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REV. 7 DE MAYO, 2002

DAVID COLLIS GARY PISANO

Intel Corporation: 1968-1997

En 1997, Intel, una empresa que empez en Silicon Valley, haba conseguido una valoracin burstil de 113.000 millones de dlares, que la situaba entre las cinco compaas ms importantes de Estados Unidos. Gran parte del xito de Intel se deba a los microprocesadores, un producto que haba inventado en 1971 y que segua dominando. A pesar de la gloriosa historia y del envidiable xito de la empresa, su presidente y director general, Andy Grove, estaba preocupado por los retos del futuro: El xito de una empresa contiene la semilla de su propia destruccin. Cuanto ms xito tienes, ms personas quieren un pedazo de tu negocio, y luego otro, y otro, hasta que no queda nada. Creo que la principal responsabilidad de un empresario es protegerse constantemente contra los ataques de los dems1. Este caso comienza describiendo los orgenes de Intel como empresa de semi-conductores para luego pasar a explicar su evolucin como fabricante lder de microprocesadores.

Intel. Los primeros aos

Intel fue fundada en 1968 por Robert Noyce (uno de los coinventores del circuito integrado) y Gordon Moore, que haban sido altos ejecutivos de Fairchild Semiconductors. A su vez, ellos reclutaron a Andy Grove, que entonces era director asistente de investigacin de Fairchild. Desde el principio, este tro fue la fuerza impulsora de Intel. La estrategia inicial de la compaa fue desarrollar chips semiconductores de memoria para unidades centrales y miniordenadores. Andy Grove recordaba que, tras doctorarse en Qumica por la Universidad de California en Berkeley, fue entrevistado para puestos de trabajo en Bell Laboratories y en Fairchild. Para l, la eleccin fue muy fcil: entonces Bell Labs era la empresa en la que todos queran trabajar. Por tanto, eleg Fairchild2. Cuando entr en Intel, las bravuconadas juveniles de Grove se moderaron por las preocupaciones: Cuando llegu a Intel, estaba muerto de miedo. Haba dejado un trabajo muy seguro en el que saba lo que haca, y haba empezado a dirigir el departamento de I+D de una empresa totalmente nueva en un territorio no probado. Era aterrador. Tena literalmente pesadillas3. [Adems] se supona que yo iba a ser el director de ingeniera, pero ramos tan pocos que me
1 Grove, Andrew, S., Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pg. 3. 2 Schlender, Brent, Why Andy Grove Cant Stop, Fortune, 10 de julio de 1995, pg. 92. 3 Citado en un documento interno de Intel, 25 aniversario (n de orden 241.730), 1993, pg. 2.

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El caso de LACC nmero 705-S18 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-797-137. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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nombraron director de operaciones. Mi primer trabajo fue contratar un apartado de correos para poder recibir informacin acerca del equipo que no podamos permitirnos comprar4. Entonces, como ahora, Silicon Valley era un lugar que slo acoga a aquellos que estaban dispuestos a correr riesgos y a resolver problemas difciles. Segn Noyce: Yo sola describir nuestro negocio... como trabajar al borde del desastre. Decididamente, estamos intentando realizar cosas que nadie ms podra hacer desde un punto de vista tcnico. Y a este respecto, nuestro sector es nico, porque es muy, muy complejo en cuanto a la tecnologa que hay que emplear. Es facilsimo cometer un error. Trabajamos en un campo donde una mota de polvo lo arruina todo5.

Intel en el negocio de las DRAM

Los dos primeros productos de Intel se introdujeron en 1969: el 3101 (una memoria de acceso aleatorio esttica bipolar de 64 bits, o SRAM), y el 1101 (una SRAM MOS semiconductor de xido metlico de 256 bits)6. A pesar de ser productos de tecnologa avanzada, ninguno de ellos fue un xito comercial. Entonces, en 1971, Intel introdujo el 1103, un chip DRAM (memoria de acceso aleatorio dinmica) de 1 kilobit7. En 1972, el 1103 era el producto semiconductor ms vendido del mundo y aportaba ms del 90% de los ingresos por ventas de la compaa. Desde el principio, la estrategia de Intel fue ser innovador en el diseo del producto y ser los primeros en llevar al mercado los dispositivos ms avanzados. Esta estrategia requera, obviamente, una gran capacidad para el diseo de productos. Puesto que el proceso de fabricacin de semiconductores era enormemente complejo e influa en las caractersticas del producto, Intel tambin deba permanecer a la vanguardia de la tecnologa de procesos. Con cada nueva generacin de tecnologa de productos, la compaa se vea forzada a realizar fuertes inversiones en nuevos equipos de fabricacin capaces de producir dispositivos cada vez ms complejos (vase Anexo 1). Adems, el rendimiento de la produccin un factor clave que determina los costes de fabricacin de semiconductores descendera de forma dramtica con la introduccin de nuevos procesos. El rendimiento slo aumentara a medida que la planta fuera adquiriendo experiencia en el nuevo proceso, identificara y solucionara los puntos conflictivos, y aprovechara las oportunidades para optimizar y mejorar el proceso. Sin embargo, los precios de las DRAM para cualquier generacin de dispositivos descenderan de forma dramtica una vez que la capacidad competitiva se nivelara (vanse los Anexos 2 y 3). Debido a que la tecnologa bsica de los DRAM era ampliamente difundida, las patentes no eran generalmente consideradas efectivas para bloquear la entrada de nuevos participantes. Hasta 1979 aproximadamente, la estrategia de Intel pareca funcionar bien. A travs de cuatro generaciones de DRAM (1K, 2K, 4K y 16K), Intel consigui introducir dispositivos y tecnologas de procesos que iban por delante de la competencia, as como imponer importantes mrgenes de precios. Pero esta estrategia de liderazgo en el desarrollo del producto fue puesta a prueba cuando los ciclos de

4 Schlender, Brent, Why Andy Grove Cant Stop, pg. 92. 5 Citado por Salerno, Lynn M., Creativity by the Numbers: An Interview with Robert N. Noyce, Harvard Business Review, mayojunio de 1980, pgs. 129-130. 6 Estos y otros trminos tcnicos se explican en el glosario de la pgina 27. 7 La capacidad de memoria de un semiconductor viene determinada por el nmero de bits que pueden almacenarse en un chip. Un bit es simplemente un elemento de cdigo binario (un 0 o un 1). Una DRAM de 1-K, por ejemplo, puede almacenar 1.000 bits aproximadamente. En las generaciones sucesivas de DRAM se aument la densidad de almacenaje hasta 2.000 (2K), 2K, 16K, 256K, y as sucesivamente. En 1997, los equipos de memoria punta tenan una capacidad de almacenaje de 256 millones de bits.

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vida de las DRAM comenzaron a reducirse y los competidores japoneses empezaron a introducir nuevos productos ms rpidamente. Por ejemplo, en 1979, Intel introdujo una DRAM de 16K con un diseo de alimentacin por medio de una fuente nica de poder, una caracterstica que permiti a la compaa fijar un precio de aproximadamente el doble que el de los dispositivos de la competencia. Fujitsu respondi a este producto introduciendo una DRAM de 64K con un diseo convencional. Aunque el artculo de Fujitsu careca de la funcin de alimentacin nica del producto de Intel, tena una mayor capacidad de memoria, con lo cual capt rpidamente una importante participacin del mercado de las DRAM. Este aumento en la participacin de mercado de Fujitsu se tradujo en volmenes mayores de produccin acumulados, los cuales, a su vez, le proporcionaron a la empresa una ventaja en el coste de fabricacin. Esta situacin se repiti de nuevo en 1982, cuando Intel introdujo una versin mejorada de la DRAM de 64K, slo para perder pronto su participacin de mercado frente a Fujitsu e Hitachi, que introdujeron sus propios productos de 256K. Los fabricantes japoneses tambin se anticiparon en ms de un ao y medio a los competidores norteamericanos al introducir DRAM de 1 megabit. Un elemento clave de la estrategia japonesa en las DRAM fue realizar fuertes inversiones en fabricacin. Entre 1980 y 1984, las compaas japonesas invirtieron el 40% de sus ingresos por ventas en nuevas instalaciones y equipo, frente al 22% que invirtieron las compaas estadounidenses8. Los fabricantes japoneses de semiconductores tenan tambin una gran ventaja tecnolgica en fotolitografa (el proceso por el que los circuitos se imprimen en placas de silicio). Los fabricantes de DRAM japoneses, incluidos Fujitsu, Hitachi y NEC, trabajaron estrechamente con los fabricantes de equipos, incluido Nikon, para disear unos equipos ms sofisticados, que no estuvieron disponibles en Estados Unidos hasta ms adelante9. A principios de los ochenta, el rendimiento de la produccin japonesa de semiconductores era del 70-80%, frente al 50-60%, como mximo, de las compaas norteamericanas10. Y lo que es ms importante, los competidores japoneses en DRAM eran mucho ms rpidos desarrollando tecnologas de procesos y optimizando la capacidad de produccin (y mejorando el rendimiento) que sus contrincantes norteamericanos. Intel descubri a mediados de los ochenta que la salida de sus nuevos productos se retrasaba unos dos aos debido a los problemas para desarrollar y optimizar los procesos de produccin11. A principios de los noventa, las compaas japonesas de semiconductores haban captado casi la mitad del mercado mundial de las DRAM (vase Anexo 4 para ms informacin sobre las cuotas de mercado).

Intel y el microprocesador
En 1970, una empresa japonesa llamada Busicom contrat a Intel para fabricar un conjunto de chips para una calculadora electrnica. Ted Hoff, cientfico de Intel, respondi con un innovador diseo que constituy la primera unidad central de procesamiento semiconductora, o CPU. El mercado para este producto, el 4004, no fue evidente de forma inmediata, pero Intel decidi comprar a Busicom los derechos del 4004 que no estuvieran relacionados con la calculadora. Tres aos ms tarde, Intel introdujo un microprocesador de 8 bits llamado 8080. Los primeros microprocesadores fueron anunciados como un gran avance tecnolgico, pero aparentemente los ejecutivos de Intel no previeron su autntico potencial comercial como cerebros para los microordenadores. Segn Gordon Moore:

8 Cogan, George W., Intel Corporation (A): The DRAM Decision, Graduate School of Business, Stanford University, caso BP256A, pg. 13. 9 Burgelman, Robert A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, Administrative

Science Quarterly, 39, 1994, pg. 34.

10 Prestowitz, Jr., Clyde V., Trading Places: How We Allowed Japan to Take the Lead, Basic Books, Nueva York, 1988, pg. 46. 11 Mathur, Gita, bajo la supervisin del profesor Robert H. Hayes, Intel-PED (A), Harvard Business School, caso n 693-056.

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A mediados de los setenta, alguien acudi a m con una idea de lo que era bsicamente el ordenador personal. La idea consista en que podamos equipar un procesador 8080 con un teclado y una pantalla y venderlo en el mercado domstico. Yo pregunt: para qu sirve?, y la nica respuesta fue que las amas de casa podran guardar en l sus recetas de cocina. Personalmente, no le vi ninguna utilidad, por lo que no volvimos a pensar en ello12. Aunque Moore no reconoci inicialmente el enorme potencial del microprocesador, otros s lo vieron. En 1977, Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron Apple Computer para fabricar los primeros ordenadores de escritorio utilizando un microprocesador, no fabricado por Intel, como unidad central de proceso. El mismo ao, Radio Shack y Commodore entraron tambin en el mercado de los ordenadores de escritorio. En 1980, se estim que estas tres compaas controlaban dos tercios del mercado total, liderado por Apple con una participacin de mercado del 27%13.

La batalla por establecer un estndar para los ordenadores personales

Puesto que ninguna de las empresas de ordenadores de escritorio poda fabricar microprocesadores, la tarea de competir por este mercado emergente recay principalmente sobre Intel y Motorola. Cada compaa introdujo un microprocesador de 16 bits de segunda generacin: Intel introdujo el 8086 en 1978, y Motorola lo hara un ao ms tarde con su 68000. A pesar de la ventaja que supona ser el primero en salir al mercado, el 8086 no tuvo xito inicialmente. Apple Computer escogi el chip de Motorola como su estndar. Unos aos despus, Andy Grove lamentaba el hecho de que estbamos aqu, a slo dos millas de Apple, y no nos la tomamos en serio. Esto supuso para nosotros un retraso considerable14. Cuando IBM decidi entrar en el mercado de los microordenadores con su ordenador personal, o PC, a principios de los ochenta, su estrategia fue diseada para ganar una gran participacin de mercado en el menor tiempo posible, para establecer un estndar y crear economas de escala en un mercado que todava estaba relativamente fragmentado. IBM decidi que el modo ms rpido de hacer prosperar el negocio de los PC era adoptar una arquitectura abierta, de manera que los PC de la compaa utilizaran software y componentes (incluido el microprocesador) que cualquier empresa pudiera comprar a terceros. Esta decisin condujo a una violenta lucha entre Intel y Motorola, en la que ambas compaas saban que probablemente ningn otro fabricante de microordenadores tendra un poder de mercado que pudiera desafiar el estndar de IBM. As, en 1980 Intel inici el proyecto CRUSH, un esfuerzo de ventas dirigido a asegurar 2.000 contratos para ese ao, incluido el de IBM. La campaa tuvo xito, y se firmaron 2.500 contratos, incluido uno para suministrar a IBM el microprocesador 8088, una versin de 8 bits del 8086. Este se subi al carro del prspero negocio de los PC de IBM, que en 1983 se convirti en una operacin clasificada entre las 500 de la revista Fortune. En 1985, el PC gener 5.500 millones de dlares en ingresos para IBM, un incremento de 5.000 millones en cuatro aos15. A pesar de esta espectacular victoria, Intel continu su agresivo mercadeo contra Motorola. De hecho, el 68000 de Motorola consigui dominar el mercado de los terminales hasta finales de los ochenta, y al mismo tiempo serva de arquitectura para el ordenador Macintosh de Apple. As, cuando

12 Citado en un documento interno de Intel, 25 aniversario (n de orden 241.730), 1993, pg. 12. 13 Chandler, Jr., Alfred D., The Computer Industry-The First Half-Century, ponencia del 15 de noviembre de 1996, pg. 52. 14 Citado por Hasell, Nick, The Intelligence of Intel, Management Today, noviembre de 1992, pgs. 76-78. 15 Chandler, Jr., Alfred D., obra cit., pg. 49.

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en 1983 Intel introdujo su microprocesador de la siguiente generacin, el 80286, puso en marcha el proyecto JAQUE MATE, otro esfuerzo supremo para conseguir contratos para su producto. Dennis Carter, un directivo que particip en la comercializacin del 80286, comentaba: Cuando emprendimos el JAQUE MATE, algunos segmentos del mercado estaban tres o cuatro a uno a favor de Motorola. Cuando acabamos, la situacin haba cambiado radicalmente16.

El abandono de las DRAM

En 1984, los cientficos de Intel disearon una DRAM de 1 megabit. Puesto que en aquel momento la norma del sector era la DRAM de 256 kilobits, el nuevo chip de Intel tena el potencial para dejar atrs al resto del sector. La cuestin era si Intel estaba dispuesta a arriesgar los cientos de millones de dlares necesarios para producir la DRAM de 1 megabit en grandes cantidades. Adems, la produccin de un dispositivo tan complejo requerira una vez ms importantes avances en tecnologa de procesos, un rea en la que los competidores japoneses de DRAM parecan haber tomado el liderazgo. Las DRAM de 1 M slo podran tener xito si Intel sala al mercado y consegua un rendimiento de produccin comercialmente viable antes de que los competidores japoneses introdujeran sus propias DRAM de 1 M. En 1984, Intel tom la difcil decisin de no ir ms all en el desarrollo de sus DRAM de 1 M. Durante los dos aos siguientes, Intel continu invirtiendo I+D en las DRAM. La compaa siempre haba considerado las DRAM como su principal impulsor tecnolgico, lo que significaba que stas constituan el rea de produccin en la que primero se aplicaban las nuevas tcnicas de proceso. La eficacia de las DRAM como impulsor tecnolgico se vio potenciada por el hecho de que el mercado peda grandes cantidades a bajo precio, lo que permita a los fabricantes de DRAM desarrollar economas de escala que no habran sido posibles con otros productos (como los microprocesadores) en aquellos momentos. En 1985, las DRAM todava constituan un tercio de los gastos de Intel en investigacin y desarrollo17, aunque slo generaban un 5% de los ingresos de Intel18. Por otra parte, la compaa se haba convertido en un participante de relativamente escasa importancia en el mercado de las DRAM (vase Anexo 5). A lo largo de 1986, mientras los altos directivos seguan comprometidos con el negocio de las DRAM, los mandos intermedios de la compaa haban comenzado a desviar los recursos de produccin de Intel dedicados a las DRAM mucho antes de que se convirtiera en una estrategia oficial de la empresa. Como explicaba Andy Grove: A mediados de 1984, algunos mandos intermedios haban tomado la decisin de adoptar una nueva tecnologa de procesos que, intrnsecamente, favoreca ms a los avances en lgica (microprocesador) que en memoria, limitando as el margen de decisin en el que podan moverse los altos directivos19. Grove destacaba cmo la empresa haba abandonado las DRAM precipitadamente, no por decisin de los altos directivos, sino por las actuaciones que da a da llevaban a cabo los mandos intermedios. Segn sus propias palabras: Con el tiempo, una parte cada vez mayor de nuestros recursos de produccin se destinaban al emergente negocio de los microprocesadores, no como resultado de una estrategia especfica de los altos directivos, sino como resultado de las decisiones diarias de los mandos intermedios: los
16 Citado por Cogan, George W., obra cit., pg. 8. 17 Burgelman, Robert A., Intraorganization Ecology of Strategy Making and Organizational Adaption: Theory and Field

Research, Organization Science, 2, agosto de 1991, pg. 245.

18 Citado en un documento interno de Intel, 25 aniversario, (n de orden 241.730), 1993, pg. 21. 19 Referencia de Burgelman, Robert A., obra cit., pgs. 251-252.

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planificadores de la produccin y la gente del departamento financiero, que se sentaban alrededor de una mesa en reuniones interminables para decidir la asignacin de la produccin. Poco a poco iban asignando una parte cada vez mayor de nuestra capacidad de produccin de placas de silicio a las lneas de productos que resultaban ms rentables, como los microprocesadores, restando capacidad productiva del poco rentable negocio de las memorias. Simplemente realizando su trabajo diario, estos mandos intermedios estaban modificando la postura estratgica de Intel. En el momento en que tomamos la decisin de salir del negocio de las memorias, slo una de las ocho plantas de fabricacin de silicio estaba produciendo memorias. Mientras a la direccin se le impeda actuar debido a creencias derivadas de nuestros primeros xitos, nuestros planificadores de produccin y analistas financieros se ocupaban de las asignaciones y las cifras en un mundo objetivo. Fue necesario que los altos directivos viramos los implacables nmeros rojos para que pudiramos reunir las agallas necesarias y llevar a cabo un cambio drstico respecto a nuestro pasado20. La independencia que mostraron los mandos intermedios estaba de acuerdo con la filosofa empresarial que Intel haba luchado por mantener a pesar de su rpido crecimiento. En 1980, Bob Noyce explicaba que la planificacin estratgica est fuertemente ligada a la organizacin. Es una de las principales funciones de los gerentes de lnea. Ellos creen en el programa, lo llevan a cabo. Ellos deciden su propio futuro, por eso creo que estn fuertemente motivados para hacerlo bien21. En 1986, los altos directivos de la compaa aprobaron oficialmente la decisin de los mandos intermedios de abandonar el negocio de las DRAM y centrar los recursos en los microprocesadores.

Intel como empresa de microprocesadores

La estrategia de fabricacin del 80386
Como primer ordenador realmente de gran consumo, el PC supona muchos desafos para sus fabricantes. Al principio, IBM saba que haban de pasar muchos aos antes de que pudiera generar suficientes economas de escala en todos sus componentes, por lo que, en lugar de eso, decidi comprar muchos de los componentes a vendedores externos. Sin embargo, fue necesario un enorme compromiso de organizacin durante varios aos para crear una red de montaje y distribucin para los PC. Intel, a su vez, saba que no tena capacidad para fabricar microprocesadores en las cantidades proyectadas para los PC. Por tanto, para satisfacer la demanda del 8086, Intel tuvo que conceder la licencia de fabricacin de los chips a otras 12 compaas, lo que dejaba a la empresa con slo el 30% del total de ingresos y beneficios por este producto. A Intel le fue mejor con el 80286 de la segunda generacin, del que slo cedi la licencia a cuatro fuentes secundarias, quedndose con el 75% de los ingresos y de los beneficios. Para el 80386 de la tercera generacin, slo a IBM se le concedi la licencia de fabricacin de los chips, y stos solamente se utilizaban en los propios ordenadores de IBM22. As, para todos los fabricantes de PC, excepto IBM, Intel era el nico proveedor del 386. La decisin de no conceder la licencia de fabricacin del 386 trajo consigo una importante transformacin de la organizacin de Intel. A los dos aos de su introduccin, se estim que se haban

20 Grove, Andrew S., obra cit., pgs. 96-97. 21 Citado por Lynn M. Salerno, obra cit., pg. 123. 22 Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, Intel Corporation 1988, Harvard Business School, caso n 389-063, 1989, pg. 99.

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distribuido 800.000 unidades, en comparacin con las 50.000 del 8086 que se haban facturado en sus dos primeros aos23. Como Grove recordaba: Tuvimos que comprometernos a satisfacer toda la demanda del sector. Ello nos motivaba para mantener nuestro rendimiento de fabricacin al nivel exigido. Desarrollamos mltiples fuentes internas, de manera que varias fbricas y procesos producan los chips simultneamente. Nos comprometimos a optimizar la produccin y mantuvimos la promesa24. Para Intel, una de las importantes repercusiones de la decisin del 386 fue que pas a depender en mayor medida de los sobreprecios que poda cobrar por cada nueva generacin de microprocesadores. Se estim que desarrollar el 386 haba costado a Intel 200 millones de dlares (sin incluir las inversiones en capacidad de fabricacin -una cifra que podra haber exigido otros 800 millones de dlares)25. En palabras de Grove: Nuestra determinacin se vio fortalecida por las duras condiciones del negocio. Decidimos exigir compensaciones tangibles por nuestra tecnologa. Nuestros competidores eran reacios a pagar por tecnologa que nosotros solamos dar prcticamente gratis26. A la vez que Intel decida si conceder o no la licencia de produccin del 386 a terceros, IBM tom una decisin que tendra una repercusin aun mayor en el sector de los PC. Tras pasar media dcada viendo cmo los fabricantes externos de componentes captaban una importante parte del valor derivado de los PC, IBM decidi no vender ningn ordenador 386 hasta que la compaa pudiera desarrollar una nueva arquitectura que utilizara mayor cantidad de componentes de la propia marca IBM. Para Intel, por supuesto, esto significaba que su mayor cliente no le comprara su producto ms nuevo. Afortunadamente para Intel, sin embargo, una empresa joven, llamada Compaq, acudi a llenar ese vaco. Compaq se haba establecido en 1983 para comercializar PC porttiles y apenas tena experiencia en la venta de sistemas de escritorio, pero a mediados de 1986 salt al mercado con su Deskpro 386. Se trataba de una apuesta arriesgada para una pequea empresa que aparentemente no tena nada que perder y mucho que ganar. Al principio, Compaq no tena ni siquiera la seguridad de que los compradores de PC prefirieran los 386 a los ordenadores 286 ms baratos que IBM y muchas otras marcas todava vendan. Michael Swavely, el vicepresidente de mercadeo de Compaq, valor que con toda seguridad la arquitectura del 386 se convertir en el PC empresarial preferido durante el ejercicio de 198927. A posteriori, la prediccin de Swavely an pecaba de moderada. El Deskpro 386 se convirti inmediatamente en un gran xito entre los consumidores. En 1989, el 80486 de la cuarta generacin ya generaba grandes pedidos por parte de los compradores de ordenadores personales. Otra posible traba para el 386 era el software. El 386 era un microprocesador de 32 bits que ofreca varios avances tecnolgicos importantes, que incluan la memoria virtual y la multitarea, pero estas posibilidades todava carecan de soporte en las versiones existentes de MS-DOS (el sistema operativo de disco de Microsoft). Por supuesto, cuando se introdujo el 386, Microsoft an estaba trabajando en el DOS 4.0, que estaba destinado a optimizar las capacidades del 286. Microsoft asegur que lanzara un DOS 5.0 para el 386, pero este proyecto estaba lejos de ser terminado en 1985.

23 Cogan, George W., obra cit., pg. 6. 24 Grove, Andrew S., obra cit., pgs. 69-71. 25 Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, obra cit., pg. 98. 26 Grove, Andrew S., obra cit., pg. 70. 27 Citado por Sager, Ira, 386 Tempts More PC Firms to Beat IBM in Market Race, Electronic News, 29 de septiembre de 1986, pg.

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El retraso en la obtencin de un sistema operativo para el 386 fue otro grave riesgo para Intel. Dave Vineer, que diriga el equipo de diseo del 386SL, dijo en 1991: Nosotros introdujimos el 386 en octubre de 1985, y en noviembre nos sentamos todos muy decepcionados porque todava no hubieran aparecido importantes aplicaciones de 32 bits y Microsoft no hubiera hecho un DOS de 32 bits. Sin embargo, Vineer comprendi que: Claramente, es necesario que haya un nmero suficiente de hardware instalado, y ha de haber un mercado claro para el software de 32 bits para que ste se produzca. Vineer reconoci entonces que el mercado para el software de 32 bits tan slo haba comenzado a desarrollarse de manera significativa desde que se introdujo el 486 en 198928.

La transformacin del sector informtico

La destacable supremaca de Compaq, Intel y Microsoft a finales de los ochenta era exactamente lo contrario de lo que IBM haba esperado conseguir redefiniendo la norma de los PC (vase Anexo 6). A la larga, el 386 le asest un duro golpe al dominio que IBM ejerca anteriormente en el mercado de los ordenadores de escritorio. La ltima valoracin de Grove sobre la estrategia de IBM fue bastante severa. En 1993, Andy Grove aseguraba que: 1986 es el ao en que IBM comenz a perderlo. Por sus propias razones, eran reacios a implicarse en nuestro microprocesador 386. Entonces fue cuando Compaq pas a la accin. Entonces, en 1990, Microsoft se separ de IBM e introdujo el Windows 3.0. Por su parte, William Gates (fundador y director general de Microsoft) era de la misma opinin: La decisin de Compaq de sacar al mercado un sistema 386 antes que IBM es la gran transicin. Nuestras dos empresas animaron realmente a Compaq a ser el lder no slo de los porttiles, que ya lo era en ese momento, sino a ser tambin el lder en rendimiento. Despus, se produjo cierto vaco en el liderazgo de los ordenadores personales y nuestras dos organizaciones reconocieron la necesidad y la oportunidad de intervenir y llenarlo. Pero un punto clave para conocer la cronologa de nuestra relacin es que se ha dedicado ms tiempo a la colaboracin entre Intel y Microsoft en los dos ltimos aos que en toda la dcada precedente29. El ascenso del 386 marc una interdependencia creciente entre las empresas del sector de informtica (vanse los Anexos 7 y 8). Grove argument que, en los ochenta, la industria informtica pas de tener una alineacin vertical, basada en el uso exclusivo de tecnologas propias, a tener una alineacin horizontal con normas abiertas. Como l deca: Una empresa informtica vertical tena que producir plataformas informticas y sistemas operativos y software. Sin embargo, una empresa horizontal suministra slo un producto. Gracias al predominio de la especializacin funcional, las industrias horizontales tienden a ser ms rentables que sus equivalentes verticales30.

28 Citado por Linderholm, Owen, Rich Malloy, Andrew Reinhardt y Kenneth M. Sheldon, A Talk with Intel, Byte, 16, abril de

1991, pg. 131.

29 Citado por Schlender, Brent, A Conversation with the Lords of Wintel, Fortune, 8 de julio de 1996, pgs. 26-33. 30 Grove, Andrew S., obra cit., pg. 52.

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Mantener la supremaca en el sector de los microprocesadores

La decisin de no conceder la licencia del 386 a ningn fabricante distinto de IBM consagr a Intel como jugador principal en su segmento horizontal dentro del sector de la informtica. Pero al mantener esta supremaca se enfrentaba a los desafos de numerosos participantes. Este apartado describe cmo manej Intel sus relaciones con tres clases de entidades: competidores, compradores y proveedores.

Los competidores
La amenaza de la RISC En 1989, cuando Intel lanz su microprocesador 80486 de cuarta generacin, se enfrentaba a la potencial amenaza competitiva de una arquitectura de microprocesadores alternativa, la RISC (Reduced Instruction Set Computing). Se consideraba que la arquitectura RISC ofreca ventajas en velocidad y coste sobre la arquitectura de la lnea X86 de Intel, CISC (Complex Instruction Set Computing). Los procesadores RISC haban llegado a dominar el mercado de los terminales, que utilizaban el sistema operativo UNIX. La amenaza consista en que si la relacin precio/rendimiento de los procesadores RISC mejoraba, podran llegar a invadir el terreno de la informtica de oficina. Los analistas predecan que las mquinas RISC podan llegar a apoderarse del 40% del mercado de las oficinas en cinco aos31. T. J. Rodgers, director general de Cypress Semiconductor (un fabricante del chip SPARC de Sun), argumentaba: Hay tanta confusin que realmente depender del mercadeo el que ganemos o perdamos esta guerra32. Para Motorola, sin embargo, no haba lugar a dudas. Estamos en tiempos de guerra, corriendo riesgos enormes. Se trata de la prxima generacin de ordenadores y de quin va a ganar y quin no, dijo Murray Goldman, gerente general del grupo de microprocesadores de Motorola33. Para promocionar su procesador RISC 88000, Motorola public 13 anuncios publicitarios a toda pgina en The Wall Street Journal. James Norling, vicepresidente ejecutivo y jefe de la seccin de productos semiconductores de Motorola Inc., coment que los anuncios estaban destinados a crear la impresin de que nos hemos comprometido. Nadie publica algo en un anuncio a toda pgina en este peridico para luego echarse atrs34. Para Motorola, RISC contra CISC era una cuestin muy seria, porque sus chips CISC de la serie 68000 haban sido ampliamente desplazados en el mercado de los terminales por los microprocesadores RISC, como el SPARC de Sun y los Mips de Silicon Graphics. Para Intel, el peligro inmediato no era tan grave, porque los chips RISC todava no estaban considerados como una amenaza para el mercado de los ordenadores de escritorio de Intel. No obstante, Intel posea un potente microprocesador RISC propio, el i860. La cuestin era si Intel deba lanzar el i860 (una arquitectura RISC) como un posible sustituto de su lnea X86 (una arquitectura CISC). Que Intel poseyera una alternativa RISC era algo casual. La compaa nunca haba modificado su poltica oficial de desarrollar solamente productos totalmente compatibles con la base de software del X86. As, como explicaba Grove:

31 Citado por Leibowitz, Michael R., The Microprocessor Marketing Wars, Electronic Business, 10 de julio de 1989, pg. 28. 32 Ibdem. 33 Ibdem. 34 Ibdem.

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Para poder pasar inadvertidos por la pantalla del radar de la direccin que supervisaba nuestro dogma de la compatibilidad, los ingenieros y los directores tcnicos que crean que el RISC sera un mtodo mejor, camuflaban sus esfuerzos y aseguraban estar desarrollando su chip como un chip auxiliar que funcionara con el 486. Por supuesto, desde el primer momento, esperaban que la potencia de su tecnologa llevara a su chip a desempear un papel mucho ms importante. Ahora tenamos dos chips muy potentes que estbamos introduciendo casi al mismo tiempo: el 486, basado fundamentalmente en la tecnologa CISC y compatible con todo el software para PC, y el i860, basado en la tecnologa RISC, que era muy rpido, pero compatible con nada. No sabamos qu hacer. Por tanto, introdujimos los dos pensando que dejaramos que eligiera el mercado35. Al principio, Intel realiz considerables esfuerzos para vender el i860. Por supuesto, Forest Baskett, vicepresidente de I+D en Silicon Graphics, aseguraba que Intel estaba promocionando su conexin IBM, insinuando que IBM iba a adoptar el i860 como su norma. Segn palabras de Baskett: Lo que intentaban era hacer creer a la gente que, en IBMlandia, con el tiempo, el i860 sustituira o igualara al 386 y al 48636. A la direccin de Compaq pareca preocuparle que el 860 pudiera convertirse en el nuevo estndar de marca de los ordenadores de escritorio, lo que podra debilitar su posicin como lder en la distribucin de ordenadores personales. Para reforzar el modelo X86, Compaq invirti en una compaa joven llamada NexGen, que tena capacidad para disear microprocesadores que podran sustituir el X86 de Intel. Se afirmaba que la participacin de Compaq era del 10%37. De hecho, Compaq presion directamente a Intel para que volviera a dedicarse al estndar X86, como Grove revel ms tarde: Por una parte, el director general de Compaq... se apoyaba en nosotros en m, en particular, y nos anim a dedicar todos nuestros esfuerzos en mejorar el rendimiento de nuestra antigua lnea de microprocesadores CISC38. La decisin entre RISC y CISC se complic an ms por el hecho de que el director de tecnologa clave de Microsoft... nos animaba a avanzar hacia un PC 860. Para Intel, la cuestin no se resolvi hasta que Grove viaj a Chicago en 1989 para la presentacin del 486. Como l recuerda: Estaba sentado en la presentacin del producto en Chicago con los fabricantes ms destacados de ordenadores, los cuales aparecan para anunciar que estaban dispuestos a fabricar ordenadores 486, y pensaba: RISC o no RISC? Cmo no vamos a aunar nuestros esfuerzos para apoyar esta iniciativa?. Despus de este acontecimiento, se acabaron los debates y volvimos a centrar nuestros esfuerzos en el 486 y sus sucesores39. La iniciativa a la que se refera Grove provena, al parecer, de la poca disposicin de los usuarios a cambiar a una nueva arquitectura que no les ofreciera un software totalmente compatible con sus antiguas arquitecturas (vase Anexo 9). Vin Dham, vicepresidente y gerente general del grupo de Intel encargado de desarrollar el Pentium (la generacin siguiente al 486), dijo que el objetivo de Intel era:

35 Grove, Andrew S., obra cit., pgs. 104-106. 36 Citado por Leibowitz, Michael R., obra cit., pg. 28. 37 Vijayan, Jaikumar, AMD to Bolster Intel Defenses, Computerworld, 30 de octubre de 1995, pg. 32. 38 Grove, Andrew S., obra cit., pgs. 105-106. 39 Grove, Andrew S., obra cit., pg. 106.

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Minimizar las diferencias de rendimiento entre nuestra arquitectura y lo mejor de RISC. Si nos mantenemos cerca, nuestros clientes no cambiarn. No les merece la pena. Cambiar cuesta mucho trabajo...[a principios de los noventa] llevamos a cabo amplias investigaciones y les preguntamos a nuestros clientes: Qu le impulsara a usted a cambiar?. Ellos respondan que una diferencia de ms del doble en rendimiento40. La amenaza de la RISC llev a Intel a incrementar la inversin en I+D para las nuevas generaciones del X86. La compaa decidi desarrollar dos generaciones de su lnea X86 simultneamente (la Pentium y la Pentium Pro), y comprometerse a una expansin masiva en la capacidad de fabricacin de estos productos. La amenaza de los clones Histricamente, las empresas de semiconductores no se haban preocupado mucho por respetar los derechos de la propiedad intelectual mediante demandas por violacin de patente y dems estrategias legales. La razn de esta actitud era que la tecnologa avanzaba tan rpidamente que las patentes enseguida se quedaban econmicamente obsoletas. Adems, puesto que la mayor parte de las compaas se fundaban en las mismas bases tecnolgicas, no siempre estaba claro quin cometa la infraccin contra quin. A finales de los ochenta, Intel adopt una actitud diferente respecto a los competidores que consideraba que estaban clonando sus productos. Bob Reed, director financiero de Intel, afirmaba que, a principios de los noventa: Intel ha buscado una ventaja frente a sus competidores. Dentro de diez aos, cuando miremos atrs, quiz veremos que la proteccin de la propiedad intelectual salv el mercado norteamericano de los semiconductores. La proteccin conducir esencialmente a una segmentacin del sector de los semiconductores en quiz diez segmentos, todos con sus lderes correspondientes41. Sin embargo, el celo con que Intel protega su propiedad intelectual no consigui impedir totalmente la entrada al sector de los microprocesadores. El litigio de Intel contra AMD fue un ejemplo de ello. En 1976, las dos compaas firmaron un contrato por el que le concedan a AMD los derechos perpetuos de todos los microcdigos de los microordenadores de Intel, para entonces y para el futuro. Intel haba recibido 325.000 dlares por el acuerdo. Sin embargo, en 1987 Intel rescindi el contrato unilateralmente aduciendo que un microordenador y un microprocesador eran cosas diferentes, por lo que AMD no tena ningn derecho sobre el cdigo de los microprocesadores de Intel. El resultado fue un batalla legal de ocho aos, que cost cientos de millones de dlares. Finalmente, en 1995 se lleg a un acuerdo por el que AMD obtena plenos derechos sobre el microcdigo de Intel para el 386 y el 486, pero no sobre el Pentium ni ningn futuro diseo de Intel. Intel obtuvo 40 millones de dlares por daos y perjuicios bastante menos de lo que sumaban sus costes legales slo en 1994 y 199542. A principios de los noventa, Intel se enfrentaba a amenazas verosmiles por parte de varios rivales, incluyendo AMD, Texas Instruments y Cyrix, que podan producir microprocesadores compatibles con el sistema operativo MS-DOS de Microsoft. Desde haca tiempo, AMD haba realizado fuertes inversiones en plantas de fabricacin y en capacidades de ingeniera de procesos43. Su debilidad era el diseo de chips, pero se remedi en octubre de 1995, cuando AMD adquiri NexGen Inc., que posea un diseo viable de sexta generacin, el Nx686. Jerry Sanders, presidente y director general de AMD,

40 Citado en Steere, Dan, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256D, 1994, pg. 5. 41 Citado por Cogan, George W., obra cit., pg. 7. 42 Vijayan, Jaikumar, obra cit., pg. 32. 43 Vijayan, Jaikumar, obra cit., pg. 32.

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aseguraba: Pretendemos obtener el 30% del mercado compatible con Windows para 199844. Segn Rob Herb, vicepresidente del grupo de productos informticos de AMD, con el chip K-6, AMD est ahora no slo a las puertas, sino bien adentrado en la amplia gama de ofertas de productos, a la vez que sus chips siguen siendo aproximadamente un 25% ms baratos que los de Intel45. John Greenagel, portavoz de AMD, aadi: Pretendemos estar siempre pisndole los talones a Intel46. Para contraatacar a los competidores, la estrategia de Intel para sus microprocesadores de quinta (Pentium) y sexta (Pentium Pro) generacin era conseguir una abrumadora ventaja en cuanto al rendimiento sobre las ofertas de la competencia. Albert Yu, responsable junto con Paul Otellini de los esfuerzos para desarrollar los microprocesadores de Intel, explicaba: El volumen es la clave de todo. Para desarrollar un diseo de vanguardia son necesarios de 50 a 100 de los mejores ingenieros trabajando durante dos o tres aos. El coste total del proyecto ser probablemente de 50 a 100 millones de dlares. Adems, el procesador ha de hacer uso de la tecnologa de fabricacin ms sofisticada para que sea rentable. Una instalacin de vanguardia [planta de semiconductores] puede requerir una inversin de capital de 700 a 800 millones de dlares. Se han de vender muchos procesadores para recuperar esos costes (vase Anexo 10)47. La recuperacin de los costes se complicaba mucho ms por el hecho de que los precios de cada generacin de microprocesadores descenderan de forma dramtica despus de su introduccin, como en el caso de las DRAM (vase Anexo 11).

Los clientes
Dependiendo de la configuracin exacta del sistema y del tiempo en el ciclo de vida del producto, el microprocesador poda representar del 20 al 40% del coste total de fabricacin de un ordenador personal. Adems, a pesar de la entrada de AMD y otros en el negocio, Intel era el mximo proveedor de microprocesadores, con una participacin de mercado del 90% aproximadamente. Estas interdependencias desembocaron en complejas y a veces tensas relaciones entre Intel y sus clientes, como ponen de relieve las tres decisiones y prcticas siguientes: una, era la decisin de la compaa de comenzar el programa de publicidad Intel Inside. La segunda, era su creciente implicacin en el diseo y fabricacin de subsistemas y sistemas completos (en lugar de nicamente microprocesadores). La tercera rea de tensin era cmo asignar los suministros de chips recin lanzados haciendo frente a importantes restricciones de capacidad. Cada una de ellas se analiza a continuacin. Intel Inside En 1990, Intel introdujo la campaa publicitaria Intel Inside en un esfuerzo por crear un reconocimiento de la marca entre los usuarios de ordenadores personales. En general, Intel siempre haba considerado que sus clientes eran los fabricantes de equipos originales (FEO) que comercializaban sistemas informticos acabados. Intel Inside se ide para complementar los esfuerzos

44 Citado por Crothers, Brooke, AMD, NexGen to Merge, Jointly Develop K6 Chip, Infoworld, 30 de octubre de 1995, pg. 35. 45 Yamada, Ken, AMD Seeks to Compete with Intel on Pentium Pro Level, Computer Reseller News, 2 de septiembre de 1996, pg.

6.
46 Annimo, The Microprocessor Market: Chipping Away, Economist, 14 de noviembre de 1992, pgs. 82-84. 47 Steere, Dan, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256D, pg. 5.

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de mercadeo de los FEO. La campaa se estableci como una empresa cooperativa en la que Intel reembolsaba a los FEO un determinado porcentaje de sus costes publicitarios a cambio de utilizar el logotipo de Intel Inside en sus anuncios y en los propios PC. En 1991, ms de 300 clientes de Intel participaban en la campaa. Sin embargo, al menos algunos FEO estaban preocupados de que Intel Inside creara una identidad de marca distinta para Intel que debilitara sus propias marcas. Muchos se sintieron amenazados por el propio tamao de Intel Inside; se aseguraba que entre 1990 y 1993 Intel haba gastado ms de 500 millones de dlares en la campaa48. Intel canaliz estos temores insistiendo en que la campaa estaba dirigida nicamente a los usuarios finales y que con ella se pretenda ampliar el mercado total de ordenadores personales. En 1994, Sally Fundakowski, la directora de mercadeo de la marca de procesadores, dijo que cuando comenzamos la campaa, los usuarios finales apenas conocan Intel. No saban que ramos una compaa de microprocesadores ni siquiera saban qu era un microprocesador49. Paul Otellini, vicepresidente snior de ventas a nivel mundial, comparaba Intel Inside con otras marcas clsicas de componentes, incluidas NutraSweet, Gore-Tex y Dolby. No creo que el logotipo de NutraSweet en la lata de CocaCola sea perjudicial. La combinacin de los dos es muy poderosa. Esta ha sido nuestra idea desde el primer da50. En 1994, Intel Inside se ampli para incluir no slo a los FEO, sino tambin a los vendedores de software. Intel pidi a stos que pusieran en el software del PC una etiqueta adhesiva que deca: Funciona aun mejor con un procesador Pentium. Sally Fundakowski afirmaba: El mensaje del software es ms importante a medida que est disponible el software que aprovecha las capacidades del Pentium. Sera fcil hablar sin parar solamente del rendimiento [de los microprocesadores]51. El porcentaje de compradores de ordenadores que preferan Intel aument del 60%, en 1992, hasta el 80% en 199352. Otros fabricantes de microprocesadores reaccionaron ante la campaa de la marca de Intel denunciando la idea. En 1994, Steve Tobak, el vicepresidente de mercadeo corporativo de Cyrix, deca: Nuestro cliente es el rey. El cliente es el que necesita poner marca a su producto53. Steve Domenik, vicepresidente de mercadeo de Cyrix, afirmaba: No podemos hacer nada en cuanto a mercadeo que sea tan efectivo como lo que Intel est haciendo por nosotros. Los FEO nos reconocen como el socio estratgico ms lgico. Saben que no vamos a tratar de pasar por encima de ellos dirigindonos a los usuarios finales. Segn Bob Kennedy, director de publicidad de AMD, a los usuarios finales no les preocupa la marca del microprocesador. Esta postura no es realista. Necesitamos hacer entender a la gente que se trata de una cuestin de compatibilidad con el software, no con Intel. No debera importar quin fabrica el chip54. Algunos de los clientes clave de Intel se opusieron inicialmente al programa Intel Inside. Por ejemplo, en 1994, tanto IBM como Compaq decidieron no tomar parte en la campaa. Un portavoz de IBM apuntaba: Para IBM slo existe una marca, y sta es IBM. Queremos centrarnos en lo que hace que

48 Steere Dan, obra cit., pg. 8. 49 Citado por Arnott, Nancy, Inside Intels Marketing Coup, Sales and Marketing Management, febrero de 1994, pgs. 78-81. 50 Citado por Kirkpatrick, David, Why Compaq is Mad at Intel, Fortune, 31 de octubre de 1994, pgs. 171-178. 51 Ryan, Vincent, Vulnerable Intel Leaves PC Innards Open, Advertising Age, 14 de noviembre de 1994, pg. S-12. 52 Arnott, Nancy, obra cit., pgs. 78-81. 53 Citado por Epstein, Joseph, Why Andy Grove Should be Worried, Financial World, 1 de agosto de 1995, pgs. 28-31. 54 Ryan, Vincent, obra cit., pg. S-12.

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los ordenadores IBM sean diferentes, no en lo que los hace iguales55. En septiembre de 1994, Eckhardt Pfeiffer, director general de Compaq, adverta: Intel est en una encrucijada. O aprenden a hacer lo mejor para sus clientes o dejar de ser el principal proveedor del sector56. En aquel momento, los mrgenes de beneficio bruto duplicaban como mnimo los de Compaq y los del resto de los principales fabricantes de ordenadores personales57. Al final, el claro volumen de las campaas de mercadeo de Intel fue suficiente para superar la resistencia de IBM y Compaq. A principios de 1996, Compaq cambi completamente de actitud en varios frentes de sus relaciones con Intel. Primero, firm con Intel un contrato de explotacin mutua de los derechos de patente por diez aos, que permitira a las dos compaas compartir informacin libremente. John Rose, vicepresidente snior y gerente general de sistemas comerciales de escritorio de Compaq, aseguraba: Ambas compaas gastan mucho en I+D, y esto elimina la necesidad de proteger [informacin en] las conversaciones. [Tambin significa que] podemos adentrarnos en nuevas reas y mercados. Tenemos acceso a la tecnologa de Intel, y ellos tienen acceso a la nuestra. En segundo lugar, Compaq accedi a comprar placas madre para los sistemas Pentium Pro. Ross Cooley, vicepresidente snior de Compaq para Amrica del Norte, indicaba que Compaq probablemente comprar ms si creemos que podemos subcontratarlo de Intel, y no tenemos ninguna ventaja si lo hacemos internamente58. Finalmente, Compaq accedi a volver a participar en la campaa Intel Inside. En marzo de 1997, tambin IBM se uni de nuevo a la campaa. Un portavoz de la compaa anunci que IBM haba realizado nuevos estudios de mercado, lo que bsicamente demostraba que la participacin en campaas como sa ayudaba a transmitir que los PC de IBM se basaban en normas abiertas y no en tecnologa patentada. Este es el factor ms importante [en la decisin de la compaa de volver a unirse]59. En 1997, se deca que Intel gastara casi 750 millones de dlares en todo el mundo en su campaa de mercadeo. Contando con IBM y Compaq, se haba contratado a los diez principales vendedores de PC y a un total de 1.400 vendedores en todo el mundo. El programa inclua un 6% de descuento en el precio de los chips de Intel, del que un 4% se utiliz para subvencionar hasta un 66% del coste de los anuncios en prensa con el logotipo de Intel Inside, y el 2% para subvencionar hasta un 50% de los anuncios en radio y televisin60. El negocio de sistemas de Intel Aunque ms conocido como fabricante de componentes de ordenador, Intel haba estado en el negocio del diseo, fabricacin y venta de subsistemas electrnicos, e incluso de productos de sistemas completos. A principios de los setenta, se form el Systems Group para desarrollar una serie de instrumentos informticos para simular y probar productos de Intel61. Ya a mediados de los setenta, las ventas de tales sistemas se haban convertido en una importante fuente de beneficios para la compaa. Los productos posteriores de sistemas incluyeron superordenadores y tarjetas de circuitos impresos que

55 Citado por Bradley, Johnson, IBM, Compaq Tire of the Intel Inside, Track, Advertising Age, 19 de septiembre de 1994, pg. 52. 56 Citado por Kirkpatrick, David, obra cit., pgs. 171-178. 57 Ibdem, pgs. 171-178. 58 Citado en DeVoe, Deborah, Compaq Buries the Hatchet with Intel, Infoworld, 29 de enero de 1996, pg. 25. 59 Bradley, Johnson, IBM Moves Back to Intel Co-op Deal: Saw Disadvantage in Being Only PC Marketer not Using Program,

Advertising Age, 10 de marzo de 1997, pg. 4.

60 Ibdem. 61 Iansiti, Marco, Intel Systems Group, Harvard Business School, caso n 691-040, pg. 3.

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se podan incorporar al ordenador personal para mejorar su rendimiento62. En 1987, la compaa comenz a producir ordenadores personales completos (sin incluir el teclado ni la pantalla), que se vendan a ms de una docena de fabricantes de equipos originales, incluidos AT&T, DEC, Olivetti y Unisys. En los noventa, Intel venda placas madre a varios FEO, incluyendo Dell, Hewlett Packard, Gateway y Zeos. En 1990, el negocio de sistemas de Intel produca del 25 al 30% de los ingresos totales de la compaa63. En 1994, Intel lleg a un acuerdo para vender de 40.000 a 50.000 PC acabados al ao a la agencia de noticias Reuter, y para suministrar PC acabados a Carrefour, un minorista francs. Se estimaba que Intel poda vender PC completos alrededor de un 25% ms baratos que los de las marcas principales. Un antiguo ejecutivo de Intel explicaba de forma annima: Durante aos, su deseo de entrar en el negocio del producto acabado les haba colocado en una situacin esquizofrnica. Creo que continan acariciando la idea y estn preparndose para ello, especialmente en el mercado de consumo64. El negocio de los sistemas de Intel segua creciendo de forma espectacular para su Pentium Pro de sexta generacin a medida que la compaa iba integrando cada vez ms funciones de sistema directamente en el procesador y en sus chips de soporte65. En enero de 1997, Intel inform que en el Pentium Pro... el porcentaje de tarjetas en los procesadores era mucho mayor que para los procesadores Pentium, como era de esperar cuando se introduca una nueva tecnologa en el mercado66. Segn John Hyde, director tcnico del Pentium Pro: A los FEO les complace la idea de comprar con un nivel de integracin ms alto y de aadir valor en carcasas, software, configuracin de memoria y tarjetas incorporados. En vez de disear sus propias tarjetas, han acudido a nosotros... a comprar los nuestros67.

Introduccin de nuevos productos

Cuando Intel lanz un microprocesador de nueva generacin, los fabricantes de PC estaban ansiosos por introducir nuevos productos con el diseo ms avanzado. A medida que el ciclo de vida de producto para los microprocesadores se reduca, esta demanda inicial se hizo especialmente pronunciada (vase Anexo 10). Sin embargo, debido al tiempo que se necesitaba para optimizar la produccin hasta la capacidad total, los nuevos chips generalmente escaseaban durante los primeros meses despus del lanzamiento. Intel abord la cuestin de dos maneras. En primer lugar, venda la nueva generacin de chips a un precio mayor, para limitar la demanda. Los altos precios permitan asimismo a la compaa generar beneficios en una fase temprana del ciclo de vida del nuevo producto. David House, vicepresidente snior de estrategia corporativa de Intel, explicaba: Los ingresos por los productos de hoy han de costear el desarrollo de maana. Este ao vamos a gastar unos 2.000 millones de dlares en nuevos productos y nuevas tecnologas. Pero la competencia desempea un importante papel en la fijacin de los precios, no lo voy a negar68.

62 Ibdem. 63 McCusk, Tom, Intel Corp., Datamation, 15 de junio de 1990, pg. 86. 64 Kirkpatrick, David, obra cit., pgs. 171-178. 65 Vijayan, Jaikumar, Intel Heads for Collision, Computerworld, 8 de mayo de 1995, pg. 6. 66 Comunicado de prensa de Intel, Intels 1996 Revenue and Earnings Set New Records, 14 de enero de 1997. 67 Citado por Gardner Fred y Kelley Damore, Rift Between Intel, Compaq to Widen, Computer Reseller News, 8 de mayo de 1995, pg. 3.145. 68 Coursey, David, Intel Speeds Up the Chips, Slows Down the Clones, Infoworld, 13 de julio de 1992, pg. 94.

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Con el tiempo, cuando la capacidad de produccin masiva estuviera a punto, y a medida que aumentara la amenaza de la competencia de los microprocesadores clonados, la compaa ira reduciendo gradualmente los precios de los microprocesadores. Un segundo mecanismo para equilibrar la oferta y la demanda consista en distribuir la oferta entre los FEO. Poner cuotas a los clientes no era una prctica nica de Intel. En muchos sectores, donde aparecan restricciones de capacidad semejantes, los proveedores racionaban la oferta entre los clientes basndose en diferentes criterios. La poltica de Intel era basarse en el comportamiento de los compradores en el pasado como gua para determinar cuntos chips recibira un cliente cuando la oferta escaseara.

Relaciones con los proveedores69

Con una inversin de capital cercana a 4.500 millones de dlares en 1997, Intel se haba convertido en uno de los mayores compradores mundiales de equipos de fabricacin de semiconductores. La estrategia de aprovisionamiento de Intel haba evolucionado con los aos. En 1985, la compaa adopt la poltica de proveedor nico para las piezas crticas de equipo del vendedor que ofreciera la mejor tecnologa del sector. Esta poltica fue impulsada por el deseo de estandarizar al mximo el equipo de proceso en las diferentes plantas de fabricacin. La estandarizacin, a su vez, era deseable debido a los sutiles pero importantes efectos que los diferentes diseos de equipo podan tener en el rendimiento del proceso. Al estandarizar el equipo, la compaa esperaba facilitar el proceso de transferencia de tecnologa y optimizar la produccin en todas sus instalaciones. Aunque este enfoque funcion bien en lo que respecta a la optimizacin y la transferencia de tecnologa, cre otros problemas a menudo asociados con acuerdos que establecan una nica fuente. Por ejemplo, Intel comprob que los proveedores exclusivos se volvan menos dispuestos a atender las solicitudes de apoyo o mejora tcnicos. As, en 1990, la compaa cambi su poltica para permitir de nuevo el suministro compartido del las piezas crticas del equipo de produccin.

Intel e Internet
Los resultados econmicos de Intel haban sido sencillamente excepcionales (vase Anexo 12). Para 1997, los analistas esperaban que Intel ganara ms de 7.000 millones de dlares, lo que pondra en peligro la posicin de General Electric como la compaa ms rentable de Estados Unidos. Se deca que su margen bruto era del 60%, en un sector que haba crecido ms del 20% en cada uno de los cinco ltimos aos. Dataquest, una empresa de estudios de mercado, estimaba que los envos de Pentium Pro pasaran, de 2,8 millones de unidades en 1996, a 25 millones en 1997 y a 65 millones en 1998. Por otra parte, AMD y Cyrix planeaban doblar sus envos de microprocesadores compatibles de Intel de 4 millones en 1996 a 8 millones70. En 1997, la capacidad de Intel de desarrollar y ampliar rpidamente procesos complejos de produccin de microprocesadores, y de fabricar eficientemente, eran considerados entre los mejores del mundo. 71

69 La informacin para este apartado la proporcion Gita Mathur, bajo la supervisin del profesor Robert H. Hayes, Intel-PED (A), Harvard Business School, caso n 693-056. 70 Takahashi, Dean, Intels Net Doubles on Overseas Demand, The Wall Street Journal, 15 de enero de 1977, pg. A3. 71 Iansiti M. y West J. Technology Integration: Turning Great Research into Great Products, Harvard Business Review, mayojunio de 1997 (reprint n 97304).

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Con cada nueva generacin de microprocesadores, Intel haba conseguido dotar cada vez de mayor potencia a los ordenadores de escritorio (y porttiles) de usuarios individuales. Hasta principios de los noventa, la mayora de los observadores coincidan en que la tendencia hacia los ordenadores de escritorio de mayor potencia continuara an durante mucho tiempo. Sin embargo, la inesperada expansin del uso de Internet suscit dudas sobre si la trayectoria tcnica de Intel continuara siendo tan lucrativa como en el pasado. En palabras de Grove, la mayora de los PC se destinaban a dos usos bsicos: Los datos y aplicaciones propios de cada persona [el mercado inicial de los ordenadores de escritorio] y a transmitir y compartir datos con otros la aparicin del groupware y de otras comunicaciones por red, como el correo electrnico. En estos frentes Intel era innegablemente competitiva. Sin embargo, Grove pensaba: Internet est fomentando la aparicin de un tercer uso: la conexin co-op72, que consiste en que aplicaciones y datos pertenecientes a individuos u organizaciones ajenas y que son almacenados en algn ordenador en cualquier otro lugar, sean accesibles a cualquier persona a travs de este extendido y barato conjunto de conexiones. Algunos crean que Internet pronto permitira a los usuarios individuales aprovecharse de las aplicaciones, los datos y la potencia de proceso utilizando ordenadores de escritorio relativamente sencillos y baratos. Varias compaas estaban ya desarrollando estrategias para potenciar esta trayectoria tcnica alternativa. Un lder en este campo era Sun Microsystems, que haba inventado un lenguaje de programacin llamado Java que sirve de soporte para el desarrollo de aplicaciones (tales como hojas de clculo o procesadores de textos) que podran acceder a una mayor potencia de procesamiento a travs de Internet. Sun haba introducido tambin un relativamente barato ordenador de red(NC) una mquina integrada por un teclado, una pantalla y un procesador sencillo diseado para dar acceso a los usuarios a Internet y a la potencia disponible desde servidores remotos. El NC de Sun no utilizaba los microprocesadores de Intel ni el sistema operativo de Microsoft. Cuando valoraba el impacto potencial de Internet sobre Intel, Grove comentaba, Creo que ni nuestros clientes ni nuestros proveedores se vern afectados de forma importante. Y qu hay de nuestra competencia? Habr nuevos participantes en escena, por supuesto, pero es tan posible que desempeen un papel complementario como un papel competidor. [Al mismo tiempo] las compaas que antes eran complementarias de nuestros competidores estn ahora generando software que funciona tan bien en nuestros ordenadores basados en nuestros microchips como en ordenadores basados en otros. Esto las convierte tambin en empresas complementarias nuestras. Adems, se estn creando compaas nuevas casi diariamente, para aprovechar las oportunidades que ofrece Internet. La energa creativa y los fondos estn llegando a montones; muchas de ellas van a aportar nuevas aplicaciones para nuestros chips. Todo esto sugiere que Internet no representa un punto de inflexin en la estrategia de Intel. Pero mientras los signos clsicos sugieren que no, la totalidad de los cambios es tan abrumadora que en el fondo creo que s lo es73. Grove, por tanto, vio que Internet tena el potencial de representar un cambio importantsimo para el negocio de Intel (vase Anexo 13). Para protegerse contra este riesgo, Intel haba invertido 500 millones de dlares en capital de riesgo, adquiriendo acciones de ms de 50 compaas, muchas de las cuales estaban relacionadas con tecnologas de Internet. Grove explicaba:

72 Grove, Andrew S., obra cit., pg. 179. 73 Grove, Andrew S., obra cit., pg. 181.

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Es muy sencillo, somos una empresa en expansin. Toda nuestra filosofa, tanto nuestra filosofa tcnica como la directiva, dependen de ello. Al mismo tiempo, no hay garantas de que nadie me est acechando, incluso en el entorno actual del PC. La nica ventaja de Intel es que hemos sido ms rpidos que otros en tomar posiciones. Esto significa que tenemos adonde ir. Si no tengo adonde ir, pierdo el tiempo como ventaja competitiva. Por tanto, si me dan a elegir entre un mundo turbulento y un mundo estable, me quedo con el mundo turbulento74.

74 Citado en Karlgaard, Rich y George Gilder, Talking with Intels Andy Grove, Forbes (suplemento ASAP), 26 de febrero de 1996, pg. 63.

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Anexo 1

Coste de la inversin por planta de fabricacin de semiconductores

1.000

Gastos en bienes de capital Gastos en bienes de capital por planta, en millones de dlares

por planta, en millones de dlares

800

600

400

200

0 1970 1975 1980 Ao Ao 1985 1990 1995

Fuente: West, Jonathan, Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry, DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

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Anexo 2

Tendencias en los precios de las DRAM

100

10

Milsimas de centavo Milsimas de centavo de dlar por bit de dlar por bit

0,1 1983 1985 1987 1989 1991 1993

Ao

Ao

Fuente: West, Jonathan, Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry, DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

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Anexo 3

Tendencias en el volumen de fabricacin de las DRAM

1.000

Millones de unidades

Millones de unidades

100

10

1 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991

Ao Ao
Fuente: West, Jonathan, Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from the Semiconductor Industry, DBA Thesis, Harvard Business School, 1996.

Anexo 4

Los diez mayores fabricantes de DRAM y SRAM, 1984

Cuota de mercado (porcentaje) 15,1 13,0 10,8 7,8 7,1 7,1 6,1 4,0 3,4 1,1

Compaa 1. Hitachi 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. NEC TI Fujitsu Toshiba (tie) Mostek (tie) Motorola Mitsubishi Intel National

Fuente: Cogan, George W., Intel Corporation (A): The DRAM Decision, Graduate School of Business, Standford University, caso BP-256A, pg. 26. Las cifras provienen de las Memorias de las empresas y de Dataquest.

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Anexo 5

El mercado de las DRAM: volmenes mundiales y cuota de Intel, 1974-1984

Volumen DRAM (Nmero total de unidades enviadas, en miles)

Cuota de mercado de Intel (porcentaje)

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984
Fuente:

615 5.290 28.060 59.423 97.976 140.064 215.676 247.144 394.900 672.050 1.052.120

82,9 45,6 19,0 20,0 12,7 5,8 2,9 4,1 3,5 3,6 1,3

Burgelman, Robert A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Markets, Administrative Science Quarterly, 39, 1994, pg. 37. Las cifras citadas son de Dataquest.

Anexo 6 Los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales, por ingresos (En millones de dlares)
1991 1. 2. 3. 4. 5. IBM Apple NEC Compaq Fujitsu 8,5 4,9 4,1 3,3 2,3 1. 2. 3. 4. 5. 1992 IBM Apple Compaq NEC Fujitsu 7,7 5,4 4,1 4,0 2,6 1. 2. 3. 4. 5. 1993 IBM Compaq Apple Dell AST 9,7 7,2 5,9 2,6 2,0 1. 2. 3. 4. 5. 1994 Compaq IBM Apple Dell Gateway 9,0 8,8 7,2 2,9 2,7 1. 2. 3. 4. 5. 1995 IBM Compaq Apple Fujitsu Toshiba 12,9 9,1 8,5 6,4 5,7

Fuente: Datamation, 15 de junio, 1992-1996.

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Anexo 7

La antigua industria informtica vertical, hacia 1980

IBM

DEC

Sperry Univac

Wang

Chips Ordenador Sistema operativo Software de aplicaciones Ventas y distribucin

Fuente: Grove, Andrew S., Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pg. 40.

Anexo 8

La nueva industria informtica horizontal, hacia 1995 (No est a escala)

Chips Ordenador Sistema operativo Software de aplicaciones Ventas y distribucin Minoristas Compaq

Intel Architecture Dell

Motorola

RISC Etc.

Packard Bell Hewlett Packard IBM OS/2 Mac Word Perfect Distribuidores UNIX Etc.

DOS and Windows Word

Hipermercados

Ventas por correo

Fuente: Grove, Andrew S., Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pg. 42.

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Intel Corporation: 1968-1997

Anexo 9

Unidades de PC enviadas en todo el mundo, por tipo de procesador (En miles)

Completamente RISC

8088/86 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 72 324 1.135 2.894 3.626 4.289 5.139 5.633 4.221 2.633 1.174 526

286

386

486

Total de PC 72 324 1.135 2.995 4.236 6.206 9.975 13.729 15.901 18.455 20.096 21.760

680X0 5 18 66 665 626 919 1.564 2.048 2.443 2.883 3.363 3.865

61 610 1.875 4.387 6.652 8.284 7.968 5.318 2.847

42 449 1.445 3.391 7.691 12.442 13.865

5 162 1.162 4.523

1 5 21 80 195 323 448

El total de PC incluye todos los microprocesadores Intel y compatibles. Fuente: Steere, Dan, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D, Anexo 8, pg. 27. Las cifras son de International Data Corporation.

Anexo 10 Ciclos de vida de producto de las sucesivas generaciones de chips de microprocesadores (Estimaciones y proyecciones)
1 0,9

Ventas (unidades normalizadas) Ventas (unidades normalizadas)

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

1984

1985

1986

1987

1989

1990

1991

1994

1997

1998

1988

1992

1993

1995

1996

1999

Fuente: Mathur, Gita, bajo la supervisin del profesor Robert H. Hayes, Intel PED (A), Harvard Business School, Caso n 693.056.

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Anexo 11

Precio y caractersticas de los procesadores Intel

Precio de lanzamiento (En dlares) 360 360 299 950 995 Precio en 1993 (En dlares) Se dej de fabricar 8 91 317

Fecha de salida al mercado 8086 80286 80386 80486 Pentium Junio Febrero Octubre Agosto Marzo 1978 1982 1985 1989 1993

Total de transistores 29.000 134.000 275.000 1.200.000 3.100.000

Fuente: Steere, Dan, Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads, Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D, Anexo 8, pg. 24. Cifras extradas de Byte, mayo de 1993.

Anexo 12

Resultados econmicos de Intel (Empleados, en miles; el resto, en millones de dlares)

Ingresos netos Coste de ventas Empleados Beneficios netos Ampliacin de capital Activo total

I+D

Patrimonio

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

135 137 226 283 399 661 855 789 900 1.122 1.629 1.365 1.265 1.907 2.875 3.127 3.921 4.779 5.844 8.782 11.521 16.202 20.847

68 67 117 144 196 313 399 458 542 624 883 943 861 1.044 1.506 1.721 1.930 2.316 2.557 3.252 5.576 7.811 9.164

3,1 4,6 7,3 8,1 10,9 14,3 15,9 16,8 19,4 21,5 25,4 21,3 18,2 19,2 20,8 21,7 23,9 24,5 25,8 29,5 32,6 41,6 48,5

11 15 21 28 41 67 96 117 131 142 180 195 228 260 318 365 517 618 780 970 1.111 1.296 1.808

20 16 25 32 44 78 97 27 30 116 198 2 173 248 453 391 650 819 1.067 2.295 2.288 3.566 5.157

13 11 32 45 104 97 156 157 138 145 388 236 155 302 477 422 680 948 1.228 1.933 2.441 3.550 3.024

75 103 157 221 357 500 767 872 1.056 1.680 2.029 2.153 1.977 2.499 3.550 3.994 5.376 6.292 8.089 11.344 13.816 17.504 23.735

663 1.449 1.763 1.012 1.755 4.592 3.192 3.364 2.478 4.536 4.344 6.290 7.400 9.996 18.392 26.334 26.432 48.439 109.193

Fuente: Memorias de las empresas.

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Anexo 13

Diagrama de seis fuerzas - Con una fuerza 10X

Poder, vigor y capacidad de los competidores existentes

Poder, vigor y capacidad de los complementarios

Poder, vigor y capacidad de los clientes

El negocio

Poder, vigor y capacidad de los proveedores

Posibilidad de que lo que tu negocio hace se pueda hacer de otra manera

Poder, vigor y capacidad de los competidores potenciales

Fuente: Grove, Andrew S., Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, Nueva York, 1996, pg. 30.

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Glosario
Microprocesador: Semiconductor que acta como unidad central de proceso (CPU) de un ordenador. Realiza clculos matemticos basados en instrucciones programadas desde la memoria del ordenador. Memoria de acceso aleatorio dinmica (DRAM): Es un tipo de semiconductor que proporciona la memoria de acceso aleatorio (RAM) al microprocesador. Se llaman dinmicas porque la informacin que transportan ha de refrescarse continuamente desde el almacn permanente. Memoria de acceso aleatorio esttica (SRAM): Es un segundo tipo de semiconductor de memoria de acceso aleatorio (RAM) que no necesita reinicio si est conectada permanentemente a la corriente. En general, las SRAM son ms rpidas que las DRAM, pero utilizan ms espacio y son ms costosas de fabricar. Los propios microprocesadores suelen llevar algo de memoria de tipo SRAM en el chip. Placa madre: Principal tarjeta de circuitos de un ordenador, que incluye el microprocesador y la RAM. Bipolar: Hace referencia a un tipo genrico de transistores y a la familia de procesos utilizada para fabricarlos. El transistor bipolar consume ms electricidad que el transistor MOS, pero puede conmutarse ms rpidamente. El proceso bipolar es un proceso de semiconductor relativamente complejo. Semiconductor de xido de metal complementario (CMOS): Hace referencia a un proceso semiconductor utilizado para fabricar chips cuya ventaja es su bajsimo consumo elctrico. Los ordenadores porttiles utilizan exclusivamente circuitos integrados CMOS. Arquitecturas de 8, 16 y 32 bits: Hace referencia al nmero de dgitos binarios, o bits de informacin, que un microprocesador puede recuperar de la memoria de una vez. Fotolitografa: Proceso de imgenes pticas en el que los circuitos se imprimen en lminas de silicio para fabricar semiconductores.

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