Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte del xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metdica que se basa en las siguientes pautas: 1 - Fijar Objetivos. Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil. Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo. Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisin particular. Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una orientacin comn. Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede: Ver los problemas en perspectiva.

Avanzar en la direccin correcta. Impedir desvos por iniciativas irrelevantes e improductivas. - Reunir Informacin. El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que ser: Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales). Suficientemente detallada. Precisa. Completa. Oportuna. Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una decisin.
Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que tenga que tomar:

Informacin externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias sociales. Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.
Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones:

Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente

de informacin y la de ms fcil acceso. Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar, artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones. Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet. No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga informacin de alta calidad y de fuentes apropiadas. 3 - Identificar Opciones Alternativas. Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador elegir la opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisin. A modo de sugerencia le decimos que: Nunca piense que agot todas las posibilidades. Evale los factores condicionantes. Son reales todos los

condicionamientos? Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones. Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como parece, simplemente tiene que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo

distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ngulo, de costado, de atrs para adelante, incluso patas para arriba. Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayora de la gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fcil, como le sucede a la mayora de las personas, puede recurrir a una serie de tcnicas. Parece una contradiccin pero se pueden usar herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar ideas. O tambin puede recurrir a otra gente. No importa cuanto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles por qu no recurrir a ellas? Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma creativa. a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente. Las reglas del Tormenta de ideas son: El lder o facilitador fija el tono de la reunin y explica el problema o la decisin a tomar. Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situacin con total libertad de pensamiento. El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una pizarra. No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones. Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean ms adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse. b) Escribir ideas: esta tcnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en una lista comn. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como

estimulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada. Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y las desarrolla del mismo modo que se describi en la tcnica de la tormenta de ideas. 4 - Evaluar Opciones.} Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto significativo sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin: Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin: Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas? Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin y no otra. Aceptacin: la aceptacin es una opcin que se da en la medida en que sta responde a los objetivos originales de la decisin. Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. S, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin.

5 - Elegir la mejor opcin. Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologas pueden ayudarlo con esta difcil tarea. Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada. Votar. Este mtodo se usa generalmente cuando es difcil llegar a un consenso. Slo debe usarse si todos los presentes estn dispuestos a cumplir con lo que se vote. Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisin aceptable para ambos. Si adopta este mtodo, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un rea, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociacin es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras. Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar: Qu quiero lograr? En qu estoy dispuesto a ceder? Qu quiere lograr la otra parte? Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere? Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar que: Est conforme y confa en esta decisin. Ser aceptable para sus lderes. Ser aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.

 No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones. Ha tomado en cuenta todas las opciones. Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisin. 6 - Implementar y monitorear la decisin. Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisin una vez que se ha implementado: Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible. Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y est decidido a hacer que funcione. Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su eleccin final se demostrar correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades. Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. Tambin sabemos que, la mayora de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.

Apoyo de otras ciencias en la toma de decisiones. Psicologa Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psiclogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores,

satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral. Sociologa Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. Psicologa social Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo. Antropologa Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antroplogos. Medicina y computacin. Como un lgico proceso de desarrollo, la Medicina ha ido asimilando la introduccin de las computadoras para agilizar y mejorar los procesos de apoyo mdico, teniendo una gran influencia, la que sigue aumentando ms cada da con la introduccin de la Inteligencia Artificial en la vigilancia del paciente con complejos equipos biomdicos, realizacin de procesamiento voluminoso de informacin para la toma de decisiones y muchas otras aplicaciones. Podemos

hablar entonces del surgimiento de la Informtica Mdica, que comprende una amplia gama de cuestiones de la organizacin y del uso de la informacin biomdica. El objetivo de la Informtica Mdica es reforzar y mejorar la toma de decisiones mdicas y la atencin al paciente. Otros usos de las computadoras en este campo son las pruebas para detectar e identificar alteraciones, como por ejemplo, la Tomografa Axial Computarizada (TAC), la Resonancia Magntica, el ultrasonido, los anlisis de electrocardiogramas por computadoras, anlisis de imgenes y muchos ms. Todas estas ciencias son de gran importancia ya que generan ayuda psicosocial a la hora de tomar decisiones, ya que al entender los problemas de esta ndole que se presentan se har mas fcil la tarea de tomar decisiones ya sea en una empresa, industria, unidad hospitalaria y en la hora de administrar una emergencia o desastre.