Harper and Row 1954.
McClelland D., D. H. Burnham, Power is a great motivator, "Harvard Busi-
ness Review" April 1976.
McClelland D., The Achieving Society, Princeton, N.J D Van Nostrad 1961.
McClelland D., W kierunku teorii nabywania motywu, w: Zachowanie ł
wieka w organizacji, red. W.E. Scott, L.L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
McKenna E., Beech N., ą zasobami ludzkimi, Warszawa, Gebeth-
ner i Ska 1997.
Meller J., Przestrzenne ż rynku pracy i ń w Polsce, w:
ł dylematy zatrudnienia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I
nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, ń 1998.
104
Bibliografia
Meller J., ż ł w Polsce, Warszawa, PWE 1988.
Mietzel G., Wprowadzenie do psychologii, ń ń Wydawnictwo
Psychologiczne 1998.
Miller N., Dollard J., Social Leaming and lmitation, New Haven NJ Yale
Univerity Press 1941.
Miner J. B., Theories ofOrganizational Behavior, Dryden Press 1980, s. 157.
Nadler D. A, Lawler E. E., Motivation: A Diagnostic Approach, w: Perspec-
tives on Behavior in Organization, red. J. R. Hackrnan, E. E. Lawler, L. W.
Porter, New York, McGraw-HillI983.
N ord W. R., Poza ą ą ą warunkowanie instrumentalne jako obszar
ż w teorii i praktyce ą w: Zachowanie ł w orga-
nizacji, red. W. E. Scott, L. L. Cummings,-Warszawa, PWN 1983.
Obuchowski K., Psychologia ą ż ń ludzkich, Warszawa. PWN 1983.
Paying Employees Not to Go to the Doctor, "Business Week" 21 March 1983.
Penc J., Motywowanie w ą Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
ł Biznesu 1996.
Penner D., A study of causes and consequences of Salavy satisfaction, "Generai
Electric Behavioral Research Service" 1967.
ń A, Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe syste-
my ń red. S. Borkowska, Warszawa, IPiSS 2000.
Porter L. W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Perfomlance,
Homewood 1986.
Robbins S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall 1996.
Rue L. W., Byars L. L., Supervision: key link to productivity, Irwin 1993.
Ryan R. M., Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension
of cognitive evaluation theory, ,,Joumal of Personality and Social Psychology"
1982, no. 3, vol. 43.
Ryens S., La wler J., A policy-capturing investigation of the role of expectan-
cies in decisions to pursue job altematives, ,,Joumal of Applied Psychology"
1983. no. 68.
Schwab D. P., Cummings L. L., ą teorii ą ą ę
wykonywaniem ń a ą w: Zachowanie ł w organizacji,
red. W. E. Scott, L. L. Cummings, Warszawa, PWN 1983.
Schwartz B., Lacey H., Behaviorism, science, and human nature, New York,
Norton 1982.
Skinner B. F., Skinner on Behaviorism, w: The Oxford Companion to the Mind,
red. R. L. Gregory, Oxford Univeristy Press 1987.
Skinner B. P., The Technology of Teaching, New York, Appleton-Century-
Crofts 1968.
Snape E., Redman T., Bamber G. J., Managing Managers, Blackweel Pub-
Iishers 1994.
Bibliografia 105
Spangler W. D., Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor
Achievement: Two Meta-Anallyses, "Psychological Bulletin" July 1992.
Staw B. M., Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection, w:
New Directions in Organizational Behavior, red. B. M. Staw, G. R. Salancik,
Chicago, S1. Clair 1977.
Stoner J. A F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa, PWE 1994.
ł A, ł funkcjonalnych stosunków pracy, ł
Ossolineum 1997.
ń J., ś R., Typy rynków pracy i cykl ż ę
stwa jako determinanty dochodów z pracy, w: ł dylematy zatrudnie-
nia, red. J. Orczyk, Zeszyty Naukowe seria I nr 265, Wyd. AE w Poznaniu, Po-
ń 1998.
Tokarski S., Kierowanie ź Miscellanea, Koszalin 1997.
Tubbs M. E., Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation:
A Case jor elearer Construct Definition, ,,Joumal of AppIied Psychology" Peb-
ruary 1993.
Tyszka T., Psychologia ń ekonomicznych, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN 1997.
Vroom V., Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons 1964.
Wanous J.P., Zwany A, Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory, "Or-
ganizational Behavior and Human Performance" May 1977.
106
Spis Ilbel
Spis tabel
Tabela l. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..................... 10
Tabela 2. Systematyka wybranych teorii motywacji .................................... 14
Tabela 3. Charakterystyka grup potrzeb ł A. ł ...................... 17
Tabela 4. Klasyfikacja potrzeb ł A. Maslowa oraz C. Alderfera ........ 21
Tabela 5. Klasyfikacja czynników sytuacyjnych ł F. Herzberga ....... 26
Tabela 6. ę ś ć ę czynników ę oraz we-
ę w przypadkach dobrych i ł ............. , ....... ....... 27
Tabela 7. ł ł i ś ę w procesie oceny
ś ............................................................................. 55
Tabela 8. Wybrane czynniki ą system motywacyjny............... 95
Spis rysunków
Rysunek l. ł organizacji na zachowanie pracownika ......................... 11
Rysunek 2. Algorytm motywacji ł A. Maslowa ................................. 19
Rysunek 3. Zakres ę poszczególnych czynników sytuacyjnych
w zdarzeniach ł ą ą ę oraz sa-
ę ..................................................................................... 27
Rysunek 4. Tradycyjne spojrzenie na ę z pracy............................ 28
Rysunek 5. Spojrzenie F. Herzberga na ę z pracy......................... 28
Rysunek 6. Proces wyboru sposobu zachowania ł teorii ń 35
Rysunek 7. Model motywacji ń E. E. Lawlera ............................... 42
Rysunek 8. Schemat procesu oceny ś ......... :......................... 50
Rysunek 9. Model ł ń jednostki ł teorii uczenia
ę ł .... .... ..... .......... ........ .... .... ... ......... ...... ................. 80
Rysunek 10. Zintegrowany model motywacji .............................................. 89
Rysunek 11. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ............................... 93
Ktitikl j •• t WUllna1
•• tywltjl, win"'" in ........ i. I ", .. Iau .... ' •. ,,,
kIO,jl'O •• ł 1 •• li,i. ,. .... .,.,..e tIiri.
tr"" • t •• ,it " ..... , 'qramt .... I ..... '.W ... ,
•• 4,1 •• tyn.jJ, ... ł ł ... ł ... 1 IWlru .. ko-
w •• ł ł •••• · .... ram
k •• ,..I. ł

WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU

Komitet Redakcyjny Rysz/ud Barczyk, Bogusław Guz/k, Andrzej Korzeniowski, Zbigniew Romanow, Alltolli Sobczak (st:>krt'tarz), Jan Sobiec/z, Halilla SzuLce (przewodnicząca)

Recenzent Józef Orczyk

Projekt okładki
Elżbieta

KI)'gowska-Butlewska

Redakcja i l.orekta Ewa Sobczak

© Copyright by Akademia Ekor.omiczna w Poznaniu
Poznań

2003

ISBN 83-89224-04-6

WYDA WNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Powstańców Wielkopolskich 16, (,1-895 Poz"ań tel. (061) 854 31 54,8543155, fax 854 31 59 www.wydawniclwo-ae.pl. e-mail: info@wydawnictwo-ae.pl adres do korespondencji: al. Niepodległości 10.60-967 Poznań ZAKCAD GRAFICZNY AKADE1v'lI EKONOMICZNEJ W POZNANIU ul. Towarowa 53. 61-R96 Poznali. tel. (061) 854 38 05. 854 38 06 e-mai1·zgac@no .. cil.ae.po.:uan.pl

Mojej Żonie Małgorzacie i Córce Marysi

SPIS TREŚCI

Wstęp

............................................................................................................

7 9 9 13 16 16 16 16 18 20 21 21 22 23 25 25 28 29 30 30 32 33

1. Pojęcie i systematyka teorii motywacji ..... ..... .................. ............. ........ 1.1. Pojęcie motywacji .............................................................................. 1.2. Systematyka teorii motywacji ........................................................... 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji ..................................... 2.1. Charakterystyka wybranych teorii treści ........................................... 2.1.1. Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa ..................................... 2.1.1.1. Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ................................................................ 2.1.1.2. Krytyczna analiza teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa ............................................................................ 2.1.1.3. Wnioski wynikające z teorii hierarchii potrzeb A. Masłowa dla zarządzania ...................................... 2.1.2. Teoria potrzeb ERG ................................................................. 2.1.2.1. Ogólna charakterystyka teorii potrzeb ERG .............. 2.1.2.2. Krytyczna analiza teorii potrzeb ERG ........................ 2.1.2.3. Wnioski wynikające z teorii potrzeb ERG dla zarządzania ......................................................................... 2.1.3. Dwuczynnikowa teoria motywacji .......................................... 2.1.3.1. Ogólna charakterystyka dwuczynnikowej teorii motywacji ........................................................................ 2.1.3.2. Krytyczna analiza dwuczynnikowej teorii motywacji 2.1.3.3. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji dla zarządzania ................................................. 2.1.4. Teoria trychotomii potrzeb ...... ................................................ 2.1.4.1. Ogólna charakterystyka teorii trychotomii potrzeb .... 2.1.4.2. Krytyczna analiza teorii trychotomii potrzeb ............. 2.1.4.3. Wnioski wynikające z teorii trychotomii potrzeb dla zarządzania .................................................................

6

Spis

treści

2.2. Charakterystyka wybranych teorii procesu ...................................... . 2.2.1. Teoria oczekiwałl ................................................................... . 2.2.1.1. Ogólna charakterystyka teorii oczekiwań ................. . 2.2.1.2. Model motywacji zachowań ...................................... . 2.2.1.3. Krytyczna analiza teorii oczekiwań .......................... . 2.2.1.4. Wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla zarządzania 2.2.2. Teoria sprawiedliwości ........................................................... . 2.2.2.1. Ogólna charakterystyka teorii sprawiedliwości ........ . 2.2.2.2. Krytyczna analiza teorii sprawiedliwości .................. . 2.2.2.3. Wnioski wynikające z teorii sprawiedliwości dla zarządzania ................................................................... . 2.2.3. Poznawcza teoria oceny ........................................................ .. 2.2.3.1. Ogólna charakt~rystyka poznawczej teorii oceny ..... . 2.2.3.2. Kry.tycz.na an~h~a poznawczej teorii oceny .............. . 2.2.3.3. WOl.?skl wymkające dla zarządzania z poznawczej teorll oceny ................................................................ . 2.2.4. Teoria ustalania celów ............................................................ . 2.2.4.1. Ogólna charakterystyka teorii ustalania celów .......... . 2.2.4.2. Krytyczna analiza teorii ustalania celów ................... . 2.2.4.3. Wnioski wynikające z teorii ustalania celów dla zarządzania ................................................................... . 2.2.5. Teoria wzmocnienia ............................................................... . 2.2.5.1. Ogólna charakterystyka teorii wzmocnienia ............. . 2.2.5.2. Krytyczna analiza teorii wzmocnienia ...................... . 2.2.5.3. Wnioski wynikające z teorii wzmocnienia dla zarządzania ........................................................................ . 2.2.6. Teoria uczenia się społecznego .............................................. . 2.2.6.1. Ogólna charakterystyka teorii uczenia się społecznego 2.2.6.2. Kry.tycz.na an~li~a teorii uczenia się społecznego ..... . 2.2.6.3. WOloski wymkające dla zarządzania z teorii uczenia się społecznego ......................................................... . 3. Zintegrowany model motywacji ................ " ........................................ .. 3.1. Ch~rakt~ryst~ka.i analiz~ zintegrowanego modelu motywacji ........ . 3.2. W11l0Skl wyOlkające ze zmtcgrowanego modelu motywacji ............ .

34 34 34

40
43 44

49 49
55 56 58 58 61 63 65 65

WSTĘP

68 69
71 71

75
77 79 79

82
83 86 86
91 93 93

4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego ........................................... .
systemu motywacyjnego .................. . 4.~. Wpływ indywidual.nyc~. cech pracownika na system motywacyjny 4.-'. Wpływ cech orgamZaCjl na system motywacyjny ............................ . 4.~. Wpł~w cech oto~zenia organizacji na system motywacyjny ............ . 4.). Wzajemne oddZiaływanie wyodrębnionych grup czynników .......... . 5. Uwagi końcowe ....................................................................................... . 4.1. Ogólna analiza
uwarunkowań

94
95

96
98

99
100 106 106

~!~!i~:;:lfi.:.. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Spis rysunków ............................................................................................ .

Chęć panowania nad zachowaniami innych ludzi dla realizacji celów lub zadań organizacji była przedmiotem zainteresowania rządzących od zarania dziejów. Dotyczyło to zarówno małych grup społecznych, od rodziny począwszy, jak i wielkich zespołów, np. armii. Wiedza na temat kierowania zachowaniami była od dawna przedmiotem refleksji nie tylko praktyków, ale i teoretyków. Ci ostatni wykorzystywali albo doświadczenia praktyczne, przekształcając je w określone koncepcje, albo tworzyli nowe teorie. Rozwój takich koncepcji czy teorii nie zawsze miał charakter liniowy. Niekiedy w kolejnych odwoływano się do znacznie wcześniejszych, w innych zaś przypadkach powstawały zupełnie nowe idee. Współcześnie w literaturze przedmiotu i w praktyce występują w mniej lub bardziej czystych postaciach swych twórców różne koncepcje. Ich skuteczność uzależniona jest od wielu okoliczności. Coraz ważniejszy staje się odpowiedni dobór teorii motywacji do specyficznych warunków, w jakich znajduje się dana organizacja. Rosnącemu od początku przemian systemowych w Polsce zainteresowaniu polskich organizacji zagadnieniami marketingu czy finansów nie towarzyszyło równie silne zainteresowanie problematyką zarządzania kadrami. Część organizacji nadal stosowała metody zarządzania kadrami typowe dla systemu nakazowo-rozdzielczego, a inne w bezkrytyczny sposób przejmowały rozwiązania typowe dla firm zachodnich, głównie amerykańskich. Do wyjątków natomiast należały organizacje, które w sposób kompleksowy lub systemowy podeszły do zagadnień kadrowych i uznały je za jeden z kluczowych czynników sukcesu organizacji. Ostatnio coraz większa grupa polskich menedżerów uświadamia sobie, iż zachodzące w Polsce procesy koniecznych restrukturyzacji wywołane rosnącą konkurencją krajową i zagraniczną, wymagają wiedzy i praktycznych umiejęt­ ności w dziedzinie zarządzania kadrami, adekwatnych do stojących przed organizacjami wyzwań. Na tym gruncie obserwuje się rosnące zainteresowanie problematyką motywowania pracowników. Przejawem wzrostu wagi tej problema-

iż znaczna ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji. L. jest ona skłonna do podjęcia działa!'l zmierzających do pozostania jej pracownikiem. zachowanie pracownika działającego w warunkach określonych jednoczesnym funkcjonowaniem dwóch grup celów . s. W. 21-58. poznawcza teoria oceny). Obejmują one zarówno teorie publikowane w polskiej literaturze przedmiotu ( np. prywatne nastawione na osiągnięcie zysku . w której zwrócono uwagę na jej zalety i słabości. L. teoria sprawiedliwości. W. stanowiący próbę syntezy wynikających z omówionych teorii wniosków dla systemów motywacyjnych w organizacjach. lecz jako determinantę swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych. POJĘCIE I SYSTEMATYKA TEORII MOTYWACJI 1. teorii motywacji oraz znaczenie systemu motywacyjnego do realizacji celów organizacji. J.. taktycznych i operacyjnych 2 • Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów. których wyrozumiałość i pomoc do powstania niniejszej pracy.1. hab. Rue. których niezaspokojenie wywołuje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. Ze względu na fakt. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. Wybierając wariant zachowań. jak i z indywidualnych cech każdej organizacji l . podejmowana przez jednostkę decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu.na ich wiedzę i inspirację autor mógł zawsze liczyć. 4 wynikających z niezaspokojonych potrzeb . promotora rozprawy doktorskiej na której niniejsza monografia jest oparta. Griffin. Teorie motywacji w zarządzaniu ma służyć głównie studentom tych specjalności. • L. szkół 1. Podstawy zarządzania organizacjami. W trzeciej części przedstawiono zintegrowany model motywacji. Szambelańczyka. lrwin 1993. Obuchowski. 198-228. Jak przedstawiono w tabeli 1. Pojęcie motywacji Zdywersyfikowany charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia. podziękować państwowe. s. których wykonanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów. których uwzględnienie jest warunkiem koniecznym jego skuteczności i efektywności. Orczyka . s. SlIpervision: key link 10 prodllctivity. hab. teoria oczekiwań). l *** Autor pragnie przyczyniły się tym wszystkim. ale także umiejętności syntezy i aplikacji wynikających z nich wniosków. Programy tych przedmiotów wymagają nie tylko znajomości ogólnych i szczegóło­ wych założeń poszczególnych teorii motywacji. Szczególne podzi«kowania kieruje do prof. Ponieważ ludzie posiadają indywidualne potrzeby. Końcowa część pracy zawiera analizę uwarunkowań systemu motywacyjnego. Byars. Opracowanie pt. powoduje występowanie znaczącego zróżni­ cowania celów strategicznych. Warszawa. K.o charakterze non-protit. Każda z prezentowanych w pracy teorii została poddana krytycznej analizie. Subiektywny wybór analizowanych w pracy teorii motywacji opierał się na kryterium komplementarności wynikających z nich wniosków oraz możliwości ich praktycznego wykorzystania w organizacjach. Niniejsza praca może służyć także praktykom i słuchaczom studiów podyplomowych pragnącym poszerzyć lub usystematyzować swoją wiedzę i doświadczenia w dziedzinie motywowania pracowników W pierwszej części pracy przedstawiono pojęcie motywacji. W drugiej części opracowania przedstawiono wybrane teorie motywacji w podziale na teorie treści oraz procesu. Warszawa. PsycllOlogia dążeń ludzkich. 338-339. dr. PWN 1983.usługowe. pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji. warunek konieczny ich realizacji stanowi dla każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań. w jakim poszczególne warianty zachowania umożliwiają zaspokojenie odczuwanych potrzeb 3 . .inPrzykładowo odmienne cele posiadają organizacje: produkcyjne . 2 R. w szczególności jako materiał dydaktyczny do przedmiotów: zarządzanie kadrami oraz zachowanie człowieka w organizacji. oraz proC dr. teoria uczenia się społecznego. jak i relatywnie nowe koncepcje motywacji ( np. w której ramach funkcjonuje.8 Wstęp tyki dla zarządzania organizacjami jest także rosnące zainteresowanie studentów ekonomicznych specjalnościami kształcącymi specjalistów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. J. 'Por.

Wpływ organizacji na zachowanie pracownika· Źródło: opracowanie własne 5 Por.. Przykładem takiego zjawiska może być postępowanie pracownika polegające na prowadzeniu w godzinach pracy rozmów towarzyskich. dz. 1998. Prentice Hall 1996. Orgallizalional Behavior. jako zasadniczych determinant zachowania pracowników. której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. będzie mógł efektywnie kierować ich pracą oraz osiągać cele organizacji6 . 233. Poj.otpnji 11 dywidualnych oraz organizacyjnych . 2) umiejętności. M. przynosi pozytywne efekty w postaci istotnego podwyższenia efektywności organizacji oraz zwięk­ szenia dochodów pracowników i poczucia samorealizacji. Z punktu widzenia pracodawcy stan taki należy uznać za bardzo niekorzystny. Griffin. którym jest realizacja celów organizacji.może doprowadzić do wystąpienia czterech zasadniczo odmiennych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz celów organizacji.1. Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skoncentrować swoje działania przede wszystkim na identyfikacji i kształtowaniu tych czynników. gdy zachowanie pracownika umożli­ wia mu osiągnięcie indywidualnych celów. może spowodować powstanie istotnych dla organizacji strat wywołanych awariami.10 I. Brak wystarczających kwalifikacji pracownika do posługiwania się skomplikowanymi urzą­ dzeniami produkcyjnymi. może spowodować pożądane przez organizację obniżenie kosztów produkcji. zachowanie pracownikajest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: l) motywację. Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji. leorii lIolpleji 1. Jeżeli jednak przyjęte w zakresie nadzoru rozwiązania wywołują jednocześnie wśród pracowników poczucie nieufności lub utraty godności. Irwin/McGraw-Hill. Warianty realizacji celów organizacji i pracownika Podmiot Organizacja Pracownik Realizacja celów podmiotu 1 Nie Tak 2 Tak Nie 3 Nie Nie 4 Tak Tak Źródło: opracowanie własne. w przypadku gdy jednocześnie pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów. Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządza­ nia jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki. jak i zaspokojenie odczuwanych przez pracownika potrzeb. Tabela J. co w konsekwencji wpłynie negatywnie na jego przyszłe zachowania i realizację celów organizacji. Jak przedstawiono na rysunku 1. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje. koła jakości). Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji. Ivanccvich. jak i sprzeczną z celami pracownika utratę czę­ ści jego zarobków. 3) środowisko pracys. które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika.eie . W.llyIc. Robbins. P. aby w wyniku ich zachowania zostały równocześnie zrealizowane zarówno cele organizacji. natomiast nie przyczynia się w wystarczającym zakresie do realizacji celów zatrudniającej go organizacji. wskazuje. Zachowanie umożli­ wiające zaspokojenie indywidualnej potrzeby kontaktów interpersonalnych. Przeprowadzona analiza wariantów zaprezentowanych w tabeli 1.eie i spl'. gdyż zasadniczy powód zatrudnienia pracownika i ponoszonych w związku z tym nakładów. s. s.. 62-63. Działania pracownika mogą także doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji. Human Resollrce ManagemcllI. Stan taki może wywołać frustrację pracownika. S. powoduje jednocześnie istotne zaniedbanie obowiązków służbowych. Kierownik. który potrafi przewidzieć zachowania podwładnych w określonych warunkach. cyt. jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. Zastosowanie metod zarządzania wspierających inicjatywę pracowników (np. w której zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów przez organizację. Poj. Proces zarządzania wymaga zatem umiejętności integracji celów. nie został osiągnięty. s. . R. 458. w znacznym stopniu zostają ograniczone możliwości zaspokajania niektórych potrzeb pracownika. 6 J. sukces organizacji jest uwarunkowany umiejętnością kierowania pracownikami w taki sposób. iż CELE ORGANIZACJI ZACHOWANIE PRACOWNIKA ORGANIZACJA Rysunek l. Wprowadzenie przez pracodawcę systemu kontroli jakości pracy.

B. Wielość koncepcji motywacji oraz występujące między nimi podobieństwo pod względem zastosowanych podejść. Copenhagell. Theories oj Motivation. s. do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Madsen. P. Działania organizacji w tym zakresie mogą obejmować m. socjologia i zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała.in.selekcję pracowników ze ~zględu na niezbędne do realizacji zadań kwalifikacje. . Szczególnie intensywny rozwój badaIl. t. L. która w największym zakresie determinuje zachowanie pracownika.. w: Motywowanie w przedsiębiorstwie.dostosowanie zada!'1. Madsen.. E. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującej swym obszarem takie dziedziny nauki.2. B. który jest procesem świadomego i celowego oddziaływania organizacji na motywy postępowania pracownika poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji jego osobistych systemów wartości i oczekiwań (celów indywidualnych) do osiągnięcia celów organizacji9 . . nad problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. s. Systematyka teorii motywacji Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie.7. 9 Por. przewidywanie oraz kierowanie zachowaniem pracowników 10.zmianę subiektywnej oceny przez pracownika własnych umiejętności. Wyniki badań empirycznych wskazują także. próbujących tłumaczyć i przewidywać zachowanie człowieka. Współczesne teorie . określające ostateczny stopień realizacji celów indywidualnych oraz organizacyjnych. "Zajęcie się problematyką motywacji oznacza poszukiwanie czynników sterujących poziomem gotowości i aktywizacji organizmu powodujących. Robbins. dz. 8 S. Poznań. cyt. 16. s. w: Zachowanie człowieka IV organizacji. natomiast szeroką analizę teorii motywacji sformułowanych w latach 1957-1971 zob. iż poszczególni pracownicy realizują różne cele osobiste i organizacyjne. jakie zdarzenia będą wzmocnieniem w procesie uczenia się oraz jak daleko efektywne okażą się te wzmocnienia. . \O K. l.dostosowanie zadaIl. B. Ich kształto­ wanie organizacja może osiągnąć przez: . 80. 12. wyjaśnienie. s. dz. Psychologia zarządzania. 1. s. Cummings.. 119-120. 9. Natomiast sposób ich wykorzystania jest uzależniony przede wszystkim od motywacji. iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii motywacji: siński. E.. Zadanie to jest jednak bardzo trudne. np. L. Ja- Ze względu na fakt. posiadają odmienne umiejętności i warunki pracy. PWN 1985. może być identyfikowana wyłącznie na podstawie obserwacji pośredniej. i technologii. PWN 1980. PWN 1983. Jakkolwiek krytykowane obecnie w literaturze przedmiotu. jak psychologia. . red. Borkowska. System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa. Wyd. i przesądzających o tym. Warszawa. . iż założenia tych teorii wykorzystywane są aktualnie przez wielu menedżerów w procesie wyjaśniania i kierowania zachowaniami pracowników". Scott.t.obiektywną zmianę umiejętności poprzez system kształcenia. wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu. s. Munksgaard 1968. 212. . Kopertyńska. organizacja. red. Poznań 1997. metod badawczych czy weryfikacji empirycznej spowodowały. AE w Poznaniu. powinna elastycznie wykorzystywać w procesie motywowania zdywersyfikowane i szerokie spektrum środków oddziaływania na motywy postępowania pracowników.12 l. Motywacja do pracy może zatem zostać zdefiniowana jako stan psychiczny pracownika wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji. pragnąc zrealizować swój cel. Z.zastosowanie odpowiednich do zadaIl. W. G. a w konsekwencji realne wyniki pracy. przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich. Madsen. Pojęcie i systematyka teorii motyl'lacji I.: . B arlko w i ak. którego poziom uwarunkowany jest jego zdolnością do zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracownika8 . Warszawa. Współczesne teorie motywacji. 7 D. do posiadanych przez pracownika umiejętności. stanowią one nadal podstawę większości współ­ czesnych koncepcji w dziedzinie motywowania pracowników. cyt.zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadaIl.zmianę systemu zarządzania. Warszawa. iż organizm wskazuje skłonność do pewnych form zachowania. S. 11 Szczegółowe omówienie teorii motywacji sformułowanych w latach 1930-1957 przedstawia praca: K. Placet 1998.. . gdyż motywacja jako stan psychiczny. Środowisko pracy i umiejętności wyznaczają jedynie ramy potencjalnych zachowal1 pracownika. Systemy awansowania. iż na gruncie psychologii zostało sformułowanych wiele teorii motywacji. w: K. urządzeIl. . Śystematyka teorii motyl'lacji 13 Posiadane przez pracowników umiejętności stanowią relatywnie naj prostszy do identyfikacji i kształtowania czynnik. Berlyne. Sformułowano wówczas kilka najbardziej popularnych teorii motywacji. W. W praktyce poziom motywacji pracownika jest bezpośrednio uzależniony od motywowania. Osiągnięcie celów organizacji wymaga także uwzględnienia w procesie kierowania zachowaniami pracownika elementów środowiska pracy. Dziesięć lat teorii motywacji.

. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji od strony procesu. Prentice Hall 1998. 2) behawioralne. integracyjne l2 . Kownacki. Warszawa. Wankel. Teorie potrzeb stanowią bardzo proste i użyteczne w praktycznej implementacji narzędzie kierowania zachowaniami pracowników. Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji. 460-479.Deci & Richard Ryan Teorie procesu EdwinLocke Burrhus Frederic Skinner Albert Bandura Źródło: opracowanie własne. Teorie treści. poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. 4) treści. cognitive). Warszawa. cyt.. A. dz. Bartkowiak.14 . dz. poznawcze!3. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997.ądzanie. A.. s. procesu (process. 14 J. jak pracownicy zaspokajają swoje potrzeby. koncentrują się na potrzebach indywidualnych.terować zachowaniem pracownika. wzmocnienia (reinforcement)14. W niniejszej pracy przyjęto systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści oraz teorie procesu (tabela 2. s. s.88. 12 13 16 R. Poj. w: Zarz. $yst. Griffin. jak i samego procesu zachowania. aby ~rozumieć. 15 A. Szeroki zakres problematyki motywacji znajduje się jednak poza bezpośred­ nim obszarem zainteresowania teorii treści. pomijają także ist. Organizafional Belwvior. . dz.. określane także jako teorie potrzeb. poprzez stwarzame warunkow tch zaspokoJema. W. cyt. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. s.tyk. s. które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Tabela 2. Kierowanie zachowllniami organizacyjnymi. dla których pracownicy dążący do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb!6. psychodynamiczne. International Orgallizational Behavior. Koźmiński. Luthans. A. 145. W. cyt. Penc.). Stoner. W. M. s. need). Dopiero bowiem pełna wiedza obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań. 122.. i s. odczuwają stan niedostatku. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby. s. 3) treści (content. P. 195. Francesco. s. Na gruncie teorii treści szuka . p~zewidywać. Nie wyjaśniają one bowiem dlaczego ludzie reagują w określony sposób na poszczególne czynniki motywacyjne. Gold. dz. F. Teoria i praktyka. K. McGraw-Hill 1985.orii motywacji 15 1) wczesne. 468. S. współczesne. s.. 362-364. t. Motywowanie w zarządzaniu. S. 1. R.cie i sysłelllltyka t. PWE 1994. Kostera. G. Porter J. Kraków. Piotrowski.obejmujące teorie wzmocnienia!5. 401-418.. Robbins. red. Ch. Wystarczy bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej w procesie obserwacji określić. umożliwia organizacji skuteczne kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów. jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki. F. Systematyka wybranych teorii motywacji ~~~ Abraham Maslow Clayton Alderfer Teorie treści Frederick Herzberg David McClelland Victor Lawler W. stanowiących zasadniczy motyw działall każdej jednostki. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn. który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. teorie treści i procesu nie są jednak w zasadniczym stopniu sprzeczne. cyt.się zatem odpowiedzi na pytanie dotyczące rodzaju czynników. Stacy Adams Edward L. B. Griffin. procesu .orii motYWlcji U.. 210-234. Szczegółowa charakterystyka podejść: M. Kierowanie.otny dla ~rozu­ mienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowama.

ciągłość zatrudnienia .physiological needs. Powyżej opisany proces można przedstawić w formie algorytmu motywacji (rys.l \~\'2. która według A. np.1.::~~ _:. Zatem dopiero po zaspokojeniu potrzeby niżej usytuowanej w przyjętej hierarchii można przejść do zaspokajania potrzeby wyższej.przyjażń Potrzeba szacunku Potrzeba samorealizacji zewnętrzne: potrzeba uznania i szacunku w oczach innych wewnętr~ne: potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach osiąganie przez jednostkt( ciąg­ łego rozwoju oraz indywidualnego wzrostu . Ogólna charakterystyka teorii hierarchii potmó A. nia. Maslowa Potrzeba bezpieczeństwa Opracowana przez A..<'" Źródło: opracowanie własne. Według autora człowiek może zaspokajać w danym momencie swoje potrzeby wyłącznie w określonej sekwencji zgodnej z przyj«tą przez A. wywołać skłonność Wyłącznie Tabela 3. Motivation and Person Illity. zaspokajanymi wewn«trznie. Maslowa 2.autonomia .sanitariaty . przedstawiono ogólną charakterystykę każdej z grup potrzeb wraz z przykładami występującymi na gruncie życia prywatnego i zawodowego.ra nienie ./.partycypacja #~.\ J. Harper and Row 1954. Maslow. Maslowa nie może zostać nigdy w pełni zaspokojona jest potrzeba samorealizacji..•. Jedyną potrzebą. Charakterystyka wybranych teorii treści 17 niezaspokojone potrzeby są motywatorem do działania i mogą do określonych zachowań. zaspakajane zewnętrznie. Najniższa niezaspokojona potrzeba staje się bowiem przeważająca i motywuje do zachowall zmierzających do jej zaspokojenia.realizacja zadań dających możliwość samorealizacji .. 2. 4) potrzeba szacunku .esteem needs. Teoria hierarchii potrzeb A. które można podzielić na pięć grup: 1) potrzeby fizjologiczne . Charakterystyka grup potrzeb według A. np..autonomia w pracy .system zabezpieczenia emerytalnego i rentowego . 2) potrzeba bezpieczeństwa . Maslowa l7 teoria zakłada./.-~ . "-". W tabeli 3.self-actualization.. A.. Maslowa hierarchią grup potrzeb. natomiast potrzeby przynależności. . New York.•.odpowiedzialność . ".2.safety needs. Maslowa 2.1. Dopiero po zaspokojeniu tej potrzeby następuje przejście do nast«pnej w hierarchii. która z kolei staje się motywatorem działaA.zasiłek dla bezrobotnego . a więc od fizjologicznych do samorealizacji.).stanowisko tytuł służbowy .status społeczny ."(1 ~ ':::r'~ S\?Xd\~ -c'-'~ 6' n V>l}.• w zarządz /iI \31'( . Charakterystyka wybranych teorii treści 2.tern eratura . .płace .społeczne interakcje. uznał potrzeby fizjologiczne oraz potrzebę bezpieczeństwa. grupy robocze . H.1. .mieszkanie .seks ..osiągnięcia ./..uznanie .. CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH TEORII MOTYWACJI Potrzeby tizjologiczne podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego -powietrze -żywność 2.mieszkanie służ­ bowe -zespołowe formy pracy. 17 \~O\ i:2. zabawy i spotkania zalo i .i.uczestnictwo w szkoleniach dają­ cych szansę realizacji bardziej ambitnych zadań . szacunku oraz samorealizacji nazwał potrzebami wyższego rzędu..\~\~()'f\.ubranie .stosunki towarzyskie .oświetlenie .życie wolne od trosk materialnych Potrzeba przynależności potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie -rodzina . Maslow nadał zidentyfikowanym przez siebie grupom potrzeb ścisłą hierarchię: jako potrzeby niższego rzędu.pomieszczenie służ­ bowe -samochód s!użbow . 3) potrzeba przynależności . 5) potrzeba samorealizacji .-.social needs (belongingness). iż każdy człowiek odczuwa potrzeby.

1. iż hierarchia potrzeb może ulegać zmianie i nie ma ona charakteru uniwersalnego oraz że potrzeby wyższego rzędu rozwijają się znacznie później niż potrzeby niższego rzędu • Motvwator działania: potrz~ha samorealizacji 21 --+j Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby samorealizacji 1-1 I t i Motywator działania: potrzeba szacunku niezaspokojenie potrzeby samorealizacji zaspokojenie potrzeby szacunku H H H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby szacunku t i niezaspokojenie potrl. Na gruncie empirycznym nie znaleziono wystarczającego potwierdzenia. Do podstawowych jej mankamentów w tym obszarze można zaliczyć brak wyjaśnienia: . 89-100. Orgollizac)'jne aspekty zachowml fudcd Katowice. M. 89. nie muszą być prawdziwe w odniesieniu do przedstawicieli innych kultur20. M. H Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeb fizjologicznych niczaspokojcnie potrzeb fizjologicznych' t Rysunek 2. Culture's consequellces: i1lfernational differences in work-related values. 20 G.7. Maslowa 19 . New York.9. iż niektóre z przedstawionych zarzutów wobec teorii A.2. L. badania empiryczne na grupie menedżerów reprezentujących 14 krajów. Badania prowadzone w celu jej weryfikacji nie wykazały poprawności tez oraz 18 założeń przyjętych przez A.1. KrylyeznllHlliraleorii hierarchii pol(2e6 A. Jak pokazały przeprowadzone przez M. iż zaspokojenie potrzeby niższej powoduje automatyczne przejście do zaspokajania wyższych w hierarchii potrzeb. cyt. Gold. Maslowa . Charakterystyki wybrlnych teori i lIlotywacji 2.cby szacunku zaspokojenie potrzeby przynależności . a niemożności zaspokojenia potrzeby wyższej. iż przedstawione w teorii hierarchii potrzeb tezy dotyczące struktury i hierarchii potrzeb. . s.8. Charakterystyka wybranych teorii treści 19 2. Maslowa jest to. B. A. . która nie uwzględnia dynamiki i ewolucji poglądów samego autora. Gros. Algorytm motywacji według A. 1994. Maslowa pomija także wiele zagadnień mających kluczowe znaczenie dla zrozumienia procesu motywacji.1. Natomiast wartość tego wskaźnika odpowiednio dla menedżerów włoskich. Francesco. Zachowanie: próba zaspokojenia ~ potrzeby bezpieczeństwa niezaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa' t r Motywator działania: potrzeby fizjologiczne za~pokojenie potrzeb fizjologicznych . bez podbudowy empirycznej. 0. dz. 32. U. Masłowa A. 41-43.. Teoria A. London. znajdując potwierdzenie w przypadku społe­ czeństwa amerykańskiego. Doszedł on bowiem w później­ szym etapie pracy nad swoją koncepcją motywacji do wniosków. tylko w przypadku menedżerów organizacji amerykańskich zaobserwowano wysoką zgodność struktury i hierarchii potrzeb z zaproponowaną przez A.zjawiska frustracji zachodzącego w sytuacji zaspokojenia potrzeby niższej. Hofstede. s. John Wiley 1966. Nie znaleziono także przekonujących dowodów empirycznych na to.1 Motywator działania: potrzeba przynależności Zachowanie: próba zaspokojenia potrzeby przynależności ~ t_ niezaspokojenie potrzeby przynależności' r Motywator działania: potrzeba bezpieczeństwa zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa .18 2. iż przyjęta przez A. . Współczynnik korelacji Spearmana wynosił w tym przypadku ponad 0. odczuwa potrzeby wyższe. Uzyskane rezultaty mogą oznaczać. H' procesach pracy. 19 21 Por. Maslowa dotyczą wyłącznie jej pierwotnej wersji. Maslowa hierarchia i struktura potrzeb ma charakter uniwersalny. 18 Zródło: opracowanie własne. NlllolVl Jednym z podstawowych zarzutów wobec teorii potrzeb A. E.problemu. AE . Porter. E. Raire w połowie lat 60. czy jednostka. iż została ona opracowana na gruncie teoretycznym. angielskich i norweskich była niższa i wynosiła odpowiednio 0. s. mając niezaspokojone potrzeby niższe. Haire.6 i 0. s. Ghiselli. Należy jednak podkreślić. SAGE Publications 1980.zjawiska regresji polegającego na ponownym odczuwaniu danej potrzeby po wcześniejszym jej zaspokojeniu. Managerial thinking: An international study. Katowice.

kontaktów (relatedness) obejmujące: potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi. Relatedlless and Growth: Human Needs in Orgallizational Settings. F.3.). New York. Ali Empirical Test oj a New Theory oj Human Needs. tab. Sherman. poprzez uwarunkowanie otrzymania pożądanych przez pracownika nagród zaspokajających te potrzeby. W. Free Press 1972. nawiązywanie wzajemnych stosunków. cyt. jak i przez innowacje 24• Konsekwencją takiego zjawiska jest konieczność identyfikacji przez podmiot motywujący nie tylko dominujących potrzeb. 2. potrzeby doskonalenia się. iż przestaje ona dłużej motywować pracownika do określonych działań. A. Klasyfikacja potrzeb według A. potrzeby przynależności i uznania. MIlIowI tlll zlułtlzlnil Mimo wielu uwag i zastrzeżeń dotyczących teorii hierarchii potrzeb. Istotne znaczenie dla procesu motywacji ma także fakt. s. A. adekwatnych dla każdej z określonych przez A. 22 23 25 C. Maslowa oraz C. pozostaje ona nadal jedną z najbardziej rozpowszechnionych teorii motywacyjnych. W praktyce zarządzania proces motywowania pracowników do zachowań pożądanych przez organizację. posiada istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego23 • Organizacja zmierzająca do skutecznego i efektywnego kierowania zachowaniami pracowników. Od wielu lat jest ona kanonem dydaktycznym i podstawą do wyjaśniania procesu motywowania. Griffin. s. Wankel.2. Alderfer. R. Souuh-Westem Publishing 1984. 462. Tabela 4. WniosKi wyniKljłce z leorii hierlfchii polue" A. obejmuje cyklicznie powtarzającą się sekwencję następujących działań: 2) umożliwienie zaspokojenia dominujących potrzeb.. jak i na dostosowanie systemu nagród do dominujących akurat potrzeb.1. s..rozwoju osobistego (growth) obejmujące potrzeby: zachowania własnej autonomii. Chruden. 241. C. Existence. Porównanie klasyfikacji potrzeb według A. H. Maslowa grup potrzeb (por.2. 3. 1. 142-175. 262. dz. dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska. dz. zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje. s. Maslowa oraz C. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2.). dotyczy przyjęcia założenia o dywersyfikacji motywów działań pracowników. Ogólni cltlflKleryslyKI leorii polm" ERG Wykorzystując dorobek teorii hierarchii potrzeb A.1. 5) Potrzeba samorealizacji (growth) Źródło: opracowanie własne. umożliwiającej stosowanie jej przez nie posiadających przygotowania psychologicznego menedżerów. . związana z odmiennością odczuwanych przez poszczególne jednostki potrzeb oraz poziomem ich zaspokojenia. wykonaniem działa!'! oczekiwanych przez organizację· 2.1. Alderfer sformułował teorię potrzeb ERG25 • W teorii tej wyodrębnia się trzy grupy potrzeb: .1. Ma/wg ing HumalI Resources. Źródła tej popularności można upatrywać w wyjątkowo przejrzystej konstrukcji. ale także preferencji w zakresie form ich zaspokojenia. . 366. Charakterystyka wyhranych teorii treści 21 2. Funkcjonujący zatem system motywacyjny powinien charakteryzować się elastycznością pozwalającą organizacji zarówno na identyfikację zmian zachodzących w hierarchii potrzeb pracowników. W praktyce oznacza to konieczność stosowania przez organizację rozbudowanej struktury nagród. iż poszczególni pracownicy mogą w odmienny sposób zaspokajać te same potrzeby. Maslowa oraz uwzględniając podnoszone wobec niej zarzuty. powinna zapewnić możliwość zaspokojenia indywidualnych preferencji.20 2. cyt. Ch.egzystencji (existence) obejmujące: potrzeby fizjologiczne i bezpieczeń­ stwa typu materialnego (fizycznego). które w danym momencie są motywatorem działa­ nia pracownika. Stoner. "Organizational Behavior and Hurnan Performance" May 1969. Przykładowo potrzeba samorealizacji może być zaspokojona zarówno poprzez wysoką jakość pracy. Zgodnie z zasadą przedstawioną w algorytmie motywacji (rys. Alderfera przedstawiono w tabeli 4.1. W. Alderfera 2) Potrzeba bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba szacunku (existence) kontaktów (relatedness) rozwoju osobistego 1) identyfikację potrzeb. wyłącznie na podstawie doświadczenia oraz intuicji 22 • Zasadniczy wniosek wynikający z teorii hierarchii potrzeb dla zarządzania kadrami. a więc skłaniają go do zachowań zmierzających do ich zaspokojenia. Teoria potrzeb ERO 2. tenże. Różnica ta. .1. wartości siły.

22 2. s./.. a wprowadzone przez C. F. 145-146.1.ce zleorii pOlfUb ERG tlll rla.2. jak i samego procesu zachowania pracowników30 • Kluczowe dla zrozumienia motywacji. w: Zarządzallie knpitałem ludzkim w przed- siębiorstwie.filllkcjonalnvch stosunków pracy. Ncbraska SyI1lposiuI1l on Motivation. Maslowa3 !. o tyle jednak praktyczna możliwość wykorzystania teorii C. kontaktów i rozwoju osobistego. M. R. Alderfera w zarządzaniu kadrami. Charakterystyka wybranych teori i treści 23 Potrzeby egzystencji zostały przez obu autorów zaliczone do potrzeb niższe­ go rzędu.. H. A. Wnioski wyniklj. s. iż punktem wyjścia w procesie motywowania pracownika jest identyfikacja jego indywidualnych potrzeb. Wanous. pozwalających każdemu z pracowników na równoczesne zaspokajanie potrzeb egzystencji. A. Ryana teorii motywacji. OssolineulTl 1997. 27 18 Podobnie jak w przypadku teorii A. iż znajduje ona potwierdzenie w znacznie większym zakresie niż teońa A. Alderfera pojęcia zjawiska frustracji oraz regresji potrzeb nie zostały jednak w wystarcza- zakresie wyjaśnione ani teoretycznie. Ryan. dz. cyt. Juchnowicz. dz. o tyle w koncepcji C. kompetencji oraz kontaktów.. Krytycz/l1 Inllizl teorii potrzeb ERG Jakkolwiek C. L.. Zakładana w teorii ERG możliwość jednoczesnego odczuwania przez pracownika więcej niż jednej potrzeby. s. iż człowiek może kierować się równocześnie chęcią zaspokojenia więc~j niż jednej potrzeby. Maslowa jest teza. tzn. Wrocław. iż w warunkach niemożności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. P.'cs on motivatioll.2. jaki poszczególne potrzeby wywierają na poziom motywacji i zachowanie pracownika oraz ich wzajemnych zależności. teońa ERG mająca jedynie charakter bardzo uproszczonego modelu ogólnego. Maslowa. s. Przykładem regresji potrzeb może być skłonność pracownika do zwiększania dochodów z pracy w przypadku braku możliwości zaspokojenia potrzeby posiadania dobrych stosunków interpersonalnych ze współpracownik arru·29. Alderfer uwzględnił zasadnicze uwagi krytyczne zgłaszane wobec koncepcji A. 78-97.1. Warszawa. Nadal pozostaje otwarty problem rzeczywistej skuteczności i efektywności motywowania przez organizację pracownika jedynie za pomocą nagród zaspokajających potrzeby niższego rzędu. O ile rezultaty badań zmierzających do weryfikacji empirycznej teońi ERG wykazały jednoznacznie. indywidualnego wpływu. Na tym tle powstają istotne problemy o wymiarze teoretycznym i praktycznym: l) Czy i jak długo można zaspokajać wyłącznie jedną potrzebę? 2) Czy istnieje pewien poziom satysfakcji. J. cyt.. ani praktycznie. Alderfera zakłada się jednoznacznie możliwość występowania zróżnicowania w hierarchii potrzeb oraz kolejności ich zaspokajania26 • Istotną cechą odróżniającą teorię ERG od teorii A. Jednakże w świetle teorii C.1. Aldeliera w przypadku niemożno­ ści zaspokojenia przez pracownika potrzeb wyższego rzędu odczuwa on z tego powodu frustrację i poszukuje możliwości zaspokojenia w większym zakresie potrze~ niższego rzędu. Motywowanie do rozwoju.1. Bezkrytyczne przyjęcie tezy o regresji potrzeb.J. Organizational Behavior and Buman Performance" May 1977.2. red. Istnieje więc możliwość jednoczesnego odczuwania potrzeb egzystencji. posiada ograniczone możliwości pełnego wyjaśnia­ nia na jej podstawie zarówno motywów podejmowania działań. jest jednak ograniczona32 • 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji jącym 2. 5GB 2000. Według C. Rybak. Maslowa potrzeby mogą być zaspokajane w ściśle określo­ nej. została także zastosowana w sformułowanej przez E. W. 184. które zostały już wcześniej na pewnym poziomie zaspo8 kojone.llltonomii. Maslow nie uwzględnił w swojej teorii zjawiska frustracji i regresji. implikuje bowiem konieczność akceptacji założenia. A. Zasadnicze twierdzenie C. identycznej dla wszystkich ludzi hierarchii. A motivaliollal approach lO se!f' Inlegralion in persona/itr.1. s. teoria ERG zakłada. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. 203-204. Deciego oraz R. które wcześniej zostały już zaspokojone. 5herman. Chruden. w której wyodręb­ nia się potrzeb" . Alderfera rozpoznanie potrzeb pracownika jest procesem znacznie bardziej skomplikowanym niż przewidywała to teońa hierarchii potrzeb. dz.taltowanie . 2. (Monografie i Opracowania nr 470). kontaktów i rozwoju oraz ich oddziaływania na zachowanie pracownika27 • Jak podkreślono w rozdziale 2. Gri ffi n. W.tlzlnil 26 M. L. kontaktów oraz rozwoju osobistego. R. Na gruncie teorii ERG nie zostało jednak precyzyjnie wyjaśnione istotne dla praktyki zarządzania kadrami zagadnienie. a w szczególności w konstrukcji systemów motywacyjnych. s. Deci. Cross-Secliollal Test oj Need Hierarchy Theory • . O ile jednak na gruncie pierwotnej wersji teorii A. cyt. od którego potrzeba niższego rzę­ du jest już w pełni zaspokojona? Na powyższe pytania teoria ERG jednak nie udziela odpowiedzi. 262. 463 29 Przedstawiona w teorii ERG koncepcja podziału potrzeb na lrzy grupy. Zwany. 31 32 . 5zalkowski. Luthans. Maslowa. Por. w: Perspecli. których zaspokojenie prowadzi do przejścia na poziom potrzeb wyż­ szych. Ks:. patrz: E. wymusza na organizacji przyjęcie w zakresie systemu motywacyjnego rozwiązań. pracownik ponownie może być motywowany przez potrzeby niższego rzędu. Alderfera zakładające możliwość kierowania się przez pracownika w swoich działaniach chęcią równoczesnego zaspokojenia więcej niż jednej potrzeby. posiada bardzo istotne konsekwencje dla systemu motywacyjnego. Maslowa. 30 A. Oznacza to zatem istotną zmianę w stosunku do koncepcji A.2.

U. przypadki złe . lecz na czynnikach. Przedmiotem badań była analiza czynników sytuacyjnych związanych ze zdarzeniami. w których badani odczuwali skrajnie pozytywne lub skrajnie negatywne odczucia do wykonywanej pracy oraz ich wpływ na motywację do pracy. Przyjęte w tym obszarze rozwiązania powinny zatem charakteryzować się szerokim spektrum nagród. działania pracownika zmierzające do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb materialnych mogą być zgodne z interesem samej organizacji. Alderfera potrzeby rozwoju osobistego. Podstawę do sformułowania teorii przez F. których wykonanie daje poczucie samorealizacji. O ile na gruncie teorii A. 2. wy~­ szych potrzeb. Ogólna charakterystyka tlwuczynnikowej teorii motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga stanowiły wyniki badaJ} empirycznych przeprowadzonych w 1959 roku w formie wywiadu bezpośredniego wśród 203 księgowych oraz inżynierów. należy dokonać korekt w systemie motywacyjnym polegających np. Celowa polityka firmy polegaJą­ ca na zablokowaniu warunków zaspokojenia potrzeb wyższych. Osoby objęte badaniami opisały łącznie 3597 zdarzeń. Do grupy tej można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierowniczą. Jeżeli przyjęte rozwiązania uzależniają poziom wynagrodzeń od wyników pracy. na wprowadzeniu nagród umożliwiających realizację potrzeb kontaktów oraz rozwoju osobistego.rozpoznanie rzeczywistych przyczyn.1. Robbins.związane ze skrajną dyssatysfakcją z pracy i brakiem motywacji do pracy. które ma negatyw~y wpływ n~ stosunek pracowników do organizacji. Maslowa oraz C.1. Gros. Herzberga 34. Przykła­ dami takich rozwiązań są programy szkoleniowe ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji pracowników. metody zarządzania opmte na autonomii oraz wyznaczanie zadań.1.. Alderfera nie koncentruje się bezpośrednio na potrzebach. W zależności od S.3. s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. ale już na znacznie wyższym niż pierwotnie poziomie. jak i nieuzasadnionym wzrostem kosztów. Ponadto zidentyfikowano 16 czynników sytuacyjnych. Istotne konsekwencje dla zarządzania kadrami ma identyfikacja przez C. W zakresie motywowania pracowników potrzeba rozwoju osobistego w znaczącym stopniu może być zaspokajana poprzez funkcjonowanie systemu wynagrodzeń opartego na ocenie posiadanych kwalifikacji (skill-based pay) 33. Maslowa uzasadnione było przyjęcie tezy. która ze względu na relatywnie wysoki poziom wynagrodzeń posiada już zaspokojone potrzeby egzystencji. Dwuczynnikowa teoria motywacji 2. iż istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wynikami pracy. Zgodnie z opisanym już zjawiskiem regresji potrzeb. Potencjalnie duże znaczenie dla zrozumienia i prawidłowego kierowania zachowaniami pracowników posiada zidentyfikowane przez C. P. Szczególnie ważną rolę motywacyjną potrzeby rozwoju osobistego pełnią w przypadku pracowników mających zaspokojone potrzeby niższego rzędu. które determinują satysfakcję z pracy. pozwala bowiem na ukierunkowanie aktywności pracowników na działania zapewniające realizację potrzeb egzystencji. 270. a 52% tzw. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w dynamicznym rozwoju metod i technik zmierzających do stworzenia warunków umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb w ramach organizacji.. z których 48% stanowiły tzw. 33 34 . 48-49. pozwalających organizacji na elastyczne reagowanie na indywidualne oczekiwania pracowników. menedżerowie mający ograniczone możliwości rozwoju osobistego.1. Konsekwencją zjawiska regresji potrzeb jest możliwość szerszego sterowania pr~ez organizację motywami działania pracowników. gdyż związana jest często z poczuciem frustracji. iż zaspokojenie poszczególnej potrzeby powoduje ostateczny zanik jej roli motywacyjnej. organizacja powinna w procesie konstruowania systemu motywacyjnego zwrócić uwagę na konieczność zapewnienia warunków rozwoju osobistego. wywołana brakiem możliwości zaspokojema. dla których pozostaje ona motywem dZIała­ nia. ma bardzo niekorzystne konsekwencje wyrażające się zarówno frustracją kadry kierowniczej. Prawdziwość tej teorii jest jednak uzależniona od poprawności przyjętego założenia.24 2. o tyle w teorii ERG teza ta jest fałszywa. dz. dz. wzrost kosztów wynagrodzeń. s. przypadki dobre związane ze skrajną satysfakcją i silną motywacją do pracy. cyt. w przeciwieństwie do podejścia przyjętego przez A.3. Sytuacja taka ze względu na wysokość wynagrodzeń tej grupy pracowników oraz pełnioną rolę w organizacji. konflikty pracownicze. W przypadku gdy zasadniczym powodem znaczenia motywacyj~eg? okr~­ ślonej potrzeby jest regresja. Alderfera zjawisko frustracji oraz regresji potrzeb. ale także . Charakterystyka wybranych teorii treści 25 według której konstrukcja systemu nagród powinna zapewniać każdemu z pracowników warunki zaspokojenia w danym momencie tylko jednej potrzeby. Aby uniknąć ryzyka występowania takich zjawisk. a jednocześnie zjawisko to zostanie ocenione przez orgamzaCJę jako stan niepożądany (np. Istotnym aspektem w procesIe motywacjI powinna zatem być nie tylko identyfikacja dominującej potrzeby. cyt. Regresja potrzeb jest jednak w swojej istocie zjawiskiem niekorzystnym. mogą jednak podjąć działania zmierzające do powtórnego zaspokajania potrzeb egzystencji. alienacja). Konieczność dywersyfikacji systemu motywacyjnego wynika także z wystę­ pującego zróżnicowania w indywidualnych preferencjach pracowników w zakresie kolejności zaspokajania poszczególnych potrzeb. które według badanych towarzyszyły występowaniu poszczególnych zdarzeń.

Kon g. 5. rys. a 36% wewnętrzne (por. . które wywołały dyssatysfakcję występowania I I Czynniki związane charakteryzujące 1753 zdarzenia z pracą. Wyja. _. Olle //lore time: How fi) YOlllllotivate employees? "Harvard Business Review" Sepl.64% stanowiły czynniki zewnętrzne.. .. w: Zachowallie człowieka l i orga/lizm:ii. (por. .. =bruni stanowisku _ życie osobiste o podoboym Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach związanych z odczuwaniem skrajnej satysfakcji lub dyssatysfakcji przedstawia rysunek 336 .ryZUjące 1844 zdarzenia z pracą.. Tabela 5. 36 Występowaniu poszczególnych zdarzeń mogło równocześnie towarzyszyć kilka czynników sytuacyjnych.. . 987..)35. iż różne czynniki wywołują satysfakcję i dyssatysfakcję. Przeprowadzona przez F. determinują one jednak poziom dyssatysfakcji z pracy. 4.. F. Curnmings. t. Herzberg dokonał ich podziału na czynniki zewnętrzne (extrinsic factors) względnie niezależne od pracownika oraz wewnętrzne (intrinsic factors). dz.. Herzberga analiza danych empirycznych wykazała....._. Zakres Źródlo: F.". związane z treścią pracy (por.. 1.:. E.. . 199. .)..-Ocl.1. ·'1" .. Herzberga - Czynniki zewnętrzne warunki pracy stosunki z przełożonym stosunki z podwładnymi stosunki ze współpracownikami zarobki bezpieczeństwo rozwój I·" I ..</lie/lie i oce/la dW/lczyllllikol1'ej teorii saty.. I I I I Czynniki zewnętrzne • .powania czynników zewnętrznych oraz w przypadkach dobrych i złych wewnętrznych Czynniki Wewnętrzne Rodzaj przypadku Zje Dobre 78% Por.. związanych z każdym z wyodrębnionych czynników. oraz 5.. a przeciwieństwem dyssatysfakcji jest brak dyssatysfakcji (por. 35 Zewnętrzne 22% 36% 64% Źródlo: N. W teorii dwuczynnikowej przyjęto określać je jako czynniki higieny (hygiene factors). cyt. Tabela 6. tab . s. 123-124.._ .. tab.. L. Charakterystyka wybranych teorii treści 27 rodzaju potrzeb. .. l uznanie .._~ ::. s.....możliwości rozwoju według r _ -.. a tylko 22% czynniki zewnętrzne. Warszawa. Charakterystyka wybranych teorii motywacji %. natomiast w przypadkach złych . .uznanie -sama praca . W. że w opisie zdarzeń dobrych 78% wymienionych czynników sytuacyjnych stanowiły czynniki wewnętrzne..) nie mają więc bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy.26 %. PWN 1983. Scott. .. iż tradycyjne podejście do satysfakcji z pracy zakładające. poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzemach wywo· oraz satysfakcję łujących skrajną dyssatysfnkcję Herzberg. które wywołały skrajną satysfakcję Rysunek 3.~o__r_.. ! osiągnit.. 5.). Klasyiikacja czynników sytuacyjnych Czynniki wewnętrzne . W przypadku złych sto- stosunki z podwładnymi I___. s. L. Bartkowiak.1 polityka i administracja firmy kierownictwo stosunki z przełożonymi warunki pracy polityka i zarządzanie w firmie osobiste status kierownictwo życie Źródło: opracowanie własne.. . Okazało się bowiem." F. 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% skrajną I 50% 30% Czynniki związane charaktc... tab. iż dyssatysfakcja oraz satysfakcja z pracy są stanem determinowanym przez zakres występowania tych samych czynników sytuacyjnych..._. lecz brak satysfakcji..~w. a więc j na motywację do pracy.':: . przeciwnością satysfakcji z pracy nie jest dyssatysfakcja.. 112. Według F. Częstotliwość wystt.. 6.___ 50% 40% ~~...odpowiedzialność -awanse . G.+.\lakcji z pracy.. było błędne... Herzberga uzyskane wyniki wskazują.osiągnięcia . red....cia I'. Czynniki zewnętrzne...

ale wyłącznie na podstawie subiektywnej opinii badanych pracowników. dyssatysfakcj~: natomiast poprawa w tym zakresie nie wpłynie na poziom satysfakCJI i motywacji do pracy. stosunki z podwładnymi oraz płaca (por. L.. W l' przedmiotu spotkać można bowiem trzy zasadniczo odmienne koncepcje wyjaśniające relacje zachodzące pomiędzy satysfakcją a wykonawstwem: _ satysfakcja z pracy prowadzi do lepszego wykonania zadań. o tyle dyskusyjny jest charakter tego ZWIąZku. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy. Portera oraz E. przyczyniają się bardziej do satysfakcji z pracy niż wszystkie czynniki higieny razem wzięte i odwrotnie . np. cyt. D. 5.). Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy Satysfakcja Brak dyssatysfakcji 4~1----------------". Zastosowana w trakcie badań empirycznych przez F.wysoki poziom wykonawstwa prowadzi do satysfakcji z pracy39. poziom wykonania zadania przez badanych nie był określany na podstawie czynników obiektywnych . tab.. iż pracownik nie będzie odczuwał dyssatysfakcji. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją. rys. F. L. s. D. a także możliwości. Cummi ngs. 42 N. cyt. Dyssatysfakcja Rysunek 4. spowoduje jednak. związanych z samą treścią pracy. s. P. Lawlera. wyd. który zwyczajowo pozytywne zdarzenia i sukcesy przypisuje sobie. 2. s. dz. a nieuzasadniona wynikami empirycznymi. 20 l.. Charakterystyka wybranych teorii motywacji :Z. 184-198. natomiast odczuwa generalne zadowolenie z pracy. P. Herzberga opiera się na tezie o przyczynowo-skutkowym charakterze związku pomiędzy satysfakcją z pracy. iż ze względu na zasadniczy punkt jej zainteresowań. bezpieczeń­ stwo. l. O ile wśród specjalistów nie istnieje spór dotyczący samego faktu istnienia związku pomiędzy satysfakcją z pracy a wy37 . 41 S. a w konsekwencji motywacji do pracy. Brak potwierdzenia teorii w badaniach empirycznych na szerszą skalę oraz niereprezentatywność próby dobranej przez F. W.1. L. lteraturze konawstwem. Krylycrnllnllirl Jwucrynnikowej leorii molywlcji Teoria F. W szczególności wątpliwości te mogą nasuwać się w przypadku czynników higieny. Jak podkreślają jednak krytycy tej teorii. Zarzut subiektywności dotyczy także zastosowanej w trakcie przeprowadzania wywiadów procedury umożliwiającej błędną i nieobiektywną interpretację przez ankieterów treści rozmów 41 . Kong. natomiast porażki oraz brak sukcesu zrzuca na czynniki zewnętrzne i obiektywne. płacy nie zapewm skutecznej i efektywnej motywacji. \. a poziomem jej wykonania. L.czynniki higieny przyczyniają się bardziej do niezadowolenia niż motywatory42.1. Jednym z istotniejszych zarzutów podnoszonych wobec tej teorii jest także zastosowana przez autora.związek satysfakcji z wykonaniem zawiera wiele zmiennych pośredniczącyc h38 . cyt. Dlatego koncentrowam~ się pracodawcy i przełożonych na czynnikach higieny. Brak satysfakcji Dyssatysfakcja 4~1----------------". Krytycy teorii dwuczynnikowej podkreślają także. Można ją osiągnąć wyłącznie poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych.28 Satysfakcja 2. 31 Por. arbitralność w klasyfikacji niektórych czynników. zakładając nawet prawdziwość danych empirycznych w zakresie wykonawstwa.. Rysunek 5. P. Herzberg. a nie do określania charakteru tego związku jako przyczynowo-skutkowy. Herzberga decydującą rolę w kształtowaniu poziomu satysfakcji. t. t. takich jak status. Podejmowane licznie próby zmierzające do usunięcia tego zarzutu doprowadziły do opracowania wielu wersji teorii dwuczynnikowej. Po drugie. . iż pracownik może być niezadowolony z pewnych tylko czynników związanych z pracą.2.Jranil Wiele uwag zgłoszo1\Ych wobec teorii dwuczynnikowej nie podważa jej znaczenia dla zarządzania. którym było zjawisko satysfakcji trudno koncepcję F. s. pełnią związane z treścią pracy czynniki wewnętrzne nazwane motywatora~ lub czynnikami motywacji (motivators) (por. Zgodnie z dwuczynnikową teorią motywacji F. 40 Por. iż wszystkie mot ywatory.dz. łącznie biorąc. 217. Herzberg uprawniony był na ich podstawie jedynie do postawienia tezy o istnieniu współzależności pomiędzy satysfakcją a poziomem wykonania pracy. Herzberga podważa według wielu krytyków słuszność teońi dwuczynnikowej.1.1. 3. Po pierwsze. cyt. zwrócił uwagę na kJuczowy dla zarządzania kadrami problem związku pomiędzy satysfakcją Tamże. Schwab. V. Herzberga na satysfakcję z pracy sunków Z przełożonymi pracownik odczuwa niezadowolenie. 38 39 .zewnętrznych. z których jedna mówi. w: Zachowanie człowieka. Herzberga procedura nie uwzględniła w wystarczającym stopniu faktu subiektywnej oceny wydarzeń przez pracownika. Charakterystyka wybranych teorii Ireści 29 4~1----------------". 188. . Schwab. jako jeden z pierwszych.. Herzberga uznać za teorię motywacji 40 .1.. w trakcie badań empirycznych popełniono dwa zasadnicze błędy. 189.1. Vrooma. s. Wniolki wynikli/ce r Jwucrynnikowej leorii molywacji tIIa rlrr. F. które podważają prawidłowość przyjętej tezy. Robbins. Za autorów tej koncepcji uważa się L. E. Cummings. Spojrzenie F. w: Zachowanie człowieka.). 2. dz. .

'l gmeme poszczego nyc h potrze b46 .1. Spangler. s. Teoria trychotomii ~otrzeb 2. pragnąc wywierać decydujący wpływ na jej funkcjonowanie47 . Validity oJ Questionnaire and TATMeasure oj Need Jor Achiel'ement: TlI'o Meta-Anallyses.potrzebę władzy . D. Maslowa potrzebach wyższego rzędu obejmujących: potrzeby przynależności. podczas gdy w społeczeństwie japońskim 25% zatrudnionych robotników. Preferują współpracę z ludźmi. patrz: R. Tenże..4. odczuwa równocześnie wszystkie potrzeby. . 48 R.przejawiającą się pragnieniem pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości 45 . Griffin. W kierunku teorii nabywania motywu. M. Boyatzis. cyt. McClIanda metody projekcyjnej w formie testu aperacyjnego tematycznego przedstawia praca: W. N. 467. Wnioski wynikające z dwuczynnikowej teorii motywacji mają szczególnie istotne znaczenie dla prowadzonej przez organizacje polityki wynagradzania pracowników. iż osoby o wysokiej potrzebie władzy odczuwają niską potrzebę afiliacji. A. Mclntyre. J. Należy jednak podkreślić. a dominująca z nich motywuje do określonych zachowań. iż potrzeby mogą mieć charakter nabyty. s. McClellanda jest teza.. iż pomiędzy tymi grupami potrzeb występuje negatywna korelacja. L. s. iż w danym momencie występuje zróżnicowanie w natężeniu odczuwania poszczególnych potrzeb.potrzebę osiągnięć ..need for power) . Dokonany przez autora teorii podział czynników sytuacyjnych na motywatory oraz czynniki higieny spowodował wprowadzenie nowatorskiego kierunku human relations tak w badaniach. Herzberga. Istotnym elementem teorii D. McClellanda ok. Princeton. w: Organizational Psychology: Readings 011 Human Behavior ill Organizations. l. M. jak i w praktyce organizacji43 • Konsekwencją zwrócenia uwagi na znaczenie motywacyjne czynników związanych z samą treścią pracy .. P. Maslowa teoria D. McClellanda wzbudziła problematyka związana z potrzebą osiągnięć49 .obejmującą pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę.30 2. Rubin. Najlepsi mene48 dżerowie charakteryzują się silną potrzebą władzy oraz małą potrzebą afiliacji . D. a menedżerowie z większym pragnieniem władzy odnoszą więcej sukcesów zawodowych niż menedżerowie posiadający niższą potrzebę władzy. McClellanda zakłada. s. a osoby charakteryzujące się wysokim pragnieniem przynależności posiadają niską potrzebę władzy. iż wraz z awansem w strukturze organizacyjnej i związanym z tym zwiększeniem władzy. Opis stosowanej przez D. Zgodnie z uzyskanymi wynikami W iż człowiek przeciwieństwie Por.kosztem obniżenia efektywności i skuteczności realizacji powierzonych zadań.83-100. 140-154. Schwab. natomiast nie wywoła ono satysfakcji z pracy i wzrostu wykonawstwa. s. w których mogą walczyć oraz konkurować.Psychological Bulletin" July 1992. dz. E. Ogólna Charakterystyka teorii tryChotomii potrzeó badawczy kierowany przez D.potrzebę afiliacji . Oznacza to. Przywiązują duże znaczenie do prestiżu i znamion posiadanego w firmie statusu. 43 44 D.była dokonana przez wiele organizacji reorientacja w kierunku zwiększenia partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą oraz tworzenia warunków do samorealizacji pracowników i rozwoju. McClelland. iż nie jest możliwe wykonawstwo na wysokim i oczekiwanym przez organizację poziomie bez satysfakcji z pracy.f.1. 81-86. New York Prenti ce-H all 1984.need for affiliation) . W. Zaklasyfikowanie płacy jako czynnika higieny oznacza według F. co oznacza że poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych. Herzberga do praktyki gospodarczej przyczyniło się do ograniczenia napięć społecznych w organizacjach. 45 46 . L. Na podstawie przeprowadzonych metodą projekcyjną badań empirycznych 44 . natomiast w sytuacji wzajemnej konkurencji i braku zaufania odczuwają dyskomfort psychiczny.(nPow . iż charakteryzuje się ona znacznie większą potrzebą władzy niż pozostali pracownicy.motywatorów . Preferują sytuacje. McClellanda w badaniach nad motywacją pracowników skoncentrował swoją uwagę na zaproponowanych przez A. 10% ludności USA wykazuje silną potrzebę osiągnięć. The Needfor Close Relationships and Manager's Job. wzrasta potrzeba władzy. iż wysokie wynagrodzenie może być jedynie źródłem braku niezadowolenia. s. Charakterystyka wybranych teori i treści 31 z pracy a wykonawstwem. 47 R. którzy ich rozumieją i akceptują.1. Jedna z naj istotniejszych tez teorii trychotomii potrzeb dotyczy faktu.4. cyt. D. iż wprowadzenie niektórych założeń teorii F. Na tym tle uprawnione jest postawienie tezy.. J D Van Nostrad 1961. 49 Jak wykazały badania przeprowadzone przez D. 185. cyt. dz.(nAch .need for achievement) . Kolb.dz. dz. 467. t. Bardzo często koncentrują się jednak przede wszystkim na działaniach zmierzających do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie . 2. cyt. I. . . Griffin. w których osoba funkcjonuje można wzmacniać pra. Szczególną uwagę zespołu kierowanego przez D.wyrażającą się pragnieniem wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. Z rezultatów badań empirycznych wynika. McClellanda wyodrębnił trzy zasadnicze grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: . Zespół do koncepcji A.(nAJ! . zespół D. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragną realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych więzi emocjonalnych. The Achieving Society. Jak wykazały badania empiryczne osoby o silnej i dominującej potrzebie władzy dążą do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacyjnej. Cummings. . szacunku oraz samorealizacji. W. w: Zachowanie człowieka. Analiza danych dotyczących kadry menedżerskiej wykazała. podkreśląjąc fakt. red. .

Luthans. 54 Por. iż organizacja może kształtować potrzeby pracowników. 50 51 cyt. iż osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć są zorientowane na ludzi i współpracow­ ników 55 . Wyrazem zastosowania teorii D. dz. 53 S.2. cyt. dz. F. Podkreśla się także. G. cyt.. dz. iż teoria powstała głównie w oparciu na wynikach badań empirycznych obejmujących wyłącznie męż­ czyzn. 55 F. s. 126-128. s. 52 D. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. rozwijanie i kształtowanie potrzeby osiągnięć.4. zaniedbują jednak z tego powodu swoje podstawowe funkcje kierownicze wobec podwładnych 52 .. "Harvard Business Rcview" April 1976. B artkowiak. dz. s. J. . Power is a great lIIotivator. D.. F.32 badań 2. pomimo niewystarczającej podbudowy w warstwie empirycznej. stanowiącej cechę dobrego menedżera. których realizacja jest zbyt łatwa albo ma zbyt małe szanse na powodzenie. Wyniki badań wykazały.. S.. Ważnym czynnikiem dla osób o silnej i dominującej potrzebie osiągnięć jest możliwość uzyskiwania natychmiastowego sprzężenia zwrotnego (jeedback) na temat pozytywnej lub negatywnej oceny ich pracl!. Halla koncepcji metod zarządzania. Bartkowiak. iż w swoich działaniach kadra kierownicza kieruje si~ przede wszystkim potrzebami wyższego rządu. Według autora teorii trychotomii potrzeb.1.in. poprzez udzielanie pochwał.. był wyraźny rozwój szkoleń zmierzających do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i zachowań.. cyt. stanowiła podstaw« dla opracowanej przez J. określają­ cych strukturę osobowościową· Podnoszony wobec teorii D. Przykładowo. McClellanda nie zn~lazło swojego potwierdzenia w wynikach innych badań. zmiany w metodach zarządzania zmierzające do samodziel56 ności i odpowiedzialności pracowników . cyt. Ta szczególnie ważna dla organizacji grupa pracowników. średnim lub niskim poziomem potrzeby osiągnięć . s. Koszalin 1997. 100--110.oraz możliwością stosowania własnych nowatorskich rozwiązań. s. dz. s. Wankcl. H. dz. co może podważać jej uniwersalny charakter54 • Wiele tez sformułowanych przez D. Charakterystyka wybranych teorii treści 33 empirycznych stwierdzono. 190-19\. za które są osobiście odpowiedzialni. iż osoby odczuwające silną potrzebę osią­ gnięć preferują realizację zadań związanych z osobistą odpowiedzialnością - zarówno za sukcesy jak i za porażki . Największą satysfakcję znajdują w samej realizacji 50 zadań. a nie w nagrodach.1. Burnham. 367. teOlia ta znajduje zastosowanie w procesie motywowania kadry kierowniczej. Charakterystyka koncepcji J. McClellanda zarzut dotyczący niepełnej analizy wszystkich grup potrzeb zidentyfikowanych przez A Maslowa oraz C. o tyle całkowicie pominął w rozważaniach znaczenie motywacyjne zidentyfikowanych przez A.wiedza fachowa . Można wi~c postawić tez~. s.4. na podstawie przeprowadzonych w grupie 16000 menedżerów badall. McClellanda w praktyce organizacji jest wykorzystywanie różnorodnych testów psychologicznych. A. organizacja może realizować m. jakie realizacja tych zadań przynosi • Unikają zadań. według której osoby charakteryzujące się wysoką potrzebą osiągnięć. że osoby o dużej potrzebie osiągnięć są znacznie lepszymi menedżerami niż osoby o niskiej potrzebie osiągnięć.. O ile D. McClellanda. 173-174. McClelland przeprowadził wnikliwą i całościową analizę w zakresie potrzeb wyższego rzędu. 2. Jednak. czy teoria trychotomii potrzeb może być uważana za kompletną teorię motywacji. cyt. McClelland. Tokarski. Tokarski. s. dz. Teoria powstała bowiem w oparciu na danych empirycznych uzyskanych za pomocą testu aperacyjnego tematycznego. Alderfera stanowi jednocześnie istotny jej atut. Należy jednak podkreślić.3. stosowanych przez menedżerów charakteryzujących się wyso57 kim. Teza ta jest jednak sprzeczna z teorią trychotomii potrzeb. Stoncr. Maslowa oraz C. dz. a w konsekwencji ich motywy działania. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć. s. teoria trychotomii potrzeb przyczyniła się do istotnych zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. 191. cyt. którego wyniki w zbyt dużym zakresie uzależnione są od subiektywnej oceny badacza 53 . Podkreślając znaczenie cech osobowości jako czynników determinujących sposób działania oraz styl zarządzania. iż w doborze pracowników należy uwzględniać nie tylko kryteria związane z przedmiotem działań . Gros. Wnioski wynikaj/ce z/eorii trychotomii po/ueo dla uU/dzania Jedna z najważniejszych tez teorii trychotomii potrzeb głosi. 125. 56 -7 2. Teoria D. Halla patrz: G. stanowiącej równocześnie fundamentalną zasadę teorii kapitału ludzkiego.1. Implikacją tej tezy. władzy oraz afiliacji. Miscellanea. 189-190. menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w wielkich korporacjach nie odczuwają silnej potrzeby osiągnięć. Luthans. J. s. Ch. empirycznych. Hall wykazał. cyt. Zwrócono uwagę na fakt.ale także predyspozycje osobowościowe. posiada bowiem z racji wieku oraz zajmowanych stanowisk i związanych z tym wynagrodze{l. Z faktu tego wynika uzasadniona wątpliwość. Alderfera potrzeb niższego rzędu. w swoich działaniach są ukierunkowane na realizowane przez siebie zadanie. że w swoich działaniach bardzo często kierują się przede wszystkim skutecznością realizacji zadań. 172-174. Dzięki koncentracji na potrzebie osiągnięć. U. F. najlepsze wyniki osiągają jako właściciele firmy oraz na stanowiskach kierowniczych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Kierowallie ludźmi. Krytyczna analiza teorii trychotomii potueo Najistotniejsze zarzuty podnoszone wobec teorii trychotomii potrzeb dotyczą metodologii badań empirycznych oraz ich reprezentatywności. jak wykazują wyniki badań empirycznych. 48. Luthans. zaspokojone już podstawowe potrzeby niższego rzędu.

Mallagerial Attitudes and Performance.2. Lindzey . Porter oraz E. Lawler. Vrooma60 teorii oczekiwań (expectancy theory/I. a poziom motywacji do podjęcia określonych działań uzależniony jest od dokony wanej przez pracownika oceny subiektywnej wartości trzech zasadniczych relacji: l) wysiłek ~ wykonanie (Effort ~Performance. w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb65 • Przedstawiony na rysunku 6. t. 59 F. E. Griffin. Warszaw a.i egzogenicznych. cyt. Luthans . Vroom. Chruden . cyt. 3. Pay a/ld orgal/izalio/l developm'-I/t. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadmi. Teorie osobowości. Lewina58 oraz E. Sherma n. E ~ P). zr~alizuje. John Wiley and Sons 1964. a jednostka me odczuwa motywacji do realizacji zadania. G. A. Henema n. Workand Motivation. iż w wyniku poniesionego wy~Iłku. 62 L. E. E. Spostr~egane przez pracownika prawdopodobieństwo. iż odbywa się on w trzech zasadniczych etapach. ~ s.2. iż teoria oczekiwań jest jedną z najbardziej akceptowanych . P. kierując się subiektywną oceną stopnia. wyd. Schwab . s. New York. przyczyniły się w znacznym stopniu do tego. proces wyboru przez pracownika sposobu zachowania wskazuje. Teoria oczekiwaii 2. dz.1. W. jak i praktyków zarządzania kadrami . zadanie na wymaganym przez organizację poziomie wyk. cyt.mlenna sytuacja występuje. iż i~ bardzi:j jest przekonany pracownik. dz. 65 R. Proces wyboru sposobu zachowa nia według teorii oczekiwań LnkHo: opracowan ie wlasne na podstawie: E.2. 355-403. La w 1c r.~nama (relaCJ. Lawlera patrz: H. iż ludzie są istotam i posiadającymi własny system wartości. s.• s. Iz. s. W. 230. 60 V. Addison-Wesley 1983. Vrooma63 . Wartosc relaCjI wysiłek ~ wykonanie wynosi wtedy O.teorią wyjaśniającą proces motywacji64 • Teoria oczekiwań opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach: 1. Porter. 61 H. Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb. Charakterystyka wyltranych teorii procesu 2. dz. cyt. W. 231.:tfort) Wykonanie (Performance) Rysunek 6.E. dz. Robbins . Homewo od 1986. 3) nagroda ~ zaspokojenie potrzeb (Outcome ~ Personal goal). Zgodnie z teorią oczekiw ań można zatem post~wić tezę. 469. celów i hierarchii wartości. E. s. Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endo.zarówno przez teoretyków. Lewina patrz: C.po~lmo pome~~oneg~. s. 2. Charakterfstfka wfbranfch teorii motywacji 2. iż jego wysiłek d~prowa~zl do wykonam~ zadama zgodnie z wymag aniami organizacji. których pra- 2) wykonanie ~ nagroda (Performance ~ Outcome.tfka Wfbra. Charaktery. D. G.fch teorii proCIsu 35 2. 58 Szerokie omówien ie teorii K. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości.t. E ~ P) określane jest na gruncie teo~1 V. 69-79. postępującymi racjonalnie oraz zastanawiającymi się nad swoimi przyszłymi działaniami stanowiło podstaw ę ce. E -+ P Oczekiwanie (Expectancy) prawdopodobieństwo Postrzegane pr. S. iż podejmie się realizac ji tego zadania. 264. natomia st jego wartość zawiera ~lę w przedzIale ~d O do l. Vroo~a Jako oczekiwanie (expectancy).wysi~ku nie będzie w stanie wykonać powierz onych O?owlązkow. Istotny wkład w jej rozwój wnieśli L..W.. ?d. PWN 1990. to wartość oczekiwania zbliża się do ~. l.. Vrooma a L. cyt .. P. s. 64 S.lez pracownika wykonania zadania przy włożonym wysiłku p -+ O Instrumentalność (Instrumentality) prawdopodobieństwo Walencja (Valance) Postrzegany przez pracownika stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Postrzegane przez pracownika uzyskania nagród po wykonaniu zadania Potrzeby Uzyskane nagrody pracowni ka Wysiłek (h. 204.'ellrii lIeukiw. Lawler62 . sformułowania przez V. Tolmana59 . J. tym wIększe Jest prawdopodobIeństwo. W. Hall.2.i Podejście K.a: wysIłek ~ wykonanie. zakładające. 63 Szczegółowe omówien ie różnic pomiędzy podejściem V. myślącymi.34 t. P ~ O). w: Zachowa nie człowieka.k'erysfyk.1. gdy pracownik jest przekonany. Ojlllt' elt".kłon~osc Jedno~tkl do podj~cia zachowań prowadzących do wykonania zad~~13 Je~t sIlna. . Portera i E. Jeżeli w subiektywnej ocenie istnieje pewnoś ć lub duze prawdop~?~leństwo. aczkolwiek w kilku aspektach krytyczne wobec pierwotnej koncepcji V. realizacji zadania.

FI i ppo.in. konsekwencją przyjęcia takiego rozwiąza­ nia może być poczucie nadmiernego wpływu czynników egzogenicznych. podniesienie statusu społecznego). jakie wyniki zostaną osiągnięte. . Istotne znaczenia dla poziomu motywacji ma samoocena posiadanych przez pracownika cech charakteru.: .dostęp do niezbędnych informacji. dz. iż po otrzymaniu pozytywnej oceny wykonania zadał} nastąpi uruchomienie funkcjonują­ cego w organizacji systemu nagród i pracownik je otrzyma. Na wartość oczekiwania wpływa także funkcjonujący w organizacji system ocen realizacji zadań. a często niesprawiedliwe wartościowanie przez przełożonego wyników pracy podwładnego. np. co w konsekwencji może utrwalić wśród pracowników przekonanie. . wdrożony lub nie jest w praktyce stosowany. Przykładem takiego systemu są wynagrodzenia opmte na zasadzie prowizyjnej lub akordowej. brak środków finansowych na wypłatę premii z zysku. gdy elementy te oceniane są jako niewystarczające do wykonania zadań obserwowany jest szczególnie niski poziom motywacji. W konsekwencji takiego przekonania subiektywna wartość relacji wysiłek -7 wykonanie zbliżona jest do minimum66 • Sytuacja taka może zachodzić w wypadku. McGraw-Hill 1980. niezależnych od pracownika i obniżenie motywacji. Jeżeli natomiast pracownik nie dostrzega związku między pozytywną realizacją powierzonych mu obowiązków a otrzymywanymi nagrodami wartość instrumentalności zbliża się do O. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. na nagrody pierwszego (jirst level) i drugiego stopnia (second level) oraz na nagrody wewnętrzne (intrinsic) i zewnętrzne (extrinsic). .nie został w organizacji opracowany.nieczytelność lub nieznajomość przez pracowników systemu nagród. Charakterystyka wybranych teorii procesu 37 W procesie określania wartości relacji E -7 P pracownik uwzględnia wiele czynników związanych zarówno z oceną bieżącej sytuacji. stosunków z przełożonym. Można do nich zaliczyć m. iż osobiste wyniki pracy mają jedynie ograniczony wpływ na uzyskiwane przez nich nagrody. .opiera się na wycenie elementów nie związanych bezpośrednio z rzeczywistymi wynikami pracy. . cyt. Jeżeli na podstawie własnych i zaobserwowanych w otoczeniu doświadczeń jest on przekonany.36 2.. Nagrody o charakterze pierwotnym umożliwiają pracownikom otrzymanie nagród wtórnych (np. a w konsekwencji wykonania przez pracownika poszczególnych zadań jest to. 66 S.posiadane kwalifikacje i umiejętności. iż bez względu na to. określająca prawdopodobieństwo.koncentruje się wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub całą organizację. które mogą być oceniane przez pracownika zarówno pozytywnie (np. s. Przyczyny tego niekorzystnego dla poziomu motywacji zjawiska mogą być wielorakie i obejmująm. 67 . E. . 343. jakie osiągają poszczególni pracownicy. decydującym o zachowaniu czło­ wieka. I'ersollllel Mallagement.stosunki z podwładnymi.2. natomiast pomija indywidualne wyniki pracy poszczególnych pracowników. . . Robbins. posiadanie samochodu.funkcjonujący w organizacji system monitoringu realizacji zadań.: maszyny. przełożonymi oraz współpracownikami.in.uzależnianie indywidualnych nagród wyłącznie od wyników części lub całej organizacji.przyznawanie przez organizację nagród na podstawie kryteriów nie zwią­ zanych z uzyskiwanymi przez pracownika wynikami pracy. gdy system oceny wyników pracy: . Instrumentalność (instrumentality) oscylująca w przedziale od O do l. ale wiele różnych nagród. kompetencji oraz wiedzy. wynagrodzenie.brak systemu nagradzania. Lawlera. Istotnym czynnikiem procesu motywacji. że może on otrzymać nie tylko jedną. Nagrody pierwszego stopnia posiadają dla pracownika wartość i atrakcyjność. nie znajdą one odzwierciedlenia w ocenie ich pracy przez organizację. np. P -7 O) stanowi kolejny etap procesu wyboru sposobu zachowania przez pracownika. iż wykonanie zadania prowadzi do otrzymania nagród (relacja: wykonanie -7 nagroda. wynikające z nadmiernego przekraczania normy pracy).nie jest oparty na obiektywnych kryteriach pomiaru lecz umożliwia subiektywne. . jak i wynikających z doświadczell zaobserwowanych i nabytych w podobnych sytuacjach w przeszłości. Vrooma można je podzielić na dwie grupy: nagrody pierwotne (primary outcomes) oraz wtórne (secondary outcomes). według stażu pracy lub zajmowanego stanowiska. w ich świado­ mości może ukształtować się przekonanie. . B. materiały. jak i negatywnie (np. A. . zajmowane stanowisko. odrzucenie przez współpracowników. Pierwsza grupa obejmuje nagrody bezpośrednio wynikające z wykonania zadania.P. wartość instrumentalności wynosi 1. gdyż umożliwiają bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. Według teorii oczekiwań w przypadku. lojalności wobec organizacji lub przełożonych.: . s. Przykładowo prawidłowe wykonanie przez zespół pracowników trudnego zadania daje poczucie samoreE. Odmienny pogląd wyrażony został przez D. 23\. którzy dokonali podziału nagród uzyskiwanych przez pracowników za wykonanie określonych zadall. awans).niewystarczające zabezpieczenie przez organizację środków przeznaczanych na nagrody. Według V. Nadlera oraz E.warunki pracy np. np. staż pracy w organizacji lub branży. które w konsekwencji zaspokajają indywidualne potrzeby pracownika67. Jeżeli jego konstrukcja nie umożliwia pełnej i obiektywnej identyfikacji wyników.

G. d ' . osiągmęc I 2. d ' .. Według E. Pene. dz. Pay a11d orgallizalioll developmelll.. do których można zaliczyć satysfakcję i samorealizację. I ?edgaty~me ocenianych nagród wynikai"cych ' ~ąc eCyZję kt' T ~'" chowań jest najbardziej atrakcyjny . czynniki te stano ' . które pracownicy otrzymują ze strony podmiotów funkcjonujących w ich otoczeniu. ' S l a a n<ljwyzszy stopień całZgodnie z teorią oczekiwań uwz I d ' . w~~ elementy funkCJI matemaejITIowama deCYZJI wyboru zachowań: M =[ E 4. a~ a. ale wiele nagród. Jeżeli stosunek pracownika do jakiegoś rodzaju nagrody jest obojętny. tywacJI. mego wysoką atrakcyjCjl (np. owo w wymku osiągni ' pracowmk może otrzymać za ' ęCla wzrostu sprzedaży " (j rowno nagrody mające dla ' n~sc ak np. ~ak I n~grody o ne~atY~nej walenstych skutków zachowania wyma ' :cle rodZl~ne). 70 T. E. dz.O) lub (V) ma yjnoscJ nagrod wymkających z określone- -n--D. zas~okajając w różnym stopstałych nagród walencJ'ę Przykład l .ga WIęC o . 232. współpracowników. na sl~rmu ować tezę. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. awans czy pochwała.O) x (V) (3. zwolnienie. Awans w strukturze organizacji stanowiący nagrodę pierwszego stopnia daje pracownikowi poczucie uznania. spostrzegane prawd od b' . Część nagród pierw- szego stopnia umożliwia jednakże nie tylko bezpośrednie zaspokojenie potrzeb. premia finanSowa oraz a '. . Chmkterystyka wy. Heneman.· tych zachowan Jest wysok a72. Psychologia zachowań ekonomicznych. . . Lawlera istotnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności nagród dla pracownika jest także spostrzegana przez niego relacja.l . 189. izolacja od grupy. cyt. ym JącYc z poszczególnyc l1 wariantów zachowan' l' " wy lera ten który po . 3) walencji (V): spostrzeg~ nagrody. z któr ~h k 'd lk moze ~z~skać jednocześnie ntU POSzczególne potrzeby pracown'ka y ..ranych teorii procesu przynależności. s.ow (~ 4. cyt. op o lenstwo wykonania za2) mstrumentalności (P 4. że zwią­ zane z określonym zachowaniem nagrody są sprawiedliwe. dz. a równocześnie odbiorcą jest sam pracownik68 . Warszawa. pracowmka obliczenia sumy atrakz danego zachowania Aby podle.. z~sPOkojonych potrzebach materialn h ą ~kcYJnosc dla pracowmka o niebIe uznania nagroda taka stanowi 'I yc . 70-71. zachodząca między poniesionym na wykonanie zadania wysiłkiem. cyt. ol)' z m~z Iwych wariantów zalencji wszystkich możliwych do u ' Pkrac. wy~r. s. Okresleme rzeczywicyjności wszystkich pozytywn' . .walencję. a wartością uzyskanych nagród 71 • Jeżeli w wyniku subiektywnej oceny dokonanej na podstawie znajomości systemu nagród i doświadczeń pracownik uzna. 89. P SZczegółowe uzasadnienie . W konsekwencji swoich zachowań racown' . 472-473. . Schwab. s. ze kazda z uzyskiwanych nagród S' ł . Tyszka. przełożonego. Bartkowiak. ale także stanowi środek do pozyskania nagród drugiego stopnia. jako nagroda drugiego stopnia. 72 R. ego ne potrzeby moż IZ POszczególne nagrody mają dla każde o z r ' . Natomiast nagrody oceniane jako negatywne i niepożądane.. mniej czasu ::n~). n~e tylko jedną. Jeżeli prżynajmniej jeden 'k' onsekwenCJe dla poziomu moWartość równą zero. . ocesu wy oru sposobu h ' POZIOITI motywacji (M) pracownika do '. 129. .O).j~1 l to. La w I er. organizacji. ych teorii motywlcji 2. . np. E. ~c owama wskazuje. a zagwarantowanie przez organizację mieszkań służbowych zaspokaja potrzebę bezpieczeństwa. stanowią przykłady nagród zewnętrznych. 68 I1o:zynowy charakter tej funkcji ma istotne k .. koWItej atrakcyjności. E. stres. Nagrody oceniane pozytywnie mają walencję dodatnią i im lepiej mogą zaspokoić potrzeby pracownika. pod względem odczuwanych p~trze: ~ ~I~jąc ~akt d~wersyfikacji pracowników zaspokaja w różnym stopniu poszcz .38 alizacji. s. albo Suma atra~~z~nn. tycznej stosowanej w procesie pod ' . hałas. W. formuły poziomu motywacji patrz: H. s. s ost nagród po wykonaniu zadania ' p rzegane prawdopodobieństwo uzyskania .. jego motywacja do . np. Przykła~owo list gratulacyjny posiada m~ł a~ aco~m~?w odmIenną .P): (~ 4. umożliwia w dalszej kolejności zaspokojenie potrzeb materialnych. Realizacja niektórych zadań umożliwia jednak także uzyskanie nagród wewnętrznych posiadających dla pracownika wartość samą w sobie. Relacja nagroda ~ zaspokojenie potrzeb określa spostrzegany przez pracownika stopień. w jakim nagrody przyznawane za wykonanie zadania umożli­ wią osiągnięcie osobistych celów oraz zaspokojenie jego indywidualnych potrzeb69 • Wartość tej relacji określanej także jako walencja (valence)7o zawiera się w przedziale od + l do -1.. W ostatnim etapie procesu wyboru sposobu działania pracownik poddaje ocenie atrakcyjność nagród wynikających z poszczególnych wariantów zachowań. które z kolei zaspokajają bezpośrednio inne potrzeby.P ] x L[ (P 4. dz. Wynagrodzenie. Griffin. a wynikający z tego awansu wzrost wynagrodzeń. tym bardziej ich subiektywna wartość zbliżona jest do l. 69 G. Podział na nagrody zewnętrzne i wewnętrzne opiera się na kryterium podmiotu dostarczają­ cego nagrodę pracownikowi. nagana . ny stoplen zaspokOjenia potrzeb przez uzyskane 39 Zg~dnie z teorią oczekiwań. OSClą trzech czynników'. reahzaCjI okreslonych działań determi'. cyt.POS1~ a dla mego odmienną od pozo.nat~rruast dla osoby o wysokiej potrzePrzeprowadzona analiza pr SI ny czbynmk motywacji zachowań. iż nowany jest jednocześnie wart ' . ama ~rzy włożonym wysiłku.posiadają wartość ujemną. s. Ich dostarczycielem.owmk dokonUje porównania sum wazys anta nagród w 'ka' h b' . walencja ma wartość równą O. Addison-Wesley 1983. 71 J. ChUlkterystyk. I) oczeklwama (E ~ P).2.

) kszt~ltują p~zlOm satysfakCjI pracownika (prostokąt 16. powinna ona włożyć w wykonanie swojej pracy J'eśli .ia~ość wywiera istotny wpływ zarówno na poczucIe sprawIe~h. 184-198. J a k pr~e d stawIOno na rysunku 7. E. W.). Lawlera (rys.). Intencje te jednak zostają następnie przekształcane w rzeczywiste zachowanie jednostki zmierzające do realizacji zadań. jak i oceną własnych możliwości sprostania wymaganiom otoczenia i skutecznego na nie oddziaływania (prostokąt 6. gdy wszystkie uzyskane w wyniku określonego zachowania nagrody mają ujemną walencję.) . cyt. jako percepcja roli. jaką dysponuje jednostka"77. s. cyt. decydowały o wyborze przez pracownika wariantu zachowań.).. i .) kształtuje jednocześnie subiektywne przekonal11e Je~nostki o możliwościach zaspokojenia indywidualnych potrzeb przez poszczeg?lne nagrody (prostokąt 8. które to czynniki ?ędą w p'rzyszłoscI. 2) instrumentalności (prostokąt 3. umiejętności manualne).konania zadań . ~ozio~ . Podejście do problemu. Cummings. Ja~ I. determinuje przyszłe zachowania pracownika.2.ma koncentruje się nie tylko na potrzebach i nagrodach. 71.determinowanego doświadczeniami wła­ snymi jednostki i zaobserwowanymi w jej otoczeniu (prostokąt 7. s. Schwab. wykonania (prostokąt 13. a wynikające z niej wnioski będą.) oraz jej podejścia do realizowanego zadania (prostokąt 11. W. Jako rezultat wykonania zadania pracownik otrzymuje od organizacji nagrody (~rostoką~ 14).zadama ~pływa na po~zucie satysfakcji 80 .uw~runk~w~ne Jest przede wszystkim posiadanymi przez jednostkę doswwdczemamI wymkaJącymi z realizacji podobnych zadań w przeszłości lub z obserwacji zachowań innych osób (prostokąt 7.). a szczególnie ujęcia prezentowanego przez L. 233. stanowi jedynie rodzaj intencji jednostki w zakresie przyszłego sposobu zachowań.której wartość wynika ze spostrzeganego przez jednostkę stopnia w jakim nagroda może zaspokoić jej potrzeby (prostokąt 8. dz.).ceny (pr~stokąt 6. zgodnie z przyjętą formułą M = [E ~ P] x L:[(P ~ O) x (V)].2. L. 2..). zdolności i umiejętności. E. ale przede wszystkIm na tych zmiennych. Vr0o.).) zostaje przekształcony w rzeczywiste działanie.). P.) zostaje poddany przez jedn?stkę głębokIej anahzle./. a w konsekwencji oddziaływania na wartosc ~alencJI (prostokąt 4). Pay and organization development.rzez jednostkę nagrody o charakterze wewnętrznym i zewnętrz­ nym. Otrzymane. z~spoka~ając w okreś~?nym stopniu potrzeby jednostki (prostokąt 15. Mot/el motywacji zachowań Poziom motywacji. D. 71. 159-160.) oraz doświadczenia nabytego w przeszłości (prostokąt 7. Porter..:oSCI funkCjonUjącego w organizacji systemu motywacyjnego (prostokąt 9.. s. Jeżeli jednak w procesie oceny analogicznych sytuacji zostały w przeszłości popełnione błędy.). to pracownik nie . O. dz... 75 E.). Poziom motywacji (prostokąt 1. Lawler. silnej motywacji. wpływały na poziom motywacjI do okreslonych zachowań w przyszłości . będzie odczuwał motywacji do takiego zachowania. uzależniona jest od subiektywnej wartości trzech czynników: 1) oczekiwania (prostokąt 2. E. Lawlera. Proces ten został przedstawiony w modelu motywacji . to mimo dużego wysiłku. Pierwszy z tych czynników został zdefiniowany jako . cyt. ..129. 187. uzyskania nagród i zaspokojenia potrzeb 7s • W procesie tym następuje konfrontacja wizji pracownika z rzeczywistymi uwarunkowaniami. określane także w literaturze przedmiotu OSiągnięty. 80 79 . " L. Schwab. deterllllnuJąc przede wszystkim wartość instrumentalności I walenCJI. poprzez modyfikaCJę samo~. Istotnym wkładem :eorll oczekIwań.). s. cyt. POLG. siła motywacji do podjęcia określonego działania (prostokąt 1.).) . zróżnicowania w działaniach 81 . które pozwalają na pełniejsze zrozumienie samego proc~su zachowania oraz występującego. to kIerunek tej zależności jest odwrotny. Lawler. 78 D.78 . P. Wynikający z uzyskanych nagród blezący p~zI~m satysfakCjI (prostokąt 16.. E..40 2. zachowań E. 3) walencji (prostokąt 4. 761. 77 H.) i doświadczeń (prostokąt 7. ale jest też uzależniony od posiadanych przez jednostkę zdolności (prostokąt 12.)76. iż satysfakcja z pracy prowadzi do 79 lepszego wy. które stanowią aktualną moc wykonania zadania. inteligencja. Bartkowiak. ' ma b yc ef'e kt ywna . który prowadzi do uzyskania pewnego poziomu wykonania zadania (prostokąt 13.2.) . p. subiektywnej oceny słuszności nagród (prostokąt 9. iż teoria V. s. a więc to poziom wykonan~a. s. 74 Sytuacja taka może zachodzić. 7. Charakterystyka wybranych teorii procesu 41 go zachowania ma wartość ujemną {L:[(P ~ O) x (V)] < 0}74. Zgodnie z przeprowadzoną w poprzednim paragrafie analizą. Heneman. Anahza modelu motywacji zachowat't pozwala zauważyć. dz.).względnie stałe. na posia~a~e doświadczenia (prostokąt 7. zastosowane podejście do pr?blemu . zdefiniowano natomiast jako "rodzaj czynności i zachowań jakie zdaniem jednostki. mimo podobieństwa odczuwanych potrzeb l otrzymywanych nagród. dz. było odrzucenie twierdzenia.. Portera I E E.). Poziom ten nie wynika jednak wyłącznie z poniesionego wysiłku. osobowość. co znajduje swoje odzwierciedlenie w ponoszonym przez jednostkę wysił­ ku (prostokąt 10. L. Tamżc. iż jakkolwiek pomiędzy tymi czynnikami zac hod~I zWląz~k. poziom wykonania bieżących zadań może być niewystarczający. utrzymujące się przez dłuższy okres cechy jednostki (np.s. cyt.o której poziomie decydują własne oraz zaobserwowane przez jednostkę doświadczenia w przeszłości (prostokąt 7. W wyniku przeprowadzonych badań empirycznych zo~tał~ bOWIem ~dowodnione. Pene. dz.cyt.).dz. które mogą wpłynąć modyfikująco na ostateczne zachowanie i jego wyniki. I~~ liczba. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.

percepcja roli oraz posiadane umiejętności). np. Charakterystyka wybranych teorii procesu 43 00 00 Istotnym wkładem teorii oczekiwal} jest bardzo dynamiczne i całościowe podo procesu motywacji zachowań. iż opracowana przez nich koncepcja może być wykorzystywana wyłącznie w procesie motywacji pracowników posiadających pełną 82 znajomość oczekiwania oraz instrumentalności . a motywowanym (pracownik. Ważnym aspektem teorii jest także podkreślenie roli posiadanych przez jednostkę zdolności oraz jej podejścia do problemu jako czynników. W. które wraz z wysiłkiem determinowanym poziomem motywacji ostatecznie decydują o poziomie wykonania zadań. podwładny).2. okazuje się zadaniem zbyt skomplikowanym i czasochłonnym. Lawlera warunkiem skutecznej i efektywnej motywacji jest precyzyjna identyfikacja i kształtowanie przez podmiot motywujący trzech zasadniczych czynników charakteryzujących podmiot motywowany (wyznaczany wartością oczekiwania.2. Pracownik. E. Zgodnie z teorią V. iż w wielu przypadkach poznanie przez organizację poszczególnych czynników i wywieranie na nie wpływu. W praktyce wiedzą taką charakteryzują się jedynie pracownicy zajmujący w organizacji najwyższe stanowiska kierownicze. cyt. posiadane doświadczenia. jak i znacząca liczba zmiennych wpływających na wartość każdego z nich. które miały miejsce w przeszłości. KrytyczHIIHlli21 teorii oczeKiwIń Zgodnie z modelem E. zostać uznane za nieracjonalne. walencję). co stanowi istotne ograniczenie w praktycznym stosowaniu teorii oczekiwań. E. racjonalne z punktu widzenia pracownika. Porter i E. mając ograniczony dostęp do informacji na temat funkcjonującego systemu motywacyjnego. Jak wykazały ponadto wyniki wielu bada6. może jednak przez przełożonego. wpływając na wartość poszczególnych czynników determinujących poziom motywacji (instrumentalność./3.2. Lawler. Liczba samych czynników. empirycznych. może w subiektywnej ocenie zaniżyć wartość instrumentalności. ich zróżnicowanie. instrumentalności oraz walencji poziom motywacji. dz. s_ 21 L . oczekiwanie. nawet w przypadku gdy pracownik posiada pełną wiedzę na temat zmiennych wpływających na wartość oczekiwania i instrumentalności może zachowywać siC( w sposób od- 82 F. Istota tego problemu sprowadza się do różnic w dostępie do informacji pomiędzy podmiotem motywującym (organizacja.. dejście 2. Na istotny problem zwrócili uwagę sami współautorzy teorii L. poziom wykonania zadań. co w konsekwencji spowoduje obniżenie poziomu motywacji i realizacji zadań_ Zachowanie takie. Luthans. Vrooma zdarzenia. powodują. sugerując. znającego w pełni mechanizm przyznawania pracownikom nagród. przełożony). kształtują przyszłe zachowania pracownika. indywidualne potrzeby.

s.Joumal of Applied Psychology" 1983. cyt. o tyle w badaniach empirycznych nie udało się w wystarczającym stopniu określić rzeczywistego wpływu każdego z tych czynników oraz występującej między nimi współzależności 85 • Zastosowanie w poszczególnych badaniach empirycznych odmiennych metod pomiaru instrumentalności. J. 9\ J. Penc. cyt.. red. Wiele krytycznych uwag dotyczy podstawowego założenia teorii oczekiwań o racjonalnym charakterze działań ludzkich. M. 3) posiadane przez pracowników umiejętności 89 • W praktyce proces motywowania umożliwiający organizacji skuteczne i efektywne zarządzanie kadrami powinien obejmować następujące działania90 : . Jedynie określenie zadań dla każde­ go z pracowników stwarza warunki.wyznaczony wartością instrumentalności. uwzględniających także finansowe aspekty wynagradzania pracowników 87 . A. 2. Go Id. Hackman. F. Stoner. N adler. Zgodnie z twierdzeniami teorii oczekiwań. jak i praktyczne sterownie złożonym w swojej istocie procesem motywowania pracowników przez organizacj ę88. New York.. Ryens. cyt. no. W. Porter. nie zawsze kieruje się wartością oczekiwania. iż założenie to nie jest w pełni uzasadnione. J. s. Wyniki badań empirycznych wskazują.1. W literaturze przedmiotu podkreśla się. . R.. instrumentalności oraz walencji. E. dz.2. Klasycznym przykładem zachowań emocjonalnych może być problem narkomanii i podnoszenia głosu na podwładnych. nie podważają w istotnym stopniu zasadniczych jej twierdze!'!. teoria oczekiwań stanowi jedną z najlepszych koncepcji umożliwiających zarówno całościowe zrozumienie. Lawler. A. 84 S. dz. Istotnym aspektem determinującym poziom motywacji jest dostrzegane przez pracownika prawdopodobieństwo realizacji powierzonych mu przez orgaJ.. D. proces motywowania pracowników powinien odbywać się poprzez identyfikację oraz oddziaływanie organizacji na elementy triady motywacyjnej: 1) poziom motywacji . A. 232. walencji. s. A. W procesie motywowania należy bowiem uwzględnić fakt. .zapewnienie możliwości realizacji zadall. G. Lawler. zmierzające do skłonienia ich do zachowall umożliwia­ jących realizację stojących przed organizacją celów lub eliminacji zachowań sprzecznych z tymi celami. Vrooma. cyt. 190. 473. M. których rola w teorii oczekiwań została pominięta.określenie celów organizacji. Lawlera. iż swoje cele lub potrzeby lepiej zaspokoją w inny sposób.44 2. 68. dz. Heneman. . jak i opracowanym na jej podstawie modelem E. cyt. oczekiwania. umiejętności. wybierając wariant zachowania. oraz percepcja roli. 2) percepcję roli. dz. w swych działaniach opiera się w największym zakresie na racjonalnych przesłankach 84 • Empiryczna weryfikacja teorii oczekiwań napotyka istotne problemy metodologiczne. Francesco.. s. cyt. A. Gold. E.. B. A policy-capturillg investigation oj the role oj expectandes ill deci· siO/ls to pursue job altematives. 96. 376-377. iż jako jedna z nielicznych teorii motywacji została sformułowana na podstawie wyników uzyskanych w warunkach eksperymentu la- boratoryjnego. 86 A. P. 72.ocenę czynników wpływających na poziom wykonania91 . a w konsekwencji pełną weryfikację teorii V. iż najlepsze rezultaty stosowania teorii oczekiwań uzyskuje się w motywowaniu kadry kierowniczej. np. lecz postępuje bardzo często irracjonalnie. gdyż jednostka.. . . w których system motywacyjny umożliwia skuteczne i efektywne sterownie zachowaniami pracowników poprzez wzmacnianie działall ocenianych przez organizacje jako korzystne i eliminację działań niekorzystnych. kierując się również czynnikami pozostającymi poza percepcją przełożonego. D. 90 Por.wdrożenie systemu nagród. E. . Francesco. iż o poziomie wykonania decyduje triada: poziom motywacji. O ile na gruncie teoretycznym przyznaje się prawdziwość twierdzeniu. Podstawową funkcją systemu motywacyjnego jest ukierunkowane oddziały­ wanie na pracowników. Vrooma86 . ale na podstawie badall empirycznych. . s. Motivation: A Diagnostic Approach. która zgodnie z wynikami badań empirycznych. dz. O ile jednak sama organizacja nie ma jasno zdefiniowanych ogólnych celów oraz gdy nie zostały one zdezagregowane na zadania cząstkowe realizowane przez poszczególnych pracowników. umożliwiającej porównywalność rezultatów oraz pełną wersyfikację teorii V. Robbi ns. Gri ffin.E. dz. Uwzględniając jednocześnie kompleksowe podejście do procesu motywacji oraz fakt. McGraw-HiIl 1983. W. L. poza organizacją. 85 H. Wniolki wynikljfee r leorii oerekiwlń tlll rarrłtlrlnia Uwagi krytyczne zgłaszane wobec teorii oczekiwań postulujące przede wszystkim konieczność prowadzenia dalszych badań empirycznych przy zastosowaniu jednoruunej metodologii. Wankel. s. 620-631.. s. w znacznym stopniu utrudnia prawidłowe porównanie uzyskanych rezultatów. Charakterystyka wybranych teorii procesu 45 mienny od oczekiwanego przez przełożonego 83 . E. iż pracownicy w swoim działaniu. 67-78. mogą dojść do wniosku. P.2. 87 88 83 S. s. pod wpływem działania czynników emocjonalnych. 96.4. s. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2.konstruowanie systemu nagród. La wler. nawet najlepszy system motywacyjny nie spełni swojej roli. dz. B. w: Perspectives 011 Behavior ill Organizafioll. oczekiwania oraz walencji. Schwab.określenie indywidualnych potrzeb i celów pracowników. cyt. Ch. 89 R.

Kompleksowa wiedza w tym zakresie umożliwia bow.real. s. organizacja może w praktyce uzyskać. wiek. Pene. Natomiast w przypadku zawyżonej wartości instrumentalności.. dz.lzację powierzonych mu zadań. umożliwiając~go. wykształcenie. J. Indywidualne wyniki pracy są bowiem bardzo często uzależnione nie tylko od zachowań samego pracownika. jaką poszczególne nagrody pozostaJą~e w dyspozycji organizacji. posiadają dla każdego z pracowników. 137. Z zasadniczej tezy teorii o~zeklw~n o zrozmcowaniu motywów działania poszczególnych jednostek.ation.46 2. zapewniający pracowl1lkom swobodę w wyborze formy świadczell pracowniczych. ale i efektywnego systemu motywacyjnego. system wynagrodzeJ'l może charakteryzować się nie tylko brakiem skuteczności i efektywności w osiąganiu celów organizacji. Istotna rola dostrzeganego przez pracownika prawdopodo~ieństwa ~zy~kama po wykonaniu zadania określonych nagród (ins~~·ume/l~all1ośc). Gebethner i Ska 1997. staWIa przed orgam~aCJą ISto~­ ny problem dotyczący rodzaju i liczby nagród jakie otrzyma pracowmk za . N. wymka wl1losek o.in. cyt. dz. s. konieczności zapewnienia w systemie motywacyjnym szerokiego. . W przypadku pracowmków ukierunkowanych w swoich działaniach na zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy. iż w warunkach motywowania w oparciu o wyniki występuje istotny aspekt niepewności. T. Charakterystyka wyhranych teorii procesu 47 nizację indywidualnych zadań..2. Należy jednak podkreślić.. s. Oznacza to zatem. MeKenna.. co w konsekwencji kształ­ towania doświadczeń pracownika oraz poczucia sprawiedliwości. staż pracy. za: pewniając· organizacji możliwość uwzględniania indywidualnych oczekIwan pracowników pozwala na skuteczne i efektywne motywowanie~3. jak i ustalenie indywidualnych preferencji w zakresie nagród stanoWI wa:un~k konieczny konstrukcji systemu motywacyjnego. stosując system wynagradzania oparty na wynikach (pay for performance)96. a w konsekwencji poziomu wykonania zadań. wpłynie niekorzystnie na motywację do realizacji zadań w przy:>złości.ę stojących przed organizacją celów. istnieje konieczność rozpoznam a przez podmiot motywujący indywidualnych preferencji pracowników w każ~ym z tych obszarów92. Warszawa. iż organizacje preferują systemy wynagrodzeń oparte o wyniki osiągane przez grupy i zespoły pracownicze97 • Czynnikiem detenninującym dostrzegane przez pracownika prawdopodobiellstwo uzyskania określonych nagród (instrumentalność) jest stopień znajomości zasad ich otrzymywania. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracownika poniesiony przez niego wysiłek nie zapewni realizacji zadań na poziomie określonym przez organizację. Tyszka. zdywersyflkowanego i elastycznego spektrum nagród i kar. Zwiększenie instrumentalności. W pierwszej sytuacji istnieje znaczne prawdopodobieństwo. Baron. poziom motywacji pracownika do podjęcia działań korzystnych dla organizacji może zostać zaniżony lub zawyżony. Jedynie bowiem taki syste~. Beech. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2.. deter~m:lJ~cego wybór wariantu zachowania i poziom motywacJI. Uwzględniając przyjęte przez autorów teorii oczekiwań założenia o wystę­ pującej dywersyfikacji pracowników pod względem odczuwanych potrz~b i preferowanych form ich zaspokajania. s. jak i to. Zastosowanie takiego mechanizmu bezpośrednio uzależnia poziom otrzymywanych nagród od uzyskanych przez pracowników wyników pracy określanych m. ale także zniechęcając pracownika do kontynuacji wysiłku wkładanego w wyko~yw~nie pracy. iż w procesie ustalama zadań. np. sprzedaży.owl1lkow. 192. 93-94. a jednocześnie pozwala na osiągnięcie integracji celu organizacji z celami pracownika. stanowi warunek konstrukcji skutecznego. AlIyn and Bacon 1983. Boston. Behavior in Organiz. przychodu. Występowanie takiej zależności powoduje. R. cyt. Zarządzanie zasobami ludzkimi. bardzo niska wartość oczekiwania (expectancy) będzie wpłt wała negatywnie na poziom motywacji.. należy brać pod uwagę indywidualne możliwości każdego z pracowników. Przykładowo brak wystarczającego rozeznania watrakcyjności nagród finansowych może spowodować przyjęcie błędneg? założenia o dominującej ich roli w procesie motywacji. cyt. Pene. 97 E. W przypadku braku wystarczającej wiedzy w tym zakresie. Warunkiem uniknię­ cia ryzyka wystąpienia takich negatywnych dla organizacji zjawisk jest zapew- 92 <>3 J. dz. s. 96 S. doświadczenie. co zgodme z teorią V. P. cyt. ale także od rezultatów pracy innych osób funkcjonujących w jego otoczeniu. że każda z nagród zaspokaja w o~­ miennym stopniu poszczególne potrzeby. 190. natomiast ogranicza rolę czynników wyznaczających jedynie potencjał jednostki. reah~~cJ. Uzyskanie przez pracownika wysokiego poziomu realizacji zadań powinno zatem gwarantować otrzymanie relatywnie lepszych jakościowo i większych ilościowo nagród niż wykonanie zadań na niskim poziomie95 • Przyjęcie takiego rozwiąza­ nia implikuje zatem konieczność uzależnienia jakości i liczba nagród przede wszystkim od rzeczywistych wyników pracy. 160. iż pracownik nie podejmie się realizacji korzystnych dla podmiotu motywującego zadań. Vrooma. wywoływać może zjawisko odwrotne do oczekiwanego przez orgamz~cJ~. podstawę okreslema rodzaju i liczby nagród powinien stanowić poziom wykonania zadań94 . Przykładem takich rozwiązań jest system kafeteryjny. Określenie przez organizację zarówno pożądanych zachowań prac. 94 95 . wykonaniu zadań towarzyszyć będzie niższy od oczekiwanego przez pracownika poziom nagród. Robbi ns. produkcji i wydajności. Zgodnie z teorią oczekiwa6. s.lem organizacji określenie wartości walencji. bezwzględną wielkością lub relatywnym wzrostem zysku. dz. zajmowane stanowisko.. System wynagradzania oparty na wynikach zapewnia zatem wysoki stopień instrumentalności. 267.

"Joumal ol' Abnormal and Social Psychology" I 963.owana pr~ez. a w szczególności systemu nagród.n~ch zmIan w systemie motywacyjnym.. . Można to osiągność m. Teoria 2. Bez uwzględnienia ~JawIska Z!lllen~OScI ty~h czynników organizacja traci możliwość skutecznego I e~ek~ywne~o klerowama zachowaniami pracowników. . Organizacja zmierzająca do osiągnięcia swoich celów powinna zatem nie tylko zgodne z subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościa­ ale powinna także aktywnie je modyfikować stosownie do dynaI:llcz~~ie zmieniają~ych się potrzeb. s. Podobne konsekwencje może spowodować brak jednoznacznych oraz stałych zasad określających jakość i liczbę nagród. W praktyce teoria V.2. ~le w ocenie praco~mka do~on~neJ na podstawie ograniczonej wiedzy o uzyskanych nagrodach. no. podejścia do problemu).nożliwości dostępu pracowników do informacji dotyczą­ cych. teona mesluszności. 67. zastosowanie teorii V. _ wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. 3) obiektywni~ zgodne z. sublektywme meadekwatne. Istotnym czynnikiem jest także zapewnieme przez orgall1~a~Ję I. wymaga od organizacji prowadzenia systematycznych działał1 zmierzających do identyfikacji i kształ­ towania czynników determinujących zarówno subiektywne przekonanie pracownika o szansach realizacji zadań (oczekiwanie).:ykonama zadano Zlmany zachodzące w zdolnościach. Charakterystyka wybranych teorii procesu 49 nienie pracownikom pełnego dostępu do informacji dotyczących zasad jego motywowania. _ zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. cyt. poziomem wykonania zadań. stanowi więc ważny czynnik kształtowania poziomu motywacji. Można to osiągnąć poprzez poprawę org. podZiał kompetencji. Aby ograniczyć ryzyk. Lawlera. Vrooma napotyka na istotne trudności. A. Vrooma. E.~: Adamsa teoria sprawiedliwości (Equity Theory) JOl opIera SIę na załozemu. _ jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy.1 nagród.48 2. Charakterystyka wybranych teorii motywacji w~znaczać ~a~ania pra~owmkow. A d a ms. jak i wpływających bezpośrednio na rzeczywisty poziom wykonania (zdolności. p~eJsc1U do problemu.obiektywnie . co zgodnie z modelem E. oceny wymkow Ich pracy oraz liczby i jakości rzeczywiście uzyskanych nagrod. Dyna~iczny charakter modelu E. doświadcze­ mu. poprzez wprowadzenie w organizacji systemu oceny wyników osiąganych przez pracownika oraz określenie kryteriów przyznawania nagród. w znacznym stopniu o skuteczności i efektywno~CI systemu mo~ywa~YJnego Jest sposób realizacji przez organizację przysługu­ Jących pI:acowm~ow. 422--436. ' 99 100 98 A. czy systemie wartości wymagają bowiem przepro~ad~ema ad~kwat. Gold. wpłynie destrukcyjnie na poziom walencji oraz instrumentalności. według teorii oczekiwań jest uzasadniona przede wszystkim w sytuacjach.101 W I'Ileraturze przedmiotu spotyka się wiele wersji polskojęzycznej nazwy tej teorii m. a organizacja ze względów na ograniczony zasób środków nie może zrealizować wszystkich swoich zobowiązań wobec pracownika. selekcję i szkolema99 .2.. Vrooma znajduje więc zastosowanie przede wszystkim w konstrukcji syste98 mu nagród pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach . Jeżeli bowiem pracownik wypełni kryteria uprawniające go do otrzymania przewidzianych systemem motywacyjnym nagród. . zas~d systemowych. Jeżeli uzyskane przez pracownika nagrody są: l) oblektywme meadekwatne do poziomu wykonania zadań' 2). pracowmk p~wImen otrzymywać nagrody zgodnie z uzyskanymi wynikami i wed~ug przYJętych. s.a~lzaCJI pracy. Tyszka. J. W procesie konstrukcji systemu motywacyjnego organizacja powinna także uwzględnić uwarunkowania wynikające z jej możliwości organizacyjnych i finansowych. teoria sprawiedliwego nagradzania. dz.. a w konsekwencji osią­ gmęcla SWOIch celów.ym stop~lU od oczekiwalI pracownika mierzonych instrumentalnością.2. Ze względu na fakt. 2. B.2. s.: teolla słusznej placy. E. Istn~eJe w'ysokie ~ra~do~~dob~eństwo ~ystąpien~a frustracji spowodowanej poczuciem ll1e~pr~wIedhw~scI obIektywnej lub subIektywnej.in. _ jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem w którym realizuje zadania. Jak wykazała przeprowadzona analiza. jakie mogą otrzymać pracownicy za wykonanie zadań. . Lawlera. System motywacyjny oparty na koncepcji V.. _ pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. Regulacja systemu motywacyjnego pozwalająca na eliminację lub ograniczenie uznaniowości i przypadkowości w procesie przyznawania nagród. Toward lIl/ UndersllInding of [nequlIlity. dz. M.2. IZ pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści (outT. będzie on miał poczucie niesprawiedliwości. konstrukcja systemu motywacyjnego.adekwatne do poziomu wykonania zadań. 91. sprawiedliwości Ogólna c/maKteryJtyKa teorii Jprawiedliwości lOo Sf~rmuł.in. iż w realnych warunkach powyższe kryteria spełnione mogą hyć wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. gdy: _ istnieje możliwość identyfikacji indywidualnej hierarchii potrzeb pracownika. ale różniące się w znac~n.o wyst~lCma tych mekorzystnych dla poziomu motywacji zjawisk. J. mi 2. rozmowy indywidualne.1. Czynnikiem decyd~jącym. Francesco. wskazuje na konieczność dok~nyw~ma przez or~anizac~ę sys~ematycznej oceny czynników oddziałujących n~ pOZlO~l. 96. S. cyt .

na analiza teorii niesłuszno. A. motywujące pracownika do podjęcia działan zmierzających do likwidacji subiektywnego poczucia niesprawiedliwości 103.jezel' . Korzyść pracownika (outcomes). wyd. cyt. . M. s. Tokarski. s. . iż skłonność do podjęcia A. dz. w: Zachowanie człowieka. Friedman.. Poczucie sprawiedliwości nie wynika jednak bezpośrednio z oceny uzyskanych przez pracownika korzyści czy z ich porównania z poniesionymi nakładami. S. cyt.st. B.. W przypadku oceny stanu jako sprawiedliwego pracownik nie odczuwa motywacji do dokonywania jakichkolwiek zmian zarówno w zakresie ponoszonych nakładów. wraz z narastaniem odczuwanego przez pracownika poczucia niesprawiedliwości i związanego z tym stanem napięcia wyraźnie rośnie determinacja pracowników do podejmowania działań zmierzających do jego obniżenia lub 104 likwidacji .2.praCownI'k' mmeJsze Od _ _ 'a Jest Ipr Ipo podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia.jeżeli punktu odniesienia.r. 1 Opr 'k" 2) stan przewartosciowania . Francesco. jak i uzyskiwanych korzyści J02 . 97. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt. które stanowi źródło napięcia. lecz jak przedstawiono na rysunku 8" jest ono uwarunkowane przede wszystkim relacją zachodzącą pomiędzy subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez pracownika.pracownI a Jest Wlę ksze od Opo ~r ~o := podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia. Ch.. Natomiast całkowicie odmienna reakcja pracownika występuje w przypadku odczuwania przez niego stanu przewartościowania lub niedowartościowania. . KI)'/ycz. Por. o = e '" = ~ . dz. 176-179. 175. Gold.vel Adamsa.2. wy.rakt.. P. !O2 JOl . Opo 3) stan medowartosclOwama . 104 S. Opr pracownika jest równe Opo podmiotu ~r ~o przyjętego jako l i . I. a subiektywną oceną wartości wybranych nakładów poniesionych i korzyści uzyskanych przez osobę przyjętą za punkt odniesienia. l Opr . A. t. Jak wykazują liczne badania empiryczne. .orii procesu 51 comes) uzyskiwanych z poniesionych nakładów pracy (input). " .ch t.ran.. Goodman. Obie sytuacje wywołują poczucie niesprawiedliwości..Jeze l' . s.k. cyt.Opr) > Korzyść punktu odniesienia (outcomes) _ Opo) Nakład pracowllika (illput) -Ipr Nakład punktu odniesienia (input) -Ipo < pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: l) stan sprawiedliwości .

zmianę w subiektywnej ocenie wartości wybranych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia.. 175. ale także własne doświadczenia pracownika. S. w zależno­ ści od rodzaju odczuwanej niesprawiedliwości. Akceptacja przez pracownika jego przewartościowania nie oznacza jednak całkowitej likwidacji problemu niesprawiedliwości w organizacji i wynikających z tego konsekwencji.zmiana punktu odniesienia. . Friedman.aprecjacja wykonywanej pracy. Analiza wyników badań empirycznych poświęconych określeniu wpływu.przez osoby zatrudnione w tej samej organizacji. . cyt. Pozytywnymi skutkami może być wzrost wydajności pracy oraz większa lojalność wobec organizacji. którzy jako obiekt porównań przyjęli pracownika przewartościowanego. podjęte przez pracownika odczuwającego niesprawiedliwość działania. . s. 107 . 2) pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość.zmiana miejsca pracy. jest wiedliwości 2) poczucie przewartościowania: . Subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia. .zmianę w dokonywanym subiektywnie wyborze nakładów i korzyści pracownika i punktu odniesienia. P. lecz wyższej jakości. w stosunku do którego dokonuje on porównania poniesionych przez siebie nakładów i uzyskanych korzyści.zwiększanie uzyskiwanych korzyści. mogą mieć dla organizacji zarówno charakter pozytywny.zmniejszanie nakładów illub powiększanie korzyści punktu odniesienia. s.zwiększanie ponoszonych nakładów. A. . . Goodman. mogą obejmować: . 105 Por.wywieranie formalnego i nieformainego wpływu w celu zmiany rzeczywiście ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści przez pracownika. iż działania podejmowane przez pracownika w celu likwidacji stanu niesprawiedliwości mogą przyjąć charakter formalny l nieformainy. jaki wywiera stan sprawiedliwości oraz niesprawiedliwości na rezultaty pracy osób wynagradzanych na podstawie formy akordowej lub czasowej. P. 4) niedowartościowani pracownicy wytwarzają więcej produktów. W grupie pracowników wynagradzanych według formy akordowej: 3) przewartościowani pracownicy wytwarzają mniej produktów. podejmowanych w stanie odczuwania niesprawiedliwości: l) poczucie niedowartościowania: . . u innych pracowników. S. w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwie. iż według teorii J.w przeszłości przez samego pracownika w innych organizacjach 107 • Punktem odniesienia w procesie oceny przez pracownika sprawiedliwości mogą być nie tylko osoby zatrudnione w tej samej lub innej organizacji. Istotnym z punktu widzenia organizacji zagadnieniem jest to. do których należą: wybór punktu odniesienia. obniżenie produktywności.zmniejszanie uzyskiwanych korzyści. S. An EWl11inatiofl oj Rejerellts Used in the Evaluation oj Pay.przez osoby zatrudnione w innych organizacjach. s. wynika. może obejmować nakłady i korzyści poniesione i uzyskane: .w przeszłości przez samego pracownika w tej samej organizacji. Jak wynika z rysunku 8. Do szczególnie negatywnych można zaliczyć: narastanie konfliktów i niezdrowej rywalizacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub grupami. niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwi e \06. W grupie pracowników wynagradzanych według formy czasowej: 1) pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie. wywołanego poczuciem niedowartościowania. lecz niż­ szej jakości. . . . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. . . zmierzające do ograniczenia lub likwidacji wynikającego z tego stanu napięcia. jak i negatywny. pozwoliła na sformułowanie czterech istotnych dla zarządzania twierdzeń. Zaakceptowany przez pracownika stan jego przewartościowania może wywołać bowiem zjawisko realokacji poczucia niesprawiedliwości i napięcia. . Konsekwencje podjętych wybranych działań przez pracowników. . Oto wybrane przykłady działań. Z analizy rysunku 8.ograniczanie ponoszonych nakładów. wzrost absencji i płynności zatrudnienia czy kradzieże. jak i punkt odniesienia.deprecjacja wykonywanej pracy. .2.52 działań 2.zmianę punktu odniesienia.zmiana punktu odniesienia. dobór i wartościowanie nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez siebie oraz punkt odniesienia. 170-195. Goodman..aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. Istotnym czynnikiem w wyjaśnianiu za- 106 Tamże. Charakterystyka wybranych teorii procesu 53 uzależniona w znacznym stopniu od rodzaju odczuwanej niespraalbowiem próg tolerancji pracowników na niedowartościowanie jest lO5 niższy niż w przypadku przewartościowania .deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia. 158-178. Adamsa kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywacji i podejmowania przez pracowników określonych działań w organizacji mają czynniki o charakterze subiektywnym. . dz. . "Organizalional Behavior and Human Performance" November 1974.zmniejszanie korzyści illub zwiększanie nakładów punktu odniesienia.

trudność pracy . D. iż jest ona niedopracowana zarówno na . G. A mbrose. S.. W..w tym także samego autora teorii .stanowisko . Sex. M. był przedmiotem wielu badań empirycznychlll. Proces doboru i wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracow nika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści. Goodma n. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownicy mogą dokonywać subiektywnych por6wnań relacji pomiędzy nakładami a korzyściami za- równo w stosunku do pojedynczych osób. Lane. Wykazały one.jakość pracy . Grcenbe rg. Teona nie wyjaśnia jednak w wystnn. ~. zasad i przepisów wedlu t' ~ych dokonują także spraJ=d~::~~ikrZYSCI ' . dz.IIiwlJi'ci Zlgodnie z głównym twierdzeniem omawianei teorii wynl'kaJ'ący' iwoś' ta . 176. III Por. rodzajów działań podejmowanyc przez .staż pracy -wiek . ~:~hwp~~:~~J~~:~op~cj~ dkOl.koncent rowały się na finansowych korzyściach uzyskiwanych przez pracowników. przedstawiono wybrane nakłady i korzyści.tytuł służbowy -autonom ia opracoW3me własne. High Status Job Tit/e as Compensa/ion for Underpaymen/: A Test of EqLlitv 711MI)' • •Joumal of Applied Psychology" May 1983. .dyspozycyjność -czas pracy . K u I i k. początkowe koncepcje i badania empiryczne prowad zone na gruncie teorii sprawiedliwości . Chmkterystyka wybruyeh teorii procesu orgam~cJI przełozonych wyrażoną stażem w~stąp!Ć niesprawiedliwości.wykształcenie . s. staż pracy. wiek.bu!ive justice).stosunki interpersonalne . oow 2. które najczęściej są przedmiotem dokonywanych przez pracowników porównań w procesie oceny sprawiedliwości. 0:-v od~~uwa. pracownicy kierują się w tym zakresie subiektywnymi. 55 swoich pracowników .awiedliwJ'c~ ólnoścr~n~l~ . o~ zatrud~::~~~:~I~m~~e Tabela 7.Academy . P. . empi~cznym. autonomia.c poczucie gdy jest rej poziom wynagrodzell uzależniony jest przede wszystkl'mod wym'k" pracy.. 112 J.. iż jest on uzależniony m. jak i grup pracowników.napl~la ~ot~.rzYśdcetermm ural j~stice). d"L cyt. że wartościowaniu i porównaniu podlegają także korzyści o charakterze niefinansowym. posiadające dłuższy staż pracy oraz charakteryzujące się wysokim poziomem wykształcenia preferują porównania 109 z jednostkami i grupami pracowników zatrudnionych w innych organiz acjach • Wyniki badań wskazują także na występowanie preferencji do dokony wania porównań w ramach tej samej płci l 10. Orn stei n. Adamsa Jest traktowany marginalnie. Kryfycrllllllllirl '.2. s.2. kwldaCJ~.. 285-297. L. 2.umiejętności -lojalność wobec organizac ji . Wyniki kolejnych badań wykazały jednak. przy Tednocześnie występującym zróżnicowaniu w przyjętych systemach wartości.~h do J:go l. 110 C. Poznanie czynników determinujących subiektywny wybór przez pracow nika punktu odniesienia warunkuje zrozumienie i kierowanie jego zachow aniami. 312-316. i stabilizację zatrudnpozłOm zaufania pracowm'k' do ienia ow ll3 . Pracownicy oceny I meforrnalnych procedur. 212-237. Personal and Si/lIational J)etermillants of R~rerent Choice. iż podobnie jak w przypadku wyboru punktu odniesienia. zmcowama t Wielu krytyków podkreśla. '" . . Lcvenlh al. go lojalność wobe I prac oraz d s " . Robbins . .. Charakterystyka wybruych teorii motywacji chowań jest to. tytuł służbowy czy jakość wyposażenia miejsca pracyl12. od takich cech pracownika jak: płeć.["Management Review" April 1992. age alld equity behavior.wypracowany zysk ZrMło: placa zasadnicza -premie . no. Subiektywny charakter dokonywanego przez pracowników wyb9ru i wartościowania poniesionych nakładów i uzyskanych korzyści. ..54 2. odczuwających s.2.. d rza' CI s n .in.. poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko108 • Osoby zatrudnione na wyższych stanowiskach.doświadczenie zawodowe . 15. T. S. przykladowe naklady i Nakłady wysiłek korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości Korzyści . uJe przełożonych. A. I zmlennoscl w czasie. S. Uwagi dotyczące stan~ k~~~ma prob~~mu śe~re~yczllym.ce~ .JournaJ ofPersonaJily and Socia1 Psychology" 1970.bezpieczeństwo zatrudnie nia . 109 S.2.a:~:~::::~ i (pro. podlegających następn ie porównaniu w celu określenia sprawiedliwości. SU.świadczenia -uznanie -awanse . W przypa dku pracowmka cemące .lJrii s"wi. 227. pracowników stan y w teom J.biektywnej ocenie podlega jednak nie tylko wartość uz k (dlstn.warunki pracy . Friedma n. zającym dla nik' zarzą z~ma zakT~sle. . jak stosunki interpersonalne. s. zajmowane stanowisko. Rezultaty wielu badań empirycznych poświęconych identyfikacji tych czynników wskazują. z mespra . aWle Iwe ormalorgamzacJI. jak i Zarzut ten dotyczy w szcze motywacJI. . W tabeli 7. a często głównie emocjonalnymi i zmiennymi w czasie przesłankami. cyt. uwarunkowanymi ich systemem wartości. pracow. s.wuJe ~racowników do podejmowania działań wlezmiepr~~. S. s. do których można zaliczyć tak trudno wymierne i poddające się wszelkim porównaniom czynniki. gp~s:r:~.Jących mesprawiedliwość oraz przyczyn ichh zró' . implikuje moż­ liwość pojawiania się wielu konfliktów na tle wynagradzania przez organizacje 108 Por.

zasadniczo jednak nie podważających jej prawdziwości. czas pracy). Wprowadzenie mechanizmu umożliwiającego pracownikom wywterame realnego wpływu na rodzaj korzyści uzyskiwanych przez nich za wykonywaną. o tyle jest on jednak niejednoznaczny i ubogi w obszarze wyjaśniania stanu przewartościowania 114. 17\. a więc w sytuacji. Uwzględniając jednak ich du. wynika wiele praktycznych konsekwencji dla konstrukcji i funkcjonowania systemu_motywacyjnego każdej organizacji. iż w procesie oceny sprawiedliwości pracownik może uwzględniać wartość przewidywanych nakładów i korzyści. ilość i jakość produktów. Dalton. Problem rozpiętości dochodów z pracy powinien zatem być przedmjot~m. E. A.2. Por. lecz wskazujących jedynie na konieczność 11. jak i wartościowaniu poszczególnych nakładów i korzyści. S. ilości i jakości przysługUjących pracownikom korzyści.2. Przykładem takiego zjawiska może być zakwalifikowanie przez pracownika jako poniesione nakłady swojego stażu pracy. A New Perspecfil'e on Eqllity 111eory: 111e Equity SensitiviI)' Construct. Equity Tileory and Time: a Reformll/alion. jakimi kierują się pracownicy w wyborze poszczególnych nakładów i korzyści. pominięto natomiast praktycznie aspekt porównań wewnętrznych (endogenicznych). Goodman. 222-224. 2. C.wac~jnym.GeneraJ Elcctric Bchaviorai Research Service . 178. iż nadal pozostaje w pełni niewyjaśniony mechanizm doboru kryteriów. lit> 117 C. Cosier. "Academy ol' Managcmelll Review" January 1987. Jednym z najistotniejszych problemów wymagających jest zatem określenie zasad i kryteriów. Pomewaz wkład pracy poszczególnych pracowników jest zróżnicowany. ale meakceptowane społecznie różnice w dochodach mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. Adalusa ~~st~r~ mot~w. Zgodnie z teOJią J. s.. II. o tyle społeczel'i­ stwa kolektywistyczne preferują podział bardziej równomiemy. podczas gdy dla organizacji czynnik ten ma ograniczone znaczenie.2. W procesie oceny sprawiedliwości pracownik dokonuje subiektywnej selekcji nakładów i korzyści spośród rzeczywiście i obiektywnie poniesionych i uzyskanych przez pracownika i punkt odniesienia. oparty w więk­ l17 s~ym zakresie na odczuwanych potrzebach . Hat fi e Id. Charakterystyka wybranych teorii procesu 57 niesprawiedliwości koncentrują się głównie na badaniach empirycznych. W badaniach empirycznych i rozważaniach teoretycznych nastąpila bowiem koncentracja głównie na problematyce dokonywania oceny sprawiedliwości w stosunku do osób trzecich (tzw.. cyt. Jakle nakłady stanowią podstawę ustalania rodzaju. jak lojalność. R.Academy of Managcnent Review" April 1983. S. na podstawie których pracownikom nagrody za wykonywaną dla organizacji pracę. J. A Taxonomy of Urgallizationa! Tlleories. G rcen bcrg. Comparison. oraz ~ardziej racjonalne wykorzystanie pozostających w dyspoZYCJI organ1ZacJl nagrodo prz~zna~ane są D P . Podkreśla się także. Występowanie poczucia niesprawiedliwości jest bardziej prawdopodobne wtedy. M i l ews.organizacja powinna precyzyjnie określić i przedstawić pracowmkom. Ni~~biekt~wny charakter dokonywanego przez pracowników wyboru oraz wartoSClQwama nakładów i korzyści.56 2. wyprac?wany. zróżni­ cowane powinny być także uzyskiwane korzyści. które podlegają następnie wartościowaniu i porównaniu. R. zy~k) . .3.ści w z~leżności od poniesionych nakładów ma jedynie charakter generalny. jak i wyniki pracy (np.obejmujący zarówno nakłady pracy per se (np. stosunki międzyludzkie. Adamsa.) R. zajmowane stanowisko. s. s. s. S. jakimi pracownicy kierują się w wyborze punktu odniesienia ll5 .. Wnioski wynika/lce z leorii sprawiedliwości r1/a zarzldunia Z teorii J. Fri ed man. cnner. . 311-319. Uzasadnione wynikami pracy. Nierozpoznany nadal pozostaje także mechanizm wartościo­ wania i porównywania tak odmiennych i trudno mierzalnych czynników mają­ cych wpływ na poczucie sprawiedliwości. IIH rozstrzygmęcla 2. ~owinien być uwzględniony w funkcjonującym w organizacji systemie moty. W. J.. A stl/dy oj collses and cDlluqlle/lCeS oj Salavy satisjactio/l. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. gdy otrzymywane korzyści i ponoszone nakłady nie są postrzegane jako powiązane. autonomia. . Huseman. w której pracownik dokonuje oceny sprawiedliwości na podstawie subiektywnej wartości nakładów i korzyści. dz. O ile w przypadku niesprawiedliwości wynikającej z niedowartościowania istnieje bogaty materiał empiryczny. Wynikająca z teorii sprawiedliwości zasada konieczności różnicowania korzy. New Trends in Rewards A/loca/iol1 Pre{'erences: A Sino-US. no. z~ S?bąI16. prowadzenia dalszych badań metodologicznych i empirycznych w celu jej uzupełnienia oraz weryfikacji. sprawiedliwości egzogenicznej). . Teoria sprawiedliwości w zbyt małym zakresie wyjaśnia jednak zasady. S. Nie uwzględniono także możliwości. 1967.i. . Academy of Managencnt Revicw" April 1987. 408-428.. C.alny charakter . PozytywnymI konsekwencjami przyjęcia takich rozwiązał1 jest wzrost poczucia spra:viedli~ośc. szczególnej uwagi organizacji w zakresie prowadzonej polityki motywacYJneJ. O Ile bowle~ w społeczeństwach indywidualistycznych akceptowany jest fakt występowama znaczących różnic w uzyskiwanych dochodach. "The Academy ol' Management Journal" 1995. wynikający ze zróżnicowania systemów wartości.acyjny powinien opierać się na zasadzie podziału według jakości I110SCl pomeslOnych przez pracowników nakładów. uzyskanych i poniesionych przez niego samego w przeszłości. Chcn. pomimo zgłaszanych wobec niej uwag. D. D. pracę zwiększa zakres zaspokojenia indywidualnych preferencji l18 . które poniesie i uzyska sam w przyszłości. A. 9-22. P. s. Występująca w praktyce dywersyfikacja w przyjętych systemach wartości pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy organizacją a pracownikiem może bowiem powodować występowanie różnic zarówno w samej klasy~ fikacji.

iż zastosowanie nagród o charakterze zewnętrznym. w tym za~resie. dz. jaką mają cine dla organizacji.2.2.. s. 2. Deciego poznawczej teorii ocenyI22.na uniknięcie wielu negatywnych konsekwenCji odczuwama subiektywnej niesprawiedliwości. M. (1971). Ryana zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. L. iż funkcjonujący w organizacji system wynagradzania opiera się na obiektywnych i sprawiedliwych zasadach i procedurach uzależniających jakość i ilość uzyskanych korzyści od poniesionych przez pracownika nakładów. s. Wszystkie czynniki wzmacniające subiektywne poczucie podmiotowości. w stosunku do osób realizujących wcześniej zadania wyłącznie w celu uzyskania nagród wewnętrznych. jak i waltości. stanowiła przełomowy punkt dla współczesnych koncepcji motywacji. Poznawcza teoria oceny retyczne. E. New York. cyt. Ryan. Problem ten może także dotyczyć samego pracownika.Journal ofPer- 119 120 S. a w konsekwencji negatywne skutki dla funkcjonowani~ fi~~. do których można zaliczyć awans i wynagrodzenie. de Charms. jak wynika z b~d~ empIrycznych. jest niezależne od działania czynników zewnętrznych (extrinisic motivation). Chmkterystykl wybranych teorii motywacji 2. Opracowany przez autorów model służy do wyjaśniania i przewidywania wpływu.1.L. jaki wywierają na przyszłe zachowania jednostki uzyskane przez nią korzyści związane z wykonywaniem określonych zadań. Charakterystyka wybranych teorii procesu 59 Subiektywny charakter oceny sprawiedliwości niesie znaczne ryzyko popeł­ niania błędu wynikającego z ograniczonej wiedzy pracownika zarówno na temat rzeczywistych nakładów i korzyści poniesionych i uzyskanych przez punkt odniesienia. (:onfrol and in{ormafioll in fhe il1frapersonal splwre: An eXlensioll oJ cognilive evaluarioll theor\'.1. W praktyce zarządzania do podstawowych czynników wywołujących poczucie utraty kontroli nad swoimi działaniami można zaliczyć: . L. Deciego oraz R. 123 E. a wszystkie zdarzenia wywołujące poczucie przedmiotowości. M.2. 39-40. M. . Zatem motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych. dz. Dokonywany w procesie oceny sprawiedliwości wybór punktu odmeslema wymaga od organizacji znajomości preferencji pracowników.autokratyczny styl zarządzania 124 .system motywacyjny uzależniający wysokość i rodzaj otrzymywanych nagród od stopnia realizacji zadań. Według E. s. należących do czynników zewnętrznych. L. Ogó/nl chmKterystyka po~nlwc~ej teorii oceny Opublikowana w 1968 ~o~~o przez R.ffects oj eXlerna/ly IIwdiated rewards Oli illlrillsic mOlivatioll. R. Personal Causatioll: The Intemal AjJecfive Oelerminanfs oj Behavior. Deci.. red. Jak wykazują wyniki badań empirycznych wprowadzenie prawidłowych regulacji systemu wynagrodzeń powoduje wzrost zaufania pracowników wobec firmy i kadry menedżerskiej1l9. L. no. dokonuje oceny sprawiedliwości uzyskiwanych ~orzyscl prz~de wszystkim w stosunku do kadry kierowniczej zatrudnionej w mnych orgamzacjach. Luthans. odbierane są przez pracowników jako determinizm otoczenia. R. Ryana wystąpienie motywacji zewnętrznej ukierunkowanej na wzmocnienie działań pierwotnie wywołanych czynnikami wewnętrznymi może spowodować wyparcie lub osła­ bienie motywacji wewnętrznej123.przez prowadzeme zbh~oneJ pohty~ wynagradzania .J. Ryan. de Charmsa praca The Interna! Affective Determina1Us oj BehavlOr . . 2. 229. Wyniki badań przeprowadzonych przez R. . Deci.58 2. lu~ grupy pracowników. pozwala bowiem . 124 R. Identyfikacja podmiotów. 282. ograniczające autonomię i samodzielność. P. cyt. 105-115. Szczególną uwagę należy zwrócić na probl~­ matykę motywowania kadry menedżerskiej. wynikająca z uznaniowości lub przyjęcia błędnych procedur i regulacji może spowodować odczucie niesprawiedliwości. E. Nieprawidłowa ocena przez organizację wyników pracy. s. przez udostępnianie zainteresowanym informacji na temat zasad kształtowama wynagrodzeń oraz wysokości i jakości uzyskiwanych i ponoszonych przez pracowników korzyści i nakładów. sonality and Sociał Psychology" vol. Autor poddał w wątpliwość wcześniejsze założenia teo121 122 F. powoduje obniżenie 121 całkowitego poziomu motywacji .. która. co w konsekwencji wpływa na osłabienie motywacji wewnętrznej. The empirical exploration oIilllrillsic lIlotivaliol1al processes. Deciego oraz RM. Teza ta znalazła następnie potwierdzenie w wielu badaniach empirycznych i została rozszerzona w sformułowanej w 1971 roku przez E.. 43 (1982). w: IIdvW1CCS in experi1l1emal social psychology. może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie samą pracą i aktywnością. Istotne znaczenie dla pracowników ma przeświadczenie. de Charrnsa wykazały jednak. Academic Press 1968. Zgodnie z koncepcją E. jak samorealizacja czy autonomia.negatywną lub mającą charakter kontrolny informację zwrotną (feedback). L. który nie dostrzega wszystkich korzyści i ~akł~­ dów związanych z wykonywaniem przez niego pracy. 1980 s. 3. niezależności i kompetencji sprzyjają zatem wzrostowi motywacji wewnętrznej.raco~mk. W praktyce organIZaCja może wyeliminować lub ograniczyć negatywne konsekwencje takich zjawis~. np.459. z którymi najczęściej porównuj~ Się ~. wynagrodzenia finansowego. "Journal of Persona!ily and Socia! Psychołogy" voJ. iż działanie czynników motywacyjnych o charakterze wewnętrznym (intrinsic motivation) takich. Robbins. Berkowitz. .

obserwuje się natomiast całkowicie odmienne zjawisko. 2. Ryan. Intrinsic l7lotivation and self-determination in human behavior. Pracownik. które za pierwszym razem nie otrzymały nagrody. Uzyskane przez T. Brak współpracy pomiędzy zatrudnionymi w tej samej organizacji pracownikami. o tyle koncepcja sformułowana przez E. Deci. Biorąc jednocześnie pod uwagę ograniczoność nagród pozostających w dyspozycji organizacji. Pracownicy unikają nie tylko podejmowania się realizacji nowych zadań wymagających kreatywności. np. może w ostateczności przynieść katastrofalne skutki dla całej firmy.2. A. s. ale także ograniczają działanie tych ostatnich. wynagradzanie na podstawie wyników pracy niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej i postrzegania przez pracowników systemu motywacyjnego jako metody "kontroli przez przynętę" (control by seductioni 26• Decydująca rola oceny wyników pracy w kształtowaniu wynagrodzeń pracownika może wywołać także bardzo negatywne skutki zarówno dla funkcjonowania całej organizacji. natomiast rywalizacja pracowników w ramach tej samej organizacji jest zjawiskiem negatywnym. które są nie tylko mniej efektywne od wewnętrznych. L.w świetle dorobku poznawczej teorii oceny . s. Wyznaczenie przez przełożonego dokładnego terminu zakończenia realizacji zadania przez podwładnego wpływa pozytywnie na wynik końcowy. Deciego oraz R. Hennessey. iż poczucie wyzwania wynikające z konkurencji może przyczyniać się pozytywnie do wzrostu kreatywności i motywacji. jest znacznie mniejsze niż w przypadku osób. The Social Psychology ofCreativity. L. A. Sytuacja taka może w konsekwencji zachęcać do ukrywania przed przełożonymi występujących w trakcie realizacji zadań trudności. ale w warunkach swobody decyzji i bez obietnicy otrzymania nagrody. 27. Ryana prawdopodobieństwo wykonania przez tych pracowników takiej samej pracy w przyszłości. iż jest kompetentny i zasługuje na nagrodę. 125 . Istnieje zatem znaczne ryzyko. Istotnym czynnikiem determinującym poziom realizacji zadań wymagają­ cych kreatywności jest aspekt czasowy. satysfakcją i wyzwaniem 128 • W przypadku osób wynagradzanych za realizację określonych zadań. Funkcjonowanie w organizacji systemu motywacyjnego opartego na uzyskiwanych przez pracowników wynikach pracy. Zgodnie z teorią E. a większe w uzyskanie nagrody.przeprowadzenia radykalnych zmian 125 . iż konkurencja jako czynnik o charakterze zewnętrz­ nym. New York. Twierdzenie to dotyczy jednak wyłącznie konkurencji zewnętrznej. B. wywołującym konflikty i spadek kreatywności 127 • Wieloletnie badania prowadzone na populacji studentów wykazały. Jak wykazują bowiem badania empiryczne stosowane w praktyce rozwiązania opierają się głównie na wykorzystaniu czynników zewnętrznych. Kohna większość systemów motywacyjnych funkcjonujących we organizacjach. o tyle może wystąpić zjawisko obniżenia kreatywności i powielania rozwiązań stosowanych już w przeszłości. Deciego i R. Im bardziej w procesie zarządzania przełożeni będą wykorzystywali premie uzależ­ nione od wyników pracy.60 Według 2. jak i panujących stosunków pomiędzy przełożonym a podwładnym. 55. popełnionych błędów i braku kompetencji. przestają stanowić cel sam w sobie. 14-23. którzy otrzymali już w przeszłości nagrodę za działania oczekiwane przez organizację. B. Uwzględniając jednocześnie fakt. dążąc bowiem do uzyskania nagrody lub uniknięcia kary. Amabile. Punished by Rewards. spowodowanego niezrealizowaniem zadań. istnieje ryzyko wystąpienia niekorzystnego zjawiska polegającego na wzajemnej rywalizacji pracowników o uzyskanie nagrody. wzbu127 T. zakłada konieczność przeprowadzania przez przełożonych systematycznych ocen podwładnych. M. M. ale stają się jedynie środkiem do uzyskania nagrody. iż zadania realizowane przez pracowników motywowanych nagrodami finansowymi.2. jak i badań empirycznych panuje zgodność co do istnienia związku pomiędzy motywacją wewnętrzną oraz zewnętrzną. Deci stwierdził. zainteresowaniem. Charakterystyka wybranych teorii procesu 61 A. 128 T. ale także ograniczają innowacyjność w dotychczasowych działaniach. Sociał inf/uences 0/1 creativity: The ejJects of contractedlor reward. O ile jednak w subiektywnej ocenie jednostki okres na wykonanie zadania jest niewystarczający. dający poczucie samorealizacji i wyzwania. Ryana zakładająca negatywny wpływ czynników o charakterze zewnętrznym na motywację. Grossman. R. M. Krytyczna ana/ira poznawczej teorii' oceny O ile zarówno na gruncie teorii. Amabile wyniki badań wykazały jednakże. 126 E. a w konsekwencji obniżenie motywacji. L. koncentruje swoją uwagę nie na realizacji samych zadań. S. ukierunkowanym na zwycięstwo.23. Springer-Verlag 1983. współczesnych E. Houghton Mifflin 1993. zadowoleniem. M. ale na działa­ niach zmierzających do wykazania swojemu przełożonemu. "Joumal of Personality and Sociał Psychołogy" vol. 50 (1986). wymaga . Amabile. M. Plenum 1985. Występowanie realnego ryzyka utraty nagrody. L. Kohn. Szczególnie negatywne konsekwencje takiego zjawiska mogą wystąpić w przypadku pracowników. iż wszelkie oceny mogą być odbierane przez pracowników jako forma zewnętrznej kontroli ograniczająca poczucie autonomii. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. M. iż największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi. zmniejsza motywację wewnętrzną. s. skłania bowiem pracowników do postępowania zgodnego ze sprawdzonymi już w przeszłości metodami. tym mniejsze będzie zaangażowanie pracowników w realizację samego zadania.

S. 133 F. s. P. K. s. co do formy i rodzaju uzyskiwanych nagród. przy jednoczesnym uwzględnieniu związków zachodzących pomi~dzy nimi. 2.1. iż koncentracja wysiłku zostanie skupiona wyłącznie na działaniach podlegających ocenie i warunkujących uzyskanie na- v: 134 S. Robbins. W świetle krytycznych uwag zgłaszanych wobec poznawczej teorii oceny. dz. P. iż w pracy zawodowej system motywacyjny oparty wyłącznie na motywatorach wewnętrznych. 222. L. Robbins. L. . Deciego konieczność przeprowadzenia radykalnych zmian w konstrukcji systemów motywacyjnych nie znajduje wystarczającego uzasadnienia 133 . dz. istotnego z punktu widzenia jej praktycznej aplikacji. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. M./1 Or~anizatiołlal Behavior. Krytycy poznawczej teorii oceny podkreślają także fakt niewystarczającego uwzględnienia aspektu uwarunkowań społecznych. M. 289-310. Theories ojOrganiz. Charakterystyka wybranych teorii procesu 63 dza wiele kontrowersji. 132 B. iż w procesie motywowania należy wykorzystywać zarówno motywatory o charakterze wew- nętrznym. kierunku oraz siły zależności występującej pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną129. a więc na grupie osób nie posiadających jeszcze ukształtowanych systemów wartości oraz osobowości. takimi jak płaca. w: New Diree· I. iż brakuje empirycznego uzasadnienia twierdzenia E. ogramczoną oczywiście możliwościami finansowymi i organizacy]nylTI1 pracodawcy. Cognitive Evaluation Tlzeoly: An Experimental Test oj Processes and Olltcomes.O/1S. Jeżeli decydującą rolę w tym zakresie pełni jednak organizacja. Podejście integrujące dorobek przez E. 129 130 Po:nawcza teoria oceny.. 223. S. s.233. premie. awans. W procesie socjalizacji tak głęboko bowiem w świa­ domości człowieka zostaje zakorzenione przekonanie. 131 Por. . Jak podkreśla się bowiem w literaturze przedmiotu. cyt.atiollal Behavior. Deciego o negatywnym wpływie czynników zewnętrznych. stanowiących w praktyce organizacji zasadnicze narzędzie zarządzania kadrami. nadal nie udało się w pełni wyjaśnić charakteru. Oznacza to zatem.przedmiotu. LUlh~ns. Sl. L. to podważyły jednak w znacznym stopniu wcześniejsze koncepcje ignorujące wpływ motywatorów wewnętrznych oraz zakła­ dające konieczność konstrukcji systemu motywacyjnego uwzględniającego przede wszystkim wyniki pracy i opartego na nagrodach finansowych i awan134 sach . samorealizacji czy autonomii. jak i motywatorami wzmacniającymi poczucie autonomii i samorealizacji. Wyniki tych badań nie zostały w wystarczającym stopniu zweryfikowane w badaniach obejmujących osoby dorosłe. do których można zaliczyć partycypację w zarządza­ niu czy uczestnictwo w szkoleniach. dz. WIlioski wylliklliee tlll zlfz. red. pomimo krytycznych uwag zgłaszanych wobec niej literaturze . Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. iż w procesie motywacji pracow~ ~ik~w organizacja powinna wykorzystywać zarówno motywatory zewnętrzne. Dryden Press 1980. Staw. M i ner. M. Nieliczne badania przeprowadzone na pracownikach pełniących różnorodne funkcje w organizacjach potwierdziły. <?znacza to konieczność konstrukcji złożonego systemu motywacYJnego operującego zarówno finansowymi i pozafinansowymi nagrodami. Deciego oraz R.62 1. odczuwają równocześnie silną potrzebę wzmocnienia zewnętrznego w postaci wynagrodzenia 132 . postulowana przez E. L. iż za poniesiony wysiłek otrzymuje nagrodę zewnętrzną. Clair 1977. jak i zewnętrznym. Cbicago. cyt. L. Wyniki badall wskazują bowiem jednoznacznie.~~~mie~e stos~wanie przez organizację rozwiązań uzależniających wysokosc l Jakosc uzyskIwanych przez pracowników nagród od wyników ich pracy. pracownicy mogą spostrzegać system motywacyjny jako ograniczający ich autonomię i podmiotowość. nie spełnia swojej zasadniczej funkcji motywowania pracowników do realizacji wyznaczonych zadań.. s. 76. Declego. Robbins. Przyjęte rozwiązania powinny ?owie~ zapewniać także pracownikom jak naj szerszą możliwość podejmowania mdywldualn~ch decyzji. G.. . P. wnosi wiele istotnych dla zarządzania kadrami aspektow pozwalających na bardziej efektywne i racjonalne motywowanie pracowników. wykonujące pracę zawodową i poddawane w związku z tym oddziaływaniu motywacji zewnętrznej w formie wynagrodzenia Do . Krytyka teorii obejmuje także kilka uwag dotyczących zakresu i metod badań empirycznych stanowiących podstawę jej sformułowania. B. na motywację pracowników 131 . Wykorzystywanie przez organizację zarówno czynników o charakterze wewnętrzny~. B. może w długim okresie spowodować. swobodę w wyborze nagrody. Natomiast istotnym problemem wymagającym d~lszy~h stu~iów jest określenie związków zachodzących pomiędzy tymi czynmkaml oraz Ich wpływu na motywację. Cummings. R. postulujące oparcie systemu motywaCJI na czynmkach wewnętrznych. cyt. B. zgodnie z teorią E. 223.. S ta w. Ryana jak i innych teorii motywacji wskazuje zatem. Jak I wewnętrzne. Boal. Salancik. jak i zewnętrznym nie zapewnia jeszcze jednak. a więc bezpośrednio zwią­ zane z motywacją wewnętrzną. s. cyt. s 282. iż nawet osoby wykonujące zadania dają­ ce poczucie wyzwania. 157. L. W praktyce zarządza~la przykła~em takich rozwiązań są systemy kafeteryjne gwarantują­ ce p~aco~mkom. Jakkolwi~k zasadnicze jej twierdzenia. s.. nie znalazły wystarczającego potwierdzenia w badaniach empirycznych. Większość z nich miała wyłącznie charakter kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych przeprowadzanych na studentach oraz dzieciach.tlZlllil Z pozlllwezej leor" oceli' J. Motivatio/1 i/l Orgal/izatiolls: Toward Synthesis al/d redireClio/l. efektywności procesu motywacji. dz.

. Sytuacja taka niesie w sobie bardzo negatywne konsekwencje dla organizacji. . 192. gdy zasadniczym jego elementem są nagrody. Locke'a praca Toward a Theory oj Task Motivatioll and lncentives stanowiła pierwszą próbę sformułowania teorii ustalania celów 135 . The Impact Ol! Goal Acceptance and PCI:forma/lCc: A TII'o-Slep Model. L. np.4. Wewnątrzorganizacyjna konkurencja stanowi według poznawczej teorii oceny jeden z zasadniczych czynników obniżających motywację. "Academy ol' Management Journa]" March 1985. Ogólna charaKferystYKa teorii ustalania celów Opublikowana w 1968 roku przez E. koniunktury rynkowej. s. Zastosowanie w takim przypadku nagrody finansowej może spowodować. 136 Por.podwład­ ny. Może to wywołać w przypadku wielu pracowników stan napięcia i dyskomfortu psychicznego związanego ze świadomością ryzyka utraty części lub całości wynagrodzeń.subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań (se(f-efficacyi 36 Zgodnie z teorią E. Earley. Istnieje zatem konieczność wprowadzenia stałych i gwarantowanych elementów wynagrodzeń. mM. Locke. a informacja zwrotna powinna dotyczyć przede wszystkim tych zachowań pracownika. powinno zatem uwzględniać skutki długookresowe obejmujące ryzyko wzrostu stałych kosztów funkcjonowania oraz osłabienie korzystnych dla organizacji zachowań pracowników. 50-56.stopień trudności celów. W wyniku procesu decyzyjnego zachodzącego pomiędzy organizacją a pracownikiem. Partycypacja pracownika w procesie ustalania zadań. warunkuje otrzymanie nagrody i zaspokojenie potrzeb.informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań (Jeedback). Toward a Tlieorv ofTask Motivation and Illcemives. 157-189. natomiast stosownie kar za zachowania oceniane przez organizację jako negatywne jest ograniczone wyłącznie do sytuacji wyjątkowych. . Erez. o ile nie zostaną one wsparte przez organizację takimi samymi lub nawet silniejszymi nagrodami. którego uczestnikami są zarówno przełożony. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Ch. cyt . ale przede wszystkim zostanie uzależniona od wprowadzenia przez organizację stałej zasady wynagradzania f1nan:mwego takich działań.zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Ch. nie podejmie w przyszłości podobnych działań. Szczególnie istotne znaczenie ma partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym w przypadku trudnych zadań. zgodnie z teorią E. określone zostają dla pracownika konkretne cele. s.4. których realizacja na wymaganym przez organizację poziomie. N. "Organizational Behavior and Ruman Performance" May 1968. Przyjęte w nim rozwią­ zania powinny zachęcać wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników do współpracy.64 2. Deci i R. Charakterystyka wybranych teorii procesu 65 grody. jak i sam pracownik. Dokonywanie jakichkolwiek zmian w systemie motywacji polegających na wprowadzaniu nowych motywatorów zewnętrznych. Locke'a zalicza się: . Deciego w poznanie procesu motywacji jest przeprowadzona przez niego analiza długookresowych konsekwencji stosowania wynagrodzeń w celu wzmocnienia działań wywołanych początkowo czynnikami wewnętrznymi. 2. iż system motywa- cyjny najefektywniej spełnia swoją rolę. Szczególnie istotnym wkładem E.stopień konkretyzacji celów. Otrzymanie przez pracownika negatywnej informacji zwrotnej lub mającej w jego subiektywnej ocenie charakter kontrolny. a w konsekwencji determinuje jego zaangażowanie w realizację celów oraz siłę motywacji!37. Ryana niesie w sobie ryzyko obniżenia motywacji wewnętrznej. . Zgodnie z poznawczą teorią oceny pracownik.2. E. nie są one akceptowane.2. . L. iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest naj efektywniejszym źródłem motywacji. o tyle w przypadku narzucenia pracownikowi przez przełożonych zadal} zbyt trudnych. wzrost konkurencji wewnątrzzakładowej. uniezależnionych od bieżących wyników pracy i działa­ nia czynników pozostających poza wpływem pracownika.2. L. Cel ten można osiągnąć między innymi poprzez zastosowanie grupowych i zespołowych form wynagrodzenia. P.. McKenna. 1. wywiera bowiem bezpośredni wpływ na stopieil ich akceptacji przez zainteresowanego pracownika. Do podstawowych czynników determinujących skuteczność i efektywność procesu motywowania opartego na koncepcji E.stopień akceptacji celów. Przykładem takiego zjawiska może być wprowadzenie systemu premiowego za osiągnięcia w obszarze innowacyjności podejmowanej początkowo przez pracowników wyłącznie dla samorealizacji. Beech. . powoduje bowiem ograniczenie innowacyjności. iż w przyszłości skłonność pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań będzie nie tylko mniejsza. Hulin.1. Kluczowe znaczenie dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka wystąpienia tego negatywnego dla organizacji zjawiska ma system motywacyjny. które przez przełożonego zostały ocenione pozytywnie. dz. M. W procesie zarządzania przełożony powinien zatem w miarę możliwości unikać krytyki działa!l podwładnego. który otrzymał nagrodę finansową za zachowanie pierwotnie wywołane potrzebami wewnętrznymi. W wymiarze praktycznym oznacza to. napięcia w relacjach przełożony . s.'5 E. Locke'a zadania oraz cele stawiane pracownikowi powinny wynikać z procesu decyzyjnego. O ile bowiem akceptacja zadań łatwych nie wymaga bezpośredniej partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Teoria opiera się na twierdzeniu. Teoria usłalania celów 2.

pośrednio i bezpośrednio. s. Commitment as a Moderator ofthe Goal·Pelformance Re/ation: A Case for Clearer COlIstruct Defillitioll. L. iż brak informacji zwrotnej dotyczącej bieżących zadań. dz. s. a subiektywnym przekonaniem pracownika o swoich możliwościach osiągnięcia celu. tym mniejsza jest jego rola w zakresie wzmacniania pozytywnych i korygowania niewłaściwych zachowań.np. jak i negatywnie . dz. iż posiada cechy pozwalające na osiągnięcie celu. gdy pracownik posiada pewien stopiell autonomii w zakresie realizacji zadania oraz gdy przyjęcie oraz sama realizacja zadania odbywa się wobec współpra­ cowników 140• Według teorii. Ivancevich. wywołuje szczególnie negatywne skutki dla realizacji zadań w przyszłości 143. dz. W. a jakie utrzymane.. Im silniejsze przekonanie pracownika. s. W przypadku otrzymania informacji pozytywnie oceniających realizację zadań.. Robbins. iż nadmierna liczba celów może powodować także komplikacje związane m. 138 139 Informacje pozwalające na bardzo precyzyjne określenie przez pracownika. A.2. trudnościami w ocenie stopnia ich realizacji. jego zaangażowania się w realizację tych zadań. Locke'a i G. dz. a sprzężeniem zwrotnym. A theory o( goal settillg alld fask performance. A. M. Istotnym czynnikiem wyznaczającym skuteczność motywacji jest moment sprzężenia zwrotnego. 266. określo­ ne dla pracownika cele powinny być kwantyfikowane i. nie zrezygnuje z niego. iż jest w stanie zrealizować zadania wynikające z przyjętego lub narzuconego celu. "Joumał of Applied Psychology" February 1993. W sytuacji takiej pracownik zorientowany w swoich działaniach wyłącznie na określone dla niego cele. P. M. iż w przypadku napotkania trudności w realizacji zadania.aspekty jego pracy. determinuje stopielI. 94. Rue. przez przełożonego. a pracownik zostaje z wynikami tej oceny tylko zapoznanyl44. 224-225. Biorąc jednocześnie pod uwagę fakt. wraz ze wzrostem stopnia konkretyzacji celów . zwiększa wy39 raźnie wkładany w ich realizację wysiłek jak i jakość praci • Jak wskazują wyniki badaIl empirycznych wyraźny wzrost motywacji obserwowany jest także. Chruden. dz. cyt. Char. G. Sherman. 126-128. L. ale nieistotnych z jego punktu widzenia. niż w sytuacji gdy ocena taka zostaje dokonana zewnętrznie. cyt. jakie zachowania i w jakim stopniu powinny być zmodyfikowane. pracownicy pozytywnie oceniający swoje predyspozycje wzmacniają wysil ki i starają się poprawić realizację zadall. cyt. Por.mogą powodować obniżenie motywacji 141 • Badania empiryczne przeprowadzone na grupie urzędników. Lathama teoretyczny model High Performance Cycle oraz wyniki badań empirycznych wskazują. J. s. istnieje wyraźna zaleZność ponU\( dzy charakterem otrzymywanego sprzężenia zwrotnego. 144 S. Natomiast osoby charakteryzujące się niskim poziomem przekonania o swoich umiejętno­ ściach znacznie szybciej zrezygnują z osiągnięcia celu w przypadku pojawienia się przeszkód w realizacji zadania. iż dokładne 142 sprecyzowanie celów wpływa na wzrost motywacji i wykonawstwa • Ze względu na wielość i różnorodność funkcji i celów realizowanych przez pracownika istnieje uzasadniona obawa. natomiast ocena zawierająca krytyczne uwagi pozwala na dokonanie niezbędnych korekt.wyniki dotychczasowych działań wpływa destruktywnie na proces motywacyjny. Natomiast osoby nisko oceniające swoje umiejętności. Subiektywne przekonanie pracownika (self-efficacy). A. E. 142 J. .zarówno pozytywnie. Byars. Englewood CłitTs NJ: Prelllice-HaJł 1990.np.66 2. jak największy obszar działania pracownika.rośnie poziom motywacji pracownika. iż w przypadku gdy pracownik może na podstawie dostarczonych zewnętrznie informacji dokonać samodzielnie oceny zakresu postępu i prawidłowości realizacji celów. może unikać realizacji ważnych dla organizacji zadall. marketingowców oraz inżynierów wykazały prawdziwość twierdzenia. P. cyt. pracownik wzmacnia swoje dotychczasowe działania. z występowaniem wzajemnych sprzeczności. Wyniki badań empirycznych wskazują. A. nie oddziałują pozytywnie na realizację celu. wyrażone w formie precyzyjnych wskaźników (np.. Locke. wynikająca z partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. P. tym większe prawdopodobieństwo. Aby zminimalizować ryzyko wystąpienia takich negatywnych zjawisk.. a w konsekwencji na realizację zadall. poprawa jakości . s. zwiększają skuteczność sprzężenia zwrotnego.. 458. Opracowany przez E. cele powinny obejmować. liczba i jakość produktów). Natomiast cele charakteryzujące się nadmierną ogólnością . 141 A. 140 M. iż w procesie ich określania mogą zostać pominięte niektóre .czasami kluczowe dla organizacji . lecz jeszcze bardziej wzmocni swoje wysiłki.kterystyka wybranych teorii lIIotywlcji 2. Tubbs. podwyż­ szenie jakości poprzez obniżenie udziału wybrakowanych produktów do poziomu 1% . B. Gołd. W przypadku otrzymania negatywnej oceny dotychczasowego działania. akceptacja zadań szczególnie trudnych i stanowiących wyzwanie. zysk. Im większe jest opóźnienie pomiędzy zachowaniem pracownika. np.in. Zgodnie z teorią ustalania celów warunkiem koniecznym skutecznego motywowania jest systematyczne przekazywanie pracownikowi realizującemu zadanie informacji zawierających ocenę jego pracy. L. po 143 Szczegółowe omówienie modelu HPC w pracy: E. 86-97. W. Francesco. Natomiast informacje o charakterze ogólnym zbyt syntetycznym. Latham. Brak sprzężeń zwrotnych w postaci informacji umożliwiających pracownikowi ocenić . motywacja pracownika wzrasta w znacznie większym stopniu. Jak pokazują wyniki badań empirycznych. o ile jest to możliwe. cyt. Charakterystyka wybranych teorii procesu 67 a w konsekwęncji obniża się motywacja i poziom wykonania zadań 138 • Według E. H. koniecznością ustalania priorytetów. s. Locke'a.

Sytuacja taka może wywołać negatywne skutki w postaci braku współpracy i koordynacji działań. 183-211. w pracy: D.wbrew poglądom E. I vancevich. E. dla których uczestnictwo w procesie decyzyjnym ma istotne znaczenie dla siły motywacji. Locke' a .. 2.F.. polegająca na unikaniu realizacji zadań. L. Jedyna istotna różnica pomiędzy tymi dwoma podejściami dotyczy partycypacji pracownika w procesie ustalania celów. Locke. 15\ P. ale są bardzo istotne dla organizacji l46 • Przykładowo określe­ nie celu dla kadry menedżerskiej w formie wymaganej rocznej stopy zysku. M i tchell.P. Self-Efficac)': A theoretical Allałysis of [ts Determillallts amJ Malleability. R. . no. Locke'a teoria ustalania celów stanowiła naukowe uzupełnienie przedstawionej w 1954 roku przez P. F. w których zadania zostają narzucone przez przełożonego. Locke'a charakteryzuje je wyjątkowa zgodność w zakresie problematyki motywacji. "Management Decision" vol. McMahon. Wciąż aktualne pozostają problemy dotyczące m. ImportalIce of Supporative Relatiollships in Goał Settillg. 152 Opis metody zarządzania przez cele jest szeroko przedstawiony w polskiej i zagranicznej literaturze m.in. w stosunku do której najtrudniej jest określić cele wyrażone zintegrowanym wskaźnikiem.4. Mallagement by objectives alld the 8ałallced Scorecard: will Rome/aJ[ agaiII. dz. s. może w konsekwencji spowodować negatywne skutki wyrażające się koncentracją pracownika wyłącznie na problemie realizacji celów . 753-772. 36 (1998). s. 147 F.2. Osoby takie preferują sytuacje. iż poza grupą osób. a w konsekwencji długookresowe straty dla organizacji. istnieje grupa pracowników. co nie powoduje jednak . wymagają stosowania uproszczeń polegających na świadomym lub nieświadomym pomijaniu pewnych obszarów odpowiedzialności. dz. 151-156. Zasadnicze twierdzenie teorii. M. może spowodować nadmierne i nieuzasadnione oszczędności inwestycyjne. Saari. Charakterystyka wybranych teorii procesu 69 otrzymaniu negatywnego wania zadania 145.2. 146 1. Wi. Druckera w klasycznej już pozycji The practice oj Management l51 . formy oraz zakresu przekazywanych informacji zwrotnych 150. G isl. O ile zgodnie z założeniami MBO udział pracowników w tym procesie stanowi niezbędny warunek efektywnego zarzą­ dzania. The practice of Mallagemellt.obniżenia ich motywacj i. Sprzeczne wyniki uzyskano także w odniesieniu do twierdzenia. T. M. Drucker. G.. s. a w skrajnych przypadkach niekorzystną dla organizacji wewnętrzną rywalizację. 359-372. The Effects ofGoał Setting. Luthans. Wykazały one bowiem. ZIfZł"Ullil Sformułowana w 1968 roku przez E. cyt. z prób dalszego realizo- 2. która nie odczuwa potrzeby osobistego angażowa­ nia się w sam proces określania zadań oraz celów. s. może być subiektywna racjonalizacja działania menedżera. A. M. cyt.2. iż partycypacja pracowników w procesie ustalania celów powoduje wzrost akceptacji zadań oraz wzmacnia motywację do ich realizacji. O ile nie ma wątpliwości. 6. optymalnej częstotliwości. dz. Konsekwencją takiego zjawiska. Tvancevich. 261. że informacja zwrotna stanowi niezbędny element wzmocnienia motywacji. Diesh. Locke'a opartej na założeniu o konieczności uzależnienia oceny pracownika oraz jego wynagrodzeń od stopnia realizacji celów. osią­ l47 gnięcia wymaganych wskaźników . M. zgodnie z założeniami teorii ustalania celów. New York. mogą być także wzajemnie sprzeczne lub konkurencyjne. 460. s. a poziomem motywacji zaangażowania pracowników. Charakterystyka wybranych teorii motywacji sygnału mogą zrezygnować 2.. 363-369. "Joumal of Applied Psychology" Apri11979. cyt. Resołvillg Scielltific Disputes by the Joillt Desigll of Crucial Erperimellfs by fhe Alltagonists: Application to the Erez-Latham Dispute Regarding Participatioll ill Goal Settillg.iolKi wylliKlilce z leorii uIlIllIIiI celów tll. Pomimo praktycznego wymiaru koncepcji P. mało precyzyjnym nie wywołuje zjawiska obniżenia zaangażowania pracowników i ich motywacji 149. które nie zostały uwzględnione w sformułowanym celu. iż istnieje silny dodatni związek pomiędzy stopniem konkretyzacji zadań oraz celów. .4. Latharn.a nie na istocie realizowanych zadań • Ustalone dla poszczególnych pracowników lub komórek organizacyjnych cele. s. s. o tyle teoria ustalania celów nie zakłada bezwzględnie takiej konieczno- ści l52 145 M. o tyle nadal nie udało się na gruncie empirycznym i teoretycznym w wystarczającym stopniu wyjaśnić wielu kontrowersji związa­ nych z tym zagadnieniem. koncepcji zarządzania przez cele (management by objective . 148 G. Locke'a napotyka na bariery trudne do przezwyciężenia.2. 150 J. Luthans. 257.Joumal of Applied Psychology" November 1988.68 2.Academy of Management Review" Aplil 1992.1. alld Self-Genereted Feedback Oll Outcome Variabies: A Field Experimellt. P. Harper &Row 1954.in. Erez. Praktyczne stosowanie teorii E. Latham. a równocześnie obejmują­ cym wszystkie istotne dla organizacji aspekty odpowiedzialności i zadań menedżera. iż w wielu przypadkach wyznaczenie zadań o charakterze ogólnym. "Academy of Management Joumal" June 1982. nie znalazło jednoznacznego potwierdzenia w wynikach licznych bada6. 1.MBO). Badania wykazały. empirycznych l48 . Podejmowane w praktyce próby ustalania dla tej grupy zawodowej celów w formie jednorodnych wskaźników. . Krylyullllllllizl leorii uIlIllIIiI celów Krytyczne uwagi zgłaszane wobec teorii ustalania celów dotyczą przede wszystkim ograniczeń i trudności jej zastosowania w praktyce.np.F. Problem ten dotyczy w szczególności kadry menedżerskiej. E. W przypadku pracowników wykonujących odpowiedzialne i złożone zadania stosowanie teorii E. E. Palmer. &temał Feedback. M. s. Druckera oraz teoretycznego wymiaru koncepcji E. 149 F.

zapewnić sprawiedliwość i utrzymywać stałe wzmocnienie stwarza podstawy do integrowania różnych teorii motywacji i można się spodziewać. dz. s. Zachowania. science. Teoria B. 158 Dokładniejsze informacje na temat zasad prowadzenia eksperymentów przedstawiono w pracy: G. np. 479. iż otrzymywanie informacji zwrotnych ma szczególnie istotne znaczenie dla osób motywowanych głównie potrzebą osiągnięć. F.5. W. iż zwierzęta modyfikowały zachowania adekwatnie do nagród i kar. modyfikacji zachowań. 285-287. Luthans. jej jednostkami funkcjonalnymi oraz poszczególnymi pracownikami. F. Skinnera eksperyment polegał na obserwacji szczurów oraz gołębi umieszczonych w odizolowanym od otoczenia tzw. H. iż w przyszłości jej rola w praktyce zarządzania będzie . 157 F. s.1 Teoria wzmocnienia B. a nie inny R. została sformułowana na podstawie prowadzonych przez niego eksperymentów laboratoryjnych oraz na podstawie dokonanej przez Edwarda Thorndike'a l56 krytycznej analizy prac I. wyhranych teorii procesu 71 Praktyczne zastosowanie dorobku E. dz. jakie otrzymywały za swoje zachowania w przeszłości. F. jak i asertywności.. który uwzględni zarówno zróżnicowanie w zakresie trudności poszczególnych celów i stopnia ich realizacji. warunkowania instrumentalnego. 156 B. powinna zostać przekazana wystarczająco szybko.2. "pudełku Skinnera. O/ó/nl cńlflKleryslyKI leorii wrmocn. istnieje obiektywna konieczność wprowadzenia systemu motywacyjnego.. nie kształtują ludzkiego zachowania. Wprowadzenie do psychologii. Luthans. Gdańsk. cyt. wodą lub żywnością.t.70 2. do której to grupy pracowników można zaliczyć przede wszystkim kadrę kierownicząl53. Teoria ustalania celów. s. natomiast zachowania. OgronUle znaczenie subiektywnego przekonania pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań. osobiste potrzeby oraz umiejętności. s. 161-170. 2. pozwalając dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb.. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. Griffin. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym. F.SoI. do których można zaliczyć m. nazywana także teorią warunkowania instrumentalnego 155 . Wyniki badań wykazały. Lacey. Skinnera w literaturze przedmiotu funkcjonuje pod wieloma nazwami. Występująca w praktyce różnorodność i współzależność zadań i celów stawianych przed całą organizacją. 24-26. Chmkterystyk. np.in. były powtarzane. Locke'a oraz P. New York. s.en. Teoria WZlllolllłienia t. 269-270. ale także prowadzenia aktywnych działań zmierzających do jego podnoszenia. cyt. które zostały nagrodzone np. ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym. 153 . P. Uzyskane w wyniku procesu obserwacji i wartościowania informacje powinny zostać następnie przekazane pracownikom. oznacza konieczność dywersyfikacji stopnia i zakresu partycypacji pracowników w procesie ich ustalania.. wymaga jednak od organizacji dokonania istotnych dostosowań w systemie zarządzania. Skinner wykorzystał bezpośrednio w sformułowaniu teorii wzmocnienia. implikuje nie tylko konieczność identyfikacji i oceny przez organizację poziomu tego przekonania.158. dz. jak i różnorodność zadań i celów występują­ cych w organizacji. Zgodnie z teorią wzmocnienia pracownicy postępują zatem w ten. Mietzel. implikuje konieczność wprowadzenia technik oraz metod umożliwiających dokonanie obiektywnej oceny przez organizację rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracownika. zwierzęta poddane eksperymentowi najczęściej nie powtarzały już w przyszłości takich zachowań. W przypadku braku jakiejkolwiek reakcji środowiska na swoje zachowanie. w celu umożliwienia im dokonania oceny dotychczasowych działań. Implikuje to konieczność zaprojektowania i wdrożenia obiektywnego systemu bieżącego monitoringu działań pracowników oraz ich oceny z punktu widzenia realizowanych zadaJl i celów. systematyczme rosł a 154. Postulowana w teorii ustalania celów zasada uzależnienia wysokości i jakości otrzymywanych nagród od trudności zadań jak i stopnia realizacji celów. cyt. and human /wwre. takie jak umysł oraz uczucia. Wnioski wynikające z przeprowadzonych na zwierzętach badań B. F. Rezultaty badań empirycznych wskazują. Biorąc jednocześnie pod uwagę występującą dywersyfikację indywidualnych cech pracowników. Pawłowa badającego zagadnienie warunkowania zachowania zwierząt czynnikami środowiskowymi 157 Prowadzony przez B. które spotkały się z negatywną dla zwierząt reakcją środowiska. Aby informacja zwrotna spełniła swoją rolę modyfikującą (w przypadku negatywnej oceny działań) lub wzmacniającą i stabilizującą (w przypadku pozytywnej oceny działań). Norton 154 155 1982. jak i indywidualne preferencje pracowników. że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. zanikały. W praktyce działania takie mogą obejmować szkolenia zarówno w zakresie kwalifikacji zawodowych. Druckera pozwalają­ ce na uzyskanie korzyści wynikających z uczestnictwa pracowników w procesie ustalania celów. Charakterystyka wyhranych teorii motywacji 2. wyjaśnić oczekiwania.2. Opiera się ona na twierdzeniu. Behaviorism. Zgodnie z teorią ustalania celów informacja zwrotna o poziomie realizacji zadaJl przez pracownika (jeedback) stanowi niezbędny element prawidłowo skonstruowanego i funkcjonującego systemu motywacyjnego. Schwartz. F. Skinnera.

przez bezpośrednie powiązanie ich wystąpienia z negatywnymi dla pracowników następstwami. System ten polega na tworzeniu barier odgradzających pracownika od negatywnych bodź­ ców (np. poprzez stworzenie systemu umożliwiającego i zachęcającego pracowników do unikania niepożądanych przez organizację zachowań. s. iż działania takie nie będą już w przyszłości powtórzone.wzmocnienia negatywnego (negative reinforcement). Gri Hi n. konflikty. 312. Przykładem tego może być sytuacja. Stosowanie wzmocnień pozytywnych wymaga bardzo dokładnego zdefiniowania i zakomunikowania pracownikom. Metoda ta znajduje zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do modyfikowania zachowall. cyt. . s. s. Mimo pozornego podobieństwa występującego między mechanizmem kary a wzmocnieniem negatywnym istnieje jednak między nimi zasadnicza rÓŻl1ica 163 • Jeżeli pracownik stara się uniknąć kary finansowej i wykonuje zadanie w wyznaczonym terminie działa wzmocnienie negatywne.1' W. a które ze względu na zachodzące w samej organizacji i jej otoczeniu zmiany nie są już oceniane pozytywnie 165 . Oxford Univeristy Press 1987. Metoda ta umożliwia bardzo precyzyjne wskazanie pracownikom. które w przeszłości były przez organizację wzmacniane pozytywnie. cyt. cył. Skinner. 75.jest wystarczająco silna. Charakterystyka wybranych teorii procesu 73 sposób wyłącznie dlatego. red. czy nagrody za terminowe wykonanie zadall J62 . dz. 36. zmianę miejsca pracy. może spowodować wystąpienie negatywnych dla organizacji konsekwencji. 1/. nagana). L. 162 A. Należy zwrócić uwagę na fakt. jakie zachowania są oczekiwane przez organizację oraz jakie nagrody są z nimi związane.wywiera negatywny wpływ na kształtowa­ nie zachodzących między nimi relacji. jeżeli: . jeżeli natomiast pracownik nie dotrzymał obowiązującego terminu. Ivanccvich.kary (punishment). a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze l59 • Koncepcja B. której zachowaniem można tylko sterować. 148. 477. Penc.. Przykładem wzmocnienia negatywnego jest wprowadzenie systemu kar finansowych za nieterminową reali- zację zadań. pochwała. Jednakże dokonanie zmiany w systemie organizacji pracy.:arządzania.. Modyfikowanie zachowań metodą eliminacji polega na niedostrzeganiu lub ignorowaniu niepożądanych przez organizację działań pracowników. Odczuwane przez pracowników poczucie lęku i niepokoju wynikające ze świadomości funkcjonowania w organizacji systemu kar.72 2.2. 477. Zachowanie wywołujące nagrody jest przez pracowników powtarzane w przyszłości. poprzez umiejętne kształtowanie środowiska. . Skinnera kara skutecznie modyfikuje zachowanie pracownika w oczekiwanym przez organizację kierunku. będących konsekwencją postępowania ocenianego przez organizację jako nieprawidłowe.eliminacji (extinction). Skitlller 011 Behal'iorism. Skinnera może w przyszłości nie być już powtórzone. dz. jakie działania są przez organizację oceniane pozytywnie i w największym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia takich zachowań przez pracownika w przyszłości. W.63 164 B. iż w przypadku wystąpienia zachowania ocenianego pozytywnie. w: Zachowanie (':dowieka. zachowanie takie zgodnie z teorią B. t. .. s. s. w którym funkcjonuje 161 • W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: .wzmocnienia pozytywnego (positive reinforcement). Brak pozytywnego bodźca w postaci nagrody powoduje bowiem. cyt. iż określone zachowanie pociąga za sobą pozytywną albo negatywną reakcję organizacji. Wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania przez pracownika nagrody od wystąpienia pożądanego przez organizację zachowania. N o rd. iż wszelkie próby ukierunkowane na zrozumienie zachowania człowieka są z założenia pozbawione sensu. dz. . 165 R. w której pracownicy otrzymywali w przeszłości dodatkowe wynagrodzenie za przedterminowe wykonanie zadań. a przełożony zastosował karę finansową. poprzez wprowadzenie 159 160 J. Według B. . s. zaniedbywanie obowiązków l64 . R. np. iż zastosowanie kary przez przełożonego . R. Grcgory. Aby uniknąć negatywnych dla siebie konsekwencji finansowych pracownik stara się wykonać zadanie w ustalonym przez organizację terminie. dz. dz. . cyt. Gri Hi n. kara finansowa. I. Przykładem wzmocnienia pozytywnego są akordowe systemy. .występuje zawsze po negatywnych zachowaniach. które nie zostało jednak wzmocnione przez organizację nagrodą. awans. R. F. F. Wzmocnienie negatywne wzmacnia zachowania pozytywnie oceniane przez organizację. że w przeszłości nauczyli się. Istotny problem związany z praktycznym stosowaniem tego mechanizmu wynika także z faktu. mamy do czynienia z funkcjonowaniem mechanizmu kary.została zastosowana bezpośrednio po wystąpieniu negatywnych zachowań. Szalkowski. cyt. s. nie wskazuje jednak pracownikowi..nawet w wypadku uzasadnionym nieodpowiednim zachowaniem pracownika . PO~(/ mGs:vną liCZąCą: wart/nkoll'aJlie instrumeJltalne jako obszar lekceważoIV tporii i praktvce . 168-169. 161 1. Stosowanie systemu kar ma na celu osłabienie lub całkowite wyeliminowanie niepożądanych przez organizację zachowań. gdyż człowiek jest jedynie bardziej złożoną maszyną biologi cznąl60. F. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. dz. M. Skinnera zakłada więc. Jakkolwiek mechanizm kary stanowi najskuteczniejszy sposób wyeliminowania negatywnych zachowań jednostki. W.. F.. w: The Oxford Companion to the Mind. jakie działania są oczekiwane przez organizację.

ale także przez doświadczenia nabyte w procesie aktywnej ob. systematycznej l formalnej 'k' oceny wym ow pracy 168 2. zffi1enn~j . Schwartz. Podobnie jak w przypadku mechanizmu kary.. Klasycznym przykładem takiego wzmocnienia jest system płac zasadniczych. Charakterystyka wybrlnych teorii motywacji 2. 478-479. Wzmacnianie zachowań pracowników według harmonogramu O ustalonym stosunku następuje w zależności od wystąpienia precyzyjnie określonej liczby działań pracownika. ~kmnera. Zasadniczą cechą tego harmonogramu. l dynamIcznIe zmieniających się potrzeb.. Locke pod waza słusz~os~ teorII uznając. Oznacza to. s. Harmonogram o ustalonym stosunku stanowi też jedną z najlepszych ~etod motywowania pracowników zarządzanych przez cele . Efektywność i skuteczność modyfikacji zachowań pracowników determinowana jest nie tylko rodzajem wzmocnienia. . takie jak inteligencja.harmonogramu jest przeprowadzanie przez przełożonego niezapowiedzianych kontroli. 91-101. iż w przyszłości pracownik wykona zadanie dokładnie w wyznaczonym terminie.2. iż organizacja wzmacnia działania pracownika w stałych interwałach czasowych. dowe. Harmonogram wzmocnienia oparty na zasadzie ustalonej częstotliwości oznacza. dz. s. bez względu na wynik i ocenę zachowania pracownika.zmiennego stosunku (variable.2. która nie powinna . Według E. Występującym w praktyce przykładem harmonogramu wzmocnienia o ustalonym stosunku jest wynagradzanie akorTamże. W. ale także jego harmonogramem określającym czas oraz natężenie zastosowanego wzmocnienia. 170 J. Doświadczenia przeprowadzone przez A. w7kazały: I~ zacho~ame ludzi determinowane jest nie tylko przez osobIste dos~ladczema. np. odróżniającą ją od wcześniej omówionych jest to. co dwa tygodnie. zmienna liczba przypadków zachowań podlegających ~ode~owa­ niu. W literaturze przedmiotu wymieniane są cztery zasadnicze rodzaje harmonogramów: . co powoduje. 226. Gri ffin. cyt. Chlrlkterystykl wybranych teorii procesl 75 metody just-in-time powoduje. konce~­ trując się na czynnikach zewnętrznych. B. iż nie wiedzą kiedy nastąpi wizytacja i ocena ich pracyl66. . Pomiędzy kolejnymi wzmocnieniami występuje jednak. 171 F. Lacey. pozwala jedynie na osłabienie działań negatywnie ocenianych przez organizację. dz. Stosowanie w organizacji harmonogramu o zmiennej częstotliwości oznacza. natomiast nie wskazuje. iż wzmocnienie zachowań następuje w zmiennych i trudnych do przewidzenia przez pracowników momentach. jaki upłynął od poprzedniego wzmocnienia. Otrzymuje on bowiem wzmocnienie w postaci wynagrodzenia w zależności od realizacji celów. F. Ivancevich.ustalonego stosunku (fixed-ratio). M.zmiennej częstotliwości (variable-interval). powinien zgodnie z teorią B. s. Mimo że wzmocnienie °nie występuje na bieżąco. to wzmacnia zachowanie pracownika oceniane przez organizację jako pozytywne 167. iż pracownicy utrzymują stały i wysoki poziom mobilizacji ze względu na to. iż w proce~le modyfi~acJJ zachowań dużą roll" od"rywaJ'ą czynniki o charakterze indYWidualnym J wewnętrz'( o . W praktyce organizacji przykładem takiego . 19-20. Harmonogram o zmiennym stosunku wzmocnienia stanowi według teoretyków zarządzania najsilniejsze narzędzie motywacyjne w podtrzymywaniu zachowań ocenianych przez organizację jako pozytywne. Luthans.(MBO).2. Skinnera spowodować.74 2. Harmonogram o Zffi1ennym stosunku wzmocnienia jest jednak metodą. Sytuacja taka. iż nie jest realne modyfikowanie zachowań bez uwz~lędmem~ w~­ wnętrznej struktury osobowości pracownika i zróż~icowanych. gwarantując pracownikom regularne otrzymywanie wynagrodzenia bez względu na wyniki ich pracy. $. 465. F. w przeciwieństwie do harmonogramu o stałym stosunku. . cyt. pomija także występujące powszechme zjawisko wzmocnienia wewnętrznego (self-reinforcement)170 .. R. zastosowanie metody eliminacji w celu modyfikacji zachowań. emocJe czy potrzeby mdywJdualne 167 168 166 B. dz. ' 171 nym. cyt. zmniejszenie napięć i konfliktów. 478.>.E. Kry/yerlll llIIlirl teorii wrmocllie"il Zasadnicze twierdzenie teorii wzmocnienia. iż przedterminowe wykonanie zadań przez pracowników nie jest już oceniane przez organizację pozytywnie. cyt. Jakkolwiek harmonogram wzmocnienia o ustalonej częstotliwości.serwacJJ J an~hzy zachodzących w otoczeniu zdarzeń.cz ęstotliwości wzmocnienia.andur ę. " . wywołUje u pracowmkow poczucie mepewnoscl. w którym pracownik otrzymuje wynagrodzenie bardzo regularnie. s. iż pomijany jest całkowicie czynnik czasu. s. dz. . Locke'a. że zachowanie człowieka jest wy- padkową działania wyłącznie zewnętrżnych . spotkało się z szeroką krytyką . . podobnie jak v-: przypadku ~a:monogra~u o. jakie zachowania są oceniane pozytywnie.!~dno~~k1.w~bec n~e~o c~ynników śr~dowi­ skowych i poprzez kształtowanie tych cZ~~~llkow mozhwe je~t sterowa~~e pr~~ cownikami. 169 Tamże. teona B.ratio). Brak wzmocnienia w postaci nagrody dla pracownika wykonującego nadal swoje zadania przed wyznaczonym terminem. wywiera mały wpływ modyfikacyjny w zakresie poprawy rezultatów pracy. Rozwiązanie to znajduje za~to­ sowanie szczególnie w odniesieniu do kontroli jakości. co z kolei wzma"a koncentrację i wpływa korzystnie na wyniki pracy. zwiększe­ nie lojalności wobec organizacji. H.ustalanej częstotliwości ifu:ed interval)..b~ć stosowa~ na w przypadku działań wymagających bieżącej. może jednak wpłynąć pozytywnie na stabilizację zatrudnienia.

prace jego wywarły jednak istotny wpływ na rozwój teorii motywacyjnych oraz praktyczne ich zastosowanie l76 • Dorobek teorii wzmocnienia został bowiem wykorzystany w konstrukcji modelu modyfikacji zachowań . które zgodnie z koncepcją B. "The Behavioral Brain Sciences" 1984. WniOSKi wyniKI/lce r leorii wrmocnieni. 173 E. w których funkcjonują. w której organizacja nie będzie mogła spełnić tych oczekiwań. jakie działania pracowników są pożąda­ ne i nagradzane. B. aspekt ten nie był przedmiotem badań empirycznych w stopniu pozwalającym na pełne zrozumienie przyczyn. Oznacza to. jak i uwarunkowań. Charakterystyka wybranych teorii procesa 77 Podstawowy zarzut kierowany wobec teorii B. jedynie pod warunkiem otrzymania takiego samego lub silniejszego wzmocnienia 175 . Skinnera założenie. iż zachowanie jednostki determinowane jest przez jej osobiste doświadczenia. W. 483-484. 176 177 172 K. t. rarr. R. F. F. no. będącego strategią motywacyjną opartą na zasadzie systematycznego wzmacniania zachowań pożądanych przez organizację oraz ignorowania albo karania zachowań uznawanych za niekorzystne 177 • Praktyczne wykorzystanie metody modyfikacji zachowań wymaga od organizacji bardzo precyzyjnego określenia. jest ze względów czasowych oraz niewystarczającej wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii bardzo trudne. dz. a jakie niepożądane i karane lub ignorowane. pracownik zaprzestanie realizacji zadań na dotychczasowym poziomie. F. przełożony powinien posiadać pełną wiedzę w zakresie indywidualnych doświadczeń swoich podwładnych. F. B. IL: Scott Foresman 1985. F. F. Flippo. W sytuacji. Nieliczne badania empiryczne prowadzone z udziałem ludzi są bardzo zróżnicowane w swoich wnioskach i nie potwierdzają jednoznacznie prawdziwości wszystkich twierdzeń teorii wzmocnienia 172• Silne kontrowersje natury etycznej wzbudza także teza. 266. Kreitner. s.J. 7. iż dla skutecznego i efektywnego modyfikowania zachowań pracowników. Mackenzie. Skinnera jest trwałość oddziaływania wzmocnienia na modyfikację zachowania pracownika.t. A. Madsen. Orgallizational Behavior Modification and Beyond. w stopniu niezbęd­ nym dla prawidłowego modyfikowania zachowań. J. s. określający rodzaj stosowanych wzmocnień oraz ich harmonogram. F. 7. Proces ten powinien mieć jednak charakter systemowy. Kohn. Doświadczenia wynikające z praktycznego stosowania teorii B.76 2. 174 B.. Glenview. 336-337. to były one jednak prowadzone głównie w warunkach laboratoryjnych na zwierzętach. iż działania pracowników dobrze wykonujących swoje zadania K. s. Konstrukcja tego sytemu powinna opierać się na zasadzie. Złożoność wykonywanych przez pracowników zadań. jakim jest człowiek. . no. Skinnera dotyczy nieuprawnionego transponowania wniosków wynikających z badań przeprowadzonych na zwierzętach. Oznacza to. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. s. Jakkolwiek większość dotychczasowych eksperymentów potwierdziła słuszność teorii wzmocnienia.dunil Jakkolwiek B. to kierowanie pracownikami powinno odbywać się za pomocą metod stosowanych wobec zwierząt. oznaczałoby konieczność akceptacji nierealistycznego w praktyce założenia. rozpoczynając jednakże pracę w organizacji. cyt. pozwalający organizacji na elastyczne i bieżące dokonywanie zmian swoich preferencji w zależności od aktualnych potrzeb. iż skoro człowiek reaguje na bodźce w podobny lub nawet identyczny sposób jak zwierzęta. Niestety. posiada już pewne doświadczenia zdobyte w przeszłości. Skinnera wskazują. F. 175 A.. cyt. s. s. Boulding. s. Może to spowodować zarówno występowanie wzajemnej sprzeczności pomiędzy poszczególnymi wzmocnieniami jak i brak wzmocnienia dla istotnych dla organizacji działań pracownika. Luthans. dz.2. cyt. Sherman. Podstawowym elementem modyfikacji zachowań jest przyjęty przez organizację system wzmocnień. dz. Skin ner miał bardzo krytyczne podejście do podejmowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania prób wyjaśniania zachowań ludzkich. iż efektywniejsze w modyfikowaniu zachowań pracowników są nagrody niż karyl78. Pracownik.. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior. iż w praktyce zarządzania przewidywanie i modyfikowanie za174 chowań pracowników może odbywać się jedynie w ograniczonym zakresie • Wyniki badań empirycznych wskazują. Chruden. F. 159. Kluczowym zagadnieniem do praktycznego stosowania teorii B.S. 111-112.. "Behavioral and Brain Science" 1984. Skinnera mogą w przyszłości zaniknąć. B. 8 L 178 H. iż stosowanie wobec pracowników wzmacniania pożądanych przez organizacje zachowań może spowodować.. dla których występujące w praktyce wzmocnienia.OBMod). Skinner: A dissidenl view. W wymiarze praktycznym oznacza to jednak akceptację działań polegających na manipulowaniu ludźmi oraz zmierzających do ograniczenia 173 wolności i godności człowieka • Przyjęte przez B.(Organizational Behavior Modification . iż bardzo często funkcjonujące w organizacjach systemy wzmocnień nie przynoszą oczekiwanych skutków. powoduje bowiem konieczność wprowadzenia bardzo skomplikowanych i złożonych systemów ukierunkowanych na wzmacnianie wybranych tylko działań. Przykładami zachowań często pomijanych w procesie wzmacniania może być kreatywność czy umiejętności interpersonalne. dl. dz. 526. cyt. są zróżnicowane pod względem trwałości skutecznego oddziaływania na zachowanie pracownika. a ich poznanie przez przełożonego. iż w przyszłości pracownik będzie skłonny kontynuować dotychczasowe działania. bezpośrednio na bardziej złożony psychologicznie i biologicznie organizm.

doświadczeniami. W. 265. Locke'a. 146-150. Przyjmu enia teorii wzmocnienia.. wymaso~ania pos~czególnych wzmocnień. wybranych teorii procesu 79 celem W procesie planowania systemu nagród i kar należy pamiętać. Frances co. w drugim ukarane H. dz.. Jak wykazują badania empiryczne stosowania powyżs je spadek zachorowań. iona jest Skuteczność i efektywność metody modyfikacji zachowań uzależn aniem pracownika a otrzymanym od okresu. obniżenia absencji oraz podniesienia jakości obsługi kłientó świadczeń dem praktycznego zastosowania koncepcji OBMod może być sytem pracowników w kosztach zdrowotnych zakładający częściową partycypację nymi leczenia. Sociał Leaming Theory. s.stanow jąc wzmocnienia B. Jeżeli okres ten jest zbyt długi. np. Dollarda .78 2. uzyskuje się bardzo istotne ywnoSzczególnie pozytywne efekty obserwuje się w zakresie wzrostu produkt 183 w • Przykła­ ści. Teoria uczenia sił społecznego 2. pracodawca pokrywa wydatki związane z usługami medycz e jest także rozwiązanie polegające na dopiero powyżej pewnej kwoty.. S. New York. New York. leDrii lIere/lli li/lpD/e mll/D 18S podstawie Teoria uczenia się społecznego l86opracowana przez A.20-22. s. W przypadku pierwszego . iż zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobisty ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu 187. N ord. dz. może 181 uboczne w postaci wzrostu absencji . ich oceny z perdokonywanie bieżącego monitoringu wzmocspektywy preferencji organizacji oraz natychmiastowego zastosowania e motywacyjnym. Oznacza to konieczność wprowadzenia ł na wzmacnianie wszystkich temu na tyle złożonego i elastycznego. dz. The Technology oj Teaching s. Luthans . dz. elt". przedstawiającego filmu agresywne zachowanie rosłych wobec zabawek. iż przy uwzględnieniu wszystk dę modyfikacji zachow korzyści 182. s. Englewo 185 and Imitation. wszystkich niezbędnych informacji pozwalających zrozumieć pracow jakie nagrody i kary zwią­ jakie działania są oczekiwane przez organizację oraz zane są z poszczególnymi zachowaniami. 1. Sociał Leaming Press 1941. bowIem ryzyko wystąpienia negatywnych dla organizacji skutków uboczny ch zasiłków Przykładowo rozbudowa świadczeń pracowniczych w formie wysoki organizachorobowych. nień przewidzianych w systemi e zarządzania metoDoświadczenia organizacji wykorzystujących w praktyc ich ań wskazują na to. Kownac ki. Miller. cyt. 93. aby pozwala ych w czasie zachowań ukierunkowanych na realizację zróżnicowanych i zmienn systemu wzmocnienia błąd celów ?rganizacji. Różnorodność celów organiz a rozbudowanej struktury kar oraz nagród. a tylko l19 zakresie podlegają karze • onym jest wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przełoż zachowań pracowników. F. podstawowych zasad jej stosowania. B andu ra. wynikaj i nabytych doświadczeń. 179 B. Kostera . cyt.6.F. s. Char. s. s. Prentice-Hall. utrwalone mogą zostać zaniknąć działania pożądane przez organiwania oceniane jako negatywne lub ystnych zjawisk zację· Warunkiem uniknięcia ryzyka wystąpienia takich niekorz . Chruden . A. 46. Bandura doszedł za prawdziwe podstawowe twierdz mi do wniosku. uzasadniona koniecznością obniżenia niekorzystnej dla ne skutki wywołać także bardzo negatyw cji fluktuacji zatrudnienia. dz. opartego na zasadzie modyfikacji zachowań. Warunkiem koniecznym prawidłowego funkcjonowania systemu motywa jest udostępnianie cyjnego.. struktura nagród i kar równo z odmiennych potrzeb. Millera oraz J. 182 .6.. cyt. Zostały one podzielone na trzy odizolowane grupy oglądaj agresywne zachowania doróżne wersje tego samego filmu.2. który wystąpił pomiędzy zachow zachowzmocnieniem. . Możliw gotówkowej części niewywypłacaniu poszczególnym pracownikom w formie y przeznaczonych przez organizację na świad­ korzystanych przez nich fundusz zych czenia medyczne. 404-405. GoJd. natomia w ograniczonym negatywnie oceniane przez organizację są ignorowane.kterystyk. Cherakterystyka wybranych teorii motywacji 2. Skinnera oraz teorii ustalania celów E. powinna umożliwiać przełożonemu dywersy 180 anego wobec podwładnego wzmocnienia • cję i indywidualizację zastosow ność Istotnym aspektem planowania systemu motywacyjnego jest koniecz dokładnej analizy wszystkich możliwych skutków stoprzeprowadzenia bardzo acji. 180 M. Skinner . jak fikawykorzystywanych w organizacji. R. Sherma n.kferylfyk. a w trzecim nie wywołało dorosłego zostało nagrodzone. 0lil/l. Bandurę na i próbę integracji dorobku teorii prac N. 181 W. A. Bandurę teorii stanowi ym wadzonego przez niego eksperymentu na grupie dzieci w przedziale wiekow ące trzy od 3 do 6 lat.. M. nia organizacji oraz osłabie ące zaUwzględniając jednocześnie indywidualne cechy pracowników.2.1. Popełniony na etapie planowania pozytywnych poleg~jący na b~aku możliw~ści nagradzania niektórych zachowań ystnych dla organizacji może oraz IgnorowanIU lub karamu zachowań niekorz punktu widzeskutkować w ostateczności utrwaleniem działań niekorzystnych z niem zachowań pożądanych.2. 183 A. 19-20. 184 Payillg Empłoyees Not to Go to the Doctor. B. cyt. Appleton-Century-Crofts 1968. New Haven NJ Yale Univerity 186 N. A. iż jego owania działań zgodnadrzędnym jest motywowanie pracowników do podejm sysnych z oczekiwaniami organizacji. Dollard . nikom. A. "Business Week" 21 March 1983. a w konsekwencji zmniejszenie abrozwiązań powodu l84 sencji • 2. 187 F. pociąga za sobą ga]ą~a funkcjonowani ch. ły wyniki przeproPodstawę sformułowanej przez A. J. cyt. st zachowania są zauważone przez przełożonego i wzmocnione nagrodą. od Cliffs 1977.

uznaje zatem.. s. Self-e[ficacv mechanis1l1 in JUlInan agellcy.. Jak przedstawiono zatem na rysunku 9. s. F. LUlhans. jęst możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania. Jednostka Zachowanie jednostki ... w którym agresywne działania zostały ukarane. Model kształtowania zachowail jednostki według teorii uczenia się społecznego Źródło: F. New York. karą lub je ignoruje. (Z. np. s 568... w której agresywne działania pozostały bez reakcji. zajmuje stanowisko kierownicze.. 122-147. Teoria uczenia się społecznego. podejścia reprezentowanego przez B. zachowanie jednostki. 274. sterowaną przez otoczenie "maszyną biologiczną"l90. 109. ukształtowane jest w wyniku bezpośredniego lub pośredniego wzajemnego oddziaływania na siebie: 188 1X9 . Hall.or. jak i pośrednio . który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań. zajmuje podobne stanowisko. 'Y) l " k~. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. znajomość przez przełożonego subiektywnej . którym w pierwszym etapie przedstawiono wersję filmu.oceny przez pracowników własnych możliwości i kompetencji. dz. posiada zbliżony system wartości.ol1al Bellav. B an d LI ra. Grupa dzieci oglą­ dająca film. 191 192 .. podczas gdy słaba może skutkować unikaniem realizacji bardziej skomplikowanych zadań i zmniejszaniem wysiłku l93 . Bandury proces uczenia się zachowania przez jednostkę poprzez obserwacją modelu przebiega w czterech nast«pujących po sobie etapach. iż człowiek nie jest tylko pasywną.jednostka dokonuje wyboru modelu. mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwi ązań 189.czynników środowiskowych. które oglądały film. obserwuje jego zachowanie oraz konsekwencje tych zachowań dla modelu. 3) zachowanie (reproduction) .stanowiąc model zachowania dla innych ludzi.w subiektywnej ocenie posiada on cechy bardzo zbliżone do jednostki. w którym poddaje on gł«bokiej analizie osobiste doświadczenia.istnieje możliwość bezpośredniej obserwacji i oceny zachowania modelu. s.. dz.wniosków wynikających z przeprowadzonej przez jednostk« analizy posiadanych doświadczeń.jednostka zapami«tuje sposób zachowania modelu oraz wynikające z tych zachowań konsekwencje. Według A. w drugim etapie eksperymentu wykazała znacznie mniej agresji wobec zabawek. niż dzieci które w pierwszym etapie eksperymentu zaobserwowały. A .. cyl. t ~ Środowisko Rysunek 9. Silna wiara w swoje możliwości sprzyja podejmowaniu przez pracowników nowych i trudnych zadań wymagających zwiększonego wysiłku.. np. Jak wykazały wyniki badań empirycznych. P. mając charakter dynamiczny i zmienny. stanowiących dla niego model zachowań.American Psychologist" voL 37 (19tl2). iż zachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego.-. może też poprzez swoje działania wpływać na to środowisko. bezpośrednio.. . w przeciwieństwie do.2. iż jednostka łatwiej akceptuje i naśladuje zachowania obserwowanego przez nią modelu. Orgallizat. Przeprowadzana przez jednostkę analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich albo zaobserwowanych w środowisku zachowań. S.jednostka przetwarza zapamiętane informacje dotyczące zachowania modelu we własny sposób zachowań.80 2... Tamże. cyt.. czynnikiem determinującym skłonność jednostki do podj«cia określonych zadań w organizacji jest także jej subiektywne przekonanie o swoich umiejętnościach i zdolnościach (self-efficacy).otoczenie reaguje na zachowanie jednostki nagrodą. Robbins. .jest osobą ważną dla jednostki. umożliwia w większym stopniu prawidłowe przewidywanie ich Tamże. Lindzev.. Najważniejszym wnioskiem o charakterze aplikacyjnym wynikającym z teorii uczenia się społecznego. cyt. Według A. Charakterystyka wybranych teorii procesu 81 żadnych konsekwencji. iż agresywne zachowania zostały nagrodzone. Skinnera. Wyniki badań wskazują. Bandura. jest w procesie modelowania kształtowana przez swoje otoczenie. Proces myślowy. 109. Bandurę twierdzenia. 20. . Najbardziej zaskakujące dla badaczy było jednak zachowanie dzieci.. G. McGraw-Hill ł985. i93 A. co z kolei wpływa na przyszłe zachowanie jednostki.. funkcjonując w kontekście społecznym.. jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób.. Wśród tej grupy dzieci zaobserwowano wysoką agresję wobec zabawek zbliżoną poziomem do grupy dzieci.samego zachowania jednostki. S. 190 C.wewn«trznej . przedstawiający nagrodzenie agresji l88 • Wyniki badań pozwoliły na sformułowanie przez A. jeżeli l92 : .. s. Bandury. s. polegający na dostarczaniu przez przeło­ żonych modelu zachowań.. 2) zapamiętanie (retention) . . . Są to 191 : 1) obserwacja (attention) . ani pozytywnych ani negatywnych. Jednostka. s. 4) wzmocnienie (reinforcement) . . .

cyt. Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioral change. Skinnera. odnoszą się także do teorii uczenia się społecznego. s. Skinnera teoretycz- ną podstawę omówionego już w punkcie 2. iż premie finansowe.F. iż proces uczenia się zachowań jest znacznie skuteczniejszy i efektywniejszy. Podstawowym zagadnieniem wymagającym rozpoznania jest przebieg samego procesu kształtowania się przekonania pracownika o swoich możliwościach oraz identyfikacja czynników uczestniczących w tym procesie.82 2.Psychological Review" voL 84 (1977). Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na kilka problemów.2.3. Locke'a. jakimi pracownicy kierują się w procesie doboru modelu zachowań.2. Istniejące bowiem między pracownikami zróżnicowanie cech indywidualnych może spowodować wystąpienie różnic w ocenach zachodzących w otoczeniu zdarzeń. umożliwi przełożonym efektywne motywowanie podwładnych zarówno poprzez wyznaczanie zadań adekwatnych do subiektywnej oceny pracownika jego możliwości. Wynikająca z tego możliwość sterowania przez przeło­ żonego działaniami podwładnych poprzez umiejętne wskazywanie modelu zacho. Podstawowy zarzut wobec teorii A. Charakterystyka wybranych teorii motywacji 2. 195 C. Jeżeli funkcjonujący w organizacji system motywacyjny zakłada. w stosunku do prac B. 196 Tamże. Kształtowanie zachowań pracowników w procesie ich modelowania niesie w sobie ryzyko wykształcenia i utrwalenia negatywnych z punktu widzenia organizacji zachowań. Istotnym wkładem teorii uczenia się społecznego w zrozumienie procesu motywacji były wyniki badań nad rolą języka oraz obrazów. Podobnie jak w przypadku teorii wzmocnienia B.i uczeniI się społecznelo Jakkolwiek teoria uczenia się społecznego. jak i przez zmianę tej oceny stosownie do realizowanych przez pracownika zadań. obejmującego swym oddziaływaniem wszystkie wykonywane w organizacji zadania jest nierealna.2. które to czynniki według teorii B.onym teorii ustalania celów. przez jej doświadczenie i system wartości. dz. iż wyróżniający się wynikami pracownicy otrzymują wysokie premie finansowe..in.ocena zdolności pracownika do realizacji zadań l94 . s. Charakterystyka wybranych teorii procesu 83 zachowań niż obiektywna . w których uczestniczyli głównie studenci oraz dzieci l96 . F. .3. Wnioski wynikajłce 2 teorii lIuenia się społeunego dla uUłdunia Ponieważ koncepcja A. o tyle jednak wykorzystywanie wyników badań przeprowadzonych na grupie dzieci wydaje się być nieuprawnione. Na gruncie badaó. Istotnym ograniczeniem w praktycznym stosowaniu teorii uczenia się społecznego jest niewystarczające rozpoznanie empiryczne kryteriów. takiej jak film oraz telewizja l95 • 2. Bandury dotyczy faktu. Skinnera nie mają znaczenia w kształtowaniu zachowań i postaw ludzkich. które bezpośrednio związane są z teorią A. F. Li ndze y. zarówno pozytywnych jak i negatywnych. iż została sformułowana wyłącznie na podstawie wyników kontrolowanych eksperymentów laboratoryjnych. 574. Bandury stanowi wraz z teorią B. teoretycznych oraz empirycznych nie znalazło jeszcze wyjaśnienia wiele aspektów związanych z subiektywnym przekonaniem pracowników o swoich umiejętnościach i zdolnościach do realizacji zadań. O ile na gruncie teoretycznym konstrukcja takiego systemu jest możliwa. istnieje realne niebezpieczeństwo. 2. Hall. a jednocześnie występuje zjawisko zawiści otoczenia wobec osób. iż pracownicy charakteryzujący się silną potrzebą afiliacji. W warunkach zróżnicowania i złożoności realizowanych zadań. stworzenia skomplikowanego i uwzględniającego wszystkie uwarunkowania systemu modeli zachowań. przed organizacją pojawia się trudny problem 194 A . Praktyczna aplikacja wniosków wynikających z teorii A.6. Skinnera. zachowanie jednostki determinowane jest m. konsekwencje wynikające dla praktyki zarządzania z jego stosowania. wymaga więc jej wcześniejszego zweryfikowania w badaniach przeprowadzonych w warunkach zbliżonych lub identycznych do występujących w organizacjach. F. mające w założeniu pełnić rolę nagrody. pozwala na pełniejsze zrozumienie procesu motywacji. unikać będą realizacji zadań na poziomie umożliwiającym otrzymanie nagrody. Krytyuna Inl/i21 leo. gdy modelowanie jednostki odbywa się za pośrednictwem formy prezentacji wizualnej. G. Twierdzenie to jest zgodne z koncepcją E. mogą być traktowane w pewnych sytuacjach jako czynniki zniechęcające do poprawy wyników pracy. Bandura doszedł jednak do wniosku. Bandury. podlegających przecież procesowi ciągłych zmian. A. Ban d ura. niewyjaśnione pozostaje także zagadnienie występujących różnic w zakresie trwałości skutecznej modyfikacji zachowań.. konstrukcja systemu modeli. o tyle jednak w warunkach empirycznych. Oznacza to. przedstawioną w rozdziale poświęc. 191-215. Dopiero pełne wyjaśnienie tych zagadnień.2.2. O ile badania przeprowadzone z udziałem studentów mogą w pewnym stopniu stanowić uzasadnienie teorii. S. Zasadniczy wkład teorii uczenia się społecznego w pełniejsze zrozumienie procesu motywacji stanowi identyfikacja znaczącej roli modelu w kształtowaniu zaChOWaJl pracowników. znajduje szerokie zastoso- . na podstawie którego dokonują następnie modyfikacji swoich działań.zewnętrzna . pozostawia jednak nadal wiele aspektów niewyjaśnionych i wzbudzających wątpliwości. które to czynniki w przypadku dzieci dopiero są kształtowane.ań. Bandury. s. modelu modyfikacji zachowań (OBMod).. 569. które takie nagrody otrzymują.6. systemu wartości czy umiejęt­ ności i możliwości obserwacji. Zgodnie bowiem z twierdzeniami samej teorii uczenia się społecznego. jak i dywersyfikacji pracowników w zakresie doświadczeń.5.

s. opartych na modelu zachowa ń. stosowanie teorii uczenia się społecznego jest nieuzasadnione. a z drugiej strony występującą w wielu organizacjach naturalną segmentację pracowników według kryterium podobie ństwa realizowanych zadań. Należy w tym miejscu podkreś lić istotne podobiellstwo pomiędzy modelem zachowań a rolą. Locke'a zachowania pracowników w znacznym stopniu uzależn ione są niami pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach. M. iż bardzo często za model zachowań pracownicy uważają swoich przełoż onych. powoduje wyraźną poprawę w zakresie stosunków międzyludzkich. Applicatioll oj Social-Leamillg Tlteory lO Traillillg Superviso/'s through Behal'ioral ModelilIg. jaką pełni punkt odniesi enia w teorii sprawiedliwości J. Saari. W wymiarze praktycznym oznacza to. implikuje konieczność indywidualizowania procesu modelowania. Bandury. można postawić tezę o konieczności funkcjo nowania w organizacji systemu motywacyjnego składającego się z kilku odmien nych podsystemów. W praktyce może zatem zaistnieć sytuacja. wykorzystywanych procesie motywowania poszczególnych grup pracowników. wprowadzenie szkoleń oraz treningów.2. P. Skuteczność kształtowania przez organizację działań pracowników poprzez wykorzystanie modelu zachowań jest uwarunkowana możliwością obserwacji modelu oraz dostępem pracowników do informacji na temat otrzymy wanych przez model kar i nagród. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność wyznaczania pracownikom zadań zgodnych ze zidentyfikowanymi przez przełożonych subiektywnymi przekona- w Tamże. Adamsa. Charakterystyk. Bandur y zróżnicowanie pracowników pod wzglę­ dem ulIobist ych i zaobserwowanych doświadczeń. marketingu oraz robotnicy wynagr adzani są według różnych systemów wynagrodzeń. Czynnik ten odgrywa więc w procesie zarządz ania kluczowe znaczenie i powinien być uwzględniany przez każdego przełoż onego. pozwalających na modyfikację tych subiekty wnych przekonań. Zgodnie zarówno z teorią uczenia się społecznego B.in. determinując w znacznym stopniu jej zachowania. w której kadra kierownicza. szkolenia podnosz ące kwalifikacje lub asertywność. system motywowania kadry kierowniczej. s. Uwzględniając także z jednej strony preferencje jednost ek do modelowania swoich zachowalI na podstawie wniosków wynikających z obserwacji pracowników funkcjonujących w bezpośrednim otoczeniu i subiektywnie charakt eryzujących się zbliżonymi cechami. wybranych teorii procesu 85 wanie W praktyce • Jak wykazały bowiem doświadczenia wielu organiz acji. 197 198 . odczuwanych potrzeb oraz subiektywnej i obiektywnej oceny umiejętności i zdolności. systemu wartości. . wybranych teorii IIIotywacji 2. G.)oumal of Applied Psychology" June 1979. Latham .84 l97 2. absencj i czy pokonywania oporu przed zmianami '98 . S. pracownicy administracji. 239-246. 569. od subiektywnego ich przekonania o posiadanych umiejętnościac h i zdolnościach (self-efficacy). L. Charakterystyk. ma w konsekwencji kluczowe znaczenie dla kształtowania zachowań wszystkich osób zatrudnionych w organizacji. ale także wymaga prowadzenia aktywnych działań. W wypadku prowadzenia polityki opartej na całkowi­ tej tajności uzyskiwanych przez zatrudnionych w organizacji pracow ników wynagrodzeń. iż funkcjonujący w organizacji system motywa cyjny powinien obejmować szerokie spektrum nagród i kar dostosowanych do indywidualnych i podlegających procesowi ciągłej ewolucji cech pracownika. obejmujących m. Biorąc pod uwagę przedstawione już rezultaty badań wskazujące na fakt. jak i ustalani a celów E. Występujące według A.

Lawlera oparty bezpośrednio na teorii oczekiwall V. G. B. cyt. 199 200 nowi zaprezentowany w podrozdziale 2.. 11-14. 203 K. . 120-122. cyt. dz. M. modele motywacji.1. s. .. Prawidłowość założeń i konstrukcji modeli motywacji oraz skuteczność i efektywność zbudowanych na ich podstawie systemów motywacyjnych w praktyce organizacji należy oceniać z perspektywy realizacji celów organizacji i indywidualnych celów pracowników. J. 2) wykonawstwem a nagrodami (3). S.pracownik ma rzeczywistą autonomię w wyborze wariantu zachowań. iż spostrzega pozytywny związek pomiędzy: 1) wysiłkiem (1) a wykonawstwem (2). cyt.wyniki pracy mogą być poddane ocenie ilościowej i jakościowej. Wbrew przyjętym przez niektórych praktyków założeniom o bezkrytycznym akceptowaniu lub odrzucaniu w całości poszczególnych teorii okazuje się. dz.1. W praktyce teoria V.zachowanie pracownika wynika z racjonalnych przesłanek. ale jego zasadniczy trzon sta- G. w których funkcjonują. X . pracowników i otoczenia. Charakterystyka i anilin zintegrowane90 modelu motywacji 87 3. B art kowi ak. co umożliwia szersze i dokładniejsze ujęcie procesu motywacji. 172-198. B M adscn. cyt. została przeprowadzona analiza wariantów realizacji celów organizacji i pracownika.) jest próbą syntezy teorii omówionych w rozdziale 2. Borkows ki eJ.sterować nimi lub je kontrolować za pomocą wiedzy l99 wynikającej tylko z jednej teorii . A. 2041. dz. będące próbą wyjaśnie­ nia zachowall ludzkich. ZINTECROWANY MODEL MOTYWACJI 3. s. wyd. s. cyt.2. '00 ·201 . 10. jakim jest proces motywacji. w którym realizuje zadania. Madsenio . 611-625. G. Bartkowlak. Francesco.. . uz. iż ludzkie motywacje są zbyt skomplikowane i zróżnicowane. i co najważniejsze . Vrooma. 3) nagrodami a realizacją celów indywidualnych (4).in. należy zatem odstąpić od opartego wyłącznie na jednej teorii podejścia do motywacji. s. . 201 S. Jak wykazała analiza przeprowadzona w rozdziale 2. wykorzystującymi dorobek wielu teorii. Optymalna sytuacja zachodzi wtedy. B. MOlywacja do pracy. należy zastąpić w praktyce modelami zintegrowanymi. Książka i Wiedza 1981.. Charakterystyka i analiza zintegrowanego modelu motywacji Przeprowadzona w rozdziale 2. Przedstawione w rozdziale 2.1.1. . Aby systemy motywacyjne w organizacjach były skuteczne i efektywne. szerokie stosowanie teorii V. Klasyfikacje i charakterystykę takich modeli motywacji przedsta. wiają prace m. 259.3. Zintegrowany model motywacji przedstawiony poniżej (por..jednostka posiada dostęp do informacji w zakresie zasad motywacji oraz oceny wyników pracy. s. gdy w wyniku zachowań pracownika zostaną zrealizowane zarówno jego indywidualne cele. s. skonstruowane wyłącznie na podstawie pojedynczych teorii. iż wysiłek pracownika (1) może zostać wzmocniony lub ograniczony 205 A. wyjaśnić. wskazuje iż każda z nich wnosi istotny wkład do poznania i zrozumienia tak subtelnego elementu zarządzania kadrami. Gl' Iszczyns ki ej·202 . Mietzc!. Ze względu na fakt. iż pracownik jest skłonny podjąć się realizacji zadania na odpowiednim poziomie wysiłku pod warunkiem. analiza wybranych teorii motywacji. Punktem wyjścia do analizy zintegrowanego modelu motywacji jest stwierdzenie. Vrooma napotyka na istotne problemy. Penca . Vroorna znajduje więc zastosowanie w konstrukcji systemu motywacyjnego pracowników zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach205 • W podrozdziale 1. 96. aby próbować je w pełni zrozumieć. Współczesne teorie. E. Borkowska. Gold.istnieje możliwość identyfikacji indywidualnych potrzeb pracownika. uz. Warszawa.. 51-53. 204 3 K.. 202 X. Teoria oczekiwań zakłada... Wszystkie inne warianty z punktu widzenia obydwu podmiotów są w długiej lub krótkiej perspektywie niekorzystne. Penc. cyt. s.2. . model motywacji zachowań E. G I i szczyI1ska. rys. Każdy z tych czynników oraz zachodzące pomiędzy nimi związki są kształ­ towane przez wiele zmiennych determinowanych cechami organizacji. gdy: . iż w warunkach funkcjonującej organizacji powyższe kryteria spełnione mogą być wyłącznie w stosunku do ograniczonej grupy pracowników. konstrukcja systemu motywacyjnego na podstawie teorii oczekiwań jest najbardziej uzasadniona w sytuacjach. jak i cele organizacji.jednostka posiada kontrolę nad otoczeniem.

_... Duży wpływ na kształtowa­ nie tego czynnika mają więc zarówno przeszłe. Bandury (patrz podrozdz.. jakie ten pracownik posiada (6). jaki jest on gotowy ponieść zgodnie z tezami teorii ustalania celów E... ~ . j N ... jak i bieżące działania organizacji (linia d).system oceny poziomu wykonania (8).~ ~ E >.. -O o B '"" " [..1 ~ ._ '" e J!:l t:: '" "" g ·9 'ii .g .zdolności i umiejętności pracownika (6). _ postrzegana możliwość realizacji indywidualnych celów (4). _······0 Ci "/l -J-G)J! I . Jak przedstawiono w podrozdziale 1. wtedy motywacja do realizacji zadań jest niska. I ! '" :c --'1\:. Omówione powyżej czynniki.88 3. 2.. .1.. . .~ E·~ 0_ g N E '" -t&! " '" :..... Istotnym elementem motywacji są także funkcjonujące w organizacji metody pomiaru wymków pracy poszczególnych pracowników (8).2..2.: _ selekcję pracowników według niezbędnych do realizacji zadań umiejętno­ ści i zdolności. Ich wpływ na zachowanie pracownika odzwierciedla linia c łącząca indywidualne cele pracownika z wydatkowanym na realizację zadań wysiłkiem.. linia a): _ dostosowanie zadań do posiadanych możliwości technologicznych i organizacyjnych. by był on postrzegany jako skuteczne i sprawiedliwe narzędzie identyfikacji efektów pracy. Jeżeli w ocenie pracowników system ten nie istnieje lub jest on nieohiektywny i za jego pomocą organizacja nie może prawidłowo określić efektów pracy.:! " " u " " e o c Q. Locka (patrz podrozdz. _ własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika (7). ~ " ~ o "U' "O g '" Oh [lJ il' Z " _ obiektywną zmianę umiejętności i zdolności poprzez system kształcenia.).~ ~ " Q....:. " . I E eJ -o o co t:: '" o '" o il' o o '" . o. . np. <'. wpływ na kształtowanie środowiska pracy organizacja może osiągnąć poprzez (na rysunku 10.o 5 -'" o o:: '" >... Zintegrowany model motywacji w zależności od środowiska jego pracy (5) oraz zdolności i umiejętności.. na zachowanie pracownika istotny wpływ wywierają także jego własne i zaobserwowane w przeszłości doświadczenia (7). ...~ " ~ N a ... _ dostosowanie zadań do posiadanych przez pracownika umiejętności i zdolności. aby organizacja tak ukształtowała ten system (linia e)... jest uwarunkowany także indywidualnymi celami pracownika (4)..środowisko pracy (5). _ J .. Działania organizacji (na rysunku 10 linia b) w zakresie kształtowania subiektywnej oceny pracownika jego umiejętności i zdolności mogą obejmować m. _ zastosowanie odpowiednich do zadań urządzeń i technologii..~ -=: 5 Ol) ci ..:4 ·-0 .p "'" . _ zapewnienie pracownikom dostępu do informacji niezbędnych w procesie realizacji zadań.~ >6 0". cb' ! .6.. '" .. a więc: . wprowadzenie partycypacji w zarządzaniu.. Ważne więc jest dla skuteczności motywacji.. . _ zmianę subiektywnej oceny pracownika własnych umiejętności i zdolności.i . 2.). _ zmianę systemu zarządzania... Zgodnie z teorią uczenia się społecznego A..4.in. Wysiłek pracownika. ./1 01 I " a "- " 0· i l ! ! ..

to mamy do czynienia ze skutecznym systemem motywacyjnym. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt. Zgodnie z teorią wzmocnienia S. Jeżeli w subiektywnej ocenie pracowników jeden element (lub więcej) tych elementów jest niesprawiedliwy. środków i warunków. Wnioski wynikahee ze zintegrowanego modelu motywacji Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realiza~ii ich ~yste­ 06 mów wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego. aby pracownik był przekonany. iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D. to mamy do czynienia z prawidłowo funkcjonującym systemem motywacji w organizacji z punktu widzenia pracownika. np.L. 'Ostatecznie oznacza to. 206 207 S. iż w przypadku ich spełnienia otrzymają nagrodę. jak i organizacji oraz że obydwa podmioty tego procesu w sposób pośredni lub bezpośredni mogą oddziaływać na cechy drugiej strony. 2. s. o tyle. ~ )ak zostało to już zaznaczone. według których dokonywana jest w organizacji alokacja korzyści (procedural justice) i które to elementy relatywnie łatwo poddają się kształtowaniu przez organizację.2. J. systemu nagród.. np. Zatem nagrody mają bezpośredni wpływ na poziom wykonania zadań. Należy w tym miejscu podkreślić. W przypadku oceny sprawiedliwości otrzymanych nagród (lO) (distributive justice) mamy do czynienia z procesem mniej poddającym się kształtowaniu przez organizację. Jeżeli uzyskane nagrody rzeczywiście spełnią kryterium realizacji indywidualnych celów pracownika. Wnioski wynikijęcI ze zintegrowlnego modelu motywlcji 91 lub pośrednio wpływają na zachowanie pracownika wyrażone ponoszonym przez niego wysiłkiem (1). Istotne jest także to. a więc speł­ nienie przyjętych kryteriów przyznania nagród (9) uruchamia funkcjonujący w organizacji system nagród (11). które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobist~07.co determinowane jest bezpośrednio poziomem wykonania zadań przez pracownika (2). dz. to stan motywacji ulega obniżeniu. .90 bezpośrednio 3. jak i cechami samego pracownika. a nie oparte na uznaniowości lub na innych niż ustalone pierwotnie kryteriach (9). jak to pokazuje model. Pene.. że organizacja nie posiada skutecznego systemu motywującego pracowników do realizacji jej ceJów. Skinnera (patrz podrozdz. Realizacja przez pracownika zadań na określonym poziomie. będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców.systemu nagród (11) (linia g).) system nagród wzmacnia zachowanie pozytywne i eliminuje zachowanie negatywne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. zasadniczym kryterium oceny systemu mot ywac}jnego jest zarówno stopień realizacji celów organizacji. zasad i przepisów.5. Na organizacji spoczywa więc obowiązek opracowania (linia f) nie tylko realistycznych. Zintegrowany model motywacji 3. systemem oceny poziomu wykonania.). które to zagadnienia stanowią przedmiot zainteresowania teorii treści. zależą zarówno od cech pracownika. II. Deciego oraz R. jak i od cech organizacji. Adamsa.. . cyt.B. Optymalny wariant występuje wtedy. Pracownicy w swojej ocenie dokonują analizy sprawiedliwości następujących elementów kształtowanych przez organizację: . iż o ile stosowany w organizacji system przyznawania nagród jest oparty na ocenie wykonawstwa.co determinowane jest zarówno cechami organizacji np. które to kryteria gwarantują pracownikom. które. Ważną rolę w zintegrowanym modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. np. . Otrzymane przez pracownika za realizację zadań nagrody (3) powinny umożliwić realizację indywidualnych celów pracownika (4) determinowanych dominującymi potrzebami (12). może wystąpić zjawisko spadku znaczenia czynników wewnętrznego zadowolenia z realizacji zadań. 2.2. w przeciwnym przypadku należy stwierdzić.F. a w konsekwencji i spadku motywacji. McClellanda działania organizacji mogą sprowadzać się nie tylko do pasywnej identyfikacji potrzeb pracownika. gdy równocześnie osiągnięte zostają: 1) cele organizacji (13) .systemu oceny poziomu wykonania zadań (8) (linia e). Ukształtowanie przez organizację systemu nagród. 203. ale także jasnych i stałych kryteriów przyznawania nagród. 2) indywidualne cele pracownika (4) .S. W trzech pierwszych przypadkach pracownik dokonuje oceny formalnych i nieformalnych procedur. zgodnie z teorią E. s. 3. jak i indywidualnych celów pracownika. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ.kryteriów przyznawania nagród (9) (linia f). ich jakości i ilości (linia g) stanowi jeden z kluczowych elementów determinujących realizację jej celów. Jeżeli poziom wykonania zadań umożliwia realizację celów organizacji. że o skuteczności procesu motywacji decydują cechy zarówno pracownika. doświadczeniami. cyt. że stosowane w organizacji kryteria przyznawania nagród są obiektywne i rzeczywiście uzależnione od wyników oceny wykonania zadań. dz. .otrzymanych nagród (3) (linia i). ale także do aktywnego ich kształtowania (linia h).2. Borkowska. a w konsekwencji determinują poziom wykonania zadania (2). który to ostatecznie wpływa na najważniejszy z punktu organizacji (linia j) stopień realizacji jej celów (13).3. Ryana (patrz podrozdz.2. jego zdolności i umiejętności.

być możliwy do realizacji.organizacja może kształtować potrzeby i cele pracownika.jedna nagroda może zaspokajać kilka potrzeb.o~ejmow. ale niewystarczający dla zapewnienia skutecz ności i efektywności systemów motywacyjnych. a sformułowany ch w oparciu o przeprowadzoną w rozdziale 2.zasady i kryteria pomiaru i oceny wyników pracy.cele organizacji. . .ać jasno i wyraźnie sformułowane zasady i kryteria przyzna wama nagrod. wyróżnić można: l) czynniki determinowane cechami pracownika. Jak przedstawiono na rysunku 11. Zintegrowany lIIodel lIIotywacji przeprowadzo?ej analiz~ ~ybranych teorii motywacji oraz procesu mot yprezentowanej w postacI zmtegrowanego modelu motywacji wynika wiele lSlo. 7) system motywacyjny powinien być: . .tnych wniosków i postulatów w zakresie systemu motywacyjnego w organizacJach. jak i zewnętrznym. . W procesie projektowania.odczuwane przez pracowników potrzeby mają charakter dynamiczny. 2) czynniki determinowane cechami organizacji. analizę wybranych teorii motywa cji. . walencję oraz oczekiwanie. stanowi warunek konieczny. 1) zasadnicze kryterium oceny systemu motywacyjnego w organiz acji powistano~ić . 5) w zakresie potrzeb pracowników należy uwzględnić następujące założeni a: .wykorzystywać zarówno czynniki motywacji o charakterze wewnętr znym. 2) powmny zostać określone oraz jasno i zakres realizacji celów pracowników i organizacji. 8) przyjęte rozwiązania powinny umożliwiać wpływanie organizacji na instrumentalność.obejmować nagrody zaspokajające potrzeby pracownika. .2. Ogólna analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego Uwzględnianie w praktyce zarządzania wniosków i postulatów w zakresie motywowania pracowników przedstawionych w rozdziale 3. .92 ~. 3) wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być zgodne ze środowiskiem pracy oraz zdolnoś ciami i umiejętnościami pracowników.prawidłowej motywacji pracow ników.różni pracownicy mogą odczuwać różne potrzeby. 10) wszystkie omówione elementy muszą tworzyć spójny system. Uwarunkowania systemu motywacyjnego Żródło: opracowanie własne. . funkcjo nowania ~ oceny stanow! warunek konieczny efektywności i skutecz ności w realizacji stoJącego przed mm celu .te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. . CECHY ORGANIZACJI CECHY PRACOW NIKA CECHY OTOCZENIA Rysunek l I.uzależniać otrzymanie przez pracownika nagrody od wykonania wyznaczonych zadań. Można do nich zaliczyć: men .sprawiedliwy.1. 3) czynniki determinowane cechami otoczenia. . . ~acJI 3. 4) organizacja powinna poznać cele i potrzeby motywowanych pracow nikow. 6) przyjęty przez organizację system nagród musi: . wyraźnie sformułowane: 4. . 9) system powinien umożliwiać przepływ informacji zwrotnych.znany pracownikom. funkcjonowania i oceny systemu motywacyjnego muszą zostać uwzględnione przez każdą organizację także czynniki o charakt erze uniwersalnym i specyficznym. których uwzględnienie w fazie jego projektowania.

Podobną funkcję pełnią coraz bardziej popularne także w warunkach polskich systemy kafeteryjne umożliwiające zarówno z punktu widzenia organizacji. 2) kulturowe. Wpływ cech orglftizlcji ni system motyw.poziom rozwoju gospodarczego . IPiSS 2000. pracy w firmie i branży - wielkość -płeć wykształcenie mierzona: -zyskiem .skala działalności źródło: opracowanie własne.zyskowność . 211 J. Wpływ cech organizacji na system motywacyjny Jak wykazały wyniki licznych badań.majątkiem .zajmowane stanowisko .C9WNIWk: ··.zakres kontaktów zewnętrznych .technologia produkcji . jak i spoczywających na nich zadaniach powoduje.strategia organizacji . 4) związane z wykonywaną pracą: lokalizacja w strukturze organizacyjnej.struktura własności .modą czy sz. ich forma i wielkość. ale także ich hierarchia i preferowany sposób ich zaspokojenia.1. zakres kontaktów zewnętrznych.~ECH:iQ1łG'A:iliitACiIi: J~~t.system zarządzania . 26. Wraz z zachodzącymi zmianami w cechach demograficznych. Wwwgrodzenia kaJeter17ne. 21.liczbą pracowników .go 4.kultura organizacyjna .·"CECHYPRA. pracowników administracyjnych czy robotników jest wyrazem realizacji zasady dostosowania systemu motywacyjnego do indywidualnych cech pracownika.forma własności .wyniki pracy . kwalifikacyjnych czy zajmowanym stanowisku przeobrażeniom ulegają nie tylko potrzeby. wiek pracownika sytuacja rodzinna system wartości pracownika odpowiedzialność kwalifikacje i posiadane umiejętności . Borkowska. różnicująca indywidualne cele każdego pracownika. Borkowska. Bamber. Wybrane czynniki system motywacyjny .stopień integracji z gospodarką światową 4. odpowiedzialność. Wynagrodzenia pakietowe .branża . posiadane umiejętności. Blackweel Publishers 1994 s. Borkowska. A.cyjny determinujące 95 4.1. dynamicznego rozwoju. Managing Managers. Warszawa. 79-92. s.3.2. S. 209 210 . Redman. doświadczenie.94 4. wykształcenie. Pomierska-Szymańska.pozycja firmy na rynku pracy . Snape. red.system wartości społeczeństwa . PWE 1988. jak i pracownika optymalizację procesu mot ywacji 208 • Organizacje powinny także uwzględnić naturalny fakt zmienności indywidualnych cech pracowników. Jak wynagradzać. S.sytuacja na rynku pracy .ansą na sukces?. Przedstawione w tabeli 8. - stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń . wybrane cechy pracownika jako czynniki determinujące system motywacyjny można podzielić na cztery zasadnicze grupy: l) demograficzne. uwzględniających dodatkowo osobiste cechy członków tych grup. zajmowane stanowisko.system zabezpieczenia społecznego 3) kwalifikacyjne. JOPM 1992. 212 E.rola związków zawodowych . np.filowfia wynagrodzeń . formami własno­ 212 2 ści \O. branżą211. G. Naturalna dywersyfikacja zarówno indywidualnych cech pracowników. Uw. Warszawa. w praktyce występują także zależności 209 pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji .system polityczny .wpływ pracowników i organizacji związkowych . Wielość tych czynników. Warszawa. Borkowska. stabi- 208 grodzeń. są zróżnicowane w zależności od tego czy organizacja znajduje się na etapie powstania. istnieje konieczność funkcjonowania w organizacjach specyficznych i odrębnych rozwiązań w zakresie motywacji dla każdej wyodrębnionej z punktu widzenia wykonywanych zadań grupy pracowników. jego sytuacja rodzinna. obejmujące: staż pracy w firmie i branży.(~·. Przykładowo wykorzystywane w praktyce składniki wynagrodzeń.~j()PZENIĄrj"'. Zróżnicowanie płac w Polsce. systemu motYWlcyjn.struktura organizacyjna . Wpływ indywidualnych cech pracownika na system motywacyjny staż doświadczenie Tabela 8.wymagana wiedza. wymagana wiedza i umiejętności.poziom dochodów w gospodarce narodowej . w: Pakietowe systemy wynagrodzeII. IPiSS 2000. s.F!ćlij. filozofią wynagrodzeń . Meller. iż w świetle omówionych teorii motywacyjnych oraz wniosków wynikających ze zintegrowanego modelu motywacji. S. jak pokazują wyniki badań. s. w: Pakietowe systemy wynared. wyrażające się podzielanym przez pracownika systemem wartości.lokalizacja w strukturze organizacyjnej . kompetencje .faza rozwoju organizacji . s.runkowani. S.system podatkowy . Warszawa. 59-74. Istotna z punktu widzenia kształto­ wania i oceny systemów motywacyjnych jest także faza rozwoju organizacji. płeć i wiek pracownika. Przykładowo występujące w praktyce rozwiązania współistnienia w jednej organizacji kiJku odrębnych systemów wynagrodzeń dla kadry kierowniczej. wymaga od organizacji konstrukcji takiego systemu motywacyjnego. który umożliwi motywowanym za jego pomocą pracownikom realizację osobistych potrzeb z równoczesnym zapewnieniem osiągnięcia celów samej organizacji. wyniki pracy.potencjał . 129. T.

Orczyk.in. Wyd. and Organizatiolls Across Nations. rolę związków zawodowych. może ulegać fundamentalnym przemianom 2J8 • Występujące w literaturze przedmiotu liczne przykłady zakończonego dysfunkcją systemów motywacyjnych bezkrytycznego między kulturowego transferu metod motywowania. Uwarunkowania systemu motywacyjnego 4. jeżeli mają spełniać swoją zasadniczą rolę w realizacji strategii firmy. zasady wynagradzania swoich pracowników.arządzania kadrami IV Polsce IV latach 1990-1995. Behaviors. S. stopień integracji z gospodarką światową. 220 Analizę wpływu kultury narodowej określanej wymiarami kultury G. muszą ulegać dostosowaniu do zachodzących w jej otoczeniu zmian.spowodowały. wprowadzaniu zarządzania zespołowego. J. nie uwzględniającego występujących pomiędzy społe­ czeństwami różnic w systemach wartości.: system polityczny. Narastająca globalizacja i konkurencja. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny 97 lizacji czy schyłku • Jednak coraz większe znacznie w procesach motywowania pracowników zyskują jednak elementy. Potwierdzenie tej tezy stanowi Model stabilizacji wzorców kulturowych G. red.in. sprawiając. 12. s. . . s. s. wpływa w sposób decydujący na ich rozwój. l.opracowanych w odmiennych warunkach kulturowych musi być poprzedzone głęboką analizą porównawczą uwarunkowań kulturowych i dokonaniem odpowiednich korekt220 . 3) kulturowe: system wartości głównych grup społecznych. sków wynikających Szeroką analizę uwarunkowań kulturowych wyboru i praktycznego funkcjonowania wnioz omówionych w niniejszej pracy teorii motywacji przedstawia: R. 217 218 219 Naukowe serIa I nr 265. IV Dochody z pracy kadry kierowniczej Polsce na tle rozwiązwi wybranych krajów zachodnich. Poznall 1996. wskazują iż każdorazowe stosowanie przez organizacje rozwiązań w dziedzinie motywowania . Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębiOl:vtwajako deter11lll1anty dochodów z pracy. 217 systemu motywacyjnego Współcześnie funkcjonujące organizacje w szczególnym stopniu są zobligowane do uwzględniania czynników zewnętrznych ze względu na ich wyjątkowo zmienny charakter. Fakt funkcjonowania organizacji w skali globalnej i posiadania z tego tytułu przedstawicielstw w innych regionach świata determinuje konieczność odzwierciedlenia tego czynnika także w systemach motywowania pracowników lub współpracowników funkcjonujących w innych uwarunkowaniach kulturowych. Wpływ cech otoczenia organizacji na system motywacyjny Cechy oto~zenia. Istotną grupę czynników stanowią cechy gospodarki. pozIOm rozwoJu gospodarczego. !?ynamiczne zmiany zachodzące współcześnie w organizacjach znajdujące swoJe odzwierciedlenie m.wynikających z teorii motywacyjnych 219 lub doświadczeń praktycznych . 215 s. s. do których można zaliczyć m. Orczyk. Dostępne na rynku zasoby pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym stanowią w warunkach gospodarki rynkowej jeden z zasadniczych czynników determinujących nie tylko poziom wynagrodzeń. Poznań 1998. Borkowska. ~) rynkowe: obejmujące np. System wynagrodzeJ/w skali makro. 266-282. J. J. 214 " Por. W. odkrycia naukowe oraz przeobrażenia w metodach i zakresie handlu. 177-187. że nawet tak stały czynnik jak kultura narodowa pod wpływem istotnych zmian zewnętrz­ nych.in. . zwiększeni~ efektywności wykorzystania zasobów.Hofstedc·a na system dochodów z pracy przedstawia: tamże. formowanie się wspólnot gospodarczych i mobilność kapitału powodują. Analogicznie przepisy prawne regulujące wynagradzanie kadry kierowniczej w formie opcji lub akcji firmy . Tendencja ta znalazła swoje odzwierciedlenie także w systemach motywacyjnych uwzględniających znacznie silnej niż do tej pory zmienność samej organizacji. J. mające wpływ na system motywacyjny. tworzą trzy zasadnicze grupy czynników: 1) prawno-polit~czne. w którym funkcjonuje organizacja. preferując odroczone formy wynagrodzeń. red.66-72. w: Uwarunkowania i elementy z. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumieJ/ie). .4. których rolę dotychczas lekceważono. R. I~ w Większym stopmu zwrócono uwagę na konieczność uelastyczniema funkCjonowania organizacji. wprowadzeniu nowych te~~nolo~ii. przyjęta i realizowana s~rategia oraz skala działalności wyrażająca powiązania organizacji z jej otoczellIem. stopień i zakres regulacji prawnych w obszarze wynagrodzeń 2J5 . w których organizacje muszą kształtować m. w: zwiększeniu roli jakości. Karaś. Szambelańczyk.preferencyjne w przypadku Stanów Zjednoczonych . s.4. 216 PO" J M II " . PrzeslrzeJlne zrOZlllcowallle rynku pracy i wynagrod"eJi w Polsce. Wydawnictwo AE w Poznaniu. sp owod?wały. e er. system zabezpieczenia społecznego. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Por. 75-89. system podatkowy-14..atrudnienia. gwałtowne zmiany technologiczne. Karaś. AE w Poznaniu. SAGE Publications 2001. 4. spłaszczeniu struktur organizacyjnych. sytuację na rynku pracl l6 . dz. Zeszyty Naukowe Seria 1 nr 243. London. że tradycyjnie stabilne otoczenie podlega nieustannym przeobraże­ niom. Hofstcde. 213 Por. Przykładowo system podatkowy. 10). Orczyk.. J armołow icz. 171-177. Należą do nich bezsprzecznie kultura organizacyjna.in. Wyd.96 213 4. cyt. w: Współczesne dylematy z.. Karaś. R. G. w której organizacja funkcjonuje. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. 82-92.Studia i Materiały" z. red. natomiast obowią­ zujący jeszcze do 1998 roku zakaz stosowania tej metody w Japonii wyłączył ją praktycznie z palety środków motywacji w tym kraju. AE w Poznaniu Poznań 1998 s. ale także pozostałe elementy szeroko rozumianego . iż rozwiązania w zakresie motywacji. Culture's consequences: Comparing Values. praca doktorska. J. IPiSS 1991. do których zaliczył m. Hofstede'a. Szambelańczy k. iż jest to jedna z zasadniczych metod wynagradzania.: poziom dochodów w gospodarce narodowej. Zeszyty Czynniki o charakterze prawnym i politycznym tworzą obowiązujące ramy. który stwierdził. lnstitutiolls.

Zachęcając finansowymi nagrodami do podnoszenia kwalifikacji. zintegrowanego modelu motywacji wraz z wynikającymi z niego wniosków. jak i analiza uwarunkowań systemu motywacyjnego uprawnia do postawienia tezy. który będzie w każdej organizacji efektywnie i skutecznie spełniał swoją rolę. umiejętności międzykulturowe. na których powinna opierać się konstrukcja systemu motywacyjnego w każdej organizacji. istnieje bezwzględna konieczność. W procesie tym należy uwzględnić zarówno indywidualne cechy zatrudnionych w niej pracowników. znajomość języków obcych. Lekceważenie tych podstawowych zasad. organizacja wpływa znacząco na cechy zatrudnionych w niej osób. Uwarunkowania systemu motYWlcyjnego S. może doprowadzić do jego nieskutec.98 4. . organizacji i otoczenia oddziaływują także bezpośrednio na siebie. Przykładem takich zależności może być formułowanie strategii firmy w związku z próbą pozyskania rynków międzynarodowych. a w szczególności kadry kierowniczej za pomocą opcji i akcji firmy może spowodować. Przykładowo wprowadzenie na szeroką skalę metod wynagradzania pracowników. grup czynników na funkcjonujące w organizacjach systemy motywacyjne nie ma jednak wyłącznie charakteru bezpośredniego. umożliwiającą przeprowadzanie w nim niezbędnych korekt stosownych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. Funkcjonujące w praktyce rozwiązania w zakresie motywowania oddziałują także pośrednio lub bezpośrednio na zatrudnionych w tej organizacji pracowników.zności i nieefektywności. o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi (DzU nr 26. iż pierwotna i zasadnicza przyczyna wprowadzenia tych regulacji leżała po stronie praktyki wyrażająca się w odczuciu społecznym nadmiernymi dochodami kadry kierowniczej tych organizacji w stosunku do przeciętnych wynagrodzeń. aby na etapie konstruowania. np. indywidualne cechy pracowników. W celu zminimalizowania ryzyka wystąpienia takich zagrożeń. System motywacyjny może także oddziaływać na organizację. mającej ograniczyć wynagrodzenia osób kierujących organizacjami sektora publicznego 221 • Należy jednak podkreślić. co w konsekwencji wpłynie w sposób zdecydowanie negatywny na funkcjonowanie organizacji jako całości. Jak zaznaczono na rysunku l L. Podobnie błędne jest założenie o możliwości opracowania dla danej organizacji systemu motywacyjnego. Zależności pomiędzy systemem motywacyjnym a omówionymi grupami czynników nie są wyłącznie jednokierunkowe. zmieniając organizację lub wpływając na otoczenie. potocznie 'nazywanej "ustawą kominową".5. w organizacji i jej otoczeniu. iż motywowani w ten sposób pracownicy zostaną istotną grupą akcjonariuszy. jak krajowe i zagraniczne regulacje prawne w zakresie eksportu czy rozliczeń finansowych. UWIgi końcowe 99 4. Uwagi końcowe Przeprowadzona w niniejszej pracy zarówno krytyczna analiza wybranych teorii motywacji. jak i uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do organizacji takie. Przykładem wpływu systemów motywacyjnych na indywidualne cechy pracownika jest system wynagrodzeń oparty na kompetencjach. Oznacza to. iż system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością. bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników. Przykładem występowania takiego zjawiska jest wejście w życie z dniem l czerwca 2000 roku przepisów ustawy regulującej wynagrodzenia osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi. wdrażania oraz monitorowania systemu motywacyjnego uwzględniać wszystkie czynniki determinujące ten system. który będzie prawidłowo realizował swoją funkcję. Spotykane zatem w praktyce próby bezkrytycznego przenoszenia rozwiązań motywacji pomiędzy firmami narażone są z samej zasady na ryzyko niepowodzenia. Wpływ wyodrębnionych 221 Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. iż nie jest możliwe opracowanie uniwersalnego systemu motywacyjnego. co w konsekwencji wpłynie na strukturę własności jako jednej z zasadniczych cech samej organizacji. Wzajemne oddziaływanie wyodr. 306).nych grup czynników 5. poz.bni.

Borkowska S. red. W.. Comparison. IPiSS 1991. A. E.... no. Bandura A.... Academic Press 1968. Sociał injluences on creativity: The effects oj contractedlor reward. Wynagrodzenia pakietowe .techniki praktyka. red. PWN 1985. Boston. Gist M. New York. Flippo E. New York Prentice-Hall1984. New York. Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome jall again. Motywacja do pracy. L. R. New York. Bruce A" Pepitone J. 36.. The Needjor Close Relationships and Manager's Job.. J. Boyatzis RE. "Organizational Behavior and Human Performance" December 1981. Dailey R c.. L.Bibliografia 101 BIBLIOGRAFIA Adams J. 84. Deci E. R.. McIntyre. .)ournal ofPersonality and Social Psychology" 1971. Cummings. Psychologia z.. Borkowska S. B. "Studia i Materiały" z.. Warszawa. 50. Sociał Leaming Theory. "Human Relations" March 1992. Gliszczyńska X..modą czy szansą na sukces?.. Warszawa.. Jak wynagradzać?.. Deci E.. Warszawa.. Ch. Borkowska S. red. The Sociał Psychołogy ojCreativity. "Behavioral and Brain Science" 1984. System motywowania w przedsiębiorstwie. 67. Sherman A W. Scott. Deci E.. The practice oj Management. no. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. Hennessey B. The empirical exploration oj intrinsic motivationai processes.. M. The Impact on Goai Acceptance and Perjonnance: A Two-Step Model. Francesco A M. Souuh-Western Publishing 1984.: A dissident view. Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. Erez M. Borkowska.. Free Press 1972. . w: Zachowanie człowieka w organizacji. S.M.. Amabile T.. Equity Theory and Time: a Rejormulation. w: Organizational Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. Berkowitz.. Bandura A. Plenum 1985. Motywowanie pracowników: systemy .. Nebraska Symposium on Motivation. New York.L. w: Advances in experimental social psychoiogy. . Rubin. J. Earley P. F. Dziesięć lat teorii motywacji. Diesh D. Chen C. Boal K. Dalton D. L. Goodman P... Skinner B. J. L. Existence. M. Bandura A. S.S.The Academy ofManagement Journal" 1995. System wynagrodzd/ w skali makro. Lincoln: University of Nebraska Press 1991. 10. Wyd. Drucker P. Harper &Row 1954. Effects oj externally mediated rewards on intrinsic motivation. S. vol. Behavior in Organization. Prentice Hall 1998. Managing Human Resources. Borkowska S. 2.. Warszawa. red. Kirk D. An Examination oj Rejerents Used in the Evaluatiol1 oj Pay. Cummings L. Self-efficacy mechanism in hllman agency. Distributive and Procedural Justice as Antecendents oj Job Dissatisjaction and Intent to Turnover. vol. B. E. Ryan R M.. 37. Baron R. no. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Springer-Verlag 1983. Englewood Cliffs 1977.. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1969.. G ic k A. E. A. Grossman B. JOPM 1992. Personal Causation: The Internal Affective Detemzinants oj Behavior.arządzania. "Psychołogicał Review" 1977. Amabile T. Prentice-Hall.. International Organizational Behavior. Cosier R A. An Empirical Test oj a New Theory oj Hllman Needs. nr 6.. S. AE w Poznaniu 1997. Warszawa. S. 7. Chruden H.. . PWE 1999. "Academy of Management Review" ApriI1992. "Organizational Behavior and Human Performance" November 1974. 1980. Pał mer E. D. vol. "Journal of Personality and Sociał Psychology" 1986. McGraw-HiIl1980. c.Management Decision" 1998.. L. Deci E. "Journal of Abnormał and Sociał Psychołogy" 1963. E.. PWN 1983. Hulin Ch. Tarczyńska M. . Ryan R.. Self-efficacy: Toward a unifying theory oj behaviorał change. "American Psychologist" 1982.. M.. Persollnel Management. Warszawa. Mitchell T. Wydawnictwo RM 2001.. vol. Książka i Wiedza 1981. Jak motywować pracowników. Poznań. L. L. Berlyne D. L M. Gołd B. . Warszawa.. Ryan R. de Charms R..Academy of Management Journal" March 1985. Self-Efficacy: A theoretical Analysis oj /ts Determina/lis and Malleability. New Trellds in Rewards Allocatioll Prejerences: A Sino-U. Allyn and Bacon 1983. Alderfer C. Cognitive Evaluation Theory: An Experimental Test oj Processes and Outcomes. w: Perspectives on motivation.. Bartkowiak G. A motivational approach to self: Integration in personality.Academy of Managenent Review" April 1983. Boulding K. New York. Alderfer c. Toward an Understanding oj Inequality. L. IPiSS 2000.. A Kolb. F.

Wyd.)ournal of Applied Psychology" November 1988. Culture's consequences: Comparing Values. Huseman R c... G. Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy. lnstitutions.E. 1987.. E... Dochody Z pracy kadry kierowniczej w Polsce na tle rozwiązań wybranych krajów zachodnich. Lane D. Motivation and Personality.. J. Locke E. Zarządzanie zasobami ludzkimi. 1he Effects of Goal Setting. S. Warszawa.. Hofstede G. Sex. SAGE Publications 1980. Juchnowicz M. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa. "The Behavioral Brain Sciences" 1984..102 Bibliografii Bibliografia 103 Goodman P. B. Teorie osobowości... and Organizations Across Nations. PWN 1983. Englewood Cliffs NJ: Prentice-HallI990. Teoria i praktyka. praca doktorska.. A. Motywowanie do rozwoju. M. L. Placet 1998. red. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1968. Madsen K. SGH 2000. Milews E. 15. Porter L.. The Challenge to Skinner's Theory of Behavior... Latham G. S.. Cummings. Hall C. Addison-Wesley 1983. McClelland D. Greenberg J.. Orczyk. B. Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling. L. M.)ournal of Applied Psychology" April 1979. Culture's consequences: international differences in work-related values. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji Z pracy. PWN 1980. A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct... Maslow A. M. High Status Job Title as Compensationfor Underpayment: A Test of Equity Theory. Munksgaard 1968. w: Zachowanie człowieka w organizacji. Haire M. Scott. "Academy of Management Review" January 1987. P. J. Greenberg J. w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. McGraw-HillI985. L. 1994. London. McClelland D.. Kownacki S.-Oct. SAGE Publications 2001. Ghiselli E. L.. w: Motywowanie w przedsiębior­ Jasiński. M. Katowice.. red. no. Ambrose M. S.. Punished by Rewards. . Human Resource Management.. W. H.. lrwin/McGraw-Hill. Cummings. red. red.... Herzberg F... One more time: How do you motivate employees? . Cummings... "Harvard Business Review" April 1976.L. Harper and Row 1954. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. Gros U. New York. Lawler E. w: Zachowanie człowieka w organizacji. . W.. Wydawnictwo Naukowe PWN 1996. Houghton Mifflin 1993. Warszawa. (Monografie i Opracowania nr 470). Kohn A. L. PWN 1983.. Warszawa. London. age and equity behavior. Współczesne teorie motywacji.. w: Zachowanie człowieka w organizacji. AE w Poznaniu. "Academy of Managenent Review" Apri11987.. . .)ournal of Applied Psychology" June 1979. Z. AE w Poznaniu. Scott. Luthans F. Kopertyńska W. W kierunku teorii nabywania motywu... red. Scott. Kreitner R.. Cummings. Zeszyty Naukowe seria I nr 265. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997..)ournal of Personality and Social Psychology" 1970. Theories ofMotivation. Lindzey G. 1998. External Feedback. McClelland D. w: Zachowanie czło­ wieka w organizacji. Wyd. N. Latham G. H. Warszawa. Organizational Behavior Modification and Beyond. E. Poznań 1998. Behaviors. Warszawa. Gebethner i Ska 1997. Locke E. w: Zarządzanie. no. P. Schwab D. W. A. Beech N. Gri ffin R W..)ournal of Applied Psychology" May 1983. Orczyk. Saari L. Power is a great motivator. P... Warszawa.Harvard Business Review" Sept. John Wiley 1966. Managerial thinking: An international study. Warszawa. 7. Zdecentralizowany i negocjacyjny mechanizm regulacji płac (konflikt i porozumienie). Koźmiński A. P. D.. w: Współczesne dylematy zatrudnienia. Ivancevich 1.. McMahon J. Podstawy zarządzania organizacjami. Poznań 1996.. Saari L. Orostein S. E. J armołowicz W. Systemy awansowania. E. D. M. Kong N. Hatfield J. Karaś R. AE Katowice. Rybak.. Joint Design ofCrucial Experiments by the Antagonists: Application to the ErezLatham Dispute Regarding Participation in Goal Setting. Glenview. P.. Piotrowski W. W. PWN 1990. Luthans F. Kulik C. A Taxonomy of Organizational Theories. .. A theory of goal setting and task perfomzance. T.. L. "Academy of Management Journal" June 1982. IL: Scott Foresman 1985.. Warszawa.. Copenhagen. L. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań. Erez M. "Academy ofManagement Review" Apri11992. L.. W. red. Przestrzenne zróżnicowanie rynku pracy i wynagrodzeń w Polsce. Kostera M. Resolving Scientific Disputes by the stwie. Warszawa. M. Organizational Behavior. PWN 1983.. and Self-Genereted Feedback on Outcome Variables: A Field Experiment. red. Warszawa. Heneman H.J D Van Nostrad 1961. Warszawa. Ivancevich J. Loc ke E. Burnham.. Pay and organization development. Leventhal G. w: Uwarunkowania i elementy zarządzania kadrami w Polsce w latach /990-1995. Latham G. Mackenzie B. red. The Achieving Society. Meller J. Madsen K. Personal and Situational Determinants of Referent Choice. Zeszyty Naukowe seria I nr 243.. W.. Importance of Supporative Relationships in Goal Setting.. Princeton. PWN 1983. New York. red.. Latham G. . Friedman A.. K. E. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Hofstede G.. McKenna E. Scott.

Lawler E. J.. Tyszka T. B. Gregory.. Managerial Attitudes and Perfomlance. New York. Validity oj Questionnaire and TAT Measure oj Need jor Achievement: Two Meta-Anallyses. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 1998. Miller N. Theories ofOrganizational Behavior.. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania. Motywowanie w zarządzaniu. E.. Ryens S. Orczyk. PWN 1983. . Psychologia zachowań ekonomicznych.. Penc J. R..-Warszawa. Appleton-CenturyCrofts 1968. Managing Managers. Supervision: key link to productivity.. F.. 68. W. Typy rynków pracy i cykl życia przedsiębior­ stwa jako determinanty dochodów z pracy. Szambelańczyk J.. "Generai Electric Behavioral Research Service" 1967. Poznań 1998. New York. Paying Employees Not to Go to the Doctor.. Wankel Ch. w: The Oxford Companion to the Mind. Dryden Press 1980. E. Skinner B.. Stoner J. PWE 1988. The Technology of Teaching. Staw. . red. Bamber G. L. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją.. Porter. New York. no. Byars L.. Cummings. A F. E. Lawler E. PWE 1994. E. Penner D. Gdańsk.104 Bibliografia Bibliografia 105 Meller J.. Lacey H. Porter L. Szałkowski A. Oxford Univeristy Press 1987. Control and infomwtion in the intrapersonal sphere: An extension of cognitive evaluation theory.. P. B. Skinner on Behaviorism.. Warszawa. Motivation in Organizations: Toward Synthesis and redirection. Wrocław. . Robbins S. vol. s. R. Skinner B. Prentice Hall 1996. Norton 1982. J. A study of causes and consequences of Salavy satisfaction. P. Warszawa... New York. M. w: New Directions in Organizational Behavior. Scott. Zwany A. Warszawa. "Psychological Bulletin" July 1992. Spangler W. red. Vroom V.. Wprowadzenie do psychologii. Hackrnan. W. Cross-Sectional Test oj Need Hierarchy Theory. no. w: Pakietowe systemy wynagrodzeń. Snape E. Zróżnicowanie płac w Polsce. Koszalin 1997.. Social Leaming and lmitation.. S. w: Zachowanie człowieka w organizacji.. P. L.P. Nadler D. red. Obuchowski K. Kierowanie. Irwin 1993. Cummings L. Warszawa.. Miner J. L. AE w Poznaniu... Schwab D. Tokarski S. Blackweel PubIishers 1994. Commitment as a Moderator oj the Goal-Performance Relation: A Case jor elearer Construct Definition... W. A policy-capturing investigation of the role of expectancies in decisions to pursue job altematives. Miscellanea. Warszawa. R. Mietzel G.. Psychologia dążeń ludzkich. L. Wanous J. M. R. Salancik. Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. w: Współczesne dylematy zatrudnienia.Joumal of AppIied Psychology" Pebruary 1993. G. E. Ryan R.. 3. PWN 1983.. w: Perspectives on Behavior in Organization. W. Wynagrodzenia kafeteryjne. "Organizational Behavior and Human Performance" May 1977. Kierowanie ludźmi. red. Pomierska-Szymańska A. Karaś R. Tubbs M. Dollard J. Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy.Joumal of Personality and Social Psychology" 1982. Zeszyty Naukowe seria I nr 265.. Borkowska. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu 1996. L. science. Work and Motivation. J. Motivation: A Diagnostic Approach. Wyd. red. "Business Week" 21 March 1983. D. Scott.. red. M. Organizational Behavior. 43. Behaviorism. L... A. Staw B.Joumal of Applied Psychology" 1983. Kraków. Warszawa. Chicago. E.. Ossolineum 1997. Redman T. . Lawler. New Haven NJ Yale Univerity Press 1941. S1. PWN 1983. w: Zachowanie człowieka w organizacji. 157.. and human nature. L. W. N ord W. Schwartz B. McGraw-HillI983.. L... red. Cummings. Homewood 1986.. E. La wler J. Clair 1977. John Wiley and Sons 1964. IPiSS 2000. Rue L..

.... Algorytm motywacji według A.... Systematyka wybranych teorii motywacji ........... Schemat procesu oceny sprawiedliwości ............ Charakterystyka grup potrzeb według A.... Maslowa oraz C........... Tabela 2.......... Rysunek 6........................ ........... Warianty realizacji celów organizacji i pracownika ..... 10 14 17 21 26 27 55 95 Spis rysunków Rysunek l................. ....... ....... Rysunek 3................................. ........... Spojrzenie F.................... Tabela 3. Tabela 4............... Tabela 5...................... Rysunek 10.......... Rysunek 5......... Zintegrowany model motywacji ...... Rysunek 11. ..... 11 19 27 28 28 35 42 50 80 89 93 ....... Model kształtowania zachowań jednostki według teorii uczenia się społecznego .. Tabela 7........................... Herzberga . Klasyfikacja potrzeb według A......... Rysunek 2... Zakres występowania poszczególnych czynników sytuacyjnych w zdarzeniach wywołujących skrajną dyssatygfakcję oraz satysfakcję ... Model motywacji zachowań E........................................... Rysunek 9..................................... Wpływ organizacji na zachowanie pracownika ......... E... ............... Maslowa ............ Klasyfikacja czynników sytuacyjnych według F.... Tradycyjne spojrzenie na satysfakcję z pracy...... Masłowa ... ............. Tabela 6..... Przykładowe nakłady i korzyści uwzględniane w procesie oceny sprawiedliwości .... Herzberga na satysfakcję z pracy........ Alderfera ................. ............. :. Wybrane czynniki determinujące system motywacyjny........ ...106 Spis Ilbel Spis tabel Tabela l. Tabela 8........... ........ Rysunek 4.......................... .... Rysunek 8....................... Częstotliwość występowania czynników zewnętrznyc"h oraz wewewnętrznych w przypadkach dobrych i złych ........................... Uwarunkowania systemu motywacyjnego ....... ................ Lawlera ............ Proces wyboru sposobu zachowania według teorii oczekiwań Rysunek 7...

.. 'qramt.. ••4. win"'" in ......1 ••tyn..i..'. .Ktitikl j ••t WUllna1 ••tywltjl......ł.Iau ... tIiri.....W..... kIO.. ....Wtltj 1•• li.it " .ł..1 IWlru . tr"" • t••.i...jl'O•• .e I... AI1'ItI1lfHłIM .ł............jJ.. I ". k••.'•..tł".....I. . ... kow illfłł••••· ram •• ..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful