5000 EMPRESAS

Edicin especial 2005 Exportaciones, logro de grandes escalas y flexibilidad para adaptarse al cambio son los elementos que distinguen a los mejores. Dinero analiza el comportamiento de las 5.000 empresas en los ltimos siete aos. Desde su aparicin en el ao 1998, el informe de las 5.000 empresas de Dinero se ha convertido en el registro por excelencia de la actividad empresarial en el pas. Durante este tiempo, las empresas colombianas han pasado por situaciones extremas, desde una crisis sin antecedentes, hasta una recuperacin que ha implicado la obligacin de amoldarse a cambios drsticos en los factores que definen la competitividad y los modelos de negocio. Aprovechando que contamos con una base de datos que permite examinar en detalle la historia de nuestras empresas en este perodo, Dinero analiza en este nmero las principales tendencias en siete aos de las 5.000 empresas. A la luz de los datos entre los dos extremos del perodo 1998-2004, el resultado es positivo. En promedio, el crecimiento anual de las ventas fue 7,7% real y la tasa anual de crecimiento de las utilidades fue 32%. Esta es una cifra agregada, que oculta los inmensos altibajos que vivieron las organizaciones en este tiempo y tampoco deja ver la gran diversidad de los resultados entre empresas. Las firmas ms grandes y las exportadoras conforman la categora ganadora; sin embargo, el crecimiento es menos comn entre las pequeas y las que dependen del mercado local. En el balance, un gran nmero de empresas no ha dado el salto hacia un nuevo modelo que les permita entrar en una senda de crecimiento sostenible. Las empresas grandes (aquellas que vendieron ms de $30.000 millones en 2004) aumentaron sus ingresos, utilidades y rentabilidad. Los resultados son muy inferiores en los dems casos. Mientras los ingresos de las grandes crecieron a una tasa promedio anual de 8,8% en trminos reales, los de las medianas aumentaron 3,9% y los de las pequeas (aquellas que vendieron menos de $15.000 millones en 2004) se redujeron 0,2% en promedio cada ao. Las utilidades netas subieron 36%, 16% y 6% para cada categora. Los mejores La internacionalizacin es el factor de mayor peso para explicar quines crecen ms. Mientras los ingresos de las empresas que vendieron por encima del 50% de su produccin en el exterior aumentaron 17,6% en promedio anual en el perodo, los de las empresas no exportadoras lo hicieron al 7% anual. Llama la atencin que las empresas que ms venden, tambin gastan ms. Mientras los gastos administrativos de las empresas con alta propensin a exportar aumentaron 66% entre 1998 y 2004 (ver tabla), los de las exportadoras marginales disminuyeron 19% y los de las no exportadoras se modificaron muy poco. La leccin parece simple: las empresas crecen cuando se comprometen con actividades que las llevan a hacer ms inversin publicitaria, a desarrollar ms proyectos y a emplear ms personas. Sin embargo, muchas empresas parecen haberse quedado ancladas en los comportamientos que les permitieron sobreaguar la crisis, cuando era indispensable ahorrar al mximo. Ese hbito podra convertirse en un obstculo para alcanzar las verdaderas oportunidades en la nueva etapa. Por eso, preocupa que la inversin de las 5.000 mayores empresas del pas en propiedades, planta y equipo se haya estancado entre 1998 y 2004. Hay ms rasgos comunes en el conjunto de las empresas que logran crecer en este perodo de turbulencia. Una fuerte tendencia ha sido la consolidacin y la bsqueda de operaciones ms grandes para materializar economas de escala. En algunos casos, como el de la siderurgia, las adquisiciones de empresas cambiaron por completo la fisonoma del sector, primero cuando Diaco se consolid por medio de adquisiciones sucesivas de algunas de las principales siderrgicas del pas, y luego cuando la brasilea Gerdau adquiri a Diaco en 2005. Sin embargo, la bsqueda de escala no solo se logra con adquisiciones. La Alianza Team consolid un modelo en el sector de las grasas, por ejemplo. Por su parte, la industria avcola est explorando un camino entre estas diferentes posibilidades, para lograr

una operacin de tamao suficiente como para resistir las perspectivas de apertura que vienen con los diferentes tratados comerciales que est firmando Colombia. En el sector agrcola, la bsqueda de escalas grandes es el factor determinante y esto viene de la mano con la modernizacin tecnolgica. En sectores como flores, arroz y banano, las empresas que se destacaron por su crecimiento exploraron al mismo tiempo la ampliacin del rea en produccin y la modernizacin tecnolgica. El trabajo estrecho entre empresas de estos sectores y varias universidades del pas se ha traducido en incrementos de productividad que permitieron lograr resultados de ventas muy superiores a los promedios sectoriales. Aparte de la bsqueda de mayores tamaos, las empresas exitosas se caracterizaron por la flexibilidad para ajustarse al cambio. En numerosos sectores en Colombia las condiciones de la competencia se alteraron radicalmente con la crisis, tanto que fue necesario cambiar el modelo de negocio. Un ejemplo es la construccin. Las empresas de este sector condujeron durante dcadas un modelo en el cual acumulaban bancos de tierras, que luego desarrollaban de acuerdo con las condiciones de la demanda. Con la recesin, los bancos de tierras demostraron ser una carga inmanejable de activos improductivos. Las constructoras sufrieron la peor crisis de su historia y se vieron reducidas al mnimo. En la recuperacin cambiaron el modelo de negocio y operan con un mnimo de costos fijos. Desde las tierras hasta los empleados pasaron a ser costos variables, dependientes de los resultados de los proyectos. Otros casos en los que el modelo de negocio se transforma rpidamente son la publicidad, pues las empresas estn gastando por debajo de 50% de su presupuesto en medios tradicionales, mientras el resto va a otras actividades como punto de venta y relaciones pblicas; el comercio, en el que las grandes cadenas empiezan a moverse hacia los estratos 2 y 3, mientras las tiendas consolidan su presencia; y el cemento, en el que la aparicin de un nuevo jugador desequilibr el mercado y los precios estn en niveles histricamente bajos. Exportaciones, mayor tecnologa, grandes escalas y flexibilidad para adaptarse al cambio son tendencias bsicas para salir adelante en los tiempos que corren. Ante estos desafos, sin embargo, resulta preocupante constatar la baja inversin que mantienen las empresas y la poca coherencia entre sus estructuras financieras y la capacidad para soportar el crecimiento futuro. Las empresas redujeron su endeudamiento, en particular en los dos ltimos aos. Sin embargo, las empresas grandes disminuyeron su endeudamiento de largo plazo y aumentaron el de corto. Esto ocurri, entre otras razones, porque la liquidez de la economa facilit el uso de 'cupos de tesorera', es decir, dinero a plazo muy corto con una menor tasa de inters y con la ventaja tributaria de no tener el costo de timbres que llevan los pagars de los crditos a largo plazo. Son evidentes los riesgos de financiar proyectos de largo plazo con prstamos de tesorera que deben ser renovados en perodos muy cortos, pero esto se ha convertido en un hbito en las empresas grandes y medianas en Colombia. Quines crean valor La importancia de las exportaciones se confirma al observar las cifras de Valor Econmico Aadido (EVA, por su sigla en ingls) que todos los aos calcula para Dinero la firma Stern Stewart & Co., la creadora de esta medida. Segn estos clculos, las 5.000 empresas destruyeron valor por un equivalente a $16 billones en 2004. Esta cifra, aunque es negativa, es una fraccin de los $50 billones que destruyeron en 2000 (ver pgina 70). Las productoras de bienes transables lideraron la recuperacin. Las empresas que ms valor crearon estn en sectores ligados con el ciclo de auge internacional de los precios de los productos bsicos. Entre ellos estn minera, hidrocarburos, vehculos, qumicos, tabaco, hierro y acero. Por su parte, las que ms destruyeron valor estn en actividades particularmente dependientes de la demanda local. All aparecen restaurantes, hoteles, telecomunicaciones, computadores, comercio y algunos servicios. Los clculos de Dinero muestran que, en promedio, entre 1998 y 2004, apenas 6% de las empresas gener una rentabilidad patrimonial superior a la tasa de inters de los CDT y que el 62% de ellas tuvo una rentabilidad inferior a la de un CDT (ver tabla). El porcentaje de empresas con prdidas netas -la forma ms clara de destruccin de valor- pas de 10% en 1998 a 7% en 2004, una buena seal de mejora. Sin embargo, la proporcin de firmas que mostr prdidas operativas se mantuvo relativamente inalterada en el perodo, al caer de 25% a 23%. As, de las 5.000 empresas, la cuarta parte est en riesgo de no ser viable en el mediano plazo. Este es un peligroso coletazo de la crisis de fin de siglo.

Las pequeas Los mayores problemas de ausencia de crecimiento, bajas exportaciones y baja inversin se concentran en las empresas pequeas. Las 2.570 firmas que vendieron menos de $15.000 millones en 2004 -las pequeas- hicieron apenas el 8,7% de las ventas y el 5,7% de la utilidad total de las 5.000 empresas de Dinero. Juntas, las ventas de todas las pequeas no superaran los ingresos de las tres primeras empresas del ranking Ecopetrol, Bavaria y ExxonMobil. Solamente 707 de las empresas pequeas exportan (27% del total) y una tercera parte de este grupo est en los sectores de confecciones y de flores. As, quedan apenas 470 empresas pequeas que venden en el exterior otros productos. La inversin tampoco es su fuerte. Las pequeas poseen apenas el 11% del patrimonio de las 5.000, y entre 1998 y 2004 invirtieron una proporcin menor que las dems en propiedades y planta y equipo para sus negocios. Estas conclusiones tienen una gran importancia para salir adelante en la economa que nos espera en los prximos aos, caracterizada por una globalizacin ms acelerada, cuando los acuerdos comerciales firmados (Mercosur y las fases finales de G3) entrarn en plena vigencia y, unidos al TLC con Estados Unidos, harn sentir sus efectos en toda su magnitud, al desplegar nuevas oportunidades y riesgos en el panorama de las empresas colombianas. El anlisis de las 5.000 empresas muestra una vez ms que, si bien los sectores son importantes en la determinacin de los resultados, gran parte de ellos depende realmente de la gestin que hace cada empresa. En todos los sectores hay empresas con desempeos muy superiores al promedio, mientras otras se rezagan. Tienen razn quienes hablan de que los ganadores y perdedores de los acuerdos comerciales no son los sectores, sino las empresas. El pas tiene que prestar ms atencin a las estrategias y mejores prcticas de las empresas ganadoras. Y las que estn en la retaguardia deben aprender estas lecciones y moverse para cerrar la brecha. De la misma forma, estos resultados muestran la importancia de revivir el trabajo de modernizacin empresarial, y en particular, con los procedimientos de creacin y operacin de las empresas, as como los de de las cadenas productivas, para resolver la debilidad en eslabones crticos. La negociacin del TLC ha servido para que los industriales y sus proveedores de materias primas y servicios discutan el futuro de sus sectores desde la perspectiva de un mundo globalizado, en el cual la competencia no se desarrolla entre empresas individuales, sino entre cadenas productivas ubicadas en diferentes regiones del mundo. Este debera ser el escenario para compartir mejores prcticas y moverse hacia estrategias ms ambiciosas, que permitan a las empresas colombianas lograr mayores productividades y crecimientos hacia el futuro.

Arroz
La incorporacin de nuevas tecnologas y variedades, la diferenciacin de producto y el diseo de estrategias comerciales son la clave para crecer en este sector. Gonzalo Sarmiento, empresario "No nos hemos quebrado porque somos ms eficientes. No somos competitivos por los subsidios en otros pases". El arroz es en apariencia uno de los productos bsicos ms puros, es decir, bienes que no se pueden diferenciar y para los cuales solo el precio -no la calidad o la marca- determina su venta. Sin embargo, el sector arrocero colombiano tiene ejemplos de incorporacin de tecnologa y de uso eficaz de estrategias de posicionamiento, que muestran cmo las empresas se construyen ms con planeacin y diseo de producto que con precios bajos y buena suerte. El caso comienza en el campo, donde el rea sembrada no aument mucho. Pas de 445.000 hectreas en 1990 a un mnimo de 280.000 hectreas en 1996 y se recuper de nuevo a 490.000 hectreas en 2004. El aumento en las siembras no se produjo en los cultivos con tecnologa de riego ms sofisticada, sino en los de arroz secano en los Llanos, que aprovechan las tierras baratas de esa regin, pero tienen menor productividad. El rea bajo riego no aument porque no hubo nuevos proyectos de irrigacin. "El distrito de riego del Tringulo del Tolima era una promesa desde los 70", recuerda Rafael Hernndez, gerente de Fedearroz. La transformacin del sector en los ltimos siete aos vino ms bien por el lado de la mejora en los rendimientos, gracias a la introduccin de variedades nuevas. En promedio, la produccin nacional pas

de 5,8 a 6,8 toneladas por hectrea en riego y de 5,2 a 5,8 toneladas por hectrea en arroz secano. En los ltimos siete aos, Fedearroz puso en el mercado ms de diez variedades de alto rendimiento. Esta innovacin botnica tambin redujo los costos de produccin. En trminos reales, sostiene Hernndez, bajaron 34% por tonelada y 24% por hectrea. As, pudieron soportar la cada de precios al productor que Fedearroz estima en 38% en trminos reales para ese perodo. "No nos hemos quebrado, porque somos eficientes. No somos competitivos por los subsidios en otros pases", sostiene Gonzalo Sarmiento, gerente del grupo empresarial de mayor crecimiento en el sector. En los pases tropicales, Colombia es el segundo con mayor productividad por hectrea despus de Per. En su empresa, Gonzalo Sarmiento us tres herramientas para mantener su rentabilidad. De un lado, aument el rea sembrada en 40% para reducir sus costos fijos. Del otro, emprendi un programa de desarrollo de tcnicas biolgicas con un centro de investigacin cubano, que Fedearroz y la Universidad Nacional adaptaron a las condiciones locales. En esas dos jugadas est el secreto de su buen desempeo. "Mucha gente se demora en hacer cambios. Yo soy abierto a las transformaciones", seala.

Avcola Este sector es ejemplo de lo que la agroindustria ha logrado en Colombia. Integracin, tecnologa, sinergias y logstica son los nombres del juego. Tras los problemas de 2003, los resultados del sector avcola en el segundo semestre de 2004 y lo que va de 2005 han sido excelentes. En el corto plazo, la revaluacin y el aumento en el consumo interno han mejorado las utilidades. Pero, en el largo plazo, el sector necesita ms integracin y tecnologa, para que las ganancias sean sostenibles. "El sector an est en consolidacin. Aunque se ha dado una fuerte integracin vertical, an hay eslabones de la cadena sueltos", afirma Jorge Enrique Bedoya, presidente de Fenavi, gremio de los avicultores. A pesar del terreno ganado, las empresas avcolas todava tienen un largo camino por recorrer para ser eficientes y competir en un entorno globalizado. En especial, deben mejorar en logstica, lo que incluye perfeccionar el acceso a los centros de consumo y planear la produccin teniendo en cuenta la disponibilidad de materia prima y los factores climticos. La competitividad en el sector tambin implica mejorar los volmenes para aprovechar economas de escala y encontrar sinergias entre las empresas. Esto se traducir, seguramente, en nuevas fusiones y adquisiciones en esta industria. En opinin de expertos, esta es la nica forma en la que Colombia podra competir con pases con productividad alta como Brasil. Los ejemplos de integracin vertical son numerosos. En el segmento de carnes, empresas como Avidesa MacPollo, en Santander, y Pollos El Bucanero, en el Valle, lograron unir procesos para abarcar desde el manejo de los granos y el concentrado, hasta la comercializacin del producto final. En el segmento de los huevos, Incubadora Santander recoge los frutos de su inversin en tecnologa de punta la dcada pasada, con lo cual ahora tiene, entre otras cosas, una impecable gestin de costos. Adems, aprovecha al mximo todos los subproductos del proceso, como el compost de gallinaza y la harina de carne hecha con residuos, "as, a fin de cuentas, lo que menos nos importa es el pollo", sostiene Enrique Muoz, presidente de Incubadora Santander. Otras empresas, como Avinal, en Antioquia, adems de haberse tecnificado, han logrado un sorprendente desarrollo de marca con empaques innovadores y muy buen servicio al cliente. Por ltimo, la negociacin del TLC con Estados Unidos es una permanente preocupacin para el sector. El acuerdo lo afectara de manera irreparable si se permite la entrada de los excedentes de pollo estadounidenses. Los empresarios han desarrollado una continua gestin con el equipo negociador y le han hecho un seguimiento a las rondas de negociacin, desde el 'Cuarto de al lado'. Adems de aumentar las probabilidades de que el sector salga ileso del tratado, el proceso ha sido enriquecedor porque puso del mismo lado a quienes haban sido competidores. La defensa de causas comunes les permiti explorar nuevas alternativas para encontrar sinergias y enfrentar mejor los retos de la globalizacin.

Azcar El sector azucarero avanza hacia la diversificacin por medio de varios proyectos que le permitirn utilizar mejor sus excedentes. La produccin de azcar en Colombia es excedentaria. De 2,7 millones de toneladas que produce al ao, 1,4 millones se utilizan en el mercado interno y el resto, 1,3 millones, se exporta al precio internacional, muy inferior al interno. Esto ha llevado a los empresarios del sector a pensar en alternativas diferentes para aprovechar la altsima productividad del sector y mejorar la rentabilidad total de sus negocios. Por el lado del consumo, poco se puede hacer pues en azcar Colombia ya tiene uno de los consumos per cpita ms altos del mundo. Frente a esta realidad, hace aos se empez a trabajar en diversos proyectos, en un principio en generacin de energa -hoy se generan 65 MW para las labores de los ingenios y 15 MW que se venden en el mercado interno-, y ms recientemente, en la produccin de bioetanol a partir de la fermentacin de jugos provenientes de la molienda de la caa de azcar. Los ingenios Incauca, Providencia, Manuelita, Mayagez y Risaralda iniciaron la construccin y montaje de destileras de alcohol que entrarn en operacin a lo largo de este ao. Cuando las cinco estn operando, la capacidad de produccin ser de 25 millones de litros mensuales de alcohol. La inversin total en las plantas es de US$100 millones. Las oportunidades estn en el mercado interno y en el externo. En el interno hay una demanda cautiva que se desarrollar a partir de septiembre de este ao, cuando entre en vigencia la regulacin que obliga a los mayoristas de combustibles a adicionarle a la gasolina hasta un 10% de etanol. Se estima que en un comienzo, mientras la norma se aplica en Bogot, Cali, Medelln y Barranquilla, la demanda ascienda a 29 millones de litros mensuales y que aumente posteriormente a 36,6 millones cuando se incorporen al programa Bucaramanga, Cartagena, Ccuta y Pereira. En el mercado externo tambin hay perspectivas. Para el ao 2010, la Unin Europea tiene previsto llegar a una mezcla de biocombustibles (biodiesel y bioetanol) en gasolina de 5,75%, lo cual generara una demanda de 15.000 millones de litros al ao. En Japn, Corea del Sur y Taiwn la demanda se estima en 1.000 millones de litros, en tanto que en Estados Unidos la prohibicin de utilizar MTBE -un oxigenante derivado de hidrocarburos-, a partir de 2014 debera generar una demanda de 18.000 millones de litros hacia 2012. El acceso del bioalcohol al mercado de Estados Unidos es un punto en el que el sector tiene gran inters en la negociacin del TLC con Estados Unidos. De igual forma, los empresarios del azcar aspiran a que este pas incremente la cuota de importacin, la cual est en 25.000 toneladas. El precio del azcar que se importa bajo el esquema de cuotas es de US$0,19 por libra frente a US$0,08 del precio internacional.

Bebidas En gaseosas y jugos, el consumo per cpita se ha mantenido sin grandes cambios desde 2002. Este ao, se prevn aumentos. El comn denominador en el sector de bebidas, cuyos productos principales son cerveza, gaseosas, jugos y aguas, ha sido el bajo dinamismo del consumo per cpita. De acuerdo con datos de la industria, en 1994 el consumo en Colombia era de 42 litros per cpita, y el ao pasado fue en promedio de 30,5 litros. En gaseosas, tras el pico de 1997, se mantuvo durante 2002 y 2003 en 34 litros, y aument ligeramente el ao pasado para llegar a 35,1 litros. Por su parte, el consumo de jugos se ha mantenido en los ltimos tres aos en 5 litros, y el de agua (sin contar el de botellones) se situ en 10,3. En el caso de Bavaria, empresa que tiene el 99% del mercado de cerveza en el pas, la estrategia desde 2001 ha sido optimizar los procesos industriales y logsticos, para ganar eficiencias y, a partir de este ao, el foco est en el mercadeo (ver artculo pgina 46). El objetivo es conocer mejor al consumidor y al distribuidor, posicionar adecuadamente las distintas marcas en el mercado y as estimular el consumo. Los resultados de la estrategia ya se empezaron a ver. Las ventas crecieron 7,6% en el primer trimestre de este ao, cuando en igual perodo de 2004 solo lo haban hecho 1,2%. En bebidas no alcohlicas, la pelea se ha dado en promociones, innovacin, lanzamiento de productos,

cambios en presentaciones y publicidad. En el caso de Postobn, la empresa que ocupa el segundo puesto en el ranking de estas bebidas de Dinero, la estrategia consiste en potenciar el liderazgo de las marcas propias y franquicias, la innovacin y la competitividad organizacional en trminos de rentabilidad, productividad y manejo de inventarios, entre otros. As, en los ltimos cinco aos lanz la nueva imagen de Postobn, actualiz la imagen de Colombiana, de Bretaa y de Hipinto, en tanto que las franquicias que maneja (Pepsi-Cola y Seven-Up) tambin hicieron cambios sutiles en sus marcas. Tan solo en 2004, Postobn lanz el sabor mandarina fresa de Hit, Postobn Ice de naranja, uva y limonada; una botella no retornable de gaseosas, la super 10; una botella ergonmica no retornable para Bretaa; un nuevo producto de Gatorade, el Black Ice; la botella de tres litros de gaseosa no retornable y la gaseosa Citrus, entre otros. En total, la inversin de la empresa se situ entre $40.000 millones y $50.000 millones en 2004, y se espera que para 2005 crezca 10%. La multinacional Coca-Cola, principal competidor de Postobn, tiene la estrategia de llegar a segmentos ms jvenes con sabores nuevos. Por eso, lanz Crush y posicion sus marcas de sabores. En los dos primeros meses despus de su lanzamiento, segn Coca-Cola, la nueva naranjada alcanz el 6% de participacin del mercado. Algunos sealan que esta cifra es resultado del pico de consumo que se produce al inicio por efecto de la novedad, pero la empresa argumenta que se trata de un fenmeno ms estable porque casi todos los compradores de la gaseosa son personas nuevas para este mercado.

Banano

Aos de mal clima y malos precios golpearon el sector bananero colombiano. El futuro es para quienes puedan aumentar el rea sembrada y aplicar tecnologa. La historia del perodo 1998 a 2004 para el sector bananero tiene muy pocas pginas gratas. Las estadsticas de Augura, el gremio bananero, muestran que aunque el rea sembrada aument de 40.700 a 43.600 hectreas, el volumen exportado disminuy de 79 millones de cajas a 77 millones, sobre todo debido al clima. El valor de las exportaciones tambin se redujo de US$410 millones a US$379 millones por los menores volmenes vendidos y por la baja en los precios internacionales, producida a su turno por la sobreoferta mundial de la fruta y la competencia entre las multinacionales que la comercializan. El crecimiento en rea y la disminucin simultnea en los volmenes exportados es sntoma de la cada en la productividad de las exportaciones. El pas pag este problema con una prdida de participacin en el mercado mundial. "Mientras en 1998 ocupbamos el tercer lugar, con una participacin de 10,76%, en 2003 (ltimo ao con datos disponibles) ocupamos el cuarto lugar con una participacin del 9,19%", seala Roberto Hoyos, presidente de Augura. La crisis se agudiz con una sequa severa en 2002 y 2003 y en 2004 con vendavales que tumbaron plantaciones, una prolongada huelga y la revaluacin del peso. La situacin forz la consolidacin de grupos de productores como Banafrut, el Grupo 20, Agrcola Santamara y Banacol. Muchos pequeos productores no aguantaron los aos de dificultades. En medio del desastre sectorial, Agrcola Santamara fue la empresa que ms subi en el ranking de Dinero en los ltimos siete aos. Pas del puesto 19 en 1998 al 7 en 2004. La estrategia tremendamente exitosa de esta empresa se mont sobre tres pilares. El primero, aumentar sus siembras. En siete aos, la empresa duplic el rea cultivada en el Urab antioqueo. El segundo, hacer mejoras tecnolgicas. Disearon nuevos drenajes para las tierras, redujeron la distancia entre las plantas para aumentar su densidad y usaron semillas (meristemos) mejoradas, algunas importadas de Israel y otras desarrolladas por la Universidad Catlica de Oriente en Rionegro (Antioquia). El acercamiento con esta universidad es un hecho que enorgullece a scar Penagos, gerente de Agrcola Santamara. Por ltimo, el tercer pilar estuvo en la capacitacin de sus trabajadores y en el cumplimiento estricto de normas laborales y ambientales, con lo cual pudieron certificar su produccin con sellos de la Unin Europea. Hoy trabajan con el sindicato en un programa de reduccin de costos que les permitir vender en el futuro los 5 millones de cajas que producen. En 2005, los bananeros tienen esperanzas sobre el desmonte del arancel de 230 euros por tonelada que les impuso la Unin Europea. Un mercado ms libre los favorecera. "Somos competitivos por capacitacin y manejo ambiental. En esto, Colombia est mejor posicionada que Costa Rica y Ecuador.

Cumplimos las leyes laborales, tenemos certificaciones ambientales y tenemos una fruta de excelente calidad", sostiene Penagos.

Caf
La nica forma de dinamizar la industria torrefactora nacional es aumentar el consumo. Paradjicamente, Colombia, que es el tercer productor mundial de caf, tiene uno de los consumos internos ms bajos (1,8 kg per cpita al ao frente a 4,7 kg del promedio mundial) y lo ms preocupante es que contina cayendo. Este estancamiento en la demanda se ve reflejado en el pobre comportamiento de los indicadores de la industria que produce el caf tostado y molido, en especial a partir del ao 2000, cuando se produjo la crisis econmica. De hecho, entre ese ao y 2004, las ventas de las empresas del sector apenas crecieron 4%, lo que a su vez afect las utilidades y, por supuesto, la rentabilidad. Colcaf, por ejemplo, la compaa ms grande del sector, con una participacin de mercado superior al 50%, aument sus ventas en solo 2,5% en estos cinco aos. Este comportamiento tiene varias explicaciones, pero la principal, sin duda, es el poco esfuerzo que se ha hecho para estimular el consumo de caf entre los colombianos y sobre todo el de calidad. Histricamente, en el tema del caf, el foco siempre ha estado en el mercado externo a donde se enva el 100% del caf de calidad que se produce, es decir, el caf excelso. Los subproductos obtenidos de la trilla del caf para exportacin, especficamente, caf consumo (granos defectuosos o de menor tamao que no son exportables) y pasilla, son los que se utilizan para la industria nacional. As que no solo no se ha estimulado el consumo, sino que los colombianos nunca han tenido acceso a los cafs de buena calidad. Esto tena una explicacin clara cuando el caf era la principal fuente de divisas del pas y la economa se mova al vaivn de lo que pasara con este producto en el mercado internacional. Hoy la situacin es bien diferente. El caf pas a ser el cuarto producto de exportacin, despus de petrleo, remesas y carbn y la industria nacional est estancada. Cambio de estrategia Si la industria torrefactora nacional quiere crecer, tiene que empezar por ensearles a los colombianos a tomar caf, pero para lograrlo tiene que mejorar la calidad del caf que utiliza para consumo interno. En Brasil, por ejemplo, hace aos se tom una decisin de este tipo con excelentes resultados. El consumo pas de 2,5 kg per cpita a 5,2 kg. Para que esto fuera posible, se trabaj en la calidad del caf que se les iba a vender a los brasileos, penalizando a aquellos productores que no utilizaran cafs de calidad en sus ventas al pblico. Igualmente, con varios estudios se le mostr a la gente las bondades del caf e incluso esta bebida se volvi obligatoria en la dieta de los escolares. El aumento del consumo llev a que la caficultura de este pas se desplazara hacia zonas ms productivas, donde es posible la mecanizacin y, por tanto, los costos son ms bajos. Con esto se lleg a todos los brasileos con un buen caf a un precio competitivo. Brasil dej de producir caf exclusivamente para el mercado externo y hoy no solo es un gran consumidor, con 15 millones de sacos al ao, sino que exporta a los mercados externos entre 25 y 30 millones de sacos. Colombia podra emular lo hecho por Brasil y sera una oportunidad para ampliar la produccin de caf en el pas. De hecho, el aumento en el consumo interno implica un aumento de la produccin o una reduccin de las exportaciones, ya que con lo que se produce actualmente sera imposible. De los 12 millones de sacos que se producen al ao, se exportan unos 10,5 millones como excelso. El caf restante, el que queda de la trilla, entre 1,1 y 1,5 millones de sacos, se utiliza en su totalidad como materia prima para la industria nacional, y no es suficiente. Es decir, en este momento, incluso sin que haya aumentado el consumo interno, hay un problema estructural de abastecimiento para la industria que es necesario corregir. Algunas empresas del sector como Toscaf OMA, Amor Perfeitto, Pedro de Narvez y ms recientemente Juan Valdez estn trabajando exclusivamente con cafs de calidad con excelentes resultados. En el caso de OMA, por ejemplo, mientras que las ventas del total del sector crecieron 4% entre 2000 y 2004, las

de esta empresa aumentaron 85% en este mismo perodo. Claro est que estas empresas estn orientadas hacia el nicho de altos ingresos donde la calidad se paga con un precio alto, sin ningn problema. Algo bien diferente ocurre cuando se trata de llegarle a toda la poblacin. En un pas como Colombia, con un ingreso per cpita cercano a los US$2.000 al ao y el 60% de la poblacin por debajo de la lnea de pobreza, el tema de los precios es determinante. Por ejemplo, el alza de los precios del caf en el mercado internacional que se inici hacia mediados del ao pasado y que se ha trasladado al mercado interno, ya est afectando el consumo. De 1,95 kg per cpita que se consuman en 2003, se pas a 1,8 kg en 2004. Esto es apenas lgico, ms an, si no hay una cultura del caf y si no se conocen los beneficios del producto. Fcilmente, los consumidores hacen la sustitucin hacia otros productos que consideran una mejor compra por el precio que pagan. La industria por tanto tiene un gran reto hacia adelante. Para crecer debe aumentar el nmero de consumidores, ofreciendo productos de calidad a precios que ellos puedan pagar. Esto, a su vez, tiene que estar acompaado de una campaa publicitaria acerca de las calidades del caf, la manera de prepararlo para que siempre sepa bien y las virtudes que se derivan de su consumo. Afortunadamente, la industria est consciente de esta necesidad y est trabajando para que en conjunto con todos los jugadores del sector se inicie una estrategia de este tipo. El problema, como siempre, est en los costos de implementarla y la manera de distribuirlos entre los diferentes actores. Cajas de Compensacin Estas empresas pulen su estrategia de alianzas que las convertir en grandes competidores en los prximos aos. A las cajas de compensacin familiar les cambi el negocio con la ley 789 de 2002. Ahora pueden participar en ms actividades de seguridad social. Pueden conformar algunas sociedades comerciales, manejar subsidios de vivienda de inters social y desempleo, lo mismo que programas de atencin a la niez y capacitacin para insercin laboral y estn facultadas para captar y prestar dinero en microcrdito. A la vez, deben aumentar su eficiencia al bajar de 10% a 8% la porcin que pueden destinar a gastos de administracin de los aportes parafiscales que reciben (el 4% de las nminas).Para mejorar los servicios sin aumentar los gastos, las cajas reforzaron una estrategia que apenas se insinuaba hace siete aos, la de las alianzas comerciales. Compensar, Comfenalco Antioquia y Comfenalco Valle integraron sus servicios en salud, educacin y recreacin. Lo mismo hicieron las 33 asociadas a Asocajas. Algunas constituyeron sociedades. En 1995, Cafam y Colsubsidio conformaron la EPS Famisanar, que posee el 20% del mercado de Cundinamarca. Ocho cajas se unieron en la EPS SOS. Ms recientemente, Colsubsidio, Cafam y Comfandi conformaron C3, una proveedora de medicamentos, y este ao compraron el 90% de Finamrica, la compaa de financiamiento comercial especializada en microcrdito. Pero adems de los acuerdos y las sociedades, se habla de nuevas fusiones, que empezaron con la de Comfenalco Cundinamarca y Colsubsidio. Se espera que cajas en Cundinamarca, Tolima, Valle y Santander tomen la misma decisin. Las cajas son uno de los jugadores ms importantes en recreacin, salud, educacin, y algo menos en construccin, crdito y supermercados. Pero la base de datos, la cercana a los usuarios y, sobre todo, la posibilidad de consolidar redes nacionales con alianzas y fusiones les dara un enorme poder comercial. Si se tomaran en conjunto las cajas de compensacin familiar, con ingresos por $4,4 billones en 2004, seran la tercera empresa ms grande del pas por ventas, despus de Ecopetrol y el Grupo Empresarial Bavaria. Estas entidades tendrn que decidir si optan por desarrollar lneas de negocios comerciales, donde competirn con otros empresarios que resentirn -como ocurri en los 80 con los supermercados- las ventajas que puedan tener frente a ellos. Tambin podrn escoger convertirse en los mayores gestores de proyectos sociales del pas. En cualquier sentido, el crecimiento de las cajas por la va de las alianzas las volver unos gigantes empresariales que sin duda todos tendrn que mirar.

Cemento

Argos, Cemex, Holcim y Andino estn sentados a una mesa de conciliacin que coordina la Superindustria para poner fin a una batalla campal de precios y golpes bajos. Haca muchos aos que el mercado del cemento en Colombia no estaba tan convulsionado. Por primera vez, esta industria baj los precios. Un bulto de Cemento Samper, que a finales del ao pasado costaba $20.000, hoy se consigue hasta en $7.000. "Esto ni siquiera lo vimos cuando la construccin estuvo paralizada en Colombia a finales de los 90, cuando por arte de magia los precios suban y suban, cuando por ley de oferta y demanda deban haber bajado y bajado", dijo el ingeniero civil Juan Carlos Herrera. El sector est en medio de una guerra de precios sobre la que nadie quiere opinar. Ni siquiera Carlos Ossa, director ejecutivo del Instituto Colombiano de Productores de Cemento (ICPC), quien prefiri evadir el debate: "Yo no manejo el tema comercial. Ese no es nuestro resorte. Aqu manejamos las cifras del sector", dijo. Sin embargo, proveedores de insumos para la construccin como Andrs Camargo, tienen sus dudas: "Si hay boom de la construccin y la demanda de cemento est creciendo, los precios deban estar arriba y no abajo. Algo bien raro debe estar pasando", dijo. Argos, Cemex, Holcim y Andino, las principales productoras de cemento del pas, estn sentadas a una mesa de negociacin que coordina la Superintendencia de Industria y Comercio para poner fin a esta batalla campal, y en la que se comprometieron a no dar declaraciones a la prensa para no entorpecer el proceso. En ese tira y afloja, precisamente, sali a relucir que las cementeras han dejado de recibir US$200 millones, debido a la reduccin de precios. Tambin trascendi que Andino acus a las empresas lderes (Argos, Cemex y Holcim) de lanzar al mismo tiempo segundas marcas con precios ms bajos que sus marcas tradicionales: Ganacem, Sansn y Hrcules, respectivamente. Estas, a su vez, acusaron a Cementos Andino de haber comenzado con esta estrategia de precios bajos con su marca Uno A. Andino se defendi argumentando que la guerra de precios se inici en regiones como Santander, Boyac y Cundinamarca, donde la compaa vende el 90% de su produccin. All empezaron a caer sistemticamente los precios de la competencia, mientras en otras regiones que no eran de su influencia permanecan estables. En retaliacin, Andino empez a vender sus productos en zonas controladas por sus competidores. Finalmente, Cementos Andino present ante la Superindustria una demanda por competencia desleal en octubre del ao pasado, lo que dio inicio al proceso de concertacin que lidera este organismo. Pero no es la primera vez que Argos, Cemex y Holcim son llamadas al orden por la Superindustria. Hace cuatro aos, firmaron un acta en la que se comprometieron a no llevar a cabo prcticas restrictivas del mercado, como acordar precios y repartirse el pas por regiones. De esta manera, la entidad puso punto final a una investigacin que realizaba en este sentido contra las tres compaas. Y como 'ro revuelto, ganancia de pescadores', otros se estn beneficiando, pues mientras baja el cemento, suben insumos como ladrillos, tejas y grifera. "Esas rebajas nunca llegan al consumidor final. O cundo se ha visto que baje el precio de los apartamentos nuevos porque caigan los precios del cemento", dijo un inversionista en finca raz La jugada Una de las mayores novedades que se ha registrado en la industria del cemento en Colombia, en los ltimos aos, fue la llegada de un nuevo fabricante: Cementos Andino. En 1998, la familia Santacoloma, de Pereira, entr en negociacin con la familia Carb, de Boyac, que le haba vendido su marca Cementos Hrcules a Holcim. Sin embargo, la multinacional no adquiri los equipos con los cuales producan el cemento, lo que fue considerado como un gran error por las dems empresas que controlaban la industria. Los Santacoloma aprovecharon el descuido y compraron la fbrica, y luego conformaron un equipo directivo con amplia experiencia en el sector cementero que les permiti arrancar con buen conocimiento del mercado. Posteriormente, en 1999, montaron una planta en Cajic, en inmediaciones de Bogot. El hecho de haber nacido en tiempos de crisis les permiti dimensionar las plantas para aprovechar al mximo su capacidad instalada. Una de sus principales estrategias consisti en atender a los pequeos constructores y los que hacen autoconstruccin, donde se concentra la mayor demanda de cemento del mercado. Pero lo que ms

disgust a la competencia fue que Andino entr con una poltica diferente a la de precios relativamente altos que por aos haba mantenido la industria cementera, casi de manera sistemtica. Otra de sus fortalezas ha sido su capacidad de reaccin. Cuando Cemex, por ejemplo, respondi a la presencia que estaba teniendo Andino entre los detallistas del sur de Bogot, la compaa decidi crear una productora de concreto para atender a los grandes constructores como Pedro Gmez, que hoy adquiere el 80% de esta materia prima con Cementos Andino. Y en febrero pasado, la compaa inaugur su nueva planta en Barranquilla, con la que asegur una participacin del 8% del mercado nacional, el cual ascendi el ao pasado a 5,7 millones de toneladas anuales. Este hecho aceler la guerra de precios que dirime la Superintendencia de Industria y Comercio. Segn cifras del ICPC, las ventas nacionales crecieron el 5,3% en 2004. Sin embargo, el consumo per cpita de cemento en Colombia es uno de los ms bajos del mundo, con un promedio de 140 kilos por habitante, cuando el promedio mundial asciende a 230 kilos anuales. Y para completar, las plantas trabajan con exceso de capacidad instalada, la cual asciende a 14 millones de toneladas. Y mientras se resuelve la concertacin entre Argos (que an controla el 50% del mercado con Cementos Caribe, Tolcemento y Colclinker), Cemex, Holcim y Andino, siguen apareciendo nuevas empresas productoras que tambin vienen por su respectiva tajada del mercado: Cementos del Oriente en Sogamoso, y Cementos Tequendama en Suesca.

Comercio al por menor

Los grandes ganadores fueron Carrefour, que pas del puesto 11 al 4 en estos siete aos, y la tienda de barrio, que no ha sido derrocada por el comercio moderno. Uno de los sectores que mayores transformaciones ha tenido en los ltimos aos es, sin duda, el comercio. Entraron jugadores internacionales como Makro en 1995, Carrefour en 1997 (abri su primera tienda dos aos despus), y Casino, que en 1999 adquiri el 25% de Almacenes xito. Por su parte, las cadenas locales se consolidaron, con la fusin de xito y Cadenalco en 2001 y la de Carulla y Vivero en 2000, y la expansin de Olmpica. Estos movimientos llevaron al comercio minorista a una guerra por los mejores espacios, que primero se libr en las grandes ciudades y luego en las intermedias, y desat una competencia a muerte entre el comercio organizado. El resultado de esta presin fue una cada en los precios al consumidor, y en los mrgenes para el comercio y la industria. Pero, sobre todo, una transformacin en el negocio, ya que las grandes cadenas han tenido que ganar en eficiencia y conocimiento del consumidor para contrarrestar la cada de los mrgenes y la prdida de fidelidad de un cliente que, con la crisis de finales de la dcada de los 90, se convirti en un cazaofertas. El ascenso de Carrefour La cadena que en estos aos present el mayor crecimiento es Carrefour, que abri formalmente su primer almacn en 1999 en la Calle 80 en Bogot, y hoy es el cuarto jugador del mercado con ventas por $1,3 billones, muy cerca del segundo y tercer puesto (Carulla vendi el ao pasado $1,7 billones y Olmpica $1,5 billones).El despegue de Carrefour se dio en 2003, cuando la multinacional francesa compr el 35% que Valores Bavaria tena en la empresa en Colombia. Esto le permiti acelerar su plan de expansin, y pasar de 8 hipermercados en 2002 a 15 en 2004. La meta es construir 5 almacenes ms durante 2005, y abrir 5 6 tiendas cada ao hasta 2008. "Geogrficamente, podramos abrir en todas las ciudades intermedias, pero nuestra prioridad no es una ciudad donde solo podamos abrir una tienda. Queremos abrir al menos dos por ciudad, tres estara muy bien y con ms de 3, somos los mejores", explica Nol Prioux, presidente de Carrefour. "En tres aos, queremos llegar al puesto nmero 2 en ventas", enfatiza. La estrategia para alcanzar esta meta es darle mayor capacidad de compra al consumidor, va marcas propias y financiacin. Primero, lanzaron la marca Uno, que tiene un precio entre 20% y 50% inferior al del mercado. Ahora trabajan sobre la marca 'Carrefour Colombia' (antes haban introducido la de productos internacionales), que va a tener una mejor calidad que la marca Uno, y va a ser producida por varias pyme colombianas. Hoy, la marca Uno genera el 10% de las ventas de la cadena, y la marca Carrefour el 6%. "Vamos a llegar al 20% de las ventas con la marca Carrefour", afirma Prioux.

Esta estrategia se complementa desde 2004 con un portafolio de crdito para los estratos socioeconmicos ms bajos que, adems de los crditos de la distribuidora de energa Codensa, contempla el posicionamiento de la tarjeta Carrefour, que se lanz el 15 de diciembre pasado y ya tiene 27.000 tarjetahabientes En el marco de la poltica de llegarles a los estratos bajos, Carrefour tambin adapt su formato para atender este segmento de la poblacin. Al almacn de la Autopista Sur, en Bogot, se suma el que est construyendo en El Pinar, al sur de la ciudad. "Si somos capaces de rentabilizar una tienda en estrato dos, tendremos mucho espacio para crecer", seala Prioux. Carrefour empez abriendo almacenes de 10.000 m2, en 2004 adapt el concepto a 6.000 m2, y ahora, con la construccin de una tienda en Cha, est probando el modelo de 4.000 a 4.500 m2, con el que podra acelerar su expansin en el pas. Carrefour en este momento tiene 17 hipermercados, xito 25, Carulla Vivero 16, Olmpica 10, La14, 5 y Cafam 2. La diferencia es que Carrefour nicamente tiene hipermercados, mientras que las otras cadenas tienen por lo menos dos formatos: hiper y supermercados. El posicionamiento de la tienda La gran paradoja es que aunque en estos siete aos el comercio minorista se moderniz con la masificacin de tecnologas como el cdigo de barras y el escner, mejor su manejo de inventarios, adopt sistemas de informacin electrnicos con sus proveedores, e introdujo marcas propias para ofrecer mejores precios, entre otros, su gran rival continu siendo la tienda de barrio. A pesar del ascenso de Carrefour, la lucha a muerte por el mercado entre las grandes cadenas y la expansin geogrfica del comercio moderno, de acuerdo con ACNielsen, el canal tradicional aument su participacin de 47,4% en 2000 a 49,4% en 2003, mientras que el supermercado cay de 41,2 a 39,9% en el mismo perodo. Debido a que en 2004 se hizo una redefinicin de los canales, incluyendo dentro de supermercados tiendas de barrio que se convirtieron en autoservicios, los datos no son comparables para este ao. Segn un estudio de los principales comerciantes minoristas de Amrica Latina, patrocinado por CocaCola, el auge de la tienda est muy relacionado con las dos motivaciones de los consumidores -sobre todo de estratos bajos- a la hora de hacer compras. La proximidad y el costo de la compra. En estas dos, la tienda muestra un peso relevante, ya que en el costo se tiene en cuenta lo que vale el desplazamiento hasta el almacn, y esto le da una ventaja a la tienda frente a las grandes superficies. La otra conclusin a la que lleg el estudio es que las familias de estratos bajos que tienen un ingreso quincenal van a los supermercados para hacer las compras grandes, mientras que la reposicin de productos la hacen en las tiendas. Por su parte, las familias que tienen un ingreso diario solo acuden a las tiendas, donde consiguen productos en tamaos personales y productos frescos para consumo diario. Estas particularidades del consumo de los estratos bajos, en un pas como Colombia, donde el 51,8% de la poblacin es pobre, explican la fortaleza de la tienda. Una fortaleza que est siendo aprovechada por la industria, que ha desarrollado productos especiales para estos canales. Empresas como Colgate, Luker, Nacional de Chocolates y Bavaria, entre otras, tienen formatos especiales para vender en tiendas de barrio. Y no hay industria de productos de consumo masivo que no tenga en un lugar privilegiado a este canal de distribucin tradicional. Si bien a mediados de la dcada del 90 se vaticin que los das de las tiendas estaban contados, cada ao que pasa ha demostrado que esto no va a ser fcil. La tienda se resiste a morir y las grandes cadenas van a tener que seguir pelendose el mercado entre ellas mismas, pero tambin, con el canal tradicional.

Vivienda Las firmas constructoras que lograron sobrevivir, presenciaron la ms grande transformacin del sector y entendieron que ni el negocio ni sus empresas volvern a ser los mismos.

La barrida fue de grandes proporciones. En 1995, se estimaba que en Bogot haba por lo menos 2.000 empresas dedicadas al negocio de la construccin. Hoy, segn Camacol, esa cifra se redujo a 260. Esta drstica baja refleja la dimensin de la crisis que atraves el sector entre 1996 y 2001, cuando se empezaron a dar los primeros sntomas de recuperacin. Camilo Silva, vicepresidente de la agremiacin, advierte que las firmas que lograron pasar al otro lado presenciaron la ms grande transformacin del sector, y entendieron que ni el negocio ni sus empresas volvern a ser los mismos. Andrs Arango, gerente de Ospinas & Ca, recuerda que antes de 1996 la compaa estaba estructurada para manejar al mismo tiempo 15 desarrollos urbansticos que representaban al ao ms de 3.000 unidades residenciales, adems de proyectos especiales, como centros comerciales y torres de oficinas. Por eso, contaba con una nmina de 300 personas y enormes departamentos de diseo arquitectnico y ventas. Pero el activo ms costoso era el banco de tierras que se encargaba de adquirir grandes terrenos que luego se convertan en proyectos urbansticos, como Plaza de Las Amricas, Belmira y Cofrada, este ltimo con ms de 1.000 viviendas en el sector de Fontibn. "Eran reas grandes que se les compraban a terratenientes, muchas de ellas financiadas con crditos, y que luego se desarrollaban por etapas. De esta manera, se generaba un flujo de caja que mantena la estructura de la organizacin. Pero en 1996 todo empez a cambiar", recuerda Arango. Y as fue. Vino el desbarajuste de la economa, se dispararon las tasas de inters y se desplom el upac. Para completar, Ospinas & Ca acababa de adquirir una ladrillera y una firma de inversiones. Luego lleg el caos: los proyectos de reposicin no aparecieron y se volvi inviable vender vivienda, oficinas y centros comerciales. As que les toc parar todo, renegociar con los bancos y liquidar casi toda la nmina, que se redujo a 11 personas. En este proceso de ajuste, la firma perdi casi todos sus activos, incluidas las propiedades de su banco de tierras. Reestructuraciones similares afrontaron firmas como Pedro Gmez, Holguines, Mazuera y Melndez, entre otras, para poder seguir con vida en el negocio de la construccin en Colombia. Sin embargo, cientos de compaas se quedaron en el camino. Una vez superada la crisis, los accionistas de Ospinas aportaron capital fresco y desempolvaron proyectos. Pero ya no compran tierra, sino que los dueos de los terrenos se vuelven parte del negocio. De esta manera, la tierra se convirti en un insumo ms, por el cual no se giran recursos. La nmina tampoco volvi a crecer y los ingenieros, arquitectos y diseadores se contratan ahora para cada proyecto especfico. Y los insumos como hierro, ladrillos y accesorios se negocian en cmodas cuotas que no afectan el flujo de caja. Al mismo tiempo se manejan esquemas fiduciarios que garantizan la financiacin y la construccin de las obras. Pero el trabajo an no termina. Ospinas & Ca. sigue ordenando la casa por dentro, al mismo tiempo que desarrolla en Bogot varios centros comerciales, construye viviendas para todos los estratos y est a punto de cerrar un contrato para construir un imponente hotel en la capital del pas. La diversificacin Antes de la crisis, en Bogot casi nadie se le meda a la construccin de vivienda de inters social (VIS). Por eso, otro de los cambios ms significativos que resalta Camilo Silva, es que a partir de la recesin hasta la ms encopetada firma de constructores se meti en el negocio, estimulado por los subsidios del Estado. Desde entonces se puede encontrar en Bogot una gran diversidad de proyectos de VIS -casas con precios que oscilan entre 50 y 70 salarios mnimos-, cuando a mediados de los 90 el promedio era de 100. "Salvo pocas excepciones, casi todas las empresas diversificaron y hoy construyen de todo. Pero la diversificacin tambin fue geogrfica. La necesidad las llev a buscar nuevas oportunidades en otras ciudades e, incluso, en el exterior", sostiene Silva. Y una experiencia que confirma lo dicho por el dirigente gremial es la Constructora Colpatria, que antes solo construa urbanizaciones de rango alto y medio. "Por filosofa y estrategia, ahora construimos todo tipo de vivienda. Eso nos ha permitido ser ms elsticos", afirma Andrs Camargo, gerente de la compaa. La organizacin tambin decidi abrir su campo de accin, pues antes se limitaba a Bogot. Ahora tambin estn en Medelln, Cali, Barranquilla y Cartagena. "Los ciclos de la construccin no son consistentes y varan de una ciudad a otra. Por ejemplo, Cali est empezando y la Costa acaba de arrancar", explica este ejecutivo. De igual manera, Constructora Colpatria dedica hoy entre el 20% y el 30% de su actividad a temas diferentes al de la vivienda, como la construccin de los nuevos Homecenter de Cali, Barranquilla y el de

la calle 170 en Bogot. Otro proyecto en el que est metida la compaa es el del centro comercial Plaza Imperial de Suba, del cual posee el 60%. Otra opcin frente a la crisis fue la bsqueda de nuevos mercados en otros pases. En Mxico estn construyendo cuatro proyectos de vivienda en Tabasco y Morelos, las cuales oscilan entre US$30.000 y US$120.000 por unidad. Hoy, luego del vendaval y del ajuste respectivo, Colpatria se financia con capital propio. Eso significa que no debe plata. "Se castiga la rentabilidad, pero este hecho nos blinda contra todo riesgo, y de ese blindaje depende el futuro del negocio. Esa fue una de las principales lecciones que nos dej la crisis", sostiene Camargo. Hacia el futuro, esta compaa trabaja en el mejoramiento de la calidad. En este sentido, el ao pasado invirti US$300.000 en un software para integrar todo el proceso: desde la concepcin del proyecto hasta la entrega del inmueble, y recibi la certificacin ISO9000 en diseo, construccin y venta de vivienda. Una vez superada la crisis de la construccin y pese a que el sector experimenta una desaceleracin con respecto a los ndices de crecimiento que report en los aos inmediatamente anteriores, varios hechos relevantes contribuirn en 2005 a la consolidacin del nuevo modelo del negocio. Entre ellos, la venta de inmuebles a colombianos que viven en el exterior y la creacin de los primeros fondos de inversin inmobiliaria y de las primeras sociedades especializadas en renta.

Cuero, calzado y marroquinera El sector apenas comenz su recuperacin en 2001, pero subsisten tres problemas crticos: la informalidad, la competencia china y el contrabando. El sector cuero, calzado y marroquinera es una cadena tradicional de la industria nacional. A principios de los 90 exportaba ms de US$100 millones pero fue golpeada por la revaluacin que sigui a la apertura y que debilit el dinamismo exportador. Pero en 2001, el sector se reestructur y emprendi una seria revisin de su produccin.Con todo, el sector an enfrenta tres problemas crticos: la informalidad, la competencia china y el contrabando. De una parte, la cadena tiene un gran nmero de pequeas empresas informales, que compiten con ventajas frente a las firmas que operan con todas las de la ley. Aunque se han emprendido programas y campaas para formalizarlas, el esfuerzo ha sido insuficiente y los esquemas asociativos tampoco han dado resultados buenos. Para que funcionen, los sistemas gerenciales y de produccin se deberan reestructurar, lo cual parece una propuesta difcil de poner en marcha. No obstante, la recompensa para quienes se alen vendra de las usuales economas de escala y de enfoque, que se obtendran por la especializacin interna. Adems, se podran trabajar nichos de mercado internacional que no exigen grandes volmenes. De otra parte, "existe la amenaza de la competencia desleal por parte del contrabando y la subfacturacin de productos de origen chino pero que llegan por Panam", advierte Luis Gustavo Flrez, presidente de Acicam, gremio de los industriales del sector. Segn sus clculos, unos 35 millones de los 50 millones de pares de zapatos importados entraron al pas va contrabando tcnico. Frente a esta ltima amenaza, las preferencias arancelarias de Estados Unidos en el ATPDEA le permitieron a la industria incrementar sus exportaciones. Entre 2001 y 2004, las ventas externas aumentaron 11,2% en cuero, 17,7% en marroquinera y 48% en calzado, lo que compens la prdida de mercado por el contrabando. La resurreccin del mercado venezolano y la posibilidad de llegar a otros destinos, bsicamente Centro Amrica, el Caribe y la Unin Europea, tambin le dieron un nuevo aire al sector. La marca Totto, de la empresa Nalsani, desea aumentar la facturacin anual en Venezuela entre 15% y 20%, con 16 nuevas colecciones de ropa, maletines y accesorios. Adems, pretenden conservar un incremento de 20% al ao en sus ventas en ese pas. Todo a las ventas El sector se prepara para vender en el exterior con varias estrategias. Por una parte, Acicam con productores de Bogot, Medelln, Bucaramanga y Ccuta, avanza en un trabajo para identificar nuevas formas en las que pueden entrar al mercado internacional.

Tambin se ha empezado a mirar con detenimiento la compra de insumos del Mercosur, en particular de Brasil. Ya se han realizado tres misiones de empresarios a la Feria de Brasil, al igual que ruedas de negocios con este pas. Las importaciones compensan el desabastecimiento que se produce cuando los productores nacionales exportan cueros crudos o semiterminados, con poca elaboracin. La posicin de Colombia en la Comunidad Andina ha resultado adems atractiva para los inversionistas. Artecola, una productora brasilea de pegantes y una de las ms grandes de Amrica Latina, tiene previsto abrir una planta en el pas. Si se concreta la negociacin del TLC con Estados Unidos, jugadores de otros pases como Brasil o incluso, China veran a Colombia como plataforma exportadora para ingresar al mercado estadounidense, cobijados con las preferencias arancelarias. Como en otros sectores, el TLC captur el inters de los empresarios locales, porque consideran que las condiciones para producir con calidad en Colombia son lo suficientemente buenas como para competir en Estados Unidos. Mario Hernndez, de la compaa Mario Hernndez S.A., cree en el tratado de libre comercio, pero piensa que la poltica de Estado debe ser clara en incentivar las inversiones extranjeras en el pas. Pero para que el TLC tenga efectos slidos, los empresarios consideran que las normas de origen deben reconocer la incorporacin de componentes, como la capellada en el calzado y el diseo y la manufactura en los productos de cuero.

Editorial e impresin El mercado del libro en Colombia apenas se empieza a recuperar. Pero el repunte no es uniforme. An falta para que el sector se desarrolle. "Los primeros en entrar en la crisis y los ltimos en salir", afirma Gonzalo Arboleda, presidente de Editorial Santillana, al explicar cmo el sector editorial est fuertemente ligado al desempeo econmico del pas. Y tiene razn. El libro en Colombia vivi una cada a finales de los 90 y su recuperacin ha sido lenta. Segn datos de la Cmara Colombiana de Libro, en 2004 las ventas nacionales crecieron 5%, al alcanzar los $488.000 millones, un resultado animador. Pero al desagregar las cifras, el panorama es ms bien desalentador. Este crecimiento se explica principalmente por un aumento de las ventas de libros importados (7,6%), pues las ventas de libros editados e impresos en el pas cay 1%. Samuel Daz, presidente de la Cmara, destaca el positivo impacto de las polticas estatales en el sector. Los textos de inters general crecieron 8%, lo cual se explica por las campaas en favor de la lectura, el cumplimiento de las metas de fortalecimiento y creacin de bibliotecas (550 en total) y la compra de 1'216.651 libros para enriquecer el sistema. En cambio, el segmento del libro didctico, que cay 8,5%, evidencia la tendencia de que los nios en los colegios y escuelas cada vez estudian con menos libros, con un impacto negativo en la calidad de la educacin. De forma similar, el segmento del libro tcnico y cientfico no present variacin, aunque es evidente que las fotocopias han afectado este segmento. "Colombia se est quedando al margen de las ltimas novedades, porque las grandes multinacionales redujeron su presencia en el pas por estas condiciones", afirma Daz. Segn un anlisis de la Cmara, al mirar la balanza comercial del sector, excluyendo la impresin, la cifra es negativa para Colombia en $54.000 millones. Un resultado inesperado para una industria que se volc al exterior buscando crecimiento en nuevos mercados, en el caso de empresas como Legis y Editorial Norma. "Creo que las estadsticas que muestran cmo en el pas se vende medio libro por habitante anual son reduccionistas", afirma Arboleda, de Santillana, una de las editoriales que ha crecido en medio de la crisis. Se estima que la lecturabilidad en Colombia es mayor a dos libros anuales lo que muestra que s hay potencial para crecer en el mercado local y para ello est claro cmo las polticas estatales en favor del libro tienen un impacto directo. Farmacutico La industria local compite de igual a igual con las multinacionales por el mercado interno, y exporta a pases de Centro y Suramrica. Precio y mercadeo, las claves. El mercado farmacutico en Colombia movi US$1.086 millones durante 2004 y creci 23,1% con respecto a 2003, segn clculos de la Asociacin de Laboratorios Farmacuticos de Investigacin (Afidro), con base en la informacin de la consultora IMS Colombia. Antes de la reciente crisis econmica del pas, el dominio de las

multinacionales era evidente; pero en cambio ahora, la competencia es pareja. De hecho, hoy compiten tantos jugadores fuertes que ninguno tiene ms del 8% de participacin en el mercado. A partir de la Ley 100 de 1993 y con ms fuerza desde que el pas cay en recesin a finales de la dcada pasada, la bsqueda de menores precios en los medicamentos inclin la balanza a favor del producto nacional, tanto que hoy las empresas colombianas especializadas en la fabricacin de genricos venden los mayores volmenes en el mercado local, mientras las multinacionales mantienen su liderazgo en valores. Segn IMS Health, en Colombia, el mercado tico lo disputan 218 laboratorios nacionales que producen 3.488 productos, contra 39 internacionales y sus 1.559 medicamentos; y el resultado hoy es que los primeros dominan el 56,3% en unidades y 32,6% en dlares, mientras que los segundos se quedan con los restantes 43,7% y 67,4%, respectivamente. El terreno ganado en los ltimos aos por los locales ha sido producto de dos factores clave, que ahora las empresas aplican con xito para conquistar mercados externos: agresividad en precio y en mercadeo. El primero se debe a que la industria es eficiente y competitiva en costos; no en vano, hoy Colombia es el segundo pas de Amrica Latina con el precio promedio ms bajo en medicamentos. El otro factor es la alta competitividad del sector, pues enfrentar durante tanto tiempo a las multinacionales ms grandes de la industria les ha permitido a los laboratorios nacionales acumular experiencias muy valiosas y perfeccionar sus estrategias para llegar al consumidor. La industria local ha logrado posicionar con xito varias marcas propias de genricos. "El mercadeo farmacutico es uno de nuestros principales fuertes, lo hacemos muy bien, tanto para productos populares como para los que se venden con receta mdica. En Ecuador, nuestra operacin de genricos es muy fuerte", afirma Emilio Sardi, vicepresidente ejecutivo de Tecnoqumicas. La relacin calidad/precio de los medicamentos colombianos ya abri las puertas del producto nacional a los mercados de Centro y Suramrica, principalmente a Ecuador, Venezuela, Mxico, Panam y Per, y en menor grado a Chile, Costa Rica, Estados Unidos, Brasil, Guatemala y Repblica Dominicana, con exportaciones que, segn el Dane, superan los US$200 millones en total. Momento clave Pero el sector farmacutico atraviesa una etapa crucial en su historia, ahora que se negocia el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (TLC). Y no es propiamente por las oportunidades comerciales que este tratado puede generar, sino por las condiciones que en adelante podra fijar para los jugadores actuales en el mercado interno. El punto neurlgico que divide las posiciones entre la industria nacional y las multinacionales no es otro que las disposiciones de propiedad intelectual, patentes y proteccin de datos de prueba que puedan resultar de la negociacin entre ambos pases. Lo que favorece a uno perjudica al otro, y viceversa. En cuanto a las posibilidades comerciales entre los dos pases, ambas corrientes estn de acuerdo en que no son muchas ms que las actuales y que en la prctica, el TLC no cambiar sustancialmente el panorama del negocio. Los laboratorios extranjeros sienten que en Colombia disputan un mercado de libre competencia, donde ya participan casi todos los que podran estar; mientras los locales consideran que entrar de verdad a competir en Estados Unidos es casi imposible. "All no hay acceso real para nosotros pues hay barreras y seguirn existiendo. De hecho, el registro sanitario cuesta 100 veces ms que ac y eso sin contar la altsima inversin en mercadeo que tendramos que hacer para competir en un mercado tan grande como ese", agrega Emilio Sardi, de Tecnoqumicas. Y no solo en eso estn de acuerdo los laboratorios nacionales y multinacionales. "Es clave profesionalizar la farmacia colombiana", dice Guillermo Azuero, director regional de Pfizer para Colombia, Ecuador y Venezuela. Todas las compaas del sector farmacutico coinciden en la importancia de controlar este eslabn de la cadena, pues est moviendo hasta 15% de las ventas totales del negocio, pero bajo la peligrosa sombra de la ilegalidad (contrabando, falsificacin, medicamentos robados o vencidos, etc.). Tambin coinciden en la necesidad de mantener el nivel del talento humano y, por eso, realizan grandes inversiones en capacitacin. "Uno de los elementos fundamentales para el desarrollo del sector es la investigacin y desarrollo de nuevos medicamentos; en los ltimos 4 aos, nuestras empresas afiliadas hicieron inversiones por US$25 millones en el pas", concluye Mara Claudia Garca, presidente ejecutiva de Afidro. La competitividad es ley en esta industria.

Flores La introduccin de nuevas tecnologas, productos y estndares de responsabilidad social y ambiental transformaron al sector floricultor en los ltimos siete aos. La floricultura y la caficultura son raros ejemplos de sectores que desde su inicio estuvieron enfocados en la exportacin. Los dos son prueba de que una cultura abierta a la innovacin es necesaria para competir en los mercados externos. Las exportaciones de flores pasaron de US$480 millones en 1998, a casi US$700 millones en 2004, un buen resultado si se considera que el mundo comienza a sentir los sntomas de sobreoferta con la entrada de pases africanos, que traen una estrategia de precios bajos. En ese perodo conservaron su crecimiento, gracias a la adopcin de tecnologa. Los empresarios del sector adoptaron mtodos para reducir el uso de pesticidas, sistemas para aprovechar las aguas lluvias, formas de mejorar el almacenamiento en fro y avanzan en el desarrollo de variedades nuevas. As mismo, afianzaron sus programas sociales y ambientales, que se convirtieron en requisitos para entrar en mercados desarrollados. Tambin se adecuaron a los cambios en distribucin. Las consolidaciones acercaron al productor agrcola y al consumidor final, que ahora est ms en los supermercados que en las floristeras. Por eso, es ms comn encontrar productores colombianos exportando arreglos florales listos para exhibir en gndolas. En retrospectiva, los floricultores encuentran dos elementos tiles para mantenerse al da en tecnologa y mercadeo. La comunicacin entre los productores, que dejan de competir entre s en este aspecto, y la medicin, que implica desarrollar y usar indicadores y parmetros de referencia (benchmarks). Agrcola Papagayo que escal del puesto 70 en 1998 al puesto 24 en 2004 en el ranking de ventas los floricultores, es el mejor ejemplo de una accin empresarial que conjuga la innovacin y el olfato de mercado. Creci con tres estrategias. Aument su rea sembrada en 6%. Con desarrollo de tecnologa increment su productividad en 15% y aument los precios de su producto al entrar en nichos premium. En los tres ltimos aos consigui con sus flores primeros y segundos puestos en la Feria de Holanda, la ms importante del mundo. Lo que viene Los retos del sector estn en varios frentes. De un lado, esperan la aprobacin del TLC con Estados Unidos, lo que evitara la necesidad de negociar peridicamente las preferencias del ATPDEA. Tambin defendern el ao entrante las preferencias con Europa. En investigacin, Ceniflores consolidar sus convenios con universidades colombianas y de Estados Unidos para convertirse en uno de los mejores 'centros virtuales' del mundo en el tema. Incursionarn en los mercados en Europa del Este y tratarn de cambiar los hbitos de compra de los estadounidenses para acercarlos a los patrones europeos, en los que las flores son un artculo de consumo cotidiano.

Petrleo y gas Las reservas de petrleo en Colombia vienen en descenso. El reto es atraer inversin para explorar. En 1999, Colombia alcanz su mayor produccin de petrleo, al obtener 815.538 barriles por da. Hoy, las reservas y la produccin vienen en descenso. Mientras las reservas hace 6 aos se ubicaban en cerca de 2.300 millones de barriles, el ao anterior cayeron a 1.400 millones y en el primer trimestre de este ao, la produccin apenas alcanz 522.000 barriles diarios. De no encontrar nuevas reservas, Colombia perdera su autosuficiencia petrolera a finales de esta dcada y en unos 2 aos empezara a comprar crudo a las multinacionales que operan en el pas a

precios internacionales, que hoy bordean los US$50 por barril y que, segn analistas, se mantendrn en esos niveles al menos hasta 2008. En ese contexto, el gobierno est desarrollando una estrategia que se inici hace dos aos con el cambio del escenario petrolero en regalas, la escisin de Ecopetrol y la creacin de la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) y un contrato ms atractivo para los inversionistas extranjeros. Esta estrategia se complementa con dos objetivos: uno, diferir el momento en que se perdera la autosuficiencia, mediante la incorporacin de nuevos barriles en la produccin con la extensin de los contratos de asociacin para que se mantengan las inversiones y se extraigan las reservas probadas. En este punto, una alternativa de inversin en el mediano plazo es la extraccin de crudos pesados. Adems, se busca entregar en subasta los pozos que ya revirtieron al Estado. Y dos, atraer la inversin para exploracin. En la bsqueda de recursos, se cre un fondo de capital de riesgo cuya meta es reunir US$100 millones. Segn la ANH, el gobierno de Colombia invertir unos US$1.200 millones durante los prximos 15 aos en proyectos de exploracin y produccin de petrleo, con inversiones anuales por US$80 millones. La meta es que Colombia en estos 3 lustros, firme al menos 30 contratos por ao para la exploracin y produccin de hidrocarburos. A su vez, Ecopetrol avanza en la bsqueda de nuevas reservas. Primero, en su inters de comprar reservas probadas en Ecuador, y segundo, en alianzas estratgicas con empresas internacionales. El 70% del territorio colombiano es inexplorado, por lo cual a las zonas tradicionales en exploracin -Putumayo, valle del Magdalena, piedemonte llanero y la Guajira- se desea sumar otras, como el Pacfico, el mar Caribe, Crdoba y Bolvar. Frente al tema del gas, el gobierno avanza en la venta de Ecogas, que costara entre $700.000 y $900.000 millones, y en el proyecto del gasoducto entre Colombia y Venezuela. Asimismo, al igual que en el petrleo, todava hay terrenos para actuar: de las 18 cuencas por explotar, en la actualidad solo se est actuando en siete.

Hierro y acero Gracias a los altos precios y al aumento de la construccin, el sector se ha recuperado. Parece llegar la hora de las ventas y las alianzas. Seis meses despus de que Gerdau de Brasil, el mayor productor de acero en Latinoamrica, anunci un acuerdo para adquirir la colombiana Diaco por cerca de US$70 millones, se revel otra adquisicin. Maverick Tube Corporation compr las compaas colombianas Tubo Caribe -especializada en tubera para oleoductos- y Tubo Colmena -fuerte en tubos conductores de electricidad- por una cifra superior a US$180 millones. Estos dos ejemplos dejan en claro la tendencia de los negocios del sector siderrgico. Nuestro pas, frente a otros de la regin, tiene unas producciones bajas. Mientras Colombia produce unas 750.000 toneladas anuales, Brasil llega a 33 millones de toneladas; Mxico a 17 millones; Argentina a 5 millones y Venezuela a 4,5 millones. La produccin colombiana tena una caracterstica en el pasado: era solo de jugadores locales sin socios internacionales en el negocio. Hoy el panorama cambia, pues la industria del acero cada da se est consolidando ms, buscando mayores volmenes para reducir sus costos y especializar la produccin. Este escenario se conforma con precios elevados del acero movidos por el apetito de mercados como el chino, entre otros factores. "Se espera que el precio se estabilice en US$400 por tonelada. Aunque lleg a valores de US$600 por tonelada, no hay que olvidar que arranc en US$150. Mientras los pases sigan teniendo tasas positivas de crecimiento, habr demanda de acero", explica Juan Manuel Lesmes, de Fedemetal, de la Andi. Segn el gremio, el crecimiento del ao pasado fue de 12% real para el sector de acero. El mercado est pendiente de lo que pase con Aceras Paz del Ro, luego de su cambio de propiedad y del proceso de reconversin tecnolgica, que cuesta ms de US$90 millones. "No se descartan una alianza o un esquema de complementacin que nos ayuden a encontrar sinergias y mejoren nuestra competitividad", advierte Alberto Hadad, presidente de la compaa. De otra parte, tampoco rechaza la opcin de venta o de alianzas en pequeas y medianas empresas del sector. Otras empresas, como Acesco, afinan sus estrategias de exportacin con la ampliacin de sus plantas en

Barranquilla y la consolidacin de su planta en Puerto Rico para llegar al mercado de Estados Unidos. De hecho, Acesco export el ao pasado US$53 millones y en 2003 haba llegado a US$34 millones. El desafo para las empresas es capitalizar esta poca de vacas gordas para ajustar su productividad y enfrentar, si as sucede, una disminucin en los precios, con productos y estructuras internas mucho ms competitivas. Sin embargo, para lograrlo, el sector tiene dos grandes retos: el primero, asegurar la produccin interna de chatarra o desarrollar una infraestructura logstica que permita importarla. De hecho, la salida de chatarra colombiana con destino a China y Venezuela dificulta el abastecimiento para la produccin nacional. Y el segundo, aumentar el consumo per cpita de 46 kilos, al menos a 60.

Hotelera El sector hotelero mantiene durante 2005 el ritmo de crecimiento de aos anteriores, al tiempo que se empiezan a desarrollar complejos tursticos que demandarn $800.000 millones.

No ha sido cosa de puentes festivos ni de Navidad y Semana Santa. El crecimiento que ha mostrado el sector hotelero durante los ltimos tres aos se ha mantenido mes a mes en lo que va corrido de 2005. As lo revelan las cifras de la Asociacin Hotelera Colombiana (Cotelco), segn las cuales la ocupacin acumulada a abril fue de 51,4%, lo que representa un crecimiento de 4,5 puntos frente al mismo perodo del ao anterior y de 7 frente a 2003. "Todos los meses de este ao han sido superiores a los de 2004 y 2003, lo que demuestra la consolidacin de la recuperacin, luego de que la crisis del sector toc fondo a finales de los 90", advirti Jaime Alberto Cabal, presidente del gremio. Los hoteleros reportaron buenos resultados en todas las categoras. Los de cinco estrellas registraron ocupaciones del 56,5% y los de 4 y 3 estrellas de 47,9% y 41%, respectivamente. El turismo corporativo o de negocios sigue generando demanda, en especial en Bogot, Medelln y Cali, mientras que los Llanos Orientales, el Eje Cafetero, Santanderes, Valle y Antioquia siguen creciendo por su oferta de ecoturismo y deportes extremos. La capital del pas sigue con tasas de ocupacin que superan el promedio nacional: 66,3% en los primeros cuatro meses del ao. El mayor repunte de los destinos de playa lo ha mostrado San Andrs, cuyos hoteles se estn llenando en 56,8%. Y sigue la expectativa por la inauguracin de la pista del aeropuerto de Providencia. Los megaproyectos El presidente de Cotelco destac el hecho de que con el repunte del turismo nacional se estn recuperando la confianza en el pas y el inters de inversionistas extranjeros en varios megaproyectos que demandarn recursos por unos $800.000 millones. Entre ellos se destaca la Zona Franca Turstica que se construye en el Valle del Cauca, que costar unos US$150 millones y cuyo lanzamiento se realiz en das pasados. Este proyecto, en el que participa una firma constructora canadiense, contar entre sus atracciones con el parque de agua ms grande de Amrica Latina. En Cartagena, entretanto, est prevista la recuperacin del sector de Getseman, que costar unos US$100 millones. Adems, hay otros dos proyectos de hoteles con categora de resorts en el eje Cartagena-Barranquilla, como Casa del Mar que se publicita ahora. Reconocidos hoteles se estn ampliando, como el Irotama y el Zuana en Santa Marta, y el Cosmos, de Bogot, que construye una segunda torre. Mientras tanto, hoteles del Eje Cafetero estn duplicando su capacidad. Tambin las grandes cadenas quieren arrancar con nuevos proyectos en Bogot como el Hilton, Decamern, Las Amricas y los hoteles Royal y Dann. Y mientras se conoce el nombre de tres cadenas internacionales que quieren entrar por primera vez al pas, ya se adelantan los trmites respectivos para otros desarrollos tursticos en Amazonas, Choc y Bar. Los hoteleros, sin embargo, se quejan de la excesiva prevencin del sistema financiero para financiarlos. Por ahora, Findeter es la entidad que ms ha credo en la recuperacin de la hotelera nacional, pues en lo que va corrido del ao aprob crditos por $88.000 millones.

Lcteos Colombia es un productor cada vez ms importante de lcteos. Las empresas estn enfocadas en consolidarse en nuevos nichos del mercado interno y aprovechar el mercado internacional. La produccin lechera en Colombia, que vena creciendo a altas tasas los ltimos aos, se estanc en 2004. Mientras entre 1990 y 2003 haba pasado de 3,9 millones de litros de leche a 5,9, con tasas de crecimiento en algunos aos superiores a 5% anual, en 2004 solo creci 0,7%. Aunque parte de este frenazo en la produccin se debi a dificultades climticas, el mercado interno est acercndose a un punto temporal de saturacin. Por eso, las empresas se estn enfocando en el desarrollo de nuevos nichos de mercado, y en aprovechar las oportunidades en el exterior. Mercados nuevos El aumento de la ganadera en Colombia se debe, en gran medida, a que el sector absorbi la inversin que anteriormente se dedicaba a otras actividades agropecuarias. En su informe sobre cadenas productivas, el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) seala que "la falta de rentabilidad de algunos sectores de la agricultura gener incrementos en el nmero de productores de leche". El consecuente aumento en la produccin tuvo como destino el mercado local. "En la dcada pasada, el mercado local jal la produccin, pero lleg un momento en que se satur", explica Gustavo Castro, asesor internacional de Colanta. Ya en 2003, el nivel de autoabastecimiento en el sector era de 98%, segn clculos del DNP. Por eso, la bsqueda de nuevos mercados es el tema central del sector. El consumo per cpita de leche en Colombia est lejos de los 170 litros anuales recomendados por la Organizacin de la Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin, FAO. Mientras el ingreso de los colombianos no aumente, sera iluso pensar que se llegue a este nivel. Sin embargo, hay segmentos del mercado en crecimiento y las empresas se los disputan con estrategias cada vez ms innovadoras. Dos de estos segmentos son el de los productos funcionales y el de los consumidores de menores ingresos. Los productos funcionales son los que, adems de ofrecer un alto valor nutricional, mejoran una o varias funciones del organismo. Este segmento est en pleno crecimiento. Alpina planea que en 2010 el 50% de su portafolio sea de este tipo de productos, lo cual requiere esfuerzos en mercadeo, investigacin y desarrollo con el fin de innovar en productos para estos nichos. Otro segmento que crece es el de la leche deslactosada. Segn Roberto Guzmao, gerente de mercadeo de Parmalat, el 25% de la poblacin no tolera la lactosa. El segmento de leche de larga vida tambin est creciendo. Alquera est en el grupo de las 10 primeras empresas del sector en el ranking de Dinero, en gran medida gracias a su trabajo en este segmento, enfocado especialmente al mercado de Bogot. Entre los consumidores de menores ingresos, tambin hay una importante ofensiva de las empresas. Alpina, que tradicionalmente estaba dedicada a segmentos de ingresos altos, incursion en el mercado de la leche en bolsa, un producto de menor precio. Por ltimo, un asunto en la agenda de los lecheros para mejorar las condiciones del mercado interno es la lucha contra la informalidad. Para los empresarios del sector, el volumen de leche que no cumple los estndares de calidad es demasiado alto; "en Colombia hay unas 300 marcas de leche pasteurizada, de estas solo el 20% son aptas para el consumo humano, el 73% no lo es", explica Jenaro Prez, presidente de Colanta. Este aspecto es importante tambin para acceder a otros pases. Las exportaciones Colombia es cada vez ms competitiva en lcteos. En algunas regiones, como la de San Pedro, Antioquia, la productividad alcanza niveles tan altos como en los pases ms avanzados en estos productos. Adems, la variedad que se est desarrollando en Colombia puede representar una ventaja en el mercado internacional. Por eso, el sector mira cada vez ms hacia afuera. Hay grandes oportunidades en Mxico y, con el TLC, se espera que las haya en el estadounidense; Venezuela tambin es un destino importante.

Mxico es altamente deficitario en lcteos. Recientemente, un grupo de empresas colombianas fue inspeccionado para ingresar sus productos a ese pas. "Ya logramos la apertura del mercado mexicano en el tema sanitario, pues fueron aprobadas 13 empresas con 17 plantas. Estamos revisando el tema arancelario, pero ya tenemos posibilidades en bebidas acidificadas -yogures y kumis-, sorbetes, avenas y algunos quesos. Si nos quitan el arancel, podramos llegar con leche en polvo, quesos frescos y quesos maduros", explica Germn Serrano, secretario tcnico del Consejo Nacional Lcteo. Por otra parte, frente al TLC con Estados Unidos, a Colombia se le pueden abrir posibilidades interesantes en productos de alto valor agregado, como quesos maduros y frescos, bebidas lcteas con frutas tropicales, y avena, pero tambin hay amenazas en los quesos anlogos (como el de soya), que puede ser sustituto del queso tradicional en muchos procesos industriales, en leche en polvo -que baja de precio cuando est prxima a vencerse-, y en lactosueros, que pueden desplazar la leche lquida. Estas dos ltimas amenazas pueden reducirse con buenas prcticas aduaneras y de control de calidad. Incluso sin TLC, Colanta ha introducido quesos frescos en el mercado estadounidense. En la medida en que estas oportunidades se vuelvan ms importantes con el tratado, sera necesario reconvertir el sector lcteo colombiano, para lograr mayores economas de escala, y focalizar la produccin en los renglones en los que cada empresa es ms competitiva. Como explica Germn Serrano, "debe haber mayor especializacin y focalizacin; las regiones altas con un clima ms fresco son aptas para productos como quesos maduros, mientras que las regiones de clima ms clido, como la Costa Caribe, se prestan ms para otros procesos como la pulverizacin de leche". Por otra parte, un mercado natural para los lecheros colombianos es Venezuela. La cercana geogrfica y la necesidad de ese pas por importar leche ha significado oportunidades para los lecheros colombianos. Las movidas del ao Dos eventos modificaron el panorama empresarial del sector: la compra de Algarra por parte del grupo peruano Gloria, que es un jugador cada vez ms importante del mercado latinoamericano, y la compra de Cicolac, planta que procesa leche en polvo, por parte del Dairy Product Association. Parmalat tambin est llevando a cabo una campaa agresiva, con el fin de capitalizar su nombre y refrescar la marca entre los colombianos. La inversin es de cerca de $2.000 millones. Los resultados financieros de 2004 se vieron afectados por el castigo de su cartera por exportaciones a filiales que estn en delicadas condiciones financieras. En conclusin, el dinamismo empresarial del sector lcteo y su impacto en el bienestar de los colombianos lo hacen cada vez ms estratgico para el pas.

Madera y muebles La industria maderera consolid su recuperacin y vive uno de sus mejores aos. Pero el pas no ha establecido reglas que aseguren el manejo de los bosques y el desarrollo de la industria forestal. En 2004, Pizano, la empresa maderera ms grande del pas, creci 28%, para cerrar con ventas por $126.000 millones. Este resultado contrasta con el desolador panorama de su sector hace apenas 3 aos cuando muchas compaas desaparecieron y las que sobrevivieron quedaron en aprietos. Segn Pizano, este ao, la industria creci 16% empujada principalmente por el dinamismo de la construccin, que increment las ventas en pisos de madera, y del amoblamiento para el hogar y la oficina. "Fue el mejor de los ltimos 8 aos", estima Enrique Camacho, su presidente. La crisis oblig a estas compaas a desarrollarse tecnolgicamente y a buscar alternativas para crecer y exportar. Por ejemplo, Pizano estableci un acuerdo para proveer de materiales a la empresa de muebles Displex, con lo cual las dos compaas aumentaron ms de 60% sus exportaciones. As, la recuperacin lleg a la cadena incluyendo a los grandes productores de tableros aglomerados y la industria del mueble. No obstante la recuperacin, persisten algunos problemas. El desarrollo de esta industria no corresponde al potencial del pas. Si en Chile representa el 3% del PIB, en Colombia es tan solo el 0,2%, aun cuando el pas tiene mayores recursos naturales. Para muchos, el problema consiste en que no hay certeza sobre el abastecimiento futuro de la madera por la falta de una regulacin que estimule la inversin a largo plazo. Para resolver ese problema, los ministerios de Medio Ambiente y Agricultura trabajan en la Ley Forestal que debera estar lista para ser presentada en pocos meses. Adolfo

Aristizbal, presidente de Fedemaderas, explica que los temas centrales en la discusin son los bosques naturales y el desarrollo de la industria forestal. "Hay que aprovechar los bosques naturales cuidndolos. Quienes vivan de ellos sern los ms interesados en preservarlos", asegura. Segn Aristizbal, el pas pierde cerca de 200.000 hectreas anuales por no tener claridad en su regulacin forestal. El argumento es el siguiente. La Constituyente de 1991 entreg a las comunidades la propiedad de las tierras de bosques, pero las dej metidas en una "jaula de oro", porque les prohibi hacer proyectos o contratos para explotarlos. En la prctica, el lento desarrollo de las empresas madereras modernas les abri el espacio a los cultivos ilcitos y a la explotacin ilegal. Por ello, la Ley busca permitirles a las comunidades realizar contratos de concesin para manejar el bosque y que este sea vigilado y controlado. Otro componente del proyecto de ley desarrolla el tema forestal, que en Colombia tiene mucho camino por recorrer. Segn Fedemaderas, mientras Chile tiene 2'300.000 hectreas cultivadas, Brasil 8'000.000, Argentina 1'300.000 y Venezuela 1'000.000, Colombia apenas alcanza las 150.000 hectreas. Aristizbal explica que en Colombia abundan terrenos ideales para la reforestacin, que pueden alcanzar los 15 millones de hectreas. Por esta razn, le parece prioritario trabajar en el diseo de una regulacin que le asegure el futuro a la industria, estimulando la inversin. Estas transformaciones son necesarias en el contexto de una competencia cada vez ms globalizada. Esta es la perspectiva de Pedro Jaramillo, presidente de Mepal, la empresa de Carvajal lder en el mercado nacional de muebles y accesorios, que tiene centros de produccin en Panam, Ecuador, Per, Puerto Rico y Venezuela, y presencia en toda la regin y Estados Unidos. El ejecutivo alert sobre la llegada de nuevos competidores chinos en el amoblamiento de casa y oficinas. Sin embargo, estima que las prdidas en ese mercado podran ser compensadas por el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos no solo porque permite exportar a ese pas, sino porque promover el crecimiento del mercado local de oficinas y bodegas de las multinacionales que se instalen en el pas. El impacto de este sector es grande. Aunque no hay cifras concretas, Fedemaderas calcula que hay cerca de 200.000 empresas en este sector. "Colombia tiene la ventaja de la biodiversidad y de que, a diferencia de otros pases, hemos aprendido a trabajar la madera. La estrategia entonces es desarrollar nichos de mercado", concluye Aristizbal.

Salud
Se necesita aumentar la eficiencia, mejorar la interaccin entre las IPS y las EPS, mayor estabilidad jurdica y, sobre todo, enfocarse en la prevencin y el servicio al usuario. El enorme crecimiento de las Entidades Promotoras de Salud, EPS, que en poco ms de una dcada han ocupado varios puestos entre las empresas ms grandes del pas, contrasta con la fragilidad de la institucionalidad en la que se basan. La mayora de los casos de xito empresarial todava est en la tarea de encontrar formas nuevas y seguras para perpetuarlo. Indiscutiblemente, el fenmeno empresarial del sector es la EPS SaludCoop. Su vertiginoso crecimiento la ha puesto como primer empleador del pas, y la ha convertido en una de las 10 empresas ms grandes de Colombia, casi cinco veces mayor que Coomeva, su ms cercano competidor. La estrategia que ha diferenciado a SaludCoop ha sido la de extenderse por todo el pas para aprovechar el potencial de las ciudades intermedias. Ah, absorbieron usuarios insatisfechos del Instituto de Seguro Social, ISS. "Aprovechamos la demora del sector pblico para adaptarse a los cambios derivados de la ley 100", explica Carlos Palacino, presidente de SaludCoop. Adems se integraron vertical y horizontalmente, construyendo clnicas y adquiriendo dos de sus competidores, Cruz Blanca y CafeSalud. Por ser una cooperativa, SaludCoop tambin ha tenido ventajas tributarias frente a los dems jugadores del sector. Pero no solo el crecimiento de SaludCoop ha sido sorprendente. Empresas como Coomeva, SaludTotal, Susalud y la Organizacin Snitas Internacional (OSI) tambin tienen tamaos considerables. Sin embargo, su margen de rentabilidad es pequeo y su sostenibilidad an no est garantizada. Desde el punto de vista financiero, el principal riesgo para las EPS es que el mayor determinante de sus ingresos, la Unidad de Pago por Capitacin (UPC), se ha depreciado en trminos reales en los ltimos aos. Esto ocurre porque mientras los costos de la prestacin de los servicios de salud aumentan ms

que el ndice de precios al consumidor, la UPC se ha ajustado solo en el mismo porcentaje de este ndice. En segundo lugar, la inestabilidad jurdica genera una constante incertidumbre en el sector. La inestabilidad se manifiesta de muchas maneras, pero la que ms afecta los resultados financieros del sistema es la falta de claridad sobre la responsabilidad de las EPS frente a qu tratamientos deben cubrir. "No siempre es claro cules procedimientos incluye el Plan Obligatorio de Salud (POS) y cules no", explica Augusto Galn Sarmiento, presidente de la agremiacin de las EPS privadas, Acemi. Esto dificulta la decisin de hacer o no un tratamiento, y es la causa de gran nmero de las tutelas que interponen los pacientes para exigir un servicio. Actualmente, segn clculos de Acemi, las tutelas le cuestan al sistema de salud cerca de $51.000 millones al ao; esto tambin deteriora gravemente el flujo de caja de las EPS. Para solucionar estos dos problemas se debe, en primer lugar, hacer un anlisis ms tcnico para definir el crecimiento de la UPC y en segundo lugar, encontrar una definicin ms precisa de los servicios que debe cubrir el POS para ser justo con los usuarios, y no atentar contra la viabilidad financiera del sistema. Por ltimo, es importante encontrar una herramienta ms eficiente que las tutelas para resolver las discrepancias entre usuarios y EPS en los casos especficos en los que los derechos de uno y otro no estn claramente definidos. Otro punto de gran debate en el sector es la integracin vertical. Muchas EPS estn prestando servicios de salud, construyendo o adquiriendo clnicas y centros de diagnstico. Hay mltiples crticas a este tipo de integracin, e incluso algunos proyectos de ley pretenden limitarla. A pesar de la controversia, la integracin vertical ha sido importante para el crecimiento empresarial del sector. Les ayuda a controlar los procesos, racionar los costos y establecer estndares de calidad propios. Quienes la critican argumentan que la integracin va en contra de la calidad del servicio y de la libre escogencia que se les debe garantizar a los pacientes. Adems de entrar en la prestacin de servicios de salud, las EPS han creado sus propios grupos empresariales. As, SaludCoop es duea de negocios de lavandera y alimentos, y la Organizacin Snitas Internacional incursion en varios negocios, como el inmobiliario con la Promotora Inmobiliaria Snitas, el del desarrollo de software con GPM Factora de Software, el de medicamentos con Farmasnitas y el de educacin. En la actualidad, la OSI construye una ciudadela que conjuga proyectos de salud, educacin, negocios y hasta vivienda. Ms eficiencia en las IPS A pesar del crecimiento del sector, no muchos estn acostumbrados a hablar de empresarios de la salud. "Hace menos de un siglo, la cadena productiva de la medicina estaba toda en el mdico", sostiene Augusto Galn. El sector ha vivido un proceso de especializacin que lo hace cada vez ms complejo y requiere gran coordinacin en el manejo gerencial y administrativo. El mdico pas a ser un eslabn en la cadena productiva de un sector cada vez ms empresarial. Eso se ha demorado en calar entre los prestadores de servicios de salud, IPS, que se han visto obligados a adoptar esquemas administrativos modernos, que penetran la organizacin y le dan un nuevo sentido a la medicina. La Fundacin Santa Fe de Bogot, por ejemplo, est implementando sistemas de medicin de calidad trados de otros sectores, como el Six Sigma, que establecen mediciones de desempeo con mrgenes de error cada vez ms estrechos.Estos cambios llegaron por la creciente necesidad de las IPS de ganar competitividad. La integracin vertical de IPS y EPS ha sido un elemento crtico, pues puso en el banquillo la capacidad de las IPS de mantenerse vivas frente a los cambios del sector. La principal estrategia de las IPS ha sido "tratar de mantenerse, mejorando cada vez ms la eficiencia interna", explica Juan Pablo Uribe, director de Gestin Integral Corporativa de la Fundacin Santa Fe. Otro punto clave para ser exitoso en la prestacin de servicios mdicos es encontrar mejores formas para administrar la relacin EPS-IPS. Las dos partes tienen intereses completamente encontrados y hay una gran asimetra en la informacin de cada una. Esto genera una gran tensin, que se manifiesta especialmente en la calidad del servicio al usuario.

El reto es disear mecanismos de contratacin que optimicen esta relacin, y que estn hechos pensando en que el objetivo comn entre las partes es la mejor atencin del paciente. Una alternativa que hacecarrera es establecer formas de pago atadas a indicadores de calidad del servicio. A medida que se siga consolidando el sector y las empresas sigan creciendo en eficiencia y tamao, el sistema debe ir enfocndose cada vez ms en lo que es verdaderamente importante. Tanto EPS como IPS deben ir hacia el norte comn del sector que es, sin duda, velar por mantener saludables a los colombianos.

Telecomunicaciones Esta industria dio un giro sustancial en los ltimos siete aos. Hoy cada jugador aprovecha la tecnologa y su astucia comercial para cambiar el terreno de la competencia. En 2004, Orbitel se declar una empresa del sector de las tecnologas de informacin y telecomunicaciones. La firma, que naci en 1998 para prestar servicios de telefona de larga distancia, quiere ser percibida como algo ms que una empresa de telecomunicaciones. Este caso ejemplifica la enorme transformacin de las telecomunicaciones en Colombia en los ltimos aos. Por cuenta de los cambios tecnolgicos, algunos servicios que en una ocasin fueron vitales entraron en declive o estancamiento, mientras otros ganaron preeminencia. La convergencia, la palabra de moda, borr las fronteras entre los actores del sector, en la medida en que cualquiera puede invadir el terreno de su vecino para ofrecer los mismos servicios. A finales de la dcada del 90 y principios del milenio, la telefona fija reinaba en esta industria. Entre 1998 y 2001, los ingresos por telefona local pasaron de representar el 31% de las ventas del sector, a ms del 40%. Por su parte, los de larga distancia representaron en promedio el 28% de los ingresos en el perodo y los servicios de telefona mvil y de valor agregado, como internet, apenas arrancaban. Con el 20% de los ingresos del sector, la telefona mvil se ubicaba en un lejano tercer lugar, mientras los servicios de valor agregado apenas representaban el 5%. Sin embargo, el destino de la inversin en ese perodo ya mostraba el camino de la transformacin. En 1998, el 50% de la inversin privada se us para telefona local y el 24% a la mvil. En 2001, la telefona mvil se llev el 74% de la inversin mientras la de telefona fija fue apenas de 2%. En 2004, el sector consolid un cambio sustancial que termin con el reinado de la telefona fija. En 2001, los ingresos por telefona fija haban alcanzado cerca de 42% y en 2004 representaron apenas el 17%. Los de larga distancia pasaron de ser el 27% en 2001 a solo 11% en 2004. La telefona mvil pas a ser el campen del sector. Mientras que en el primer trimestre de 2003, haba 8 millones de lneas fijas y 5 millones de abonados mviles, al finalizar el primer trimestre de 2005, las lneas mviles sumaron 12 millones superando ampliamente los 7 millones de lneas fijas en servicio. Por otra parte, y a pesar de la escasa penetracin de internet, que oficialmente no supera el 8%, los servicios de valor agregado duplicaron su participacin en los ingresos del sector, al pasar a casi 10%. Pero en una actividad en la cual los cambios tcnologicos ofrecen tantas oportunidades, los reinados son altamente competidos y pueden ser cortos. Hoy el sector est en la era de la convergencia tecnolgica y, por ende, de la convergencia de servicios. Una red es apenas un canal por el cual se puede enviar cualquier tipo de contenido, desde voz hasta video. As, un operador no tiene que circunscribir su oferta a uno o dos productos. En consecuencia, como habra de esperarse, los servicios que un operador puede ofrecer se confunden con los de otros, en una inusual e interesante carrera por 'desdibujarse para fortalecerse'. Para las telefnicas pblicas, esto se ha vuelto especialmente cierto en la medida en que ETB, EPM y Telecom no han logrado encontrar terreno comn para aliarse y hacerle cara a la competencia que ya est en Colombia. Para los operadores de telefona fija, la idea ya no es identificarse solamente con servicios de voz sino de valor agregado, en particular internet. En 2004, la ETB triplic el nmero de usuarios de internet de banda ancha, mientras EPM hizo algo similar al sumar ms de 20.000 usuarios de este servicio. Y Telecom adelanta un agresivo plan para ofrecer banda ancha en 37 ciudades. La estrategia es vital para las telefnicas, ya que obliga a los usuarios a retener sus lneas fijas para otros servicios, adems de los de voz. Aprovechando, tanto EPM como ETB ya empezaron a empaquetar servicios de voz, internet y

hasta televisin. Y en lo que parece una canibalizacin de sus propios productos, Orbitel, primero, y ETB despus, mediante una alianza con Net2Phone, empezaron a ofrecer voz sobre IP, un servicio de voz que corre sobre la red de internet o redes que utilizan la misma tecnologa y que es sustancialmente ms econmico que el tradicionalmente ofrecido por las telefnicas. Por su parte, los operadores pequeos, prestadores de servicios de valor agregado, tambin estn aprovechando los adelantos tecnolgicos. Gracias a tecnologas inalmbricas como WiMax (ver artculo pgina 42), varios proveedores de internet y transportadores de datos estn ofreciendo distintos servicios como voz, adems de los que dependern de las alianzas que puedan forjar con proveedores de contenidos. Si bien los operadores fijos grandes y pequeos diversifican su portafolio de servicios, los operadores mviles no se quedan atrs. Aunque su objetivo sigue siendo crecer la penetracin de servicios de voz, han comenzado a enfocar sus esfuerzos tambin en la provisin de datos, imgenes, videos e internet mvil. En abril, Comcel introdujo la tecnologa EDGE que permitir masificar servicios distintos a voz. Y por su parte, en mayo, Ola anunci la modernizacin de su red, para ofrecer voz y otros servicios de datos. Con todo, la competencia aflora hasta por fuera del sector. Las cableras de televisin por suscripcin como Cablecentro y TVCable tambin buscan hacerles la competencia a las telefnicas. Ambas han anunciado su intencin de ofrecer servicios de voz, adems de internet por sus redes de fibra. Y, por su parte, el gobierno adelanta la interconexin del servicio push-to-talk, algo parecido al walkie-talkie y ofrecido por Avantel, con el de celular, lo que en esencia traera un cuarto oferente al mercado de telefona mvil. Ola interpuso una tutela para frenar el proyecto regulatorio, pero fue negada. En este sector, parece que las maniobras tecnolgicas y comerciales, no jurdicas, sern las necesarias para sobrevivir a la competencia.

Textiles y confecciones
El sector textil confeccin pas de la euforia de contar con preferencias arancelarias para entrar a Estados Unidos, a la amenaza de la avalancha de productos asiticos, en medio de una agitada negociacin del TLC. De 1998 a 2004, CI Expofaro -empresa de Medelln que confecciona para marcas como Levi's, Gap y JCPenney- quintuplic sus ventas, al pasar de $23.000 millones a $122.000 millones. Su desarrollo le signific una transformacin interna para aprovechar los cambios del mercado. Pas de producir cerca de 7.000 unidades diarias a ms de 25.000 en la actualidad. "Tuvimos que aprender a hacer cosas que antes no hacamos", explica Juan David Rodrguez, presidente de la compaa. En la parte logstica, pasaron de vender en puerto colombiano -FOB-, a poner las mercancas en las bodegas de sus clientes, realizando los procesos de nacionalizacin del pas importador. Adems, del modelo de maquila llegaron al de paquete completo, en el que se encargan de conseguir los materiales y de la confeccin. "Para absorber estos costos, buscamos eficiencias. Volvimos los procesos productivos ms giles y en logstica redujimos en 30% los tiempos de entrega y logramos precios de compra ms competitivos", agrega Rodrguez. En 2003, la ampliacin de las preferencias arancelarias, que cobijaron a las confecciones hechas con telas e insumos de los pases andinos -con excepcin de Venezuela- o de Estados Unidos, dispar sus ventas y las del sector. Las exportaciones de confecciones colombianas a Estados Unidos crecieron un 45% en 2004. Segn clculos de Proexport, las exportaciones del pas en textiles y confecciones el ao pasado superaron US$1.157 millones, siendo las prendas de vestir el eslabn ms dinmico, con el 79% de las ventas y Estados Unidos el principal destino con el 47% de participacin. La ampliacin de la demanda de prendas para el mercado estadounidense les dio un respiro financiero a las textileras tradicionales que no terminaban de recuperar sus balances tras casi una dcada de reestructuraciones y dificultades. Sin embargo, despus de ese proceso, Expofaro, al igual que las empresas de la cadena textil confeccin, entr en una fase crtica. "El sector est muy golpeado por la revaluacin, el contrabando y los precios internacionales, que estn a la baja", afirma Carlos Eduardo Botero, director de la Cmara

Textil Confeccin, de la Andi. "En este escenario, el reto es encontrar mecanismos para generar inversiones extranjeras", agrega. Por esto, el sector enfrenta dos desafos: uno, lograr que las preferencias arancelarias se mantengan en el tiempo, circunstancia que pretenden cristalizar con la firma del TLC; y dos, hacer frente a la amenaza de los pases asiticos, especialmente China, pues a principios de este ao se eliminaron las cuotas de ventas que tenan, un hecho que transformar el mercado de confecciones en el mundo. El panorama En los ltimos 7 aos, el mercado de textiles y confecciones estuvo movido. Mientras las grandes empresas de confecciones -Leonisa, Vestimundo, El Cid, CI Index y Supertex, entre otras- afinaban su estrategia hacia el exterior, bien exportando marca (como Leonisa y Gef) o fabricando paquete completo para grandes marcas de Estados Unidos, los textileros recorran un camino distinto. Los jugadores ms tradicionales de este eslabn de la cadena -Fabricato-Tejicndor, Coltejer, Hilacol y Fibratolima- enfrentaron graves problemas financieros que las llevaron a fusionarse -en el caso de Fabricato y Tejicndor-, y a acogerse a mecanismos de reestructuracin de deudas, como la Ley 550. Incluso algunas de ellas -como Hilacol y Fibratolima- estn hoy en liquidacin. El aumento en los pedidos internacionales a los confeccionistas les dio un nuevo aire a los textileros, circunstancia que les permiti adelantar inversiones para atender los nuevos pedidos y las demandas en otros mercados que se han recuperado, como Venezuela. Tanto que Fabricato-Tejicndor, Enka y Coltejer anunciaron inversiones por ms de US$50 millones. A pesar de todo, Colombia es apenas el proveedor nmero 31 de confecciones a Estados Unidos, superado de lejos por los pases centroamericanos y Mxico. Hoy participamos con 0,8% de las importaciones de textiles y confecciones de Estados Unidos. Mientras que China hasta 2004 particip con el 17% y quiere pasar al 60% en el corto plazo.

Cmo competir? El modelo del negocio sigue evolucionando. De la maquila simple se pas al paquete completo y ahora el modelo incluir el diseo. "Tenemos que presentarles a los clientes colecciones y diseos o prestar el servicio a sus diseadores de hacer las muestras y enviarlas en el menor tiempo posible. En ese contexto, estamos montando un desarrollo con ingenieros, patronistas y plantas que realicen rpidamente las muestras", dice Rodrguez de Expofaro. El diseo y la moda deben ser el diferenciador ante la avalancha de productos de Asia, sumados a una eficiente operacin logstica. Sin embargo, hay que ajustar esta labor. Segn uno de los principales compradores de Estados Unidos, mientras llevar un pedido de ropa de Shangai a Columbus, Ohio, dura 20 das, desde Cartagena representa 16 das. Desde China, los envos son diarios, no tienen sobrecostos de seguridad y la inspeccin en puerto es limitada; mientras que desde Cartagena se presta el servicio dos veces por semana y la seguridad y la inspeccin generan sobrecostos. "Desde Shangai, se toman apenas 4 das ms que desde Colombia, pero Shangai est 4 veces ms lejos", dice el comprador. "Colombia se puede distinguir con calidad, diseo y cumplimiento. Hay que diferenciarnos de los chinos en diseo, con una calidad sin objecin y que la logstica opere", dice lvaro Hincapi, presidente de Enka. El TLC se ha convertido en la oportunidad de crecer. "Antes de la ampliacin de las preferencias arancelarias al mercado de Estados Unidos, las exportaciones de Colombia en confecciones eran casi irrelevantes. Sin embargo, a partir de la aprobacin del ATPDEA empezamos a crecer. Esto quiere decir que si tenemos un acuerdo comercial en el que esas mismas preferencias se repliquen, con acceso inmediato y arancel cero, el crecimiento va a ser muy grande", explica Guillermo Valencia, presidente de Industrias El Cid. "De lo contrario, si no firmamos un acuerdo con Estados Unidos, la cada del comercio puede ser de hasta un 50% en este sector", advierte. Por su parte, para Roque Ospina, presidente de Inexmoda, con el TLC, este ser un sector ganador. "Lo mejor es reemplazar los beneficios arancelarios del ATPDEA que se vencen en 2006 por una reglamentacin bilateral permanente. El peor escenario es iniciar 2007, sin TLC y sin ATPDEA".

La complejidad internacional En la negociacin del TLC, el objetivo es incluir a toda la cadena, desde el algodn hasta la confeccin. Aunque los jugadores de la cadena lograron acuerdos en la gran mayora de los puntos, hay algunos en los que subsisten distanciamientos. Por ejemplo, los confeccionistas plantean la posibilidad de importar telas de terceros pases sin perder las preferencias, mientras que los textileros opinan que en la regin y Estados Unidos hay tela suficiente y de buena calidad para atender la demanda. A pesar de esta divergencia, para el sector es claro que la firma del TLC puede atraer inversin que busque al pas como puerta de entrada al mercado de Estados Unidos. "La cadena tiene que estar unida y debe estar consciente de que el TLC es bueno para Colombia, si adems atrae inversin a todos los eslabones de la cadena", agrega Hincapi, de Enka. Frente a los otros dos factores, la eliminacin de las cuotas a los pases asiticos y la revaluacin, desde finales del ao pasado muchos confeccionistas han empezado a sentir el impacto. Segn un empresario, las empresas de confecciones perdieron competitividad y clientes con la revaluacin. El precio fue fundamental para que, por ejemplo, Levi's decidiera dejar de confeccionar dos millones de prendas en Colombia y trasladara esa produccin a otros pases, entre ellos China. Una vez eliminadas las cuotas, la avalancha de confecciones chinas en el mundo no se hizo esperar. Segn datos preliminares, las ventas de suteres chinos a la Unin Europea aumentaron en volumen 210% en los tres primeros meses de este ao, 900% en pantalones y hasta las gasas de uso mdico crecieron al 342%. De acuerdo con sus clculos internos, China creci solo en enero cerca del 29% sus exportaciones de textiles y confecciones. Esta situacin ha puesto a Estados Unidos y la Unin Europea -los principales compradores del mundoen alerta que ya anunciaron medidas preventivas, como salvaguardias, para enfrentar este tsunami comercial. A finales de mayo, la Unin Europea inici consultas con China para ponerles salvaguardias a las camisas y camisetas y a los hilos de lino provenientes de ese pas asitico. Por su parte, el 23 de mayo pasado, Estados Unidos inici sus propias consultas para limitar las importaciones para que no superen en ms de 7,5% al promedio importado en el ltimo ao, en productos como camisas, blusas de algodn, pantalones y ropa interior y estn en anlisis otras categoras susceptibles de ser restringidas. Las categoras a las que Estados Unidos les impondra salvaguardias son los productos de mayor exportacin de Colombia a ese pas el ao pasado. En pantalones, Colombia le vendi a Estados Unidos ms de US$212 millones; en ropa interior, US$43 millones; y en camisas y blusas, casi US$55 millones. "Se viene un tira y afloja entre Estados Unidos y la Unin Europea frente a China. Es muy importante que se defina qu va a pasar y cul va a ser la realidad de la exigencia que estn haciendo tanto los estadounidenses como los europeos a China no solo sobre sus exportaciones, sus impuestos y salvaguardia, sino tambin en relacin con la devaluacin de la moneda china", seala Hincapi, de Enka. All viene una nueva consideracin, pues parte de la produccin que China no ha podido colocar en esos mercados, est tratando de llevarla a otros pases. Segn un anlisis de la Cmara Textil Confeccin, de la Andi, por ejemplo, en Brasil el incremento de las importaciones de confecciones de China en los primeros 4 meses de este ao, super el 261% y en hilos y telas el 300%, por lo que el presidente Luiz Incio Lula da Silva firmar dos decretos que impondrn algunas salvaguardias. Colombia, por su parte, estara estudiando la aplicacin de estas restricciones. Antes de hacerlo, debe celebrar consultas con el gobierno chino. Por lo pronto, de acuerdo con el anlisis de la Andi, las confecciones procedentes de China a Colombia crecieron un 43% al comparar 2003 con 2004 y para el primer trimestre de este ao llegaron al 49% frente al mismo perodo del ao pasado. Transporte Las oportunidades del sector del transporte en Colombia dependen de la ejecucin del ms ambicioso proyecto de infraestructura en la historia del pas. En trminos generales, la evolucin de las empresas que participan en el sector del transporte por distintos medios, terrestre, areo, fluvial, frreo y martimo fue positiva en los ltimos aos. Por

ejemplo, los operadores logsticos vivieron su etapa de mayor auge, a pesar de que la normatividad no les permite abarcar toda la cadena logstica, por lo cual tienen que fragmentar sus funciones de transporte de carga, depsito aduanero y zonas francas, entre otros. Para estas empresas, la apertura a nuevos mercados les permiti crecer ampliamente. Un aspecto transversal del sector fue la importancia de aprovechar economas de escala. As, en el campo del transporte areo se hizo evidente la tendencia hacia un fortalecimiento de algunas empresas pequeas con mayor flexibilidad en costos y tambin la de realizar alianzas con jugadores internacionales. Los distintos segmentos del sector apuntan en esta direccin. Sin embargo, permanece para estas empresas la limitante del rezago en la infraestructura nacional. Peter Paul Eichmuller, presidente de DHL Danzas Air 8 Ocean en Colombia, la compaa que ms creci en su segmento, hace nfasis en esta dificultad. "Para las empresas en Colombia, los sobrecostos por no tener una infraestructura adecuada pueden ser hasta de 20%", comenta. Por ello, en la medida en que el ambicioso plan de infraestructura que emprendi el gobierno tome vuelo y sirva de plataforma para el desarrollo comercial de los prximos aos, este sector mejorar sus perspectivas. "Tenemos que cambiar la concepcin de que en Colombia solo podemos hacer infraestructura pobre para pobres", afirma el ministro de Transporte Andrs Uriel Gallego, al hablar de cada uno de los componentes de la Visin Colombia Segundo Centenario en materia de transporte a 2019, uno de los 19 temas de este documento que presentar Planeacin Nacional en los prximos meses. La inversin estimada para este megaproyecto est entre los $23 y $35 billones y ser ejecutada por el Ministerio, por medio de sus entidades adscritas Invas, Inco y la Aerocivil. "Hay que empezar a entender el aporte de la infraestructura en el desarrollo de las regiones. Debemos pensar en invertir de acuerdo con el uso y no con la demanda, para romper ese crculo vicioso en el que no se hace infraestructura porque no hay desarrollo y no hay desarrollo porque no hay infraestructura", sostiene el ministro. En efecto, Colombia tiene el 40% del suelo subutilizado segn informacin del Ministerio de Transporte. Por esto, adems de buscar competitividad, hay proyectos puntuales como el Plan 2.500 que buscan conectar las regiones del pas. Segn los clculos, de ejecutarse todos los proyectos planeados, Colombia pasara de tener un rezago de cerca de 20 aos a ser uno de los ms competitivos hacia 2019. Este impacto es particularmente positivo porque al tener en cuenta los distintos modos de transporte desarrollara el transporte multimodal, del cual -segn informacin de la Cmara Colombiana de Infraestructura, CCI- solo se utiliza en la actualidad en 1,35% de la carga transportada cuando en Europa es ms del 60%. Visin de largo plazo A 2019, el pas llegara a ser uno de los ms competitivos en infraestructura de transporte de la regin tras ejecutar proyectos con una inversin de entre $23 y $35 billones. Proyecciones y avances en los cinco modos de transporte: Terrestre En dos aos, el pas pas de 200 Km. en dobles calzadas a 500 Km. La meta a 2019 es llegar tener 3.260 Km. que conecten las costas y los centros de produccin, y expandir la red vial nacional de 16.000 Km. a 21.000. Para este propsito, hay 16 concesiones en marcha y se estn estructurando 8 proyectos nuevos de gran alcance, entre ellos Girardot-Ibagu, Buga-Buenaventura, y el circuito vial Atlntico-Bolvar. Tambin est el programa de mantenimiento integral que incluye los 6 corredores principales del pas divididos en 11 tramos, un proyecto de 2.000 Km., que se espera est listo a 2010. Adems se tiene el objetivo de mejorar la conexin del pas con el Plan 2.500. El propsito es lograr una mayor integracin de las regiones mediante la construccin y mantenimiento de vas secundarias y terciarias. Este es un proyecto de $1,8 billones que beneficiara a 400 municipios. En cuanto a transporte masivo, hay 8 grandes proyectos: el TransMilenio en Bogot, y su extensin hasta Soacha, ms los sistemas de transporte en Cali, Pereira, Cartagena, Barranquilla, Bucaramanga y el Valle de Aburr con una inversin estimada de $3,5 billones. Fluvial El objetivo a 2019 es recuperar la navegabilidad de los principales ros del pas. El plan de accin se ejecutara por etapas recuperando, en orden, el ro Magdalena, el Meta, Putumayo y los ros Atrato y

San Juan. En la recuperacin de la navegabilidad del ro Magdalena se han invertido cerca de $12.000 millones y hoy es navegable desde Puerto Wilches hasta Barranquilla. El proyecto del ro Meta tiene un potencial particular y se podra convertir en el principal medio de transporte de la regin. El transporte fluvial es estratgico por ser el ms econmico y porque permitira desarrollar el transporte multimodal en el pas. Frreo La meta principal es reactivar la red y llegar a tener 2.500 Km. a 2019 con una capacidad de transporte de 90 millones de toneladas. La red frrea est compuesta por 3.176 Km., de los cuales 1.990 estn concesionados. De las dos concesiones, la del Pacfico con 498 Km. se ha rehabilitado 368 Km. y la del Atlntico con 1.493 Km. se han rehabilitado 641 Km. Areo La visin en el transporte areo es la integracin de los aeropuertos regionales. Sin duda, el proyecto de mayor tamao es la concesin del aeropuerto Eldorado en el que se estiman inversiones superiores a US$700 millones y el 30 de junio salen los pliegos para su licitacin. Como el pas, Bogot tiene una posicin estratgica para el transporte areo de carga y pasajeros que se debe aprovechar. Este proyecto se complementara con la construccin de los aeropuertos en Villavicencio y Flandes. Tambin se tiene programado el desarrollo de 50 aeropuertos comunitarios para llegar a zonas alejadas del pas. Martimo Toda la estrategia es desarrollar proyectos nuevos en el Caribe y en el Pacfico que busquen la ampliacin de capacidad instalada. En el Pacfico, las prioridades son mejorar la profundidad del puerto de Buenaventura y las condiciones del puerto de Tumaco, adems de poner en marcha los proyectos portuarios en Baha Mlaga y el acceso hacia Tribug. Vehculos El sector automotor atraviesa su mejor momento en los ltimos 7 aos y se prepara para el libre comercio, impulsado por un rpido crecimiento en ventas de importados y mayores exportaciones de los locales. Hace apenas 2 aos, entre enero y abril, las ventas acumuladas de vehculos importados en Colombia superaban tmidamente las 10.000 unidades. En cambio, durante los primeros 4 meses de este ao, la cifra ya supera con creces las 22.000. Qu pas? Sus precios ganaron competitividad frente a los nacionales por la reduccin de costos que result de la cada del dlar, los primeros acuerdos internacionales de desgravacin arancelaria, la reduccin gradual del IVA -y el aumento para los localesy las mejores condiciones econmicas internas del pas. Esta coyuntura permiti incluso que las compaas locales aumentaran sus portafolios de productos recurriendo a mayores importaciones directas. Tanto que en los ltimos 2 meses ms de la mitad de las ventas de Colmotores, el lder del sector, correspondi a vehculos trados del exterior. El negocio ha cambiado. Mientras hace 10 aos el 63% de las unidades vendidas era nacional y el 37% importado, el ao pasado las proporciones terminaron en un parejo 51,4% contra 48,6%, respectivamente. De hecho, durante 2004, los importados ganaron 9,5 puntos porcentuales de mercado frente a los nacionales, incluso en medio del crecimiento general del sector (22% el ltimo ao), que alcanz las 114.568 unidades vendidas.