1.1.1.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin. 1.1.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Un sistema conceptual o sistema ideal es un conjunto organizado de definiciones, nombres, smbolos y otros instrumentos de pensamiento o comunicacin. Ejemplos de sistemas conceptuales son las matemticas, la lgica formal, la nomenclatura binomial o la notacin musical. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados ntimamente entre s para alcanzar un objetivo. Un sistema real es una entidad material formada por partes organizadas (o sus "componentes") que interactan entre s de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes. Tales propiedades se denominan propiedades emergentes. Los sistemas reales intercambian con su entorno energa, informacin y, en la mayor parte de los casos, tambin materia. Una clula, un ser vivo, la Biosfera o la Tierra entera son ejemplos de sistemas naturales. El concepto se aplica tambin a sistemas humanos o sociales, como una sociedad entera, la administracin de un estado, un ejrcito o una empresa. O a una lengua, que es un sistema conceptual complejo en cuya aparicin y evolucin participan la biologa y la cultura. Encontrar lo comn a entidades muy diferentes. El esfuerzo por encontrar leyes generales del comportamiento de los sistemas reales es el que funda la Teora de sistemas y, ms en general, aquella tendencia de la investigacin a la que se alude como pensamiento sistmico o Sistmica, en cuyo marco se encuentran disciplinas y teoras como la Ciberntica, la Teora de la informacin, la Teora de juegos, la Teora del caos y otras 1.1.1. Concepto de organizacin. Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Diferencia entre estructura organizacional y diseo organizacional ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin DISEO ORGANIZACIONAL .Desarrollo o cambio de la estructura de la organizacin Principales conceptos de Diseo Organizacional Concepto: CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. Concepto El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Concepto Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas. Concepto El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas O BIEN: Como el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Concepto CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente Concepto HENRY MINTZBERG: es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Concepto El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin con el fin de lograr productividad y competitividad Enfoque de contingencia al Diseo de Organizacin El enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es ms moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias para modificarlo mejorar, el tamao de la empresa e n este es de gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el ms flexible, mientras que el mecnico es sum amente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos. Importancia del Diseo Organizacional El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin

A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin. Evolucin del Diseo Organizacional Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a. b. c. d. a) El enfoque clsico Enfoque tecnolgico de las tareas Enfoque ambiental Reduccin de tamao

EL ENFOQUE CLASICO En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

b)

EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

c) EL ENFOQUE AMBIENTAL En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

d)

REDUCCION DE TAMAO Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

Formacin del Diseo Organizacional La formacin de los diseos (es decir cmo se agruparon las tareas y los individuos en estas organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen) en las OFCC, como tambin sus estructuraciones organizacionales (es decir las estructuras que se han necesitado para dividir y coordinar el trabajo), estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo captulo mencionbamos: El entorno, el tamao y la edad, la tecnologa, las relaciones de poder y autoridad, la estructura organizacional, y los fines y objetivos.

En el caso del diseo ... implica la toma de decisiones estratgicas sobre la agrupacin de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organizacin. El diseo de una organizacin tambin puede desempear un papel crtico en la integracin. A la hora de tomar decisiones acerca del diseo apropiado para una organizacin, la alta direccin intenta encontrar aquella configuracin que permita una combinacin ptima de diferenciacin e integracin orientada a una adaptacin a su entorno. La diatriba entre la accin organizacional, la flexibilidad, la automatizacin y el cambio tecnolgico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de produccin de su forma social. El principal reto de cualquier rediseo organizacional se encuentra en la combinacin de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales. El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que agilicen no slo los procesos, sino tambin la toma de decisiones, ayudar a encontrar la mezcla apropiada entre Hardware y Software. Por otra parte, el diseo de las organizaciones deber distinguir entre lo histrico, reconociendo las tendencias que impactarn a la organizacin del trabajo, distinguindose a partir del contexto actual. Las propuestas que emergern del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y con la imaginacin colectiva, en donde la transformacin es la combinacin de lo nuevo con lo antiguo. El autntico rediseo organizacional o flexibilidad, deber estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. En las lgicas de accin, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado an y que han dificultado la aparicin de una verdadera organizacin inteligente y auto renovada. En los pases occidentales no se han logrado llevar a la prctica el aspecto social y humanos en los procesos de flexibilizacin, por lo tanto, la bsqueda actual de la flexibilizacin en los modos de organizarse debe hacer hincapi en la lateralidad de las conductas y procesos para servir de punto de partida en futuras investigaciones. Formalizacin del Diseo Organizacional 1.-Manual de organizacin y funciones 2.- Manual de procedimientos o o o o incluye las disposiciones legales que regulan la estructura Los objetivos institucionales El organigrama Las disposicin legal interna de aprobacin 1.1.1. ANTECEDENTES

El diseo organizacional ha sido un tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento comn en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El diseo organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas y relaciona a otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. El diseo de la organizacin como funcin directiva. La funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas. La organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de diseo organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseo organizativo se puede definir como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de la propia organizacin. El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la organizacin y asegura la eficacia de la organizacin. El principio de eficiencia declara que una estructura de organizacin debe permitir la obtencin de los objetivos propuestos con el mnimo conste. A la hora de disear o modificar la estructura de una organizacin esta se apoyar en la filosofa empresarial y en la concepcin vigente a cerca de las caractersticas de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc.

Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseo organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptacin y se muestra como una actividad dinmica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organizacin. A esas facetas es a lo que se denominan parmetros de diseo estructural, los cuales responden a las dos dimensiones bsicas del proceso de diseo estructural, que son la divisin del trabajo y la coordinacin que se requiere en consecuencia. Dividir el trabajo permite la especializacin de las tareas y la creacin de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especficas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalizacin), como en sentido vertical (jerarqua); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia de esa divisin, coordinacin que es necesaria en ambos sentidos. Deducimos pues los parmetros del diseo organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categoras de decisiones: Especializacin y Coordinacin. Mediante las decisiones de diferenciacin la gerencia busca dividir la tarea bsica en grupos de actividades manejables para su administracin. La diferenciacin se da en ambos sentidos y puede conducir a la realizacin efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto. Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integracin o coordinacin de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseo. Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones. 1.2.1. SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin de establecer como debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento. Organizacin- concepto Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que pueden definirse as: Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes. Esta definicin implica los siguientes aspectos: Las organizaciones estn compuestas por persona. El componente humano es el ms importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa. 1. Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones implementan la divisin de trabajo y la especializacin, y se apoya en las funciones administrativas de coordinacin y control. Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas que ejecutar. Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma permanente.

2.

3.

Las organizaciones como sistemas abiertos Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para otros sistemas.

Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son: 1. Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia. Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes. Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs de la consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y servicios que son adquiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecucin de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades. Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

2.

3.

4.

Las organizaciones y sus subsistemas Dentro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes actividades de transformacin o conversin pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones tambin pueden ser vistas como un modelo de cuatro subsistemas principales: Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de la organizacin y los estilos de liderazgo, Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad as como en la estructura interna de la organizacin. Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin que se necesita para mantener una organizacin operativa. Econmico- tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los recursos econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costo-beneficio para lograr las metas de la organizacin.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no-determinista de las organizaciones: la organizacin es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los

sistemas sociales son probabilsticas y no-determinista. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.

3.

Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.

4.

5.

6.

Modelos de organizacin Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas en los modelos de organizacin. Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin: La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el

anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. 2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. 4. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente. Evaluacin crtica de la teora de sistemas Una evaluacin crtica de la teora de sistemas conduce a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado El sistema abierto puede considerarse como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. Las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin, sobresalen las siguientes: a) La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del ambiente. Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente. En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada del ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambin a la calidad y cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.

8.

b)

c)

d)

2.

Caractersticas bsicas del anlisis sistmico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin, basada en el anlisis sistmico, son las siguientes:

1.

Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos y no con certeza. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora administrativa, la economa, etc. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

2.

3.

4. 5.

6.

7. 8.

9.

El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos Una de las razones slidas para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, la manera como en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. De igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin. El hombre funcional La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste con el concepto de homo economicus de la teora clsica, el homo socialis de la teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora estructuralista y del hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems individuos como un sistema abierto. Un nuevo enfoque organizacional La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. La visin gestltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes. En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte aisladamente para vislumbrar el emergente sistmico. Es este emergente sistmico lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrgeno y oxgeno.

1.2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requiere del ambiente para sus necesidades. Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas: Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica. El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactuantes y la falta de algn elemento sera catico. Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin. 1.2.1. SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio. 1.2.1. Tipos de sistemas En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: SISTEMAS ABIERTOS

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinista y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Tipos de sistemas reales y orgnicos Los sistemas reales pueden ser abiertos, cerrados o aislados, segn que realicen o no intercambios con su entorno. Un sistema abierto es un sistema que recibe flujos (energa y materia) de su ambiente, cambiando o ajustando su comportamiento o su estado segn las entradas que recibe. Los sistemas abiertos, por el hecho de recibir energa, pueden realizar el trabajo de mantener sus propias estructuras e incluso incrementar su contenido de informacin (mejorar su organizacin interna).

Un sistema abierto puede compartir materia y/o energa con su medio ambiente. Un sistema cerrado no puede compartir materia, pero si puede compartir energa con su medio ambiente. Un sistema aislado no puede compartir ni energa ni materia con su medio ambiente.

Una pared sirve para aislar un sistema con su medio ambiente, una pared puede ser rgida o mvil, impermeable o no impermeable y adiabtica o no adiabtica, dependiendo si conduce o no calor, conductora o no conductora de energa elctrica e incluso puede ser aislante de frecuencias de audio. Un sistema cerrado no necesariamente tiene que ser aislado, un sistema aislado tiene que ser cerrado.

Un sistema rodeado por una pared rgida, impermeable, adiabtica, no conductora y aislante de frecuencias de audio es un sistema aislado. Cuando un sistema tiene la organizacin necesaria para controlar su propio desarrollo, asegurando la continuidad de su composicin y estructura (homeostasis) y la del conjunto de flujos y transformaciones con que funciona (homeorresis), mientras las perturbaciones producidas desde su entorno no superen cierto grado, se denomina sistema autopoytico. La expresin sistemas cibernticos se les aplica a stos por su capacidad de control autnomo, dependiente de la existencia de mecanismos de retroalimentacin negativa. Los mismos son llamados sistemas disipativos porque la conservacin del orden (informacin) en su seno, y ms su ampliacin, requieren la disipacin permanente de energa. Los sistemas complejos, cibernticos, autoorganizados y disipativos son a la vez sistemas teleolgicos (sistemas adaptativos), que requieren para ser descritos un lenguaje finalstico, que se refiere a sus procesos como funciones y recurre constantemente a explicaciones que empiezan por para. Caractersticas de los sistemas Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serie como en paralelo. Teora de Sistemas La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la TGS son: 1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

2.

3.

4.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. 2. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande llamado suprasistema. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de

cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado. La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables. La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir. El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias. El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas re vela general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente. Parmetros de los sistemas El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. "lo un un un

Sistemas abiertos

Un sistema abierto como un organismo es influido por el medio ambiente, pudindose llegar a alcanzar un equilibrio dinmico entre el organismos o sistema abierto y el ambiente. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termostato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades. Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento. Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.

1.2.2.

TEORA DEL CAOS.

Introduccin Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente. En un principio, la teora del caos se aplicaba al anlisis de circuitos electrnicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de lseres (Ditto y Pecora) y la sincronizacin de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma seal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema catico, se lo est forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caticos virtualmente idnticos, evolucionarn hacia estados finales distintos.

Ms tarde, pudo aplicarse al anlisis de oscilaciones en reacciones qumicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los ltimos aos, la biologa se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modelizando comportamientos enzimticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayora, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal. Espacio de estados y atractor catico Para caracterizar un sistema dinmico, contamos con variables dinmicas (por ejemplo, posicin y velocidad), y variables estticas, estas ltimas son los parmetros o constantes. Un espacio de estados, es una representacin grfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinmica. Cada punto es una instantnea del estado, y la lnea descripta por esa sucesin de puntos (fotos), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una regin del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestacin de los parmetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinmicas (Hamilton Jacobi). El perodo del atractor, siempre y cuando no posea un infinito de ciclos, ser predecible. Es justamente el sistema que posee un perodo infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor catico, es una coleccin infinita de comportamientos peridicos inestables, o en todo caso, una combinacin de rbitas peridicas e inestables. Sin embargo, el atractor catico de un sistema en particular no vara, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema. En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un grfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en rebanadas. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincar. ATRACTOR CAOTICO. Consta de mltiples rbitas peridicas -por ejemplo, la rbita de periodo uno (en rojo) y la rbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posicin cambian a lo largo de una sola direccin. Un eje representa la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varen en tres dimensiones. Estabilidad Un sistema se considera estable, si frente a una perturbacin ligera, su trayectoria cambia muy poco. El multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de discernir entre dos posibilidades extremas: un valor <1 significa que la perturbacin se amortiguar y el sistema es estable, un valor >1 significa que el sistema se tornar inestable a la perturbacin. Por ello, todo sistema catico tiene Lyapunov >1. Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino tambin de la seal excitadora. Tan grandes fueron los xitos de Carroll y Pecora en aplicar seales caticas para gobernar las partes estables de sistemas caticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con seales caticas para obtener un sistema estable. Si se dispone de dos sistemas idnticos, ligados a un atractor no catico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca sern iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una seal catica, es posible ponerlos en fase. La cuestin se reduce entonces a encontrar la seal adecuada a cada sistema. SECCION DE POINCARE. Viene a ser, ms o menos, una rebanada perpendicular extrada del atractor catico, que en este ejemplo es una versin tridimensional del atractor que vimos en In imagen anterior. Los puntos de la seccin de Poincar representan distintas rbitas peridicas inestables. La rbita de periodo uno se reduce a un solo punto (en roio), y la rbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinacin de la seccin de Poincar constituye un paso clave para controlar el caos. 1.2.3. TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental tericometodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetas a las mismas leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic Munn comparte esta forma de pensar: El

futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heidelberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la existencia humana tal vez sea una arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo esto nos hace suponer que, quizs no sea mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, tal vez muy incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la learning organization. La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras vidas. Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. 1. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas. La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.

2.

3.

Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales:

diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no existen los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones meteorolgicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a auto organizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre la teora del caos: el atractor de Lorenz y la geometra fractal. El atractor de Lorenz Anteriormente mencion que Lorenza, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con slo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto nico de valores para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero, dentro de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolucin de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente comience donde comience, ms o menos terminar girando en forma de una estructura de dos bucles, atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el nmero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales. Geometra fractal Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, cmo es posible que exista simultneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersin y repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino fractal fue introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemticos, dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy tiles para describir los fenmenos de la naturaleza. Pero, qu es un fractal? En trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta por pequeas partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te preocupes, yo tambin lo estoy. Has visto un brcoli o una coliflor? Como que no, si hasta te los has comido La prxima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si continas, cada parte, por ms pequea que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a travs de su propia geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente significa fraccin. Por eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un nmero entero. Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542, 3.4325, 2/3, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa: poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido? Quizs, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el rea de un cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita y su permetro infinito, puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la retroalimentacin. El punto de partida es una informacin original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se contina haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extrao. Este resultado forma una figura extraa, llamado atractor y ste posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal. Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo? Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probabilidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos

elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior? Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el psiquismo. Mientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones. Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:() Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. Las variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor extrao y la existe ncia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los que estn abajo. 1.2.2. TEORA DEL CAOS.

Teora del caos es la denominacin popular de la rama de las matemticas y la fsica que trata ciertos tipos de comportamientos impredecibles de los sistemas dinmicos. Los sistemas dinmicos se pueden clasificar bsicamente en: Estables Inestables Caticos

Un sistema estable tiende a lo largo del tiempo a un punto, u rbita, segn su dimensin (atractor o sumidero). Un sistema inestable se escapa de los atractores. Y un sistema catico manifiesta los dos comportamientos. Por un lado, existe un atractor por el que el sistema se ve atrado, pero a la vez, hay "fuerzas" que lo alejan de ste. De esa manera, el sistema permanece confinado en una zona de su espacio de estados, pero sin tender a un atractor fijo. Una de las mayores caractersticas de un sistema inestable es que tiene una gran dependencia de las condiciones iniciales. De un sistema del que se conocen sus ecuaciones caractersticas, y con unas condiciones iniciales fijas, se puede conocer exactamente su evolucin en el tiempo. Pero en el caso de los sistemas caticos, una mnima diferencia en esas condiciones hace que el sistema

evolucione de manera totalmente distinta. Ejemplos de tales sistemas incluyen la atmsfera terrestre, el Sistema Solar, las placas tectnicas, los fluidos en rgimen turbulento y los crecimientos de poblacin. Por ejemplo, el clima atmosfrico, segn describi Edward Lorenz, se describe por 3 ecuaciones diferenciales bien definidas. Siendo as, conociendo las condiciones iniciales se podra conocer la prediccin del clima en el futuro. Sin embargo, al ser ste un sistema catico, y no poder conocer nunca con exactitud los parmetros que fijan las condiciones iniciales (en cualquier sistema de medicin, por definicin, siempre se comete un error, por pequeo que ste sea) hace que aunque se conozca el modelo, ste diverja de la realidad pasado un cierto tiempo. Por otra parte, el modelo atmosfrico es terico y puede no ser perfecto, y el determinismo, en el que se basa, es tambin terico. Los sistemas dinmicos deterministas, cuyo mbito de aplicacin cubre todas las ramas de la ciencia, tienen movimientos de tal complejidad que resulta imposible toda prediccin, por cuya razn reciben el nombre de caticos. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL Las organizaciones como sistemas son un todo. Sistema. Es un conjunto de elementos que interactan entre si y que requieren del medio ambiente para sus necesidades. Las organizaciones como sistemas tienen un propsito o (finalidad) un objetivo, as a donde va o se dirige, o globalismos que desarrollan sus propios procesos. SISTEMAS ABIERTOS TEORA DEL CAOS Los tericos de la Administracin, definen al caos como el adversario a vencer dentro de las organizaciones. Generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras vidas. DEFINICIN DE TEORA DEL CAOS El control.- En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que debemos hacer es aceptarlas. La creatividad.- Cuando aceptamos el caos, aparece entonces la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza.- Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Lorenz Edgard dice que en trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuo de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. En la teora general de los sistemas las personas tienen comportamientos predecibles e impredecibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actan; por ejemplo, supongamos que una persona se encuentra en un punto de bifurcacin, donde debe de optar por mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est dejando para despus el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso el gerente debe de propiciar el caos, acentuar la destruccin que intenta evitar la persona; pero si la persona se encuentra ya en el caos su labor ser de contencin. El gerente debe de saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibra miento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios. Una sociedad se auto-produce sin cesar porque constantemente se est auto-destruyendo. La empresa es un lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales, familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales deben de preocuparse por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y puedan vivir su vida con plenitud y dignidad, dicho de otra forma , que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realicen su trabajo diario porque la accin humana es muy compleja y es necesario que los gerentes aprendan a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismos, lo nico que pretenden es aumentar las utilidades y no el desarrollo personal de los trabajadores. El proceso evolutivo de las organizaciones y los grandes problemas que se ocurren en ellas, se deben al desconocimiento del origen y de la evolucin de la existencia humana, y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. El ser humano desde que nace tiene incertidumbre porque ya trae el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte y por eso es importante decir que el gerente debe de estar bien equipado para entender esta complejidad y el caos de la vida en las organizaciones.

1.2.3.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES.

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los lmites. estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se haya en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre e l impacto en todo el sistema. 1.2.3. DISEO ORGANIZACIONAL SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los lmites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se haya en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc.

Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema. LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE PRODUCCION, SUS INTERROGANTES, TENDENCIAS Y DESAFIOS DEL FUTURO. Qu es un sistema de produccin? Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas en respuesta al medio ambiente fsico. De esta definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias: 1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debera adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y ahorro; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para el autoconsumo y para la venta, etc. Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.

2.

3.

El Sistema de produccin Tambin se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas productivos o sistemas de transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnologa del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus insumos. Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas. Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos. Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Antecedentes y evolucin histrica de la teora de la produccin La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos. En el siguiente estudio, no se organizara la historia de funcin de operaciones en trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones ms importantes: Divisin del trabajo. La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la "La Repblica" afirm: "un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella."

Tambin los griegos reconocieron este mtodo al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la especializacin del trabajo increm enta la produccin debido a 3 factores: 1) 2) 3) El incremento en la destreza de los trabajadores Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y La adicin de las herramientas y las maquinas.

Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades especficas requeridas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli whitn ey utilizo partes intercambiables en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo as como los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico. Observacin de los mtodos de trabajo actuales Desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico, Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin embargo los principios de la administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad. Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrieron en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una frmula para la administracin de inventario basada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el mtodo simplex para la programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. En la dcada de los 50 el desarrollo de los modelos de simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Adems las computadoras se usan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio. CLASIFICACIN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS. Sistemas tradicionales de produccin A. Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: B. Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. Arreglo fsico: Se concentra en el producto. Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.

Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior: Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.

Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo. Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

C.

Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos: Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos. Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin lineal y secuencial. Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo producto.

Sistemas Nuevos de Produccin: Just in Time. El JIT es una filosofa de trabajo -a nivel de toda la empresa- ms que un sistema de produccin. Se confunde, a veces, "filosofa JIT" con "tcnicas JIT". Las tcnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN) se utilizan, por supuesto, en la filosofa JIT, pero tambin pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de produccin con flujo en lnea que produce muchos productos en volmenes bajos o medios. Produccin Flexible. Un sistema de produccin flexible (en ingls, FMS) consiste en instalaciones (mquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalacin pueda funcionar sin atencin de personal. Este sistema de produccin es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan m demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes. El CEO coordina y dirige todo el sistema. 1.2.3. SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una em presa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema.

Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento slo tiene sentido como parte de un sistema ms amplio, es decir, una empresa est formada por subsistemas o reas Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificacin que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales est basada en el tipo de actividades. As identifican cinco subsistemas dentro de la organizacin, que corresponden a la clasificacin ms general de los sistemas sociales de Talcott Parsons. Son los siguientes: Subsistemas tcnicos de produccin Subsistemas de apoyo Subsistemas de mantenimiento Subsistemas de adaptacin Subsistemas de administracin

Subsistemas tcnicos de produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o procesamiento de energa. Han constituido el centro de atencin de las teoras de la racionalizacin del trabajo (vase captulo 4) y de los principios administrativos o fayolismo (vase captulo 3). Su funcin es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo. Los subsistemas de produccin desarrollan una dinmica de eficiencia tcnica: aunque ste es un valor natural del sistema de produccin, tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se encuentra en interaccin; es interdependiente de los dems subsistemas. Subsistema de mantenimiento. Estos aseguran la presencia de energa humana que permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Estn dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin (Katz y Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin del personal, socializacin e indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo sealan Katz y Kahn (1977: 101) la caracterstica distintiva de la estructura de mantenimiento es como su nombre lo indica- mantener las cosas como estn y no permitir cambios, mira hacia el interior de la organizacin y hacia s misma. Este conservadurismo es fuente de frustracin para la gente en otros subsistemas, las proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de mantenimiento sern superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la satisfaccin con lo que se tiene que para crear alternativas ms satisfactorias... (Katz y Kahn, 1977:102). Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin, ampliando el sistema de produccin y llevndolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, as como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la sociedad. La funcin de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como obtener apoyo y legitimacin sociales para la organizacin. Su dinmica es la manipulacin especficamente enfocada al entorno de la organizacin. Sus mecanismos permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organizacin. Subsistemas de adaptacin. Estos se relacionan con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin adaptativa al igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin, aunque a diferencia de aquella est dirigida hacia fuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una constancia ambiental. Katz y Kahn (1977 105) aclaran que La funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones: luchar por lograr el control de las fuerzas externas y seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificacin interna de las estructuras organizacionales propias, para as satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias funcionarn en la misma organizacin y a veces la aparente falta de lgica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagnicas. La funcin del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigacin, desarrollo y planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesora, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinmica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se deriva del hecho de que El cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rpidos, los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto perodo ms o menos prolongado, manteniendo una conducta uniforme, es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen, 1982: 103). Subsistemas gerenciales o directivos. En trminos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto. Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales. Su dinmica, en consecuencia, es tambin mltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerrquicos as como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimizacin. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregacin de funciones, el control del ambiente absorbindose o cambindolo y la reestructuracin de la organizacin (Katz y Kahn, 1977: 99). En la aplicacin de estos mecanismos, dicen estos autores hay que entender que:

En un momento dado, una subestructura puede influir ms que otra sobre la gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto ms influida por los subsistemas de produccin y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo, de investigacin y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinmica de formalizacin de su unidad de mantenimiento y el modo tecnolgico de pensar de la gente dedicada a la produccin. Katz y Kahn (1977: 109-119). Adems del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama institucional y que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Est localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su funcin apunta a las relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y econmicos. Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificacin diferente de los subsistemas organizacionales, cinco segn ellos: estructural, administracin, tcnico, de metas y valores y psico-social. SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA ORGANIZACIN Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Cubriendo estos aspectos, se puede decir, de forma generalizada, que los subsistemas que conforman una organizacin son los siguientes: Subsistema psicosocial. Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema tcnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. Subsistema administrativo. Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. SUBSISTEMAS DE UNA ORGANIZACIN Los subsistemas de una organizacin son: Subsistemas de metas y valores: Subsistema que la organizacin debe satisfacer en sus relaciones con el medio ambiente. Subsistema tcnico: Incluye el conocimiento requerido para desempear las tareas, y que afecta la estructura de la organizacin, as como al subsistema psico-social. Subsistema psico-social: Compuestos de individuos y grupos en interaccin. Comprende comportamiento y motivacin individuales, relacionales de "status" y "roles", dinmica de grupos, sistemas de influencia, entre otros. Subsistema estructural: Comprende la forma en que las tareas se dividen (diferenciacin) y se coordinan (integracin). Subsistema administrativo: Cubre toda la organizacin y la relaciona con el medio, estableciendo metas, formulando planes, determinando estructuras y procesos de control, es decir, es el proceso de dirigir las tareas y organizar los recursos para llegar a las metas de la organizacin. Existe diferentes enfoques sobre este subsistema, a continuacin se dar tres de ellos: Subsistema administrativo I: Subsistema de planeacin Subsistema organizacional Subsistema de direccin Subsistema de control Subsistema administrativo II: Subsistema Estratgico Subsistema Coordinativo (tctico) Subsistema operativo Subsistema administrativo III: Subsistema que involucra a toda la compaa, todas sus divisiones y localizaciones. Subsistema que involucra una divisin de la firma. Subsistema que involucra la interaccin departamental dentro de la firma o divisin. Subsistema que involucra las funciones de un departamento. Subsistema que involucra una funcin dentro de la funcin de un departamento SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los lmites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se haya en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema. Dentro de la organizacin existen distintos subsistemas que se interrelacionan entre s. Ellos son: Subsistema de gestin Estilos de liderazgo Diseo de tareas y funciones Control Subsistema cultural Valores Comportamientos Creencias Subsistema de tecnologa Tecnologas Tcnicas Mtodos Subsistema estructural Procedimientos Reglas Relaciones Subsistema estratgico Misin Visin Polticas

Al entender que dentro de la organizacin existen estos subsistemas interrelacionados entre s, se llega a comprender que la organizacin es compleja y requiere de la bsqueda de problemas que se dan entre las relaciones que surgen entre estos subsistemas. Los subsistemas de la empresa. Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento slo tiene sentido como parte de un sistema ms amplio, es decir, una empresa est formada por subsistemas o reas: 1. Subsistema de abastecimiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones: a) b) Previsin de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la empresa. Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, eleccin de las ms adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad.

c) d) e)

Recepcin de los materiales, inspeccin de la calidad y la cantidad y en su caso hacer reclamaciones. almacenaje y gestin de almacn. Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los materiales que se emplean en el proceso productivo estn disponibles en el momento y lugar adecuados: 1. Una insuficiencia en el suministro de materias primas supone interrupciones en el proceso productivo, incapacidad para responder a la demanda, prdida de ventas y prdidas econmicas. Exceso de suministros supone un volumen de recursos financiero importante para pagar a los proveedores y soportar los costes derivados de la gestin.

2.

Subsistema de produccin. El proceso de produccin transforma las materias primas en productos acabados, mediante la aplicacin de una tecnologa. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son: Tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnologa debe utilizar la empresa. La mejor forma de utilizar el trabajo Cul es el nivel de calidad que se pretende conseguir.

Existen dos tipos de produccin empresarial segn si el resultado final del proceso productivo es un bien o un servicio. Bien, por ejemplo un vehculo, servicio, un banco. En cualquier caso la calidad y la cantidad del producto obtenido dependen de: n y calificacin de los trabajadores. Tecnologa y efectividad con que se combinan unos y otros.

Tecnologa es un factor primordial en el proceso productivo. El avance tecnolgico permite incrementar la produccin por encima de los costes, elaborar artculos con un grado de calidad cada vez mayor y ofrecer nuevos bienes y servicios. En nuestros das se est desarrollando una gran revolucin tecnolgica que afecta a todos los mbitos de la empresa ligada al museo de la informtica y de la telemtica. Subsistema de comercializacin. En un contexto de competencia entre diversas empresas, el consumidor goza de libertad para elegir un bien determinado entre todos los que se ofrecen en el mercado. Este subsistema se encarga de que los nuevos productos sean conocidos por los usuarios potenciales y de facilitar su distribucin, el departamento comercial es el que lleva a cabo esta tarea. Actividades ligadas a la comercializacin: Estudio de necesidades o gustos del consumidor Diseo de los productos que puedan satisfacerles. Definicin de medidas sobre produccin en cuanta calidad y cantidad. Formulacin del precio adecuado. Publicidad. Sistemas de distribuciones del producto, tipo de venta: por correspondencia, en establecimientos, a domicilio.

El comprador valora el grado de adaptacin del bien a sus necesidades o a sus gustos y compara con los que le ofrecen otras empresas de la competencia, por ello, un diseo adecuado, la calidad del producto y el precio son fundamentales, sin embargo, todo ello no garantiza el xito en el mercado al menos a corto plazo. Si el producto es nuevo el consumidor tendr que reconocer su existencia, por lo que puede confeccionarse una campaa publicitaria, que puede favorecer las ventas. Adems es necesario que el producto est a su alcance lo que supone que se encuentre en el lugar y momento adecuado, por ello habr que planificar la forma de distribucin. La comercializacin influye de forma importante en los dems subsistemas que forman la empresa: el tipo y la cantidad de los materiales necesarios influyen en el aprovisionamiento. Pero las estrategias de comercializacin pueden ser tan agresivas que acaban por condicionar el comportamiento del consumidor, con lo que ste se vea privado a escoger. Sin embargo la palabra final corresponde al comprador que es el que decide si el producto que se le ofrece satisface sus deseos. Subsistema financiero Se encarga de las actividades relacionadas con la obtencin de recursos financieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el departamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversas fuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, prstamos, El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad. Subsistema de recursos humanos

La actividad de la empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en ella, desde los que dirigen hasta los trabajadores de produccin, as la responsabilidad de la toma de decisiones corresponde a las personas. Pueden establecerse 3 grupos segn su participacin en la realidad de la empresa: Trabajadores: obtienen a cambio de la aportacin de su trabajo un salario. Directivos: asumen la responsabilidad de la gestin y de la administracin. Propietarios: en las empresas pequeas coincide con los directivos.

El xito con el funcionamiento de la empresa depende por tanto del elemento humano que lo integra. El subsistema de recursos humanos lleva a cabo diversas funciones: Organizacin del personal Seleccin Administracin de recursos humanos. Formacin Control. Relacin con los representantes de los trabajadores.

Decide el nmero y la formacin de sus integrantes lo que tendr una importancia fundamental en la cantidad y en la calidad del producto que se lleva al mercado. Las necesidades del personal de las empresas son variables por varios motivos: Preferencias de los consumidores. La competencia. El cambio tcnico.

Resulta extremadamente importante que la empresa organice los recursos humanos de que dispone de manera idnea a sus necesidades ya que una estructura organizativa inadecuada ser una fuente constante de ineficacias e incluso de conflictos entre los miembros de la empresa lo que influir sobre su produccin. Subsistema de direccin y control. El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la totalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionar adecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el de comercializacin. De hecho, el funcionamiento de cualquier de estos subsistemas puede comprometer la misma existencia de la empresa. La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta dimensin y de los diferentes subsistemas que la i ntegran ponen de relieve la necesidad de contar con una direccin que organice de forma correcta los recursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de direccin reviste una importancia esencial. La tarea de direccin est estrechamente ligada a la definicin de los objetivos que en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe alcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamiento armnico. Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal de que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde con sus capacidades. Ser tambin necesario definir los mecanismos para seguir da a da la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumple con correccin la funcin que tiene asignada y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los objetivos definidos. Desde el subsistema de direccin se aplican los recursos con los que cuenta una empresa para que se consigan unos objetivos definidos. La direccin lleva a cabo las siguientes tareas: Se deciden los objetivos que se propone la empresa. Se efectan los planes para alcanzar dichos objetivos. Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su consecucin. Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad. Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su casi tomar las decisiones adecuadas.

EJEMPLO: El sistema de produccin TOYOTA

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: 1. Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor nmero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

2.

3.

1.3.

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 1.3. DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN. 1. DIMENSIONES (IMPLICACIONES) ORGANIZACIONALES "Las acciones organizacionales tienden a interpretarse como resultantes de una actuacin eminentemente planeada, unitaria y lgica". Entender a las organizaciones y a las personas que las integran en un contexto polidimensional de tal modo que refleje con suficiente complejidad el comportamiento de las mismas, que no es precisamente unitario, ni planeado, ni racional. Se presentar bsicamente la situacin de la teora de las organizaciones para contemplar el comportamiento de las mismas. Se darn a conocer las cinco dimensiones que engloban la totalidad del comportamiento organizacional. La teora de las organizaciones

generalmente se presenta como una serie de perspectivas nicas, en competencia una con la otra por la exclusividad para analizar, entender y explicar el comportamiento organizacional. Tres perspectivas pretenden abarcar completamente la historia de las organizaciones durante el siglo XX: En 1911 la administracin cientfica de Federico Taylor (a la que se suelen agregar Fayol y Weber); en 1930 la corriente de Relaciones Humanas de Bernard y Mayol (a la que se agregan Argyris y Mc Gregor); en 1960 la teora de Sistemas y su ciencia de la Administracin de Rogers y Agarwala. Tericos contemporneos contemplan la posibilidad de perspectivas diferentes: la racional, la poltica o la burocrtica (segn Allison); la de relaciones humanas, la neoweberiana, la institucional o contextual (segn Perrow); o la estructural, la de relaciones humanas, la poltica o la simblica (segn Dolman y Deal). No hay una perspectiva correcta y nica para entender a las organizaciones. Hay una serie de marcos interpretativos diferentes, en un intento de desarrollar un mapa de organizaciones y de cmo se comportan stas. Cuando se aplica directamente para entender el comportamiento de las organizaciones es engaoso; tiende a borrar los lmites entre paradigma personal y realidad organizacional; tiende a simplificar demasiado la complejidad de la vida organizacional y a dificultar la comprensin de muchos elementos importantes del comportamiento organizacional y por lo tanto da una visin parcial de cualquier organizacin. Pero tambin ilumina dimensiones relevantes y complementarias de la realidad organizacional. Estas dimensiones o perspectivas son mucho ms que slo maneras diferentes de contemplar a las organizaciones. Son componentes o dimensiones de un mismo comportamiento organizacional, ntimamente relacionadas, influyndose y afectndose mutuamente en un equilibrio dinmico. Slo con la totalidad de las cinco dimensiones se puede pretender intentar aproximarse a la organizacin para entender su comportamiento y hacer hiptesis sobre su futuro. "Las organizaciones viven una vida pentadimensional (racional, relaciones humanas, burocrtica, poltica y simblica) y sus productos, comportamientos y logros organizacionales son la resultante de la interpretacin de esas cinco dimensiones? Las cinco dimensiones organizacionales presentan los paradigmas tericamente puros que se proponen para estudiar y entender el comportamiento organizacional. Ninguna podra representar por s misma con precisin el comportamiento real de la organizacin. Se presentan as para indicar los rasgos del comportamiento organizacional a los que cada una contribuye. El comportamiento real sera la resultante de la suma total de los rasgos contribuidos por cada una de esas dimensiones. De cada dimensin se vern: concepciones y valores (el hombre y la organizacin), acciones, planeacin, evaluacin, control, autoridad, liderazgo, toma de decisiones, cambio, conflicto, medio ambiente, incertidumbre y comunicacin. 2. DIMENSIN RACIONAL Concepciones y valores: El hombre es dimensionado en su aspecto racional; las personas son seres racionales y la racionalidad es el elemento definitorio del hombre. El medio de interaccin natural del hombre es la esfera racional y sta permite mantener bajo control todas aquellas caractersticas no relevantes a una situacin o un momento dados. La organizacin es un mecanismo racional diseado para la consecucin de objetivos y metas racionalmente definidos. Los objetivos racionales se alcanzan en la medida en la que se establezcan los medios racionales ms efectivos y eficientes en un momento dado. La interaccin del conjunto de racionalidades que constituye la organizacin encontrar y definir en todo momento las alternativas de accin. Los medios racionales (como la organizacin misma) son siempre transitorios y estn siempre en funcin de los objetivos y de las innovaciones tcnicas del momento. Lo racionalmente diseado se traduce automticamente en realidad. Las acciones son el referente ineludible de las decisiones racionales tomadas para la consecucin de objetivos. "La planeacin se realiza por la persona o personas que racionalmente convenga. Ella o ellas generarn los proyectos y documentos que sern implementados naturalmente por aqullos a quienes corresponda segn el diseo racional de la organizacin. Aunque los planificadores y los implementadores puedan no ser los mismos (y frecuentemente en este tipo de diseos no lo son), no existe racionalmente dicotoma entre los unos y los otros". Racionalmente la evaluacin no es necesaria. Si se aceptan todos los supuestos de esta dimensin de que la interaccin racional es capaz de disear los medios racionales ptimos y que, una vez diseados, no existe disparidad entre razn y accin o implementacin, debe ser evidente que la evaluacin posterior es innecesaria. El control organizacional es, igualmente, innecesario. La actividad racional de individuos racionales no requiere mayor control que el que la razn ejerce sobre el individuo mismo. La autoridad es conferida por motivos racionales. Por lo tanto todos y cada uno de los individuos participantes tiene la autoridad en la medida en que pueda confrontar los medios aceptados y demostrar que tiene mayor racionalidad. En este sentido, la autoridad se multiplica si no en acto por lo menos en potencia; y los niveles jerrquicos se diluyen al estar abierta la organizacin a to da confrontacin por la razn. El liderazgo puede ser mltiple aunque tiende a recaer en aquellos individuos con mayor pericia o capacidad dialctica o de argumentacin. El que demuestre a los dems de que posee la mxima racionalidad para la consecucin de unos fines determinados tomar el liderazgo mientras siga siendo as o los dems sigan convencidos de ello. La toma de decisiones se realiza segn el diseo original de los medios (y la estructura organizacional es vista como tal), pudiendo sin embargo modificarse segn lo indicado por la autoridad y el liderazgo. El cambio es concebido como instantneo. Racionalmente no se concibe que la organizacin en cuanto medio racional para alcanzar objetivos especficos tenga inercia o poder de permanencia. En el momento en que se muestre que hay medios ms adecuados para la consecucin de los fines el cambio es inmediato. El conflicto no existe ms all de la discusin y el argumento. El absolutismo de la razn asegura el descubrimiento eventual de los medios de mayor racionalidad. Asimismo, al establecer como estrictamente racional el tipo de interaccin entre los miembros de la

organizacin, minimiza la posibilidad de la aparicin del conflicto. El medio ambiente, al concebirlo como una interaccin racionalmente estructurada de racionalidades individuales, la dimensin racional lo considera automticamente representado en el microcosmos paralelo de la organizacin. As, tiende a actuar como si fuera un sistema cerrado, no porque lo defina de esa manera sino porque al ser semejante, el medio ambiente interacta y est representado dentro de la organizacin. La incertidumbre es resuelta por la racionalidad. La confianza en la razn permite afrontar en todo momento lo inesperado con la seguridad de que podr encontrarse la respuesta adecuada. La comunicacin organizacional es concebida en la dimensin racional como uno ms de los medios racionales transitorios para alcanzar sus objetivos. En el diseo de estos medios, por lo tanto, acenta la comunicacin eficiente (entendida como la comunicacin racional estrictamente encaminada a la consecucin de objetivos). Sin embargo, mientras mantenga esta finalidad, no desalienta toda comunicacin (horizontal o vertical hacia arriba o abajo) que pueda maximizar la racionalidad de la organizacin. 3. DIMENSIN DE RELACIONES HUMANAS Concepciones y valores. El hombre afectivo. Las personas son maduras, responsables, creativas y buscan realizar todo su potencial en cuantos seres humanos. "La organizacin es una agrupacin de personas con necesidades, intereses, motivaciones y objetivos individuales propios. Los objetivos organizacionales se alcanzan en la medida en que se alcancen y respeten los personales. Las relaciones intergrupales influyen en actitudes y comportamientos personales y, por lo tanto, en los resultados y comportamientos de la organizacin como un todo. La interaccin grupal norma comportamientos y resuelve la incertidumbre". Las acciones organizacionales son participativas y democrticas. La planeacin se realiza a todos los niveles con interacciones verticales y horizontales, que convierten a todos los involucrados tanto en planificadores como en implementadores. Esta integracin participativa resuelve la dicotoma entre unos y otros y asegura la implementacin de los proyectos. La evaluacin, como la planeacin, es participativa e integradora: Los mismos actores son evaluadores de sus propias acciones y las actividades de evaluacin dejan de ser amenazantes. Adicionalmente, se da, a nivel informal y a nivel intuitivo, una evaluacin continua de todos los miembros por los miembros mismos (grupo de referencia) sumamente significativa para los interesados, pues de esos resultados puede depender la membreca en el grupo. El control, tanto individual bsico como del grupo mismo, lo ejerce el grupo de referencia segn las normas no escritas por l establecidas y se apoya en la evaluacin informal, intuitiva y continua de sus miembros. La autoridad la confiere el grupo y no la estructura organizacional de la institucin. Esta autoridad puede ser conferida (siempre de manera informal y no necesariamente explcita) por razones de experiencia, conocimientos o pericia, o de personalidad carismtica. El liderazgo puede ser mltiple, segn las reas o las actividades establecidas y diferenciadas por el grupo y es situacional en la medida en la que debe responder a las necesidades cambiantes de ste. La toma de decisiones es participativa e incorpora necesariamente a todos los involucrados o afectados por ella. El cambio es gradual y es un proceso automtico y natural de crecimiento y aprendizaje tanto personal como grupal y organizacional. Viniendo de dentro, tanto el individuo como el grupo y la organizacin incorporan efectivamente los cambios y modificaciones a su comportamiento y a sus procesos de socializacin. El conflicto se concibe como un resultado no buscado (aunque generalmente comprensible) de disfunciones intra o intergrupales que puede y debe erradicarse a travs de interacciones de sensibilizacin que respondan a las necesidades y motivaciones grupales e individuales. El medio ambiente influye continuamente en la organizacin a travs de los individuos y de los grupos en una interaccin dinmica que permite la adecuacin gradual y constante de la organizacin a los cambios en dicho medio ambiente. As todos y cada uno de los miembros de la organizacin utilizan su doble membreca (en la organizacin y en el medio ambiente) para actuar como enlaces y mediadores permanentes entre ambos. La incertidumbre es resuelta por la interaccin grupal y su enlace permanente con el medio ambiente, en el sentido de disminuir su aspecto amenazante, por la confianza que existe en la capacidad del grupo para hacerle frente a lo inesperado en el momento en que ocurra. La comunicacin organizacional se da en todos los sentidos y en todas las direcciones (horizontalmente y verticalmente hacia arriba y abajo) tanto a nivel formal como a nivel informal. La interaccin grupal, sin embargo, favorece la comunicacin informal (especialmente la comunicacin oral cara a cara). La atmsfera participativa genera la junta como elemento base de la comunicacin formal y semiformal. 4. DIMENSIN BUROCRTICA. "Concepciones y valores. El hombre proceso. Las personas mantienen dos esferas de actividad separadas: La esfera laboral y la esfera personal o privada. Las interacciones estn regidas por estructuras, reglas, procedimientos y protocolos formales que establecen claramente las reas de accin, de responsabilidad y las expectativas. Esto es cierto tanto para la esfera laboral como para la personal o privada. Las estructuras y procedimientos formales son impersonales y vlidos para todos". La organizacin es un conjunto de reas de jurisdiccin, fijas y oficiales insertas en una estructura firmemente ordenada y organizada. Las personas participan en la organizacin no en tanto personas sino en cuanto papel (roles) pre-determinados e impersonales definidos segn pericias y funciones. Esta definicin precisa de papeles y tareas al tiempo que delimitan las funciones individuales protegen del arbitrio y capricho de los dems (especialmente de los superiores). Las reglas y procedimientos codifican todos los aspectos relevantes de la realidad. La responsabilidad individual se limita a realizar los procesos previamente codificados en las reglas y los procedimientos.

Las acciones establecidas se convierten en el objetivo ltimo de la esfera laboral: la meta individual es cumplir con el proceso. La planeacin organizacional est previamente codificada en las reglas y procedimientos y en la definicin de papeles (roles) y de puestos. Cualquier tarea adicional de planeacin se limita a establecer fechas y cronogramas de trabajo. La evaluacin de la institucin, de los objetivos, planes y programas o del clima organizacional son innecesarios puesto que todo est previamente codificado y si todos cumplen con las funciones y tareas pre-establecidas automticamente la organizacin satisface sus metas. Evidentemente esta posicin pone el acento en la necesidad de la evaluacin individual para establecer si el individuo est realizando las tareas indicadas de la manera prevista. El control organizacional a nivel institucional es innecesario; a nivel personal es indispensable y, para ello, la organizacin ha diseado reglas y procedimientos que permitan tanto establecer cmo documentar dicho control: relojes marcadores, informes, distribucin de tiempos, etc. Lo que importa controlar es el proceso y hay especial cuidado en reflejar esos controles en las memorias y mapas organizacionales (archivos y documentos). Autoridad. Aunque la organizacin es por definicin una estructura rgida donde la autoridad est piramidalmente jerarquizada, en realidad la autoridad est clara y rgidamente distribuida y limitada a lo largo de la organizacin: cada puesto y papel (rol) tienen su rea de autoridad en la medida en que sta ha sido legalmente distribuida y delegada, para ejercerse segn las situaciones precodificadas para la rutina organizacional. Liderazgo. La definicin tan clara de toda la estructura organizacional y de sus reglas hace incomprensible (e innecesario) el concepto mismo de liderazgo. Toma de decisiones. Al codificar previamente todas las instancias de la realidad, la dimensin burocrtica minimiza la necesidad de toma de decisiones puesto que las alternativas y las condiciones en que pueden y deben adoptarse los diversos cursos de accin estn tambin codificadas y, por lo tanto, limitadas las posibilidades de discrecin individual, si es que no totalmente anuladas. Los cambios organizacionales en la dimensin burocrtica slo pueden generarse a travs de una reforma iniciada y realizada por agentes externos y por presiones del medio ambiente. En esta dimensin, los cambios suponen la recodificacin total o parcial de la realidad en nuevas estructuras, papeles (roles), reglas y procedimientos, los que, a su vez, suponen un nuevo aprendizaje, por parte del burcrata, de sus procesos y tareas. Conflicto. Los procesos y reglamentos organizacionales estn codificados de tal manera que, definidas claramente las tareas y las reas de responsabilidad, el conflicto no se suscite. En caso de que as sea, el conflicto se explica como una disfuncin personal, es decir, como un problema personal que puede solucionarse remplazando al individuo. El medio ambiente es un elemento esttico que ha sido incorporado ya en la organizacin al momento de codificar sus estructuras, reglas y procedimientos. Todo cambio en el medio ambiente establecer una disparidad entre ste y la organizacin. Cuando la disparidad es muy grande podr ocurrir una reforma o una modificacin de los objetivos organizacionales que le permitan mantener los mismos procesos. La incertidumbre no existe organizacionalmente al estar previamente codificada toda la realidad: la organizacin ya est preparada para "lo inesperado" y tiene establecidos los procedimientos para resolverlo. La comunicacin organizacional es vertical y tanto ascendente como descendente pero siempre eficiente y eminentemente documental: est directamente relacionada con las tareas y los procesos y, ms que informar, sirve para cumplir una funcin documental (es decir, la comunicacin por escrito sirve para dar fe de que se estn siguiendo los procesos y estableciendo las comunicaciones marcadas por stos). 5. DIMENSIN POLTICA Concepciones y valores. El hombre es considerado como un ser interesado en el poder y en el ejercicio de ste. Para el mantenimiento y el acrecentamiento de este poder, el hombre forma coaliciones con individuos con intereses semejantes y, formando coaliciones, negocia la consecucin de sus objetivos. La organizacin es una serie de coaliciones de grupos e individuos con grados diversos de poder relativo y con metas e intereses tambin diversos. Los objetivos organizacionales se alcanzan en la medida en que as lo permitan las negociaciones entre las diversas coaliciones que detentan el poder y deben, por lo tanto, negociarse. Los resultados o productos organizacionales son la resultante de las negociaciones, influencias y coaliciones que se susciten dentro de un equilibrio organizacional dinmico. Las estructuras y los procesos organizacionales son herramientas para mantener o incrementar los poderes relativos dentro de la organizacin. El conflicto es el resultado natural de las interacciones grupales, es tan inevitable como dinmico, y debe ser administrado ms que resuelto. Las acciones son el resultado no siempre racional de los equilibrios de fuerza y se realizan en el rea de lo posible y no necesariamente de lo deseable. La planeacin, en cuanto programa de accin, es o inexistente o superflua: la organizacin actuar segn el resultado del equilibrio de fuerzas y no segn algn plan preestablecido, a menos que haya un grupo o coalicin claramente dominante con poder suficiente para imponer y llevar a cabo la planeacin institucional (que evidentemente tender a la consecucin de los propios objetivos grupales). Adicionalmente, podr darse planeacin cuando simblicamente la planeacin pueda documentar la preeminencia de un grupo (aun en los casos en que ste no tenga la fuerza suficiente para llevarla a cabo y sta se quede a nivel de proyecto). La evaluacin, de la misma manera que la planeacin, es o inexistente o superflua, a menos que haya un grupo o una coalicin con suficiente poder para imponerla. Cuando es as y sta se realiza, rara vez tiene como objetivo el conocer mejor la organizacin para mejorarla, sino la posibilidad de utilizar los resultados de la evaluacin para aumentar el poder del grupo que la impone al desacreditar con ellos a grupos o a coaliciones contrarias o al glorificar los propios logros del grupo.

"El control organizacional se ejerce a travs de los grupos o coaliciones y se entiende como la capacidad de stos para imponer la disciplina que dicta el equilibrio de fuerzas. El control de los individuos real o nominalmente miembros del grupo o coalicin es una de las fuentes fundamentales de poder de stos: en la medida en que puedan lograr en sus miembros los comportamientos deseados o convenidos podr n negociarlos. La falta de disciplina de la membreca indicar la debilidad del grupo" . La autoridad la confiere el poder. Tendr mayor autoridad quien lo detente. Esta autoridad ser tan amplia o tan limitada como el poder del individuo y/o de los grupos o coaliciones que lo apoyen. En este sentido podr haber ms de una figura de autoridad, cada una de ellas con una autoridad relativa al poder que la apoya. Las negociaciones intergrupales frecuentemente establecen los lmites y condiciones del ejercicio de esa autoridad, aun de la mxima autoridad concebible dentro de la organizacin. El liderazgo organizacional, asimismo, no es cualidad personal sino que reflejar, en todo momento, el equilibrio de fuerzas existentes. Toma de decisiones. La distribucin de fuerzas, segn el equilibrio dinmico alcanzado dentro de la organizacin, determinar el nmero de los centros de toma de decisiones y la fuerza y el alcance de stas. Los cambios dentro de la organizacin reflejan tanto los cambios en el equilibrio de fuerzas relativas como el intento o la preocupacin de no desestabilizar demasiado a la organizacin de manera tal que ese equilibrio pueda romperse: aun en los casos en los que exista un grupo o coalicin dominante stos vern como esencial para su supervivencia el mantener ese equilibrio que, precisamente, les ha permitido adquirir la supremaca de que ahora gozan. Son posibles, sin embargo, los cambios "revolucionarios", es decir, aqullos que traen consigo una redefinicin total no slo de las fuerzas relativas sino de la composicin misma de los grupos y coaliciones. Estos cambios son generados por los grupos o coaliciones que esperan conquistar el poder una vez ocurrido el cambio. El conflicto es, para esta dimensin, un elemento natural en la interaccin organizacional. Fuente de poder, el conflicto debe ser administrado para beneficio de grupos o coaliciones, nunca resuelto. El medio ambiente puede formar parte de las fuentes de poder de las coaliciones o grupos y se dejar sentir dentro de la organizacin cuando as convenga a stos; de lo contrario, se intentar mantener cerrada a la organizacin a quienes as convenga. La influencia poltica del medio ambiente vara segn su predecibilidad o dinamismo o segn el campo de accin de la organizacin (aumentando en dependencias gubernamentales o sindicales y disminuyendo, sin desaparecer, en instituciones privadas). La incertidumbre es una fuente de poder para quien la controla. En la medida en que alguien pueda hacer su comportamiento impredecible, mantendr a los dems a la expectativa, especialmente si ese alguien, a su vez puede predecir, es decir control ar, el comportamiento de los otros. La predecibilidad del comportamiento de alguien, segn Crozier, es la mejor prueba de su inferioridad. Esta incertidumbre tanto del comportamiento individual como del medio ambiente, en reas relevantes para la organizacin o sus grupos aumenta la dependencia de quienes no pueden controlarla en quien s puede y, en la misma proporcin, aumenta el poder de ste sobre los otros. Comunicacin. La informacin es poder y, por lo tanto, se buscar el control tanto de las fuentes como de los canales de informacin o, por lo menos, se buscar la cercana con la fuente y la inclusin en sus redes o canales. En este sentido, la informacin se administra controlndola, ya sea a travs de canales formales o informales o del rumor mismo. 6. DIMENSIN SIMBLICA Concepciones y valores. El hombre es considerado como un ser que le da sentido a las cosas a travs de smbolos, ritos y ceremonias. El mundo no es concebido por la razn. El hombre no tiene control del acontecer ms all de buscar darle o encontrarle un significado. Es este significado el nico control que el hombre puede tener sobre el mundo y las cosas. Lo que alarma al hombre no son las cosas, sino las opiniones y fantasas que l tiene sobre las cosas. Las organizaciones ni son racionales, ni predecibles, ni definidas. Los objetivos no estn relacionados necesariamente con los procesos pretendidamente diseados para alcanzarlos o por lo menos no hay la menor seguridad de que exista una relacin causal. El nico medio de controlar, comprender y hacer habitables tanto el mundo externo como la organizacin, es a travs de darles sentido o significado. La nica forma de darles sentido o significado es a travs de ritos, smbolos y ceremonias. Las acciones son el correlato necesario del marco de referencia de los miembros de la organizacin para conferirle sentido a sta. La planeacin es una ceremonia que permite darle a la organizacin un sentido de orden; un sentido de poder controlar el futuro. Externamente, permite a la organizacin de dar la imagen de eficiencia presente, de comportarse de acuerdo a como el medio ambiente entiende que deben ser las organizaciones (es decir, la legitima). En esta dimensin, generalmente los planes se quedan en documento y en proyecto y rara vez, o nunca, existe la determinacin o necesidad de implementarlos: la accin de planificar, por s misma, cumple totalmente su funcin. La evaluacin a todos sus niveles (personal, de programas o institucional), al igual que la planeacin, es un rito o una ceremonia que cumple funciones de confirmacin simblica (se est haciendo lo debido) como de legitimacin. La evaluacin, as, confirma la seriedad de la organizacin y contribuye a mantener o incrementar la confianza que sus miembros tienen en sus propias labores. "El control organizacional es concebido como un rito: aquellas personas que tradicionalmente deben cumplir la tarea de controlar a la organizacin y a sus miembros realizan externamente todas las acciones con ella asociadas: se entrevistan regularmente con sus subalternos (aunque en dichas entrevistas se discuta del tiempo) y realizan las giras de inspeccin esperadas de sus puestos".

La autoridad la confiere la capacidad de dar significado a las cosas o la percepcin de los miembros de la organizacin de que se posee esa capacidad, se posea o no. Generalmente la figura de autoridad coincide con la indicada por el organigrama: en un mundo de smbolos, la jerarqua organizacional es uno de los ms fuertes: si alguien ocupa esa posicin seguramente ser porque debe tenerla, porque seguramente estar capacitado para ello. Liderazgo. Aunque el liderazgo puede ser mltiple, ste tiende a depositarse en la figura de autoridad, invistindose en el lder capacidades o cualidades que quiz no posea. Toma de decisiones. La localizacin de los centros de decisiones es generalmente ambigua y difcil de definir. Si en el mundo racional, al problema se le buscan soluciones y se decide sobre las diversas alternativas de solucin, en esta dimensin prevalece lo contrario: hay soluciones en busca de problemas; hay decisiones en busca de campos donde aplicarse; hay tomadores de decisin en busca de ejercicio. Las juntas formales frecuentemente se convierten en ejercicios de encontrar problemas para las soluciones que ya traen quienes se renen. El cambio es una actividad problemtica para esta dimensin: por una parte el cambio significa actualizacin y dinamismo; es un rito peridico que ejecutan todas las "organizaciones modernas". Por otra parte, el cambio puede trastocar procesos y estructuras plenas de rito y ceremonia que tienen un gran valor para los miembros de la organizacin. Al mismo tiempo, si se realizan los cambios y stos no traen consigo los resultados esperados (como es frecuente en cualquiera de las dimensiones) ello slo confirmar la irracionalidad del mundo y la falta de relacin causal entre actividades y objetivos. Los conflictos organizacionales tienden a ser ignorados o a resolverse ms a travs de sabotaje o subterfugio que mediante la negociacin o confrontacin racionales. La tendencia ms frecuente es ignorarlos: reconocerlos implicara reconocer que la armona organizacional se ha roto (es decir, que se ha perdido un smbolo organizacional muy fuerte) o, an peor, enfrentarse a una realidad de dos concepciones o interpretaciones del mundo en conflicto. El medio ambiente en esta dimensin cumple una funcin fundamentalmente de legitimacin: el medio ambiente confirma y certifica que la organizacin llena todos los requisitos que culturalmente se requieren de una organizacin y es por lo tanto una organizacin viable. Por otra parte el medio ambiente est totalmente inmerso en el marco de referencia de los miembros de la organizacin: es el que provee los esquemas conceptuales en los que se insertan los ritos y ceremonias que confieren sentido al mundo y a la organizacin. Si la incertidumbre nace de la falta de control y de sentido, sta se resuelve con los ritos y ceremonias que hacen predecibles a las cosas tales como una planeacin adecuada, juntas, etc. As, la organizacin adquiere la sensacin de control y certidumbre asociando los eventos a acciones rituales caractersticas para cada evento. La comunicacin formal es especialmente importante para esta dimensin: los canales formales de comunicacin proveen un sentido y un smbolo de interaccin y comunicacin an y cuando el flujo de informacin no conduzca a ninguna parte. Las juntas dan la apariencia de participacin y de comunicacin, de estar al tanto de lo que sucede en la organizacin. Las comunicaciones verticales descendentes permiten interpretar no slo que la organizacin funciona "como se debe" sino que los superiores se preocupan y atienden a sus subordinados. Estas cinco dimensiones nos muestran las tendencias por las que las instituciones, en el caso de las Instituciones de Educacin Superior (IES) se inclinan en su quehacer educativo. Bsicamente no se presentan puras, aunque se puede dar el caso de que una institucin se mueva totalmente en una sola dimensin. Al decir totalmente se refiere a que el curriculum oculto se vuelve manifiesto en determinada dimensin y todos los integrantes de la organizacin saben perfectamente que las cosas se tienen que hacer as, de la manera en que se ha venido haciendo desde hace tiempo, debido a que un grupo, bastante fuerte, o con mucha influencia y poder, ha logrado llegar a esa situacin. Y todo aqul que quiera permanecer o entrar en la organizacin debe entender, aceptar y actuar dicha dimensin. Lo ms comn es que la mayora de las IES se mueven en diferentes tendencias, dos como mnimo. Asimismo, se puede deducir que ninguna IES se inclina por las cinco dimensiones en forma equilibrada, que sera lo ideal. Mientras tanto, las dimensiones aqu expuestas, pueden ser motivo de estudio y anlisis de las IES, a fin de crear conciencia de la dimensin o dimensiones en las que llevan a cabo su quehacer educativo, y ver la posibilidad de ir cambiando poco a poco hacia otras dimensiones que permitan obtener un equilibrio, de ser posible. 1.3 DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN.

QU ES TEORA DE LAS ORGANIZACIONES? Teora de las organizaciones no es una recopilacin de hechos, es una manera de pensar acerca de las organizaciones. Teora de las organizaciones nos proporciona los mecanismos adecuados de analizar ms exactamente a las organizaciones, nos ayuda a entender diagnosticar y responder a problemas y necesidades emergentes. La manera de estudiar y analizar a las organizaciones, es basada en modelos y metodologas del comportamiento y diseo organizacional. Los especialistas en organizaciones investigan y establecen stas metodologas, las miden y las publican. BREVE RESEA HISTORICA DE LA EVOLUCION DE LA TEORA ADMINISTRATIVA La era moderna de la teora de la administracin empieza a inicios del siglo XX (1911), con la perspectiva clsica de la administracin, la cual incluye tanto los enfoques de la administracin cientfica como el de los principios administrativos. La administracin cientfica, iniciada por Frederick Taylor demand que las decisiones acerca de las organizaciones y el diseo del trabajo deberan estar basados en procedimientos cientficos precisos, luego de haber estudiado cuidadosamente las situaciones individuales. Los principios administrativos enfocado ms a la organizacin total y el aumento de la experiencia de los profesionales. Por ejemplo,

Henry Fayol propuso catorce principios de administracin, tales como Cada subordinado recibe rdenes solamente de un solo superior (unidad de mando), y actividades similares en una organizacin deberan ser agrupados bajo un solo administrador (unidad de direccin). La administracin cientfica y los principios administrativos fueron analizados considerando a la organizacin como un sistema cerrado los cuales no tomaron en cuenta la incertidumbre y los cambios rpidos del medio ambiente a los que hoy estn sometidas las compaas. Siguiendo con la teora clsica de administracin, otros enfoques acadmicos surgieron, los estudios de Hawthorne demostraron que el trato positivo a los empleados increment la motivacin y productividad fundamentado en el liderazgo, motivacin y administracin de recursos humanos. El trabajo de socilogos en burocracia, empez con Weber, aparecieron en los 50s y los 60s y ayud a establecer las nociones de burocracia. Posteriormente las organizaciones fueron consideradas como sistemas racionales para la toma de decisiones y resolucin de problemas. Los enfoques de la administracin cientfica, los principios administrativos y el de la burocracia para administrar las organizaciones parece que trabajaron bien en las dcadas 50s y 60s. Ahora vemos que ese xito ocurri debido a que la economa de Europa y Japn haba sido destrozada por la segunda guerra mundial, de tal manera que las compaas americanas tenan el campo libre. Las organizaciones llegaron a ser tremendamente sobre administradas, con razones administrativas infladas y razones de personal de profesionales que podran hundir a muchas organizaciones en los aos 70s y 80s. La competencia internacional desde Europa y Japn produjo un rudo despertar. En los aos 80s las compaas norteamericanas tuvieron que encontrar una mejor manera de enfrentar la competencia, disminuyendo personal. Los aos 80s se caracteriz por organizaciones con nuevas culturas corporativas con poco personal, flexibles, rpidas en responder al cliente, empleados motivados, preocupados por el cliente y por ofrecer productos de calidad. El mundo fue cambiando rpido debido a que las fronteras corporativas fueron alteradas por olas de fusin de actividades, muchas de ellas en lo internacional y el incremento de la competencia internacional. Hoy el mundo y por tanto el mundo de los negocios est experimentando cambios ms profundos, las estructuras de las organizaciones antiguas y los mtodos de administracin son inadecuados para enfrentar el surgimiento del mundo postmoderno. EL PARADIGMA DE LA ORGANIZACIN POSTMODERNA Los desafos, cambios rpidos que se producen hoy en da en el medio ambiente y la competitividad global, la diversidad, los asuntos ticos, rpidos avances en la tecnologa y las comunicaciones, y un cambio constante desde un enfoque de explotacin a un enfoque ecolgicamente sensible del medio ambiente natural, la creciente expectativa de los trabajadores por un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y profesional, requieren dramticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones. Estos cambios nos conducen al cambio desde el paradigma moderno a un paradigma postmoderno de la organizacin. Un paradigma es un conjunto de ideas compartidas que representan una manera fundamental de pensar, percibir y entender el mundo. Nuestras creencias y entendimientos dirigen nuestro comportamiento. Hoy en da en una sociedad de rpidos cambios, un nmero de transformaciones en la manera de pensar y entenderla est ocurriendo y estos estn asociados con los cambios en el entendimiento y comportamiento que sucede en las organizaciones. Antes de la revolucin industrial, muchas organizaciones estaban relacionadas a la agricultura y trabajo manual. La comunicacin era cara a cara. Las organizaciones eran pequeas, con estructuras simples y lmites confusos y generalmente no estaban interesadas en crecer de tamao. En la edad industrial moderna un nuevo paradigma de organizacin surgi. El crecimiento lleg a ser el principal criterio de xito. Las organizaciones llegaron a ser ms grandes y complejas y los lmites entre los departamentos funcionales entre organizaciones fueron distintos. Los ambientes externos fueron relativamente estables y las tecnologas tendieron a ser procesos de produccin de manufactura masificada. Las formas principales de capital en la edad moderna fue dinero, edificios y mquinas. El liderazgo fue basado en slidos principios administrativos y tenda a ser autocrtico, la comunicacin fue formal a travs de documentos escritos. Los administradores hacan la planificacin y el trabajo intelectual, mientras que los trabajadores hacan el trabajo manual a cambio de un salario y otras compensaciones. En el mundo postmoderno de hoy en da, el medio ambiente es nada estable y la organizacin postmoderna reconoce la naturaleza catica e impredecible del mundo. En un mundo caracterizado por cambios rpidos, complejidad y sorpresa, los administradores no pueden medir, predecir o controlar de manera tradicional las imprevisiones internas y externas de la organizacin. Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un nuevo paradigma, en la cual ellas tiendan hacia un tamao moderado, con estructuras flexibles y descentralizadas que enfaticen la corporacin horizontal. Adems los lmites entre organizaciones de nuevo llegan a ser difusos, ms an cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar las condiciones ambientales turbulentas. La principal forma de capital en la organizacin postmoderna no es dinero o mquinas, sino informacin y mtodos de motivacin que provean a los trabajadores mayor satisfaccin intrnseca en sus trabajos. Los empleados tienen mayor poder de decisin lo que antes era reservado para los administradores y con nfasis en la clara y poderosa visin y misin ayuda a asegurar que las decisiones que se tome n estn orientadas a mejorar los objetivos y propsitos de la organizacin. Sondeos administrativos es todava importante en organizaciones postmodernas; sin embargo, cualidades de liderazgo son a menudo bastante diferentes. Liderazgo de apoyo es el escenario central, como los administradores sirven a los empleados quienes a su vez sirven a los clientes. Cualidades como trato igualitario, empowerment, relaciones horizontales, administracin por consenso son importantes en la organizacin postmoderna. CONTINGENCIA A pesar de los cambios en el medio ambiente, las organizaciones no son similares. Muchos problemas ocurren cuando las organizaciones son tratadas como similares, el cual fue el caso de los escudos de los principios administrativos y la burocrtica que

trataron de disear organizaciones similares. Los organigramas y sistemas financieros que funcional en una divisin al menudeo no ser apropiada en una divisin de manufactura. Contingencia significa que una cosa depende de otras cosas y para que las organizaciones sean efectivas debe haber una consistencia entre su estructura y las condiciones de su ambiente externo. Lo que funciona en una situacin o ambiente puede no funcionar en otro ambiente o situacin. La teora de la contingencia significa Depende de. DIMENSIONES EN EL DISEO DE UNA ORGANIZACIN El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las caractersticas especficas del diseo organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y caractersticas fsicas describen a una persona. Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao, la tecnologa, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseo organizacional interactan entre s y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organizacin.

1.3.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES 1.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y manual de polticas. La formalizacin a menudo es medida contando el nmero de pginas de la documentacin sealada anteriormente que existe en la organizacin. Las universidades de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya que existen reglamentacin para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeo negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo. Estandarizacin Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador. La jerarqua es indicado por las lneas verticales en un organigrama. La jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos. La complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de unidades geogrficas. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de construccin. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razn de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

1.3.2. DIMENSIONES CONTEXTUALES 1.

DIMENSIONES CONTEXTUALES.

Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas. La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleo son tecnologas aunque difieren entre s. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa est tratando de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

2.

3.

4.

5.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son interdependientes. Por Ejemplo una organizacin de tamao grande, con una tecnologa rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organizacin que tiene una ma yor formalizacin, especializacin y centralizacin. Estas dimensiones proveen las bases para la medida y anlisis de las caractersticas de una organizacin y ellos revelan informacin importante en la misma.

1.3.3.

NIVELES DEL DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO.

NIVELES DE ANLISIS EN LAS ORGANIZACIONES Que es lo que difiere de un curso de teora de las organizaciones a un curso de comportamiento organizacional o administracin general? La respuesta est en el concepto llamado nivel de anlisis. En la teora de sistemas, cada sistema est compuesto de subsistemas que interactan entre s. Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de anlisis. Cuatro niveles de anlisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones como es mostrado en la figura. El ser humano individual es el bloque bsico de las organizaciones. El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. El siguiente nivel de an lisis es la organizacin en su totalidad. Una organizacin es un conjunto de grupos o departamentos que interactan entre s. Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es el conjunto interorganizacional y comunidad. El conjunto interorganizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la organizacin en mencin interacta. Otras organizaciones de la comunidad son partes importantes del medio ambiente de la organizacin. La teora de las organizaciones se enfoca a nivel de la organizacin en cuanto a lo que tiene relacin a los grupos y medio ambiente. Para explicar la organizacin uno debera no solamente mirar sus caractersticas sino tambin a las caractersticas del medio ambiente, los departamentos y grupos que conforman la organizacin. La teora de las organizaciones es distinta del comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque se enfoca en los individuos dentro de la organizacin como elementos relevantes de anlisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales como motivacin, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organizacin. El comportamiento organizacional es la sociologa de las organizaciones y la psicologa industrial es la psicologa de la organizacin. La teora de las organizaciones l es macro examen de} las organizaciones porque analiza toda la organizacin como una sola unidad. Un nuevo campo de estudios de las organizaciones es llamada meso-teora que concierne con la integracin del micro y macro nivel de anlisis. Individuos y grupos afectan a la organizacin y sta a su vez afecta a los individuos. Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados necesitan entender simultneamente los mltiples niveles de anlisis. Por ejemplo, la investigacin puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la innovacin. Para facilitar al innovacin, los administradores necesitan entender como la estructura y el contexto de la organizacin (teora de las organizaciones) estn relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados (comportamiento organizacional) para potenciar la innovacin porque tanto las macro y micro variables intervienen en la innovacin.

La teora de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores de la alta gerencia son responsables de toda la organizacin y deben establecer objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir el diseo de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la organizacin. La gerencia media debe disear sus departamentos para acoplar el trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y poltica, conflictos intergrupales y de informacin y sistemas de control los cuales son parte de la teora de las organizaciones. El campo de estudio de la teora de las organizaciones, concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a ste nivel de supervisin tiene que ver con empleados que operan mquinas, escriben cartas o venden productos. La teora de las organizaciones concierne a la parte macro de la organizacin y sus principales departamentos. DESAFIOS ACTUALES Los desafos que enfrentan las organizaciones en los inicios del siglo 21 son muy diferentes a aquellos de los aos 70s y 80 s y por lo tanto el concepto de organizaciones y teora de las organizaciones tambin est cambiando y esto se debe a que el mundo est cambiando ms rpidamente que antes y ste es el problema ms comn que estn enfrentando las organizaciones y los administradores. Hoy en da los administradores pueden cuestionar prcticas y metodologas fuera de moda para crear organizaciones listas para el cambio. Uno de los retos especficos es la competencia global, la necesidad de una renovacin organizacional, lograr una ventaja competitiva, administracin de nuevas relaciones con empleados, administrar la diversidad y motivar altos estndares de tica y responsabilidad social. COMPETENCIA GLOBAL. Toda compaa sea grande o pequea enfrenta competencia ya sea en su lugar de origen y al mismo tiempo enfrenta la necesidad de competir en mercados internacionales. Hoy en da los administradores tienen que lidiar con el incremento de interdependencia global con productos, servicios, capital y recursos humanos que cruzan las fronteras a pasos vertiginosos. Hoy en da resulta difcil decir de qu pas proviene un producto. Una camisa Polo puede ser cortada en los Estados Unidos y cosida en Honduras. Frente a sta interdependencia global, las compaas estn trabajando para globalizar sus estructuras administrativas. RENOVACIN ORGANIZACIONAL. Debido a los cambios dramticos de la economa y de los aspectos sociales, las compaas hoy en da se estn reinventando. Los modelos de comportamiento y actitudes que un da fueron exitosos hoy no funcionan y nuevos modelos estn emergiendo. Las compaas a travs de la reingeniera, estn rediseando radicalmente sus procesos de negocios que pueden conducir a grandes resultados y a grandes despidos. Las estructuras organizacionales estn siendo achatadas, los administradores de la gerencia media estn siendo eliminados para formar equipos de trabajo autogestionarios bajo el concepto de trabajo en equipo como un medio de alcanzar una mejor calidad, un servicio ms rpido y una total satisfaccin del cliente el cual es alineada y coordinada con los esfuerzos de trabajadores motivados. Trabajo en equipo y el empowerment de empleados son los elementos claves de las compaas que estn cambiando a lo que se est llamando La organizacin que aprende, es una organizacin en la que todo el mundo se involucra en identificar y resolver problemas, permitiendo a la organizacin continuamente experimentar, mejorar e incrementar sus capacidades. Cambiar las actitudes y el comportamiento de los empleados es clave para una continua renovacin organizacional en el rpido mundo cambiante de hoy en da. VENTAJA COMPETITIVA. Lo que todava importa a muchas organizaciones para permanecer exitosa es producir resultados a los clientes, entregando un producto o servicio que la gente desea y en un tiempo oportuno y a un precio competitivo. Aunque calidad y costo son todava importantes, el punto de distincin competitiva de hoy en da es cun rpido los productos y servicios pueden ser entregados a los clientes. La tecnologa de la informacin facilita la comunicacin y formacin de grupos que son necesarios para desarrollar proyectos y tareas. La tecnologa aplana dramticamente la estructura de la organizacin, de tal manera que pude haber cientos de sitios alejados como almacenes u oficinas, todas ellas transmitiendo informacin a una oficina central. Nueva tecnologa de la informacin tambin mejora la participacin de los empleados (empowerment), proporcionndoles acceso completo a la informacin lo cual les permite realizar las tareas en menor tiempo. RELACIONES LABORALES. Los avances y demanda por velocidad de la tecnologa de informacin tambin juega un rol en otro desafo que hoy en da estn enfrentando las organizaciones y los trabajadores. Como las compaas llegan a ser ms flexibles, tambin los empleados llegan a ser ms flexibles en el sentido de que el trabajo de por vida estn cambindose a contratos de trabajo temporal e independiente en donde los empleados pueden estar realizando sus trabajos en las calles o en sus hogares va MODEM. El concepto de las oficinas lujosas para los empleados est desapareciendo. DIVERSIDAD. La fuerza de trabajo as como las caractersticas de los clientes est cambiando en trminos de edad, gnero, raza, nacionalidad y habilidad fsica. El incremento de la diversidad de la fuerza de trabajo trae una variedad de desafos, tales como el mantener una fuerte cultura corporativa mientras se soporta la diversidad balanceando el trabajo con los estilos de vida y preocupaciones familiares. ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL. Hoy en da las compaas de todos los tamaos estn adoptando cdigos de tica, polticas y estructuras para motivar la conducta tica. Las compaas tienen problemas cuando fallan en poner atencin a los asuntos ticos con la ciega ambicin de hacer dinero. Muchas organizaciones estn reconociendo los beneficios de la contribucin con la comunidad.

1.3.1.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

La Estructura Organizacional: Dimensiones Estructurales 2.- Principales dimensiones estructurales de la organizacin. Se han considerado muchas variables estructurales, especialmente: centralizacin, complejidad y formalizacin. El control y la coordinacin pueden alcanzarse a travs de la toma de decisiones (poder y centralizacin), La diferenciacin (orden jerrquico), Establecimiento y formulacin de reglas procedimientos (formalizacin y estandarizacin), Comunicacin vertical y horizontal.

2.1.- Centralizacin del poder y la toma de decisiones en la organizacin Estructura de poder, el patrn por el que sta ha distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones. Hay dos tipos extremos: 1. 2. Estructura centralizada de poder, todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo pequeo. Estructura descentralizada, las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y verticalmente.

Estructura centralizada: Estructuras dominadas, son las estructuras ms centralizadas. Estructura de poder inerte, cuando los subordinados no desean tener mayor poder de decisin o control. Estructura de poder elitista, cuando los subordinados no pueden conseguir ms poder aunque lo reclamen.

Estructura descentralizada: Estructura de poder fraccional, el poder est dividido en grupos que entran en conflicto. Estructura descentralizada pluralista, el poder est disperso entre los miembros de manera vertical y horizontal.

La complejidad tecnolgica y el tamao (sobre todo cuando el tipo de tareas no es rutinario y los empleados son profesionales ) estn negativamente relacionada con la centralizacin. La complejidad organizacional tambin tiene correlaciones de carcter negativo con la centralizacin. En organizaciones compuertas por no profesionales, suelen presentar una correlacin positiva entre la centralizacin y establecimiento de normas y procedimientos (formalizacin y estandarizacin). Cuando los miembros son profesionales hay que hacer una distincin entre la formalizacin de normas sobre las tareas (relacionada positivamente con la centralizacin) y la formalizacin de normas sobre funcionamiento de la organizacin (relacionada negativamente con la centralizacin). 2.2 Complejidad organizacional. Complejidad, es la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organizacin. El proceso de diferenciacin da lugar a un incremento de la complejidad organizacional. Los miembros pueden ser clasificados: vertical y horizontalmente. 1. Diferenciacin horizontal, divisin de funciones entre los distintos departamentos, divisin del trabajo entre sus miembros, divisin del conocimiento necesario para la realizacin de tareas. La profesionalizacin es una variable que influye sobre la estructura. Caractersticas de los miembros profesionales: Preparacin acadmica y tcnica superior a las de otra persona. Incrementa el sentido de autonoma personal en relacin con el trabajo. Poder derivado de sus conocimientos especializados.

2. Diferenciacin vertical, se desprende de la propia divisin del trabajo, no slo por las funciones que anden cumplir cada uno de ellos, sino tambin, en funcin del dudando preocupan esas funciones. Componente administrativo, son los miembros encargados de coordinar, facilitar, apoyar y supervisar las actividades de la organizacin. Las dos medidas para determinar el componente administrativo han sido: proporcin administrativos y amplitud de control. Blau, La diferenciacin horizontal en una organizacin est positivamente relacionada con la diferenciacin vertical si aquella atae a personal experto, mientras que muestra una relacin inversa si atae a personal no especializado y a tareas rutinarias. Hay correlacin entre la complejidad organizacional y la proporcin de componente administrativo. 2.2.1 Relaciones entre la complejidad organizacional y los factores contextuales (tecnologa y tamao)

Hay una relacin positiva entre la complejidad tecnolgica (complejidad de conocimiento y de materias primas) y los distintos aspectos de la diferenciacin (diferenciacin horizontal y vertical). Las organizaciones que muestran un nivel elevado de profesionalizacin aparecer una relacin positiva entre la complejidad tecnolgica y la proporcin de componente administrativo, La relacin entre complejidad tecnolgica y el espectro de control es negativa. A mayor tamao organizacional mayor diferenciacin horizontal y vertical. Hay relaciones positivas entre el tamao organizacional y la diferenciacin horizontal y vertical. 2.2.2 Relaciones entre la complejidad organizacional y otras dimensiones estructurales en la organizacin La centralizacin en la toma decisiones muestra una relacin negativa con la complejidad. Se han encontrado tres tipos de diferenciacin horizontal: diferenciacin de departamentos y unidades, diferenciacin de puestos de trabajo y diferenciacin de conocimientos. Si el tipo de trabajo es de carcter rutinario la mayor diferenciacin suele ir acompaada por una mayor centralizacin. La diferenciacin vertical est negativamente relacionada con la centralizacin. Hay dos tipos de formalizacin: la que establece normas y procedimientos para funcionamiento de todo organizaciones su conjunto, la que establecen normas procedimientos relacionados con las tareas concretas a realizar en cada puesto de trabajo.

El segundo tipo tiene relacin de carcter negativo por la complejidad y el primero positivo. 2.3 Formalizacin de la organizacin como variable estructural. Weber, En las burocracias existe una formalizacin de las tareas, hay un grado importante de impersonalidad, lo que produce un descenso de la satisfaccin y moral laboral, pero incrementa en determinadas circunstancias la eficacia de la organizacin. Hall, Haas y Johnson, A afirman que la dimensin de estructural de formalizacin incluye: roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas y sanciones, procedimiento. Son muchos los aspectos de la organizacin que pueden ser formalizados y estandarizados: Estandarizacin, hace referencia a la regulacin de esos aspectos, Formalizacin a hacer referencia al establecimiento de reglas en forma escrita.

El problema de la formalizacin est relacionado con los procedimientos que la organizacin utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalizacin de carcter operativo y formalizacin de carcter regulativo: La de carcter operativo, hace referencia a la formalizacin de reglas y procedimientos relativos al trabajo. La de carcter regulativo hace referencia a la formalizacin del funcionamiento interno de la propia organizaciones su conjunto.

Las organizaciones profesionales, sus miembros suelen rechazar las reglas y procedimientos operativos de la organizacin (operativas) mientras que aceptan un sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras). Ya que los profesionales se ocupan con materias primas y tecnologas lo suficientemente complejas, se convierte en experto y en profesional y alcanza habilidades para resolver por s mismo las distintas situaciones complejas. La evaluacin de la formalizacin ha sido enfocada desde dos perspectivas: El procedimiento subjetivo, trata de determinar el grado de formalizacin de una organizacin a partir de las percepciones subjetivas de sus miembros. El procedimiento objetivo, utilizan informacin de los registro oficiales.

Las relaciones entre las medidas subjetivas y objetivas ofrecen resultados ms bien bajos. 2.3.1 Relaciones entre la formalizacin organizacional y los factores contextuales Vamos a ver el carcter general de las relaciones entre la formalizacin como dimensin estructural y el tamao y la tecnologa como factores contextuales. Tecnologa. La complejidad tecnolgica est negativamente relacionado con la estandarizacin de reglas y procedimientos operativos, sobre todo si la organizacin est profesionalizada. La relacin entre la complejidad tecnolgica y la formalizacin y estandarizacin de reglas y procedimientos que se refieren al funcionamiento general de la organizacin, es de carcter positivo.

Tamao. Hay una relacin positiva entre el tamao organizacional y el nivel de formalizacin y estandarizacin. 2.3.2 Relaciones entre la formalizacin y otras dimensiones estructurales de la organizacin. Las relaciones entre la formalizacin y la centralizacin en la toma decisiones resultan de carcter complejo y moduladas por otra variables, especialmente, por el nivel profesionalizacin de los empleados. En la formalizacin de reglas y procedimientos operativos (sobre trabajo), la relacin existente entre formalizacin y centralizacin resulta de carcter positivo. Los profesionales prefieren una situacin formalizada respecto a las reglas de funcionamiento de la organizacin en su conjunto, en este caso, la formalizacin (de reglas y procedimientos de funcionamiento de la organizacin) estarn negativamente relacionada con la centralizacin. Formalizacin y centralizacin de la toma de decisiones son aqu sistemas de control la alternativos por parte de la organizacin. Las relaciones negativas entre formalizacin de reglas de funcionamiento de la organizacin y centralizacin en la toma decisiones no tiene por qu darse si se trata de organizaciones con empleados no profesionales. Complejidad. Su relacin con la formalizacin est en funcin del tipo de miembros (profesionales o no) y de la distincin entre la formalizacin de reglas y procedimientos operacionales y reglas y procedimientos de la organizacin. Este anlisis apenas ha tenido en cuenta la dimensin cambiante de las organizaciones. 3. Estudios longitudinales de la estructura organizacional La necesidad de encontrar relaciones causales y no meramente correlacinales entr variables. Los modelos causales requieren datos longitudinales sobre las organizaciones. Mayntz, A medida que las organizaciones avanzan (tamao), suelen experimentar un proceso progresivo de diferenciacin estructural y de formalizacin. Esto se marca en la etapa inicial de desarrollo de una organizacin y se hacen ms lentas cuando la organizacin ha alcanzado una magnitud. Los incrementos en tamao conducan a un incremento de la estructuracin, aunque el decremento del tamao no conduca a una simplificacin de la estructura. 4. La estructura organizacional y sus relaciones con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin Vamos a ver la influencia que los aspectos estructurales pueden ejercer sobre comportamiento y las actitudes de los miembros. La teora clsica de la organizacin hace hincapi en aspectos meramente estructurales. Los tericos de las relaciones humanas han defendido una perspectiva humanista. Bennis resumi esta doble perspectiva, los tericos clsicos hablaban de organizaciones sin gente mientras que los tericos modernos hablan de gente sin organizaciones. 4.1 Centralizacin, actitudes y comportamiento organizacional. Los trabajos ms recientes han encontrado apoyos en favor de la hiptesis de la descentralizacin. Aiken y Hage. La participacin en la toma decisiones estaban negativamente correlacionada con la alienacin laboral. Bachman, Smith y Slesinger. Hay una relacin negativa de la satisfaccin con los tipos de poder de recompensa, coercitivo y legtimo, y una relacin positiva con el poder referente y el poder del experto. Hay relaciones similares a las sealadas para la satisfaccin entre tipo de poder y el rendimiento de los sujetos (vendedores). Aiken y Hage. Hay relaciones positivas entre determinados comportamientos de los miembros de la organizacin y el grado de descentralizacin de sta. La descentralizacin favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicacin verbal. Estos resultados han sido obtenidos en organizaciones con personal profesional y semiprofesional. 4.2 Complejidad organizacional y sus relaciones con las actitudes y comportamientos de los miembros La complejidad puede definirse como el grado diferenciacin estructural en un determinado sistema social, y se distinguen dos dimensiones: La complejidad vertical, son el nmero de niveles jerrquicos en funcin del tamao de la organizacin. La complejidad horizontal, es la especializacin o diferenciacin de roles y funciones.

Las organizaciones planas son las que ofrecen un mayor nivel de satisfaccin. Sus ventajas estn ocasionadas por la reduccin de la supervisin y el control al existir en ellas una amplitud de control grande y una mayor libertad y autonoma para los empleados en la toma de decisiones. Esta ventaja empieza a ser contrarrestada segn aumenta el tamao de la organizacin, debido a los problemas descoordinacin de las actividades de los subordinados. En una organizacin pequea tendra pocas ventajas una estructura alta al contrario que en grandes organizaciones. Hay una serie de variables especficas relacionadas con la complejidad: el nivel organizacional, las posiciones de lnea y staff, y la amplitud de control.

Nivel organizacional, es la posicin de un inhibido en la jerarqua vertical de autoridad. En una primera revisin, a mayor nivel de ocupacin mayor satisfaccin laboral.

Porter y Lawler, La satisfaccin de necesidades aumenta no slo al comparar los trabajadores de planta con los directivos sino que tambin si se comparan los distintos niveles de la supervisin; el nivel aparece claramente relacionado con lo que los individuos creen que estn recibiendo de sus trabajos (satisfaccin necesidades), tambin muestra relaciones con lo que los empleados creen que han de realizar en su trabajo (percepcin subjetiva del trabajo). Berger y Cummings. Ponen de manifiesto que otras variables intervienen en la relacin y han de ser investigadas. Una serie de estudios explican las diferencias en las actitudes laborales a partir de las caractersticas individuales, al mismo tiempo que lo hacan a travs del nivel organizacional. Otros estudios sealan la necesidad de tener en cuenta el hecho de que muchas variables estructurales estn interrelacionadas. Distincin entre lnea y staff. Los miembros del staff tienen una menor satisfaccin con su trabajo que los miembros directivos de la lnea y muestra mayor nivel de rotacin y absentismo. Amplitud de control. Est relacionada positivamente con cuatro medidas de ejecucin (nmero de patentes, nmero de informes tcnicos y dos calificaciones de los supervisores). Hay una relacin positiva entre el nmero de personas supervisadas y la satisfaccin laboral. 4.3 La formalizacin y las actitudes y comportamientos de los individuos Una serie de investigaciones muestran que, para los profesionales existe una mayor probabilidad de alienacin a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalizacin de la organizacin. Hall, seala que el aumento de la burocratizacin amenaza la autonoma profesional. Formalizacin y profesionalizacin estn realmente diseadas para cumplir la misma funcin: organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organizacin. Algunas personas se sienten muy satisfechas en una situacin altamente formalizada mientras que otras encuentran esa situacin altamente frustrante. El grado de formalizacin de las expectativas sobre desempeo de un rol es un componente importante. La teora de los roles defiende que para mejorar las realizaciones de los individuos en la organizacin, elevando su moral y satisfaccin, debe lograrse una combinacin adecuada entre la formalizacin y las caractersticas personales, interpersonales y profesionales. Es necesario un grado de flexibilidad de la organizacin que considere las diferencias entre roles y entre individuos. En suma, la formalizacin organizacional y la satisfaccin de los miembros muestran relaciones significativas cuya direccin vara en funcin de distintas caractersticas personales y organizacionales. Una caracterstica relevante es el grado de profesionalizacin de los miembros. Un concepto relevante es el de rol.

1.3.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES. Dimensiones estructurales Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: Formalizacin Cantidad de documentacin escrita de la organizacin Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Profesionalismo Proporciones de personal Nivel jerrquico que toma decisiones

1.3.2.

DIMENSIONES CONTEXTUALES.

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalizacin. Estructura, es la coordinacin de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en

distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura: Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin. Las conexiones y relaciones entre ellas. Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, el contenido de las distintas tareas queda establecidas mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear determinadas tareas.

En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose. Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de las organizaciones burocrticas de Weber: Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica. Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin. Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales. Las dimensiones contextuales fueron: Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos: Nivel de estructuracin de las actividades. Grado de concentracin de la autoridad. Grado de control de la organizacin.

Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad. Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacional. El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa: Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa puede ser diferente dentro de una misma organizacin. Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujo de trabajo) y tecnologa de conocimiento (La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La produccin de proceso continuo,

Es unas pirmides ms altas y con base ms estrecha que la de unidades. No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacional y por la funcin departamental. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias primas. Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de conocimiento y de materiales: Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas. Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocratizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia organizacin. Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura. Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la estructura organizacional. Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal o funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamao organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa. Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura organizacional, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms adecuados de la estructura organizacional que el tamao de las organizaciones. Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones. Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros. Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas: La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S est relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas.

1.4. AMBIENTE EXTERNO El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones. DOMINIO AMBIENTAL El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor. A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos factores puede tener. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma. Cuando existe presin para compartir recursos escasos a travs de las lneas de productos. Cuando existe presin del medio ambiente para dos o ms salidas crticas, tales como conocimientos tcnicos profundos (estructura funcional) y frecuente innovacin en productos (estructura funcional). El dominio ambiental de la organizacin es complejo e incierto a la vez.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. La incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de escases) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a da. El ambiente general es el que crea ms incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales)

1.4. AMBIENTE EXTERNO 14.1. DOMINIO AMBIENTAL Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en la legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores. Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideran legtimos. Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a travs de una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras es mnimo.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogneo o heterogneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado por la organizacin. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el entorno influye en las organizaciones: a) b) La necesidad de informacin acerca del entorno La necesidad de recursos del entorno.

La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos. A pesar de que los sectores del entorno general pueden crear incertidumbre para las organizaciones, por lo general, determinan la Incertidumbre del entorno organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas. Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas. Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisin

Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuanto ms factores externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el dominio organizacional, mayor ser la complejidad. Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o aos. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms inestables para la mayora de las organizaciones.

1.4.3 ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL. La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos internos. Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente de una organizacin en uno incierto en lo referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciacin organizacional, integracin, sus procesos de control y la planeacin y pronsticos para el fututo. Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su estructura y entorno.

Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organizacin cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de l. Al departamento de recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compaa. El departamento de marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene materia prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.

Amortiguamiento (disminucin, redaccin) e interconexin de fronteras (limites, barrera) El mtodo tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de amortiguamiento. El propsito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno. Diferenciacin e integracin: La diferenciacin organizacional implica a las diferencias en las orientaciones cognitivas (conocido) y emocionales (entusiastas, apasionados) entre los directivos en distintos departamentos funcionales (prcticos) y la diferencia en la estructura formal (serio entre los departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rpido, las divisiones organizacionales se especializan en un nivel ms alto para manejar la incertidumbre en un sector externo. Anlisis comparativo de los procesos. En entornos muy cambiantes, las organizaciones internas eran mucho ms espontaneas, con flujos ms libres y adaptables. Con frecuencia las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas.

Las personas tenan que encontrar su propia forma de manejarse a travs de un sistema para saber qu hacer.

1.3.3.

NIVELES DEL DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO.

El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por niveles de actuacin. Define las distintas formas de la estructura empresarial. INTRODUCCIN El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. JEFE DE TALLER DIRECCIN DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES ASOCIADOS PERSONAL DE APOYO EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad. EL JUEGO DE LAS CANICAS El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro de una organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando. Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras. La estructura estrella tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que su nico canal de comunicacin es a travs del lder. LDER MIEMBRO 1 MIEMBRO 2 MIEMBRO 3 MIEMBRO 4 Figura 4 La estructura hexagonal - figura 5 - tambin tiene cinco miembros pero es un grupo sin lder. Figura 5 Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cul es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior. Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo sin lder pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solucin. Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no saban drsela. Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones. Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder. Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de cooperacin, cuando la organizacin lo demande. EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande. Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores. Nunca olvide Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal organizada La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organizacin eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo. Sobretodo

No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran pequeas empresas La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos los niveles de la organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.

1.4. AMBIENTE EXTERNO El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1 DOMINIO AMBIENTAL El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor. A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos factores puede tener. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma. 1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1. 2. La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de escases)

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a da. El ambiente general es el que crea ms incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales) 1.4.3 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incrementa la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos

Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)

Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.