Cuadernillo de Tecnologia de Gestin

Espacio Curricular: Tecnologa de Gestin
Profesora: Espndola, Norma Gladys
Tecnologas de Gestin Relaciones entre Ciencia Tcnica y Tecnologa Ciencia, tcnica y tecnologa son trminos que abarcan tanto la actividad (investigacin, desarrollo, ejecucin) como el producto resultante (conocimientos, bienes y servicios) y que son respuesta a inquietudes y necesidades del hombre. Frente al mundo el hombre necesita comprenderlo y actuar sobre el, para el mundo es objeto de indagacin y accin. Campos del quehacer humano ligados entre si, pero diferentes. Ciencia: Indagacin Tcnica y Tecnologa: Accin Campo de la Ciencia: Responde al deseo del hombre de conocer, buscar, comprender racionalmente al mundo que lo rodea y los fenmenos relacionados con el. El deseo lo lleva a investigar, normalmente el resultado de esas investigaciones, incrementa el cuerpo de conocimientos, metdicamente formado y sistematizado. Actividad Cientfica la investigacin cientfica y su producto resultante el conocimiento cientfico, es lo que llamamos ciencia. En este Campo La Motivacin es el ansia de conocimientos La Actividad es la Investigacin Cientfica El Producto son los conocimientos cientficos Este proceso va de lo particular a lo general. Campo de la Tcnica y de la Tecnologa Responde al inters del hombre de transformar su entorno para satisfacer necesidades, en este campo prima la voluntad de hacer (construir, crear, etc) En este Campo La Motivacin es la satisfaccin de necesidades La Actividad desarrollo, diseo, ejecucin El Producto bienes y servicios, mtodos y procesos Este proceso va de lo general a lo particular. Ciencia: Asociada con el deseo del hombre de conocer. Tcnica y Tecnologa: Voluntad del hombre de hacer. Ciencia: Definicin Conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas. La ciencia aparece cuando el hombre busca descubrir por medio de la observacin y el razonamiento la estructura de la naturaleza. El mtodo cientfico consta de tres etapas La Observacin de ciertos hechos para descubrir las leyes principales que lo rigen. La formulacin de hiptesis refirindose a una respuesta tentativa que permita explicar los hechos observados. Comprobacin de la hiptesis por medio de la experimentacin y el anlisis. Si se comprueba la hiptesis esta pasa a ser ley vlida hasta el momento en que el descubrimiento de nuevos hechos pueda plantear la necesidad de introducir modificaciones en su formulacin. Tcnica: Definiciones Procedimiento o conjunto de procedimientos cuyo objetivo es obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, tecnologa, artesanas o cualquier otra actividad. Procedimientos puestos en prctica al realizar una actividad. (construir un objeto, tocar el piano, etc)
Pericia o capacidad que se pone de manifiesto al realizar una actividad, ambos no excluyen la creatividad como factor importante. Procedimientos cuyo objetivo es la fabricacin de bienes o provisin de servicios. Tecnologa Data del siglo XVIII cuando la tcnica comienza a vincularse con la ciencia y se empiezan a sistematizar los procesos de produccin. Surge de enfocar determinados problemas tcnico sociales con una concepcin cientfica o dentro de un marco econmico o sociocultural. La tecnologa utiliza el mtodo cientfico, comprende un saber sistematizado y en su accionar se maneja tanto a nivel prctico como terico. Definicin Es el conjunto ordenado de procedimientos y sus correspondientes procesos que tiene como objetivo la produccin de bienes y servicios, teniendo en cuenta la tcnica, la ciencia y los aspectos econmicos, sociales y culturales involucrados. Los productos resultantes deben responder a necesidades o deseos de la sociedad y contribuir a mejorar la calidad de vida. Es una actividad social centrada en el saber hacer, que mediante el uso organizado y creativo de los recurso en una cierta poca brinda respuesta a demandas sociales en lo que respecta a la produccin, distribucin y uso de bienes, procesos y servicios. La tecnologa proviene de analizar determinados problemas de la sociedad y buscar su solucin, relacionando la tcnica (herramientas, conocimientos, capacidad inventiva) con la ciencia (campo de conocimientos cientficos) y la estructura econmica y sociocultural del medio (relaciones sociales, formas organizativas, modos de produccin, aspectos econmicos, etc) Los cambios que se susciten en una sociedad, dependen de las inquietudes, conocimientos y recursos de quienes integran la comunidad y su capacidad para generar nuevas opciones. En toda sociedad es fundamental el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, porque ellas suministran elementos necesarios para su gestin. El grado de desarrollo tecnolgico de una sociedad depender de la inquietud de sus integrantes de mejorar sus condiciones de vida, lo que en gran medida es motivada por intereses personales, sociales y/o econmicos. Tecnologas Blandas o Gestionales Tradicionalmente se ha asociado a la tecnologa a las tecnologas duras. Se trata de aquellas tecnologas basadas en la transformacin de materiales por medios tcnicos. Sin embargo existen otros tipos de tecnologas, denominadas blandas por ejemplo cuando nos referimos a cuestiones como: Los sistemas de administracin de una empresa Los modelos de organizacin del trabajo Los sistemas de distribucin de mercaderas o productos Los modos de publicitar los productos No es posible desarrollar productos tecnolgicos propios de las tecnologas duras sin contar con conocimientos y desarrollo de tecnologas blandas. Siempre que realizamos actividades de produccin o anlisis en tecnologa, recurrimos a ambas. Las tecnologas blandas o gestionales en las que su producto no es un objeto tangible, pretenden mejorar el funcionamiento de las instituciones u organizaciones para el cumplimiento de sus objetivos. Dichas organizaciones pueden ser empresas industriales, comerciales o de servicios, instituciones con o sin fines de lucro. Estas tecnologas contribuyen a desarrollar conocimientos y habilidades profesionales vinculados con el desarrollo de destrezas mentales asociadas a la intuicin, la creatividad y la innovacin, en el marco de una fuerte interaccin socio- institucional. 2
Entre las ramas de las tecnologas llamadas blandas se destacan las relacionadas con la educacin (en lo que respecta al proceso de enseanza), la organizacin, la administracin, la contabilidad y las operaciones, la logstica de produccin, el marketing, la estadstica, la Psicologa de las relaciones humanas y del trabajo. Caractersticas de las Tecnologas Blandas No producen objetos tangibles. Estn al servicio de un adecuado y mejor funcionamiento de las organizaciones que producen bienes o brindan servicios. As como existen profesionales y tcnicos que se ocupan de disear productos tecnolgicos duros, existen otros que disean productos tecnolgicos blandos y se ocupan por ejemplo de: Disear nuevos sistemas de administracin adecundolos a las necesidades puntuales de una empresa u organizacin. Disear nuevas herramientas informticas que permiten procesar mas datos mas rpidamente y a menor costo. Disear una campaa publicitaria que permita introducir exitosamente una determinada marca en el mercado. Disear un conjunto de instrumentos de investigacin de mercados con el fin de conocer las necesidades, gustos y preferencias de los potenciales usuarios de un producto. Las conclusiones que se obtienen en estas investigaciones sern de suma utilidad para los diseadores del producto. Disear un nuevo organigrama de roles, jerarquas y funcionamiento para todos los empleados de la organizacin con el fin de hacerla mas eficiente. Aunque diferentes en cuanto al producto, las tecnologas blandas tienen en comn con las duras, precisamente que son tambin tecnologas. Si nos atenemos a la definicin de tecnologa comprobamos que las tecnologas blandas tambin son actividades sociales, centradas en el saber hacer, que usan racional, organizada, planificada y creativamente recursos materiales e informacin y brindan respuestas a demandas sociales. Origen: La gestin tecnolgica se origina en las necesidades humanas. El hombre desde el momento en que es concebido, es una persona que tiene indigencias que debe satisfacer a efectos de llevar una vida digna que conduzca a su realizacin personal. El hombre es un ser social, que adems de vivir y desarrollarse tiene otras necesidades que emanan de sus deseos de crecer espiritualmente y tratar de realizarse de acuerdo a su vocacin y concepcin de la vida. Objeto: El objeto de la gestin tecnolgica es satisfacer las diferentes necesidades humanas con los productos y servicios que pueden obtenerse de acuerdo a sus recursos disponibles en la comunidad donde se desarrolla, procurando preservar el equilibrio ecolgico. Los recursos bsicos con los que cuenta para elaborar los distintos productos son: Recursos Naturales: Son los que proporciona el medio Recursos Humanos: Son los que aporta la persona a travs de su trabajo, extrayendo los recursos naturales, transformndolos o prestando servicios. Recursos de Capital: Son aquellos que sirven para elaborar otros bienes y servicios que han sido producidos mediante el trabajo. Alcances: La gestin tecnolgica evoluciona permanentemente, pero su desarrollo no es parejo en todas las partes del mundo, debido a las distintas limitaciones como pueden ser: problemas de infraestructura, disponibilidad de recursos, disponibilidad de tecnologa de avanzada. Al desarrollo econmico, fruto entre otras cosas de la gestin tecnolgica, se lo considera como sinnimo de crecimiento econmico, es decir el incremento de la produccin de bienes y servicios en cantidad y calidad. 3
Este aumento se lo mide a travs del P.B.I , el que representa el valor de la produccin de bienes y servicios de un pas durante un ao. Organizaciones: Una organizacin es un ente, con caractersticas de persona jurdica, que cuenta con: Un nmero de participantes Uno o mas objetivos Metas especficas que derivan de sus objetivos bsicos Una actividad ejercida para lograr la consecucin de las metas y objetivos propuestos, la cual puede estar a cargo de participantes de la organizacin o de terceros. Recursos necesarios para la consecucin de sus fines. Las organizaciones surgen entonces como resultado de ese agrupamiento de individuos y sus objetivos son en definitiva la resultante de los objetivos particulares de cada uno. Definiciones: Conjunto de personas organizadas para alguna actividad. Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Es un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtienen deliberadamente caractersticas que no se encuentran en los elementos que la componen. Las organizaciones son sistemas sociales, universales y trascendentes en el tiempo, que influyen sobre sus componentes y que actuando como personas de existencia ideal, son representadas por sus directivos, de estructura dinmica y compleja, aplican la divisin del trabajo en forma sinergtica, para utilizar el efecto multiplicador del mismo. Podemos decir que organizacin implica una estructura intencional de roles y puestos y que la estructura se debe disear para saber quien tiene que hacer cada tarea y quien tiene la responsabilidad de los resultados. Tipos: Estructura Formal: Es el patrn a seguir por toda organizacin en lo atinente a responsabilidades y funciones, la que se plasma en organigramas y es la que rige a todo el personal tanto directivo como subalterno. Estructura Informal: Red de relaciones personales y sociales no establecidos por una organizacin formal, sino que se producen espontneamente cuando las personas se asocian entre si y no aparecen en el organigrama de la organizacin. Diferencia: La organizacin formal necesita la presencia de un sistema de direccin y administracin representado por uno o mas jefes dentro de la organizacin.
Clasificacin de las Organizaciones Segn el inters que representan Pblicas: Son organizaciones del Estado Nacional, Provincial o Municipal 4
Profesora: Espndola, Norma Gladys Privadas: Organizaciones de particulares creadas con distintos objetivos. Sociedades y Asociaciones: Formada por dos o mas personas y reglamentadas particularmente por estatutos o contratos sociales. Personales: Organizaciones fundadas por una sola persona, contratando dependientes, asesores o a otras organizaciones para la consecucin de sus objetivos. Con fines de lucro: Entidades dedicadas a explotacin de cualquier tipo de actividad econmica, con la principal finalidad de obtener ganancias. Sin fines de lucro: Organizaciones cuya principal finalidad es brindar servicios a sus asociados o al pblico en general Abiertas: Son aquellas que interactan con el medio en donde desarrollan sus actividades. Cerradas: Son aquellas que no tienen relaciones con el medio en donde desarrollan sus actividades, lo cual es prcticamente imposible. Lcitas: Las que realizan actividades legales, adecuando sus contratos, estatutos y/o reglamentos a las disposiciones vigentes. Ilcitas: Organizaciones clandestinas destinadas a explotar objetos no lcitos.
Segn la Identidad de sus titulares
Segn el fin que persiguen
Segn su relacin con el medio
Segn su legalidad
Elementos que componen el Sistema Organizacional Las organizaciones son creadas para cumplir un fin determinado, el que obviamente constituye su objetivo, para alcanzar tal objetivo toda entidad debe efectuar una planificacin de las tareas a desarrollar. Esa planificacin debe ser luego ejecutada por sus miembros, lo que exige una coordinacin tal que permita una comunicacin fluida, permanente y documentada, a efecto de que quede constancia del emisor y el receptor de cada orden. En base a los objetivos prefijados, la planificacin efectuada, la informacin de la marcha del sistema a travs de los canales de comunicacin, y asumiendo una determinada estrategia, los ejecutivos (actividad gerencial) son los que toman las decisiones que corresponden para lograr un buen desenvolvimiento organizacional. Objetivos, planificacin, comunicacin, estrategia y toma de decisiones son algunos de los elementos que fundamentales de toda organizacin. Objetivos: Podemos decir que objetivo es la finalidad a la que tiende una organizacin y que meta es la finalidad a la que tienden las acciones, deseos de los integrantes de esas organizaciones. Los objetivos de las organizaciones varan segn la finalidad para la cual fueron creadas. As: Las organizaciones comerciales tendrn por objetivo la explotacin de alguna actividad econmica. Las Cooperativas, la prestacin de servicios a sus asociados. Las organizaciones deportivas, la participacin en competiciones Las organizaciones religiosas, la divulgacin de su fe, etc. Una organizacin tiene objetivos particulares y generales. Una Empresa industrial, por ejemplo puede tener como objetivo general la fabricacin de vehculos y como objetivos particulares la elaboracin de distintos modelos. Planificacin: Despus de fijado los objetivos en toda organizacin se planificar la actividad, es decir establecer planes coordinados para una accin futura. 5
La planificacin es un elemento esencial ya que puede decirse que sin ella no hay organizacin. En una Empresa comercial por ejemplo, la planificacin debe determinar: Lneas de productos a comercializar Obtencin de fondos operativos y/o financiacin de proveedores Formas de comercializacin: venta nicamente a mayoristas, a travs de vendedores a domicilio, utilizando la televisin, etc. Perfil de los probables clientes. Lugares en donde establecer sucursales. Formas de controlar los stocks. Medidas de seguridad, etc. Las planificaciones difieren segn la tarea a proyectar. As tendremos planificaciones relacionadas con lugar o tiempo: Planificacin por departamentos o sectores: Cuando la organizacin adquiere una envergadura mayor, las tareas generalmente se dividen en departamentos y secciones, por lo que debe planificarse para cada uno de ellos. Por ejemplo una organizacin deportiva tendr que proyectar las instalaciones para practicar los distintos juegos y los lugares a ocupar por los espectadores. Planificacin a largo plazo: es una planificacin mas global y se puede referir a muchos aos de vida de una organizacin, por ejemplo las instalaciones para 10 aos. Planificacin a mediano plazo: puede abarcar perodos de mas de un ao, por ejemplo los deportes que se practicarn en los prximos tres aos. Planificacin a corto plazo: perodos de hasta un ao, por ejemplo, los jugadores que contratarn para el prximo campeonato. Comunicacin: La comunicacin es otro elemento esencial de toda organizacin, la que debe ser fluida y permanente desde su constitucin y durante su evolucin y crecimiento. Los medios de comunicacin organizacionales pueden clasificarse en: Medios de comunicacin internos Medios de comunicacin externos La comunicacin interna es la que se desarrolla entre los miembros de la organizacin sirve principalmente para: Comunicar los objetivos de la empresa Hacer conocer la cadena de mandos Impartir ordenes Solicitar materiales Informar sobre los sistemas operativos En general, la comunicacin interna es til para las tareas de planificacin, coordinacin, mando y / o control de todas las actividades que tienen lugar en la organizacin. Un correcto desenvolvimiento de este tipo de comunicacin permite optimizar la utilizacin de los recursos para poder cumplimentar mejor los objetivos. Es importante que quede documentada a efectos de deslindar responsabilidades futuras. La comunicacin externa es la que se realiza entre la organizacin y el medio donde se desarrolla y tiene por finalidad, entre otras: Hacer conocer su actividad en el medio: Las empresas comerciales donde difunden sus productos por medio de la promocin y la publicidad con el objeto de incrementar sus ventas. Las organizaciones culturales, deportivas y sociales publicitan sus eventos a fin de llegar a un mayor nmero de personas. Mantener una fluida comunicacin con terceros: proveedores, para obtener un suministro en tiempo de los insumos, mejor seleccin de materiales, mejores precios, mayor financiamiento, etc. Clientes, para una mejor colocacin de sus productos, a fin de conocer defectos de produccin, detectar necesidades insatisfechas, indagar sobre hbitos de consumo, etc. Pblico en general (en caso de actividades deportivas, culturales, etc), para publicitar eventos, indagar sobre otros requerimientos, 6
tomar conocimiento de las crticas, etc. Transmitir una imagen favorables de la organizacin hacia la comunidad en donde desarrolla sus actividades. Estrategia: La palabra estrategia se refiere al arte de dirigir. La estrategia aplicada a las organizaciones tiene relacin con las actitudes que sus dirigentes adoptan con el objeto de lograr una mayor eficiencia en las operaciones, pudiendo aplicarse en cualquier mbito de la entidad. La estrategia de justo a tiempo en la faz productiva, por ejemplo, determina que los proveedores deben entregar los insumos en el momento en que son necesarios para la elaboracin del producto. De esta forma, se eliminan los depsitos y se reducen necesidades de financiamiento. Una estrategia diferente de ventas, es la que realizan algunas empresas llegando directamente al consumidor mediante demostraciones personales y en su domicilio. Toma de Decisiones: Un modelo racional para la toma de decisiones, consta de varias etapas: Observar la realidad: Los dirigentes de una empresa que ha visto disminuir sus ganancias al estudiar esta situacin, advierten que se ha dado una retraccin en las ventas. Efectuar un Diagnstico: Al averiguar las causas de esta cada de ventas se llega a la conclusin de que es consecuencia de una disminucin de los ingresos de los clientes. Desarrollar alternativas vlidas: Con el objeto de tratar de aumentar nuevamente las ventas se determina que puede ofrecerse la alternativa de bajar los precios o aumentar la financiacin. Elegir la mejor alternativa: De la comparacin entre el aumento de costo que significa la obtencin de nuevos recursos financieros para aumentar la produccin o la disminucin de los ingresos por rebaja en el precio de venta, se determina que es mas conveniente la puesta en prctica de la segunda opcin. Implementar la Decisin: De acuerdo con los estudios realizados se aplica una rebaja de un diez por ciento en los precios de venta. Monitorear su Aplicacin: Deber controlarse para determinar si la decisin adoptada fue la correcta, que los menores ingresos percibidos por la disminucin del precio de venta se compensen (y proporcionen mayores beneficios) con el aumento de las ventas concretado. Las Tecnologas de Organizacin y Gestin Hasta aqu, hemos visto algunas caractersticas de las organizaciones y de sus componentes bsicos. Cuando nos encontramos con la necesidad de desarrollar alternativas para la solucin de problemas complejos en las organizaciones, cuando es necesario construir en forma explcita una serie de prcticas de gestin, cuando debe mejorarse su eficiencia, cuando se produce un cambio de escala, surge como inevitable el desarrollo de modelos de organizacin y de gestin que puedan ser aplicados a la organizacin. Los productos de las TOG son esos artefactos simblicos que se denominan modelos de organizacin y de gestin. En estos modelos, que son productos tecnolgicos, se desarrollan las formas especficas de actuar ante problemas concretos de las organizaciones. Las TOG se generan a partir de un esfuerzo deliberado por dar un mejor uso a los recursos e incrementar la productividad total de la organizacin, atendiendo aquellos problemas vinculados con las formas en que se organizan los servicios o la produccin de bienes, y su dinmica de funcionamiento, diseando estructuras, normas, funciones, comunicaciones, planeamiento estratgico, sistemas de informacin, diseo de procesos y procedimientos, polticas de personal y marketing, desarrollo de personal, y otros rubros. Las visiones ms funcionalistas encuentran en la bsqueda de eficiencia la base movilizadora, tanto de las innovaciones de organizacin y de gestin, como de las innovaciones de produccin. Otras visiones crticas, encuentran en las TOG las herramientas para superar los conflictos que se dan en el seno de la produccin y, en ltima instancia, para mantener o mejorar la productividad. La organizacin y la gestin como cuestin tecnolgica El ambiente sociocultural, del que formamos parte, est integrado por organizaciones, que son creaciones de los hombres para transformar la realidad. Como tales, constituyen productos tecnolgicos en sentido estricto, e involucran el diseo de distintos aspectos de la actividad humana en relacin con el proceso 7
productivo, en sentido amplio. Tanto para su diseo como para su desarrollo y puesta en funcionamiento, requieren de saberes o conocimientos especficos. La tecnologa, entendida como actividad humana realizada en forma intencional, que basndose en conocimientos disea y crea artefactos que transforman aspectos de la realidad, se maneja con elementos que pueden ser tanto materiales como simblicos. En funcin de esto se pueden distinguir dos tipos de tecnologas: tecnologas duras y tecnologas blandas o de gestin. En trminos generales, se considera que las tecnologas duras hacen a la actividad especfica de produccin de bienes materiales y al soporte de los servicios; un ejemplo de ello son los telares y la produccin de tela en la industria textil, o las mquinas herramienta y la produccin de piezas en la industria metalmecnica, o los equipos electrnicos en las telecomunicaciones. Las tecnologas de gestin, en cambio, pueden ser consideradas como el conjunto de conocimientos, mtodos, tcnicas, que son utilizados para la transformacin de determinados smbolos o datos en otros, a fin de llevar a cabo los procesos bsicos de la gestin. A diferencia de las tecnologas duras, las TOG tienen un producto intangible, que son formas de hacer, pero siempre en funcin de un fin concreto que es optimizar el funcionamiento de las organizaciones para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Prcticamente cualquier actividad que establezca una pauta de conducta podra ser considerada una TOG o un producto de las TOG, sin embargo no es as: Las TOG atienden, especficamente, aquellos problemas vinculados con las formas en que se organiza la produccin de bienes o servicios, y su dinmica de funcionamiento. Pero, las TOG involucran, no slo cuestiones exclusivamente tecnolgicas, sino tambin problemticas marcadamente sociales. La organizacin y la gestin como cuestin social En general, las concepciones funcionales o naturales de las organizaciones tienden a despersonalizar los procesos sociales, polticos y culturales que se dan en el seno de las organizaciones, adoptando un criterio de racionalidad aparentemente objetivo. Las TOG se disean, entonces, en pos de la eficiencia productiva, planteando los medios y las tcnicas ms eficaces para la consecucin de los objetivos. Obviamente, el desarrollo y aplicacin de innovaciones tanto duras como blandas en el campo de la produccin desempean un papel primordial en la bsqueda de esa eficiencia. Pero, desde estas concepciones, se soslayan cuestiones fundamentales: Quin define estos objetivos? Cmo se definen? Qu necesidades o demandas satisfacen? Las respuestas a estas preguntas nos sirven para desmentir el carcter impersonal y asptico que suele atribuirse no slo a la nocin de racionalidad sino tambin a las tecnologas. Desde esta perspectiva impersonal y asptica, se sostiene que las TOG evolucionan de acuerdo con las leyes de desarrollo que les son propias y que stas determinan los tipos de actividades organizacionales y su forma de estructuracin. As, ciertas tareas rutinarias que se realizan, por ejemplo en cadenas de montaje, se presentan como un orden natural, como el producto inevitable del desarrollo tecnolgico. Postulamos una concepcin distinta: concebir a las TOG como el resultado de una fuerte tensin entre los aspectos materiales los medios y las tcnicas disponibles y los sociales, como encuentro de intereses y espacio de conflictos. Esto puede ser visualizado con la primera imagen que solemos tener de una organizacin. A primera vista, podra parecer que lo que una organizacin hace est determinado por los medios y las tcnicas de que dispone, y que las personas se adecuan a ellos. Sin embargo, la experiencia nos ha mostrado en mltiples ejemplos cmo distintas personas han logrado resultados mejores o peores a los esperados, en funcin del componente social. Las TOG son construcciones sociales configuradas por los miembros de la organizacin: Los miembros de la organizacin deben apropiarse de la tecnologa para su utilizacin y esta apropiacin es particular en cada circunstancia. Las TOG no pueden ser adquiridas mecnicamente sino que se instalan, se desarrollan a partir de ciertos instrumentos; pero, cada organizacin desarrolla su configuracin particular; son apropiadas por la gente de una forma especfica, de acuerdo a las caractersticas del sistema 8
organizacional al que se integran y siempre generando situaciones o respuestas particulares y diferentes, distancindose de patrones universales, recrendose en funcin de los actores y de los sistemas de los que forman parte. Son, asimismo, productos histricos. Los criterios segn los cuales se han desarrollado las TOG (especialmente sobre la base de la divisin del trabajo) han variado a lo largo del tiempo y del espacio. Los distintos componentes del proceso productivo se han ido articulando de una manera diferente en el desarrollo de la historia. El artesano medieval elaboraba la totalidad del producto porque dominaba un saber experto que se traduca en el oficio. A partir de la Primera Revolucin Industrial con la produccin en serie, el proceso productivo se dividi en etapas y el conocimiento necesario para la produccin se parcializ. Las tecnologas de organizacin y gestin dieron cuenta de ese devenir a travs de distintas escuelas que crearon y difundieron formas diferenciadas de organizacin del trabajo. Respecto al qu hacer, la administracin, la economa y las ingenieras han aportado a las TOG una gran cantidad de herramientas, desarrollando tcnicas11 que permiten describir, analizar y dar respuestas a problemas de gestin. Dado que el producto de la organizacin en s mismo es su forma de actuar, lo fundamental es el establecimiento de los comportamientos ya sea a travs de la prescripcin de lo que deben hacer las personas en su trabajo o lo que deben obtener del mismo, segn el encuadre que sustente el desarrollo de las TOG; las distintas formas de representacin resultan insumos de mxima importancia. Para la gestin no basta con definir qu hacer. Un aspecto central es la programacin de las distintas tareas, y el anlisis y control de su cumplimiento el cmo, el cundo y el con qu hacer Las TOG han desarrollado distintas herramientas centradas en dar respuesta a la necesidad de planeamiento, gestin y control de proyectos, procesos que se dan en todo sector productivo. Sin embargo, una de las principales preocupaciones de la gestin radica en la capacidad de integrar a las personas para lograr los fines previstos quin hace. Algunas estrategias provenientes inicialmente de las ciencias sociales, de la educacin, de la psicologa y de la antropologa son pertinentes para el trabajo con los grupos dentro de las organizaciones: resolucin de conflictos, desarrollos creativos, desarrollo de competencias, por ejemplo, son utilizadas habitualmente como TOG. Las herramientas nos ayudan a pensar o a identificar situaciones problemticas y a esquematizar posibles soluciones. Sin embargo, la complejidad de los problemas organizacionales hace que cada estrategia deba utilizarse de acuerdo a las necesidades especficas, adaptndola a las problemticas concretas e implementndola de un modo flexible. Para su desarrollo, las TOG reciben la contribucin de distintas disciplinas: la psicologa aporta conocimientos relativos al comportamiento individual, a los modos particulares de aprendizaje, a la motivacin, a las necesidades y sus formas de satisfaccin, a los procesos grupales, por ejemplo; la sociologa contribuye con perspectivas vinculadas al comportamiento humano en grandes grupos, a resolver situaciones de comunicacin, conflicto y poder en las organizaciones, a comprender y actuar en procesos de liderazgo y frente a componentes especficos de la cultura organizacional; la administracin describe y proporciona instrumentos de aplicacin para que las organizaciones logren cumplir su misin; la economa permite realizar anlisis de viabilidad de los proyectos organizacionales; las ingenieras aportan a las TOG dispositivos tcnicos de actuacin; la ciencia poltica, conocimientos sobre los mecanismos de influencia en el comportamiento de las personas y de los grupos dentro de un ambiente poltico. Ejemplo Para el desarrollo de una fbrica de sillas, los hermanos Luchetti utilizaron las TOG para: Definir la misin de su negocio; es decir, decidir que iban a producir y a vender sillas. Caracterizar su producto de madera, cmodas, de larga vida, etc. y desechar aspectos que lo hubieran hecho diferente. Fijar el precio de venta. Estipular una ganancia a obtener por la venta de cada silla Analizar preguntas tales como: Qu vamos a hacer con la fbrica si maana todos quieren sentarse en sillones? Qu pasa si el costo de la madera aumenta de modo tal que nuestro negocio se hace poco rentable? 9
Precisar las actividades no directamente vinculadas con la produccin y sus caractersticas: comprar, almacenar, vender, entregar, cobrar, pagar, etc. Pautar las caractersticas de una organizacin que produce cincuenta sillas en un mes y disear los cambios que deben introducirse frente a un incremento significativo del nivel de produccin Delinear las tareas especializadas y su coordinacin. Transparentar los mecanismos que van a indicarle a la fbrica qu, cmo y cunto producir. Definir con qu caractersticas debe producir. Identificar qu informacin necesita para fabricar las sillas. Identificar quin tiene que darle informacin a quin, para hacer las sillas. Gestionar el conocimiento de las personas que tendrn a su cargo las distintas funciones. Organizar la planta de produccin. Precisar estndares que permitan garantizar que la madera sea de primera calidad y que las sillas no tendrn fallas. Puntualizar convenios con los proveedores. Detrs de cada uno de estos tems (y de cientos ms que estn presentes en el diseo organizacional) hay un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas. Cada uno de los puntos hace referencia a uno o varios aspectos que atienden las tecnologas de organizacin y de gestin; cada uno implica elecciones, decisiones que deben tomarse: cmo se distribuyen las tareas, quines asumen qu roles, cmo se distribuye el espacio fsico, qu insumos se utilizan, cmo se compran los insumos, qu mquinas y herramientas son necesarias, etc. Se ponen en juego, aqu, un conjunto de conocimientos estrechamente vinculados con el proceso de produccin especfico, pero que lo exceden, ya que estn relacionados con el saber hacer necesario para disponer de una organizacin y ponerla en movimiento, campo de intervencin de las TOG. El Proceso de analizar las TOG En esta parte de Qu son las TOG? nos dedicaremos a considerar el proceso de anlisis organizacional, intentando dar respuesta a interrogantes como: cundo surge la necesidad de realizar este proceso; qu significa y cmo se realiza; cules son las distintas visiones respecto del mismo. Y en la prxima, la cuarta, nos ocuparemos de un proceso complementario al de anlisis, que es el proceso de proyecto; plantearemos los distintos pasos que lo conforman, haciendo hincapi en las tcnicas de diseo, de gestin y de organizacin, en especial, relacionndolas con el proceso de planeamiento organizacional.
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Por qu y cundo es necesario el proceso de anlisis Cuando se presentan problemas gestionales que la tecnologa puede resolver o cuando, existiendo alguna solucin tecnolgica, surgen problemas propios o derivados de esas soluciones tecnolgicas, resulta imprescindible un anlisis de la situacin de la organizacin, que permita disear alguna alternativa de solucin. Dar una solucin gestional a un problema del mbito productivo implica un cambio en una determinada realidad; y para cambiar esa realidad, que involucra un hacer, es preciso conocerla, comprender cules son las reglas de comportamiento, cmo actan sus distintos componentes y cmo se vinculan en conjunto. Si no llevamos adelante este proceso de anlisis, nuestras acciones pueden resultar completamente errticas. IDENTIFIQUEMOS Para introducirnos en el anlisis multidimensional de los problemas organizacionales y de gestin, le proponemos identificar problemas, dificultades o deficiencias vinculados con las TOG. Para esto, revise su cuaderno de trabajo y retome la actividad en la que usted identific una organizacin y analiz sus componentes. A partir de ella: Detecte los principales problemas, dificultades o dficit que esa organizacin presenta. Es probable que la gran mayora de los que usted seale se relacionen con las TOG. Puede facilitarle la tarea, trabajar del siguiente modo:
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Considere que para cada aspecto puede identificar muchos problemas o deficiencias. Habitualmente, se entiende por anlisis al procedimiento por el cual se descompone una totalidad en partes, para poder comprender el funcionamiento de cada una de ellas, y la interaccin de cada componente con el todo. Sin embargo, consideramos que esta concepcin de anlisis es insuficiente para dar cuenta de todas las dimensiones que queremos abarcar con el anlisis de las TOG, por lo que optaremos por un encuadre ms amplio. Desde el enfoque que promovemos, el anlisis tiene por objeto comprender las TOG, conocer su funcionamiento, identificar los componentes y funciones, evaluar su comportamiento, brindar evidencias sobre sus reglas de accin; intentar el desarrollo de una forma de acercamiento que permita llegar a un conocimiento profundo, para as poder disear nuevas soluciones tecnolgicas. El proceso de anlisis de las TOG no se limita, entonces, a realizar una descomposicin para comprender el funcionamiento de cada una de las partes de una organizacin, sino que las estudia desde la totalidad del proceso organizacional, en sus relaciones con otros mbitos y evaluando su comportamiento; es decir, desde una concepcin sistmica. Encarar los procesos de anlisis desde esta ptica, permite identificar e investigar las partes o componentes, pero dentro de un contexto de interrelaciones, considerando sus caractersticas de comportamiento y calidad, sus relaciones de dependencia, sus jerarquas y el flujo de los procesos. Sin esta perspectiva, el proceso de anlisis podra conducir a una parcializacin de la realidad organizacional y en una canalizacin de las tecnologas incluidas en ella. El enfoque sistmico nos conduce a dejar de pensar slo en productos, para pensar tambin en procesos; a dejar de concebir a las TOG en funcin de un momento dado, para encuadrarlas en una continuidad. 12
Etapas del anlisis organizacional y gestional El anlisis es, entonces, el procedimiento de acercamiento al sistema-organizacin, para conocerlo. No existe una nica metodologa para encarar este anlisis. Distintos especialistas definen el proceso de forma diferente, en base a su visin de la tecnologa, por lo que vamos a considerar tres aportes tericos que pueden complementarse. Prez, Berlatzky y Cwi12 por ejemplo, definen el proceso de anlisis como el conjunto de operaciones intelectuales que permiten obtener respuestas a preguntas ms generales. Estas preguntas pueden estar relacionadas con aspectos muy variados del objeto de anlisis, de manera que, por ejemplo, puede tratarse de aspectos econmicos (determinacin de costos, amortizaciones, etc.), histricos (aspectos evolutivos), sociales (impactos en las organizaciones, en la cultura, etc.), relacionales (cuando se examina la vinculacin con otros sistemas u objetos) o comparativos (si se confronta con otros elementos que son objeto del mismo anlisis). As entendido, el proceso de anlisis construye conocimiento, un saber determinado sobre un objeto. Siguiendo este esquema, presentamos a continuacin un ejemplo de este tipo de proceso de anlisis. Consideremos el caso de una empresa agrcola que se dedica al cultivo de tomates. El dueo de la empresa cree que, en la ltima cosecha, no obtuvo ninguna ganancia sino prdidas, sin ninguna posibilidad de recuperar los gastos. Nos ha solicitado ayuda, dado que no entiende por qu le ha pasado esto. Para comprender lo que le sucede a este productor, vamos a utilizar el proceso de anlisis, desde el punto de vista planteado por estos autores. Primero, nos preguntamos por el problema: El problema planteado por el productor es la baja rentabilidad de su inversin, o sea de la totalidad de recursos que dispuso para poder cultivar los tomates, entre los que se encuentra el campo, los fertilizantes utilizados, los plaguicidas, el costo de la accin, etc. La pregunta siguiente es: Por qu tiene baja rentabilidad? Aqu comenzamos a analizar los aspectos econmicos y a interrogarnos frente a los datos sobre la inversin, los costos y gastos, y el monto de las ventas. Pero, nos encontramos con una dificultad: Nuestro productor no tiene claramente identificados cules han sido sus costos durante la campaa; sus registros no permiten hacer un buen anlisis de los gastos por los distintos tipos de tomates plantados ni por las operaciones de venta realizadas. Detectamos una dificultad que se relaciona con la gestin de la informacin. No obstante, con los datos parciales que tenemos, podemos hacer un clculo aproximado de costobeneficio. Separamos lo que se cobr por ventas y lo que se gast para poder realizar esa venta: lo que cost la semilla, los gastos para la preparacin del suelo para poder plantar, los fertilizantes, los sistemas de riego, las cubiertas plsticas, el costo del trabajo para sembrar, mantener y recolectar; tambin los gastos relacionados con la cosecha, la clasificacin de los tomates, y los relativos a la distribucin y a la venta efectiva. Analizando la informacin, detectamos que el margen de utilidad bruta (la diferencia entre la venta y los costos) fue muy bajo. Tenemos que analizar por qu. Comenzamos a indagar qu ha pasado histricamente con la produccin de tomates... Siempre fue as? Ha cambiado algo ltimamente? Nuestro productor nos comenta que hasta hace unos tres o cuatro aos, el precio al cual lograba vender cada cajn de tomates era el doble de lo recibido hoy, debido a que en la zona se ha comenzado a plantar tomates y, ante una mayor oferta, con una demanda estable, los precios han bajado. Esto, obviamente, afecta la rentabilidad. Por qu no se han tomado algunas medidas para revertir esta situacin de baja de precios? Surgen, as, ciertos aspectos sociales que nos muestran resistencia a los cambios, a las innovaciones y a la diversificacin. A partir de esto, encaramos el problema de la eficiencia y calidad: cul fue el rendimiento por hectrea, cul fue la calidad de lo que se obtuvo... Evaluamos si ese nivel de rendimiento resulta bueno o no y si los tomates que se cosechan responden o no a algn parmetro de calidad. Nuestro productor, sobre la base de parmetros de expertos, nos seala que el rendimiento no es bueno pero que, introduciendo cambios, sera posible duplicarlo. 13
Lo mismo, respecto de la calidad: la produccin no puede diferenciarse por una excelente calidad. Cuando cosecha los tomates, stos tienen distinta maduracin y tamao, y no puede asegurar un sabor atractivo y homogneo. Entonces, comenzamos a preguntarnos por el proceso productivo, analizando cada una de las etapas en s mismas y en relacin con todas las otras: cmo es la preparacin del suelo, qu requerimientos tiene, qu semillas se utilizan, cmo se siembran, qu problemas se detectaron durante la siembra y a lo largo del crecimiento de las plantas, qu cuidados reciben las plantas, qu resultados tienen esos cuidados, qu fertilizantes o agroqumicos se utilizan, cmo se comprueba su rendimiento, cmo se realiza la cosecha, qu se hace desde el momento en que se corta el tomate de la planta hasta que llega al cliente... As, analizando cada uno de los pasos del proceso, rememorando cada situacin fuera de lo comn por ejemplo, la utilizacin y los resultados que ha tenido la aplicacin de los agroqumicos, detectamos algunas deficiencias que, replanteadas a partir de un nuevo diseo tecnolgico, podran resolver el problema de la baja rentabilidad. Entre estas deficiencias es posible puntualizar dos: Por un lado, el productor recuerda que durante la campaa hubo dos tormentas de granizo que rompieron el tomate. Esto hizo que disminuyera el rendimiento por hectrea y, sobre todo, la calidad de los productos. (En el momento del diseo que nos ocupar en la ltima parte de este material vamos a poder identificar algunas alternativas de solucin al problema detectado, como podra ser el armado de carpas de distintos tipos o cubiertas plsticas para evitar que el granizo afecte el fruto). Por otro lado, sabemos que se us un plaguicida nuevo que no dio un buen resultado; a tal punto que fue necesario realizar una segunda aplicacin con otro agroqumico que ya conocan. En este caso, el productor reconoce que quiso hacer una innovacin pero que no cont con la informacin suficiente antes de la aplicacin, por lo que no result una buena decisin. (En relacin con las TOG, esta situacin tiene varias lecturas: nos remite, inicialmente, a la administracin de la informacin, ya que el productor no tena datos suficientes del producto comprado; y tambin deja entrever una situacin de alerta respecto de la escasa especificacin del proceso productivo encarado en esta finca y de la falta de estrategias de evaluacin previa para cualquier accin que se introduzca en este proceso evolutivo) Cuando llegamos a analizar la ltima parte del proceso productivo, nos encontramos con una deficiencia significativa: nuestro productor no tiene desarrollado ningn proceso para brindar mayor valor a su produccin posterior a la cosecha. De hecho, recolecta los tomates y, a granel, slo los vende a clientes que solicitan por va directa produccin a su campo y a los campos vecinos. Hacemos, entonces, algunas comparaciones con estrategias usadas por otros productores, y encontramos que el valor de un cajn de tomate se quintuplica si el productor lleva su cosecha al mercado, en lugar de venderla directamente al comprador que llega a su finca a retirar el producto. Paralelamente, otros productores obtienen mucho mayor precio cuando clasifican los distintos tipos de tomates segn su calidad, diferenciando tipos de clientes, y vendiendo, por ejemplo, los tomates de menor calidad a las fbricas de conservas o de dulces. Quedaba claro que, para mejorar la rentabilidad, era necesario redisear algunos procesos de gestin y de produccin. Plantebamos pginas atrs que retomaramos tres lneas de anlisis de las TOG. El segundo procedimiento al que nos referiremos es el presentado por Gay13 , a travs de la identificacin de distintos niveles de acercamiento analtico. El trabajo que tomamos como referencia no se refiere especficamente al anlisis de organizaciones que es el que nos ocupa aqu sino al anlisis tecnolgico de productos tangibles; no obstante, consideramos que su sistematizacin en distintos niveles de anlisis puede resultarnos til tambin para la comprensin de sistemas organizacionales, por lo que lo sintetizamos a continuacin: Este primer nivel se concentra en la forma que se aprehende perceptualmente el objeto de anlisis; constituye un primer acercamiento bastante global. Pensemos en el caso de una empresa de aeronavegacin. Cul es su forma? Habitualmente, se habla de forma de una organizacin con referencia al criterio de organizacin que ha adoptado: si cuenta con un directorio, un gerente general o un director, si se han dividido las tareas para llevar 14
a cabo el objetivo (por ejemplo, si tiene oficinas de ventas en todas las capitales de provincias, si tiene un rea de produccin, etc.) En este nivel se analiza el sistema-organizacin en sus unidades significantes, considerando cada uno de sus componentes, sus conexiones y cmo stas determinan la estructura del producto organizacional. El nivel contextual es el que permite analizar los requerimientos y condicionantes que motivan la eleccin de las caractersticas morfolgicas del contexto, consecuencia de los aspectos funcionales, de funcionamiento y tecnolgicos. Anlisis funcional: Se consideran, aqu, las funciones que el sistema-organizacin debe cumplir; se le otorga sentido a la estructura, en tanto cada una de sus reas debe cumplir con una funcin que da respuesta a un requisito contextual. En este nivel de anlisis se considera la pertinencia de las funciones de la organizacin. Pensemos, por ejemplo, en el caso de un hospital. Una de las funciones que debe cumplir es la de operar a pacientes cuya dolencia exija una intervencin quirrgica. En su estructura debe existir, entonces, un rea de quirfanos o de ciruga que se justifica por la pertinencia de esta funcin. Anlisis de funcionamiento: Indaga los principios de funcionamiento (entendiendo por funcionamiento la forma en que funciona, es decir cmo cumple su funcin); cmo interactan las partes que conforman la estructura; cmo funciona la organizacin. Anlisis tecnolgico: Es el anlisis tanto de la tecnologa de produccin como la de gestin: qu materiales, qu equipamiento, qu infraestructura requiere una organizacin para su funcionamiento, por ejemplo, en lo que hace a tecnologas duras; y qu conocimientos, qu procedimientos, qu mecanismos de capacitacin o de control, en lo referido a las blandas. Consiste en analizar los aspectos econmicos, establecer relaciones entre los costos y los gastos, la conveniencia o no del sistema organizacional. Involucra variables como: costo-beneficio, amortizacin, rentabilidad, costo de operacin, etc. Implica la vinculacin de la organizacin que se est considerando con otras que cumplen la misma funcin. Este tipo de anlisis brinda mucha informacin sobre la pertinencia, la calidad y la eficiencia de las tecnologas de organizacin y de gestin. Consiste en analizar cmo funcionan otras organizaciones que se dedican a lo mismo o a algo parecido que la que tenemos como objeto de anlisis. Este punto est vinculado con el momento histrico de vigencia del sistema organizacional que se est considerando. A travs de la historia, la tecnologa organizacional ha ido encontrando distintas respuestas a los problemas que se le han presentado. Estas respuestas han tenido relacin directa con el desarrollo de las ciencias y con los contextos culturales, sociopolticos y econmicos, por lo que en un proceso de anlisis no deberamos soslayar este sector de conocimientos. La tercera metodologa de anlisis que vamos a presentarle est diseada desde una perspectiva sistmica que considera como objeto de estudio, tanto a la organizacin como a las TOG. El procedimiento de anlisis es pertinente en cualquier momento del ciclo de la vida de un producto tecnolgico, aunque presentar objetivos y caractersticas diferentes segn la etapa en que se realice. El ciclo de vida de un producto tecnolgico presenta la siguiente onda:
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Decamos que es posible utilizar el proceso de anlisis tanto en el momento de diseo, como en el momento de la produccin y de uso. Incluso, cuando una tecnologa entra en el momento de desafectacin, es til realizar un proceso de anlisis para evaluar sus resultados. En cada momento, el proceso de anlisis de las TOG asume caractersticas y objetivos diferentes:
Anlisis del problema a resolver. Anlisis de las especificaciones o requerimientos de la tecnologa. Anlisis de las condiciones de produccin y uso. Anlisis de la funcionalidad de la tecnologa. Anlisis de la estructura que deber adoptar. Anlisis econmico. Anlisis de factibilidad (tcnica, econmica, poltica, social). Anlisis de la capacidad de responder a los requerimientos. Anlisis de la eficiencia y eficacia de los procesos. Anlisis contextual. Anlisis de los resultados. Anlisis del impacto. Evaluacin de resultados de esa tecnologa. Aprendizaje de la experiencia. 16
Dimensiones del anlisis A lo largo de este material, hemos presentado a las organizaciones como sistemas en los que intervienen distintos tipos de categoras de variables o aspectos interdependientes. Manteniendo este enfoque e integrando los procedimientos que distintos autores nos han acercado para encarar su anlisis, hemos considerado las siguientes categoras de anlisis (clasificacin que, por supuesto, no es taxativa, pero que constituye un buen encuadre de acercamiento al conocimiento organizacional): 1. anlisis contextual y normativo, 2. anlisis estratgico, 3. anlisis estructural, 4. anlisis funcional, 5. anlisis econmico y material, 6. anlisis humano, cultural y comportamental, 7. anlisis tcnico, 8. anlisis de informacin y de comunicacin. Consideremos cmo se ponen en juego en el ejemplo de la fabrica de sillas. En un momento determinado, los registros de los seores Luchetti sealaron que sus ventas decaan (informacin y comunicacin). Detectaron que otras fbricas de sillas vendan ms porque haban incorporado asientos de tela, que resultaban ms cmodos (contexto e informacin). Para mejorar su posicin (econmico), decidieron incorporar una nueva lnea de productos (estrategia), para lo cual montaron una nueva planta (recursos materiales y financieros), disearon nuevos procesos productivos (tcnico) y un sistema de informacin que lo sustentara (tcnico, informacin y comunicacin). Esto deriv en la creacin de un nuevo departamento en la planta (estructura) que debi incorporar nuevos operarios con competencias especficas y, asimismo, capacitar al personal para llevar adelante los nuevos procesos (humanos). Como usted puede observar en el ejemplo, cada decisin que se toma en una parte de la organizacin tiene impacto en todas los dems, ligadas por tramas invisibles que las relacionan fuertemente y que hacen que el sistema no sea una foto que podemos tomar en un momento determinado para mostrarla en un organigrama, sino una construccin cotidiana que abarca todos esos aspectos y en la que se juegan las relaciones entre las personas, se conforman, actualizan y cristalizan rutinas de trabajo (que pueden decirse procesos), se instituyen formas de comunicacin, orientaciones de accin, etc. Consideremos qu nos proponemos al considerar todos estos aspectos en un anlisis organizacional.
En general, se considera que el contexto presenta aspectos institucionales, econmicos, polticos, tecnolgicos, socioculturales y normativos, que afectan los modelos de organizacin y gestin. Las organizaciones forman parte de ese contexto con el cual interactan, configurando redes de influencia recproca. Un anlisis contextual, entonces, comprende a todos los actores que de una u otra forma pueden afectar a la gestin de la organizacin: los proveedores de insumos, los clientes, los competidores, el Estado que 17
establece parmetros de funcionamiento, y el marco institucional y normativo que regula la operacin de la organizacin. Los ltimos desarrollos en teora de la organizacin coinciden en sealar la importante incidencia del contexto en la dinmica interna: el contexto condiciona no slo la forma en que se llevan a cabo las tareas sino, tambin, la propia existencia organizacional.
Un anlisis estratgico refiere a la definicin de los objetivos primordiales, a la razn de ser de la organizacin, a las orientaciones bsicas. Se trata de considerar el sistema de objetivos y de criterios metas, polticas, planes que orientan la actividad del sistema y de las TOG puestas en juego en l. Hay un dicho que sostiene: Si no sabemos a dnde vamos, cualquier camino es bueno. Cuando nos adentramos en el anlisis de la estrategia de una organizacin, estamos encarando la definicin de ese hacia dnde va. La estrategia es la gua de la gestin que influye sobre todas las dimensiones organizacionales: la estructura, los procesos, la cultura, los valores, la poltica de recursos humanos, etc.; integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar; adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asigna los recursos con el fin de crear cierta viabilidad al proyecto y anticipar los posibles cambios en el contexto. La estrategia se expresa en los objetivos y metas, polticas y programas organizacionales. las metas y objetivos que expresan logros en distinto nivel de generalidad establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no pautan cmo sern logrados; las polticas, en cambio, plantean los principios generales en los lmites de los cuales debe ocurrir la accin de los miembros de la organizacin; los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos; ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos; aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permite medir el progreso de tales logros. Un anlisis de estos componentes y de las TOG mediante los que se operativizan nos permite contar con una visin organizacional que trata de avanzar sobre la concepcin tradicional de la mera formulacin de objetivos organizacionales. La visin organizacional implica la construccin de una mirada que d sentido a la accin de la organizacin y, a su vez, permita comprender la proyeccin de la empresa en un futuro no muy lejano; indica el propsito principal de la organizacin, el porqu existe y el cmo quiere actuar. Segn Peter Senge1 , no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra, haciendo referencia al fuerte contenido orientador para toda la organizacin social que conforma la visin organizacional en relacin con su disposicin y con una alineacin para la accin. Es claro que objetivo, misin o visin organizacional no son elementos inherentes a la organizacin misma (la organizacin no tiene voluntad; es una ficcin suponerlo), sino a los hombres que la construyen. Los objetivos organizacionales que a nivel operativo se definen como objetivos de produccin, modos de funcionamiento y caractersticas de los productos o servicios se disean a partir de los consensos que se puedan establecer en la organizacin, con la inclusin de grupos diferentes, que tienen sus propios intereses y objetivos, y capacidades diferenciales de influir sobre los dems y de llegar a acuerdos viables. De esta 18
forma, distintos grupos, con intereses, valores, opiniones, percepciones generales y percepciones distintivas acerca de su rol y de los de los dems, tratan de hacer prevalecer sus puntos de vista dando lugar, en general, a un espacio de acuerdos. Normalmente, el comportamiento organizacional surge de estos acuerdos.
Habitualmente, se considera estructura a la organizacin, divisin y distribucin de funciones y responsabilidades entre los miembros de la organizacin, que incluye la coordinacin de los recursos utilizados por la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. En general, stos son aspectos de baja variabilidad, dado que se mantienen por perodos ms o menos prolongados en el tiempo, siendo su sentido el de crear las condiciones de organizacin del trabajo y definicin de cargos, roles, normas que permitan la implementacin de los procesos, en funcin de las TOG adoptadas por la organizacin. La estructura de una organizacin suele representarse en el organigrama. Sin embargo, no deberamos confundir el organigrama con la estructura. En el pensamiento sistmico, la estructura plantea la interrelacin entre los componentes claves del sistema e incluye no slo la jerarqua y el flujo de los procesos sino tambin aptitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones y cientos de factores ms.
Complementando el anlisis de la estructura de una organizacin, el anlisis de las funciones nos permite adentrarnos en los conjuntos de actividades y tareas de similar naturaleza que pueden agruparse en torno a objetivos o procesos de trabajo especficos. Se utiliza para indicar qu cosas debe hacer cada persona o grupo de personas en el trabajo, especifica los aspectos dinmicos de la organizacin, con lo que complementa el anlisis estructural. Las organizaciones slo pueden ser comprendidas a travs de un encuadre totalizador de su dinmica administrativa, que comprenda tanto su estructura como sus procesos especificados a travs de las funciones. En las organizaciones de produccin tradicionales se presentan, al menos, las siguientes cuatro funciones centrales: produccin, comercializacin, administracin y finanzas, y personal, independientemente de la forma estructural que adopten (si en el organigrama las cuatro se encuentran separadas o si se agrupan de distinta manera).
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Estas grandes funciones se cruzan con otras que establecen un determinado modelo de gestin, y que pueden clasificarse, en trminos generales, en: planeamiento, gestin y control.
Como desagregacin de cada funcin, podemos analizar procesos, que son una serie de actividades con una determinada secuencia y objetivos de cumplimiento que producen una particular transformacin y un resultado concreto.
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Los aspectos econmicos y materiales atienden a la gestin de los recursos que toda organizacin requiere para funcionar. Las organizaciones privadas tienen, dentro de sus objetivos principales, un fin de lucro: Se trata de negocios que utilizan recursos financieros para, a travs de una transformacin productiva, generar otros recursos financieros. Pero, an tratndose de organizaciones sin fines de lucro, no podran operar si no cuentan con tales recursos; su capacidad de supervivencia estara puesta en duda si no los administran adecuadamente o si no logran con ellos un impacto social determinado. Tal como suceda con las dimensiones del anlisis funcional, los recursos econmicos y materiales que estamos enfocando aqu, tambin se planifican, se gestionan y se controlan.
Las organizaciones estn conformadas por personas que interactan en funcin de ciertos patrones de conducta orientados a obtener un resultado especfico. Considerar el aspecto humano y cultural es analizar las distintas formas de vnculo que pueden establecerse entre las personas que comparten una organizacin, por lo que los procesos ms clarificadores que es necesario considerar son: las instancias de comunicacin (a las que, dada su relevancia, les destinamos un tratamiento especial en nuestra octava dimensin de anlisis, la de informacin y comunicacin), los procesos de poder, y los que definen una cultura organizacional. Toda organizacin supone un sistema de poder constituido y expresado a travs de liderazgos formales e informales, cuyo propsito es inducir a un grupo a realizar algo determinado que, probablemente, de otra forma no realizara. Max Weber hace una distincin entre poder y autoridad; poder es la aptitud para forzar a la obediencia, mientras que autoridad es la aptitud para hacer observar voluntariamente las rdenes. Etzioni, por su parte, afirma que el xito de una organizacin depende, en gran medida, de su capacidad para controlar a sus participantes.
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Todos aquellos tericos que analizan las organizaciones desde la ptica del poder, sostienen que en la relacin de poder hay dos posiciones bsicas: los que dan las rdenes y los que obedecen. El aspecto central del poder radica en ser una relacin de dependencia. Cuanto ms grande sea la dependencia de B respecto de A, mayor poder tendr A sobre B. Otra relacin a tener en cuenta es la de dependencia-insustituibilidad; esto es, que cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor poder tendr quien lo detenta. Por ejemplo, si un empleado cree tener muchas oportunidades de empleo fuera de la empresa, el miedo a ser despedido tendr una dbil influencia sobre l; si, en cambio, por su edad, por su grado de instruccin, por su falta de relaciones tiene pocas oportunidades fuera de la empresa, el poder de su jefe aumentar. Otro de los aspectos a considerar es la cultura organizacional. Habitualmente, se entiende por cultura organizacional al conjunto de valores, creencias, ideologa, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin, que se traduce como la forma de hacer las cosas aqu. Lo importante de analizar una cultura organizacional es establecer cules son los cdigos comunes, cules los supuestos y los valores que los miembros de la organizacin comparten, y que hacen que sta funcione a partir de ellos.
Enfocamos aqu a la vinculacin que, en una organizacin, se establece entre las TOG y las tecnologas duras que estructuran el proceso productivo principal de ese sistema. Cuando pensamos en un anlisis tcnico, podemos correr el riesgo de enfocarlo desde una perspectiva sesgada, compuesta exclusivamente por las mquinas, los aparatos y las herramientas utilizados en la produccin; por lo que resultara conveniente completarlo con la consideracin de que la maquinaria no es independiente de la actividad de los hombres, por lo que se deben planificar, gestionar y controlar los aspectos organizacionales de esta tecnologa dura. Las organizaciones pueden diferenciarse unas de otras por el tipo de tecnologa que caracteriza a sus procesos de transformacin. As, por ejemplo, una fbrica en la que se elaboran productos estandarizados tales como sillas, integra TOG muy distintas a las de una fbrica que produce motores elctricos de acuerdo con las exigencias de los clientes. Uno y otro sistema organizacional difieren, entre otros componentes gestionales, en la variedad de problemas que se les presentan, que parecera ser menor en la fbrica de sillas que en la fbrica de motores; sin embargo, en una y en otra, los cambios estn determinados por las exigencias variables de los clientes. El tipo de tecnologa bsica utilizada obliga a adecuar las estructuras organizativas: la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, la autonoma de las unidades de gestin, los mecanismos de coordinacin entre estas unidades, deben ajustarse a las tecnologas bsicas utilizadas. As, por ejemplo, una estructura burocrtica resultara inadecuada para atender problemas que requieran soluciones creativas.
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Si retomamos el concepto de organizacin como formacin social organizada y coordinada para la realizacin de determinadas actividades, estamos suponiendo personas que interactan a travs de la comunicacin. Este proceso altamente complejo y fundamental constituye el eje a partir del cual se desarrolla el resto de los procesos organizacionales. En toda organizacin, las comunicaciones y la informacin son el elemento central para el desarrollo de sus procesos. Haciendo una analoga, podramos decir que la informacin es a la organizacin, como la savia al rbol. Los datos representan la realidad organizacional sin ser la realidad misma; con ellos opera cada uno de los miembros; la informacin atraviesa toda la organizacin y es lo que le da soporte a su funcionamiento que, sin datos no podra desarrollar sus procesos. En trminos concretos, la persona que coordina las compras de insumos se basa en informacin sobre cules son sus especificaciones, a quin puede comprarlos, en cunto tiempo sern requeridos, cundo sern requeridos; la persona que coordina la produccin, se basa en datos acerca de qu tiene que producir, con qu caractersticas, para qu clientes, en qu lugar tiene que entregar lo hecho; el responsable de la administracin est informado acerca de quin trabaj, para poder preparar los salarios, etc. As podramos dar infinidad de ejemplos. Lo cierto es que todas las acciones que se realizan en una organizacin son operaciones que demandan datos. Los sistemas de informacin atraviesan toda la organizacin en funcin de los procesos que se producen en su interior y se constituyen en el soporte de su dinmica; son la base privilegiada que tiene la organizacin para establecer su vnculo con otras organizaciones y el contexto. Para las TOG, uno de los problemas fundamentales es el del tratamiento de la informacin, cmo convertir cada hecho en un dato que pueda ser procesado para obtener informacin que, a su vez, permita tomar decisiones; cmo transmitir cada una de estas decisiones para convertirlas en un insumo-informacin que, por diversos mecanismos de comunicacin, puedan ser trasmitidas a los integrantes de la organizacin para que acten de determinada forma. En este mbito, los sistemas de informacin de la organizacin responden simultneamente a, al menos, dos objetivos: por un lado, a las necesidades de la gestin (aspecto operativo); y, por otro, a la toma de decisiones (aspecto estratgico). La informacin para la gestin es un instrumento de lectura de la realidad que permite orientar las acciones en la direccin correcta y operar sobre la realidad misma, abarcando las distintas reas de la gestin produccin, marketing, innovaciones, gestin de recursos, etc. La informacin para la toma de decisiones es la base para el funcionamiento de la organizacin, que se va construyendo a partir de las alternativas por las que va optndose. El proceso de anlisis en accin A continuacin, le presentamos un instrumento de anlisis de las TOG especficamente diseado para indagar en los componentes organizacionales y gestionales de una escuela. En este instrumento de anlisis hemos integrado muchos de los componentes detectados hasta aqu, adaptndolos al sistema-organizacin especfico que se intenta conocer. Los marcos de trabajo de la escuela: Cules son los objetivos prioritarios de la escuela.? Quines participan en reuniones de definicin de las responsabilidades de la escuela? 23
Estos objetivos, son pblicos? Son conocidos? Son compartidos por los miembros de la comunidad educativa? Existen lneas operativas por ejemplo, relativas a la calidad del proceso de aprendizaje, a los contenidos, a los modos de evaluacin? Estn incluidas en algn documento oficial de la escuela? Si no se han especificado lneas operativas de accin para la institucin, existe una normativa que establezca condiciones de base por ejemplo, la Ley Federal de Educacin, la Ley de Educacin Superior, normativa provincial? Qu aspectos de los objetivos establecidos se exponen en esta legislacin? Es posible construir objetivos operativos con dicho respaldo legal? Cmo se transforman los objetivos en lneas especficas? Qu fortalezas y debilidades encuentra en la comunidad de la que la escuela forma parte? Qu fortalezas y debilidades encuentra en la escuela misma? Recuerde que las fortalezas son los aspectos positivos que tiene el mbito analizado o aquellos sobre los que se puede partir para mejorar, que pueden ser organizativos, culturales, sociales, econmicos, etc. Las debilidades son los aspectos negativos o aquellos que empobrecen la situacin. Si le resulta til, puede utilizar un cuadro como ste:
Los modos de trabajo de la escuela: Existe un organigrama de la institucin? Cul es el criterio que se ha utilizado para estructurar las tareas y que ha quedado reflejado en el organigrama? Ese criterio, qu aspectos facilita y qu aspectos obstaculiza en la gestin? As es como funciona la organizacin, en la realidad? Trate de disear un organigrama de su escuela que represente la organizacin real. En qu rasgos coincide y difiere con el organigrama formal? Los procesos que se desarrollan en la escuela: Cules son los procesos que se desarrollan en la escuela? (Recuerde que los definimos como conjuntos de tareas implementados permanentemente por distintas unidades pertenecientes a la organizacin, que guardan secuencias determinadas y que son necesarios para obtener el producto especfico de la organizacin.). Qu caractersticas presentan los distintos procesos? Cul es el producto de cada uno de los procesos? Cules son las tareas involucradas en cada proceso? Cul es la secuencia de estas tareas? Cules son los recursos necesarios para llevar a cabo dichas tareas? (Recuerde considerar los recursos de informacin, materiales y energa) Los roles y su desempeo: Quines se hacen cargo de las tareas sealadas? Existe colaboracin? Cmo se planifican las tareas? Cmo se gestionan? Cmo se controlan? 24
Considera que hay procesos que no se cumplen correctamente? Cules son? A qu lo atribuye? A un problema de capacidad de quien lo realiza? A un problema de secuencia de actividades? A un escaso desarrollo de tecnologa? Los recursos involucrados: Con qu recursos cuenta el establecimiento? Considere infraestructura, equipamiento, materiales y recursos didcticos, e informacin. Quin es el responsable de estos recursos? Cmo calificara los recursos? Adecuados? Insuficientes? Obsoletos? Cmo se administran esos recursos? Qu cambios hara en la gestin de dichos recursos? Las personas y los saberes: Qu cargos puede diferenciar en la escuela? En qu procesos interviene quien ocupa ese cargo? Cules son las tareas que tiene que realizar? Qu conocimientos y competencias tiene que tener la persona para realizar la tarea? La persona que actualmente ocupa el cargo, tiene esos conocimientos y competencias? La distancia entre el requerimiento y las competencias en relacin con el puesto, pueden ser subsanadas por capacitacin? El curriculum como tecnologa de gestin: El curriculum es el principal organizador de las actividades en el proceso de enseanza. En este sentido, puede ser considerado como TOG. Cmo es el proceso de trabajo curricular que se lleva adelante en la escuela? Cmo intervienen en l la informacin, la materia y la energa? La informacin y las comunicaciones: Cules son las principales decisiones que se adoptan en la escuela? Qu informacin es imprescindible disponer para adoptar esas decisiones? Qu informacin circula? Cmo se administra la informacin? Es compartida? Cmo es la red de comunicaciones? El Proceso de Proyectar TOG Es posible analizar las TOG que estn implementndose en el mbito de una organizacin que ya existe que es lo que hicimos hasta aqu y tambin es posible proyectar TOG. El proyecto es la fase creativa de la Tecnologa en general y de las TOG en particular, en el que se ponen en juego conocimientos, saberes, capacidad analtica, imaginacin, para encontrar una solucin creativa y eficaz a un problema determinado. Basndose en la identificacin, formulacin y anlisis de un problema de gestin, proyectar TOG implica procesos de bsqueda de alternativas de solucin que van a estar vinculadas con el diseo del sistema de produccin, con la evaluacin y seleccin de la alternativa ms adecuada, y con la implementacin y el seguimiento de la alternativa seleccionada. Se trata del diseo, la gestin y el control de una determinada solucin tecnolgica, sustentada en procesos de anlisis como los que le acercamos en el ttulo anterior, solucin que no incluye slo los aspectos tcnicos bsicos, sino tambin las potencialidades y restricciones respecto de la organizacin que debe soportar dicho sistema de produccin. En esta bsqueda de alternativas podemos identificar actividades de: Diseo de procesos gestionales acordes con el proceso de produccin que la organizacin va a desarrollar. Diseo del sistema organizacional y de gestin que d soporte al sistema de produccin, con identificacin del conjunto de actividades necesarias, especializacin, divisin y asignacin de tareas y actividades a las distintas reas. Diseo de los mecanismos de coordinacin. Diseo de los sistemas de evaluacin y control. El diseo de procesos implica la discriminacin de una secuencia determinada de actividades, que se organizan en funcin del logro de un objetivo que se plasma en la obtencin de un resultado. 25
Un proceso organizacional se grafica del siguiente modo:
Cada uno de los rectngulos es una actividad o un conjunto de actividades donde se aplica un conjunto de insumos energa, trabajo, informacin, materia, realizando una transformacin determinada, con el objeto de obtener algn resultado que implique un cambio sustantivo y cualitativo respecto del paso anterior. En los procesos debe respetarse la secuencia de actividades porque, normalmente, el resultado de una produce un insumo necesario para la siguiente. No obstante, ciertas actividades dentro de un proceso pueden ser realizadas en paralelo, lo cual disminuye el tiempo total necesario para la obtencin de un resultado. El diseo del sistema organizacional y de gestin se realiza en conexin directa con el diseo de los procesos de produccin e implica la definicin de las polticas y estrategias de la organizacin; la estructura de la organizacin o sea la cantidad de unidades de organizacin que se proyectan y las responsabilidades de cada una; los recursos humanos, su cantidad y caractersticas, sus competencias. El diseo de los mecanismos de coordinacin implica determinar cmo se debe realizar la vinculacin entre las unidades organizacionales. Cuando se disean los procesos se definen los nexos necesarios, los que se concretan a travs de un sistema de informacin fluido. La bsqueda de alternativas se completa con el diseo de un sistema de evaluacin y control, con el objeto de determinar si lo que se ha realizado cumple con lo que se esperaba. El proceso de monitoreo y evaluacin de la gestin cierra el ciclo de los procesos principales a ser diseados. DISEAMOS Suponga que usted se enfrenta al proyecto de disear una Feria de Tecnologa en su escuela. Para avanzar en su proyecto le convendr: Analizar los componentes estratgicos: Cules son los objetivos que se fijan para la Feria de Tecnologa? Quin los debera fijar? Cmo es el proceso para fijarlos? Cules son los resultados esperados? Qu relacin tiene la Feria con las actividades cotidianas de la escuela? Qu espacio en el currculo? Cul es el posicionamiento de la escuela respecto de la Feria? Proceso Gerencial de la Organizacin: 26
Una organizacin es un patrn de relaciones, muchas relaciones simultneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes de largo alcance y sin final fijo. Se dice con frecuencia que con un buen personal, cualquier organizacin funciona. Se ha dicho tambin, que incluso es conveniente mantener cierto grado de vaguedad en la organizacin, pues de esta manera las personas se ven obligadas a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo es obvio que incluso los individuos capaces que deseen cooperar entre si, trabajarn con mayor efectividad si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Los gerentes quieren estar seguros de que sus empresas u organizaciones podrn aguantar durante mucho tiempo. Los miembros de la organizacin necesitan un marco estable en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Los gerentes deben tener en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. Primero deben definir las metas de la organizacin, sus planes estratgicos para alcanzar dichas metas y la capacidad de las organizaciones para poder poner en marcha dichos planes estratgicos. Al mismo tiempo los gerentes deben considerar lo que esta ocurriendo y lo que podra ocurrir en el futuro en el entorno de la organizacin. El primer paso crucial para organizar, es el proceso de diseo organizacional. El patrn especfico creado en este proceso se llama estructura organizacional. Esta estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organizacin. Organizar una empresa es un proceso gerencial permanente. La eficacia y la eficiencia de una empresa no estn siempre en los niveles que el gerente desea, el entorno puede cambiar, las estrategias se pueden modificar, es por eso que existen cuatro puntos bsicos para empezar a tomar decisiones para organizar. 1. Divisin de trabajo: Dividir el trabajo en varias tareas que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, ya sea por una persona o por varias. 2. Departamentalizacin: Agrupacin de empleados y tareas. 3. Jerarqua: Vinculacin entre departamentos, especificando quien depende de quien. 4. Coordinacin: Establecer mecanismo para que se puedan integrar las actividades de los distintos departamentos. Divisin del trabajo La gran ventaja que existe al poder dividir el trabajo es que al descomponer este en pequeos trabajos simples y separados, en los que cada trabajador se pueda especializar, la productividad total se multiplicar. Como ventaja al hecho de dividir el trabajo, tenemos las creacin de tareas simples que se pueden aprender y realizar con cierta rapidez, por consiguiente esto fomenta lo que comnmente llamamos especializacin, donde cada persona se vuelve experta en ciertas tareas, adems como crea una serie de tareas distintas, las personas pueden elegir los puestos que mas les interese o que estn mas de acuerdo con sus talentos. Esta especializacin que surge como respuesta a la divisin del trabajo puede traer ciertos inconvenientes a la organizacin, ya que estas tareas especializadas pueden ser repetitivas y en consecuencia se tornan aburridas y poco gratificantes en los personal. Algunos investigadores han demostrado que el absentismo de trabajadores en las distintas empresas puede estar vinculado con este aburrimiento causado por la divisin del trabajo. Es por eso que se han creado ciertas tcnicas para la ampliacin del trabajo y del enriquecimiento del mismo. Departamentalizacin La Departamentalizacin ayuda a los gerentes a seguir las relaciones de una organizacin, preparando organigramas, donde se describe la forma en que se esta dividiendo el trabajo. As pues la Departamentalizacin consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica. Jerarqua
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Cuando se ha dividido el trabajo creado los departamentos necesarios y la cantidad de personas que se pueden manejar con eficacia, los gerentes seleccionan una cadena de mando; es decir un plan donde se especifica quien depende de quien. El resultado de esta cadena de mando se conoce como jerarqua. En la cima de esta jerarqua se encuentra el director o directores de mayor rango, responsables de las operaciones de toda organizacin. Cuando una empresa persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos significa de que en lugar de que la toma de decisiones sea exclusiva de los gerentes, los trabajadores tambin tienen facultades para tomar decisiones y asumir responsabilidades. En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los empleados suele ser un recurso sin explotar. Por tanto en una organizacin con una estructura con base en equipos, el aprovechamiento de la capacidad de todos y cada uno de los empleados se convierte as en una ventaja competitiva. Pero, estos equipos autodirigidos necesitan un compromiso slido de los gerentes superiores, una disposicin para cambiar la estructura de los procesos de trabajo y un cambio de cultura. Se ha demostrado que cuando esta autodireccin esta en funcionamiento, es prcticamente imposible volver a una jerarqua tradicional. Coordinacin Proceso que consiste en integrar las diferentes actividades de los departamentos con el objeto de alcanzar las metas de la organizacin. Sin esta coordinacin, los empleados perderan de vista sus papeles dentro de la organizacin y se enfrentaran a la tentacin de conseguir aquello que solo le interesa a su departamento y como consecuencia de esto, no se lograra alcanzar las metas de la organizacin. La comunicacin es un factor fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la trasmisin, el procesamiento de informacin y de la adquisicin. Para lograr una coordinacin efectiva, existen tres enfoques bsicos: Administrar por paseo. Interaccin personal entre el gerente y el personal de taller, es decir un gerente deja su oficina para recorrer el taller y estar en contacto con lo que ocurre, esto tiene muchas ventajas. Ampliar las fronteras: Tarea en que una persona hace las veces de vnculo entre los distintos departamentos que tienen contacto frecuente. Reducir la necesidad de coordinacin: Cuando es necesaria tanta coordinacin, que los mtodos anteriores son ineficaces, el mejor enfoque entonces sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Existen dos formas, segn Jay Galbraith, para poder reducir la necesidad de coordinacin: crear recursos escasos y crear unidades independientes. En el caso de la creacin de recursos escasos, suponga que los gerentes de Daewoo esperan que se vendan 5000 coches en una zona dada de Espaa, en perodo de tres meses, a partir del 1 de septiembre. Los gerentes podran fijar una cuota de produccin de 7000 coches, por si la demanda es superior a la pensada, y una fecha lmite de produccin para el 1 de Junio del mismo ao, para as poder darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas en la produccin o el transporte. Sin este margen de seguridad (2000 coches y tres meses), para contar con suficientes coches, en el momento oportuno se requerira una mas estrecha coordinacin entre produccin y ventas para abastecer la demanda. La otra forma de reducir la necesidad de coordinacin, es decir, la creacin de unidades independientes, se da cuando sus miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismo, sin depender de otro departamento. Diseo Organizacional El diseo organizacional, es un proceso en cual los gerentes de las empresas, toman decisiones para poder elegir la estructura organizacional mas adecuada para la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes miren en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de la organizacin. Tipos de Enfoques 28
a) Enfoque Clsico: Los primeros gerentes y autores sobre administracin (Max Weber, Frederick Taylor y Henry fayol), pensaban que las organizaciones mas eficaces y eficientes deban tener una estructura jerrquica donde los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin y por una serie de reglas racionales. Segn Max Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado por completo, se caracterizaban por los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros pudieran hacer carrera, por la especializacin de tareas, la rutinizacin de actividades y en clima impersonal y racional en la organizacin. A esto Weber lo llam Burocracia. A Weber la gustaba la burocracia porque estableca ciertas reglas para tomar decisiones, una cadena de mando muy clara y la promocin de las personas con base a la capacidad y a la experiencia de cada uno y no en base al favoritismo o al capricho. As mismo admiraba que la burocracia especificaba la autoridad con claridad y la responsabilidad, lo cual facilitaba la evaluacin de los resultados. Tanto el como otros autores clsicos, vivieron en una poca donde este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. Entonces el trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna, es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente y sin imaginacin. b) Enfoque Tecnolgico: Este enfoque surgi en los aos sesenta e intervienen una serie de variables internas que son muy importantes. Tecnologa de tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los diferentes estudios realizados en los aos sesenta, arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto a su estructura como su xito. Esta tecnologa de tareas tena algunas consecuencias resaltantes, en primer lugar cuando mas compleja la tecnologa, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren mas supervisin y coordinacin. En segundo lugar conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para as poder concentrarse en tareas especializadas. Adems el equipo complejo requiere de mas mantenimiento y programacin. El impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de la empresas pequeas. En el caso de las grandes empresas, parece que este impacto se siente, principalmente, en los niveles mas bajos de la organizacin. c) Enfoque Ambiental: De acuerdo l ambiente que se vive en la empresa se puede dar dos tipos de sistemas. Sistema Mecanicista: Aquel que se caracteriza por una organizacin burocrtica y es mas conveniente en un ambiente estable, donde es probable que cada miembro de la organizacin siempre realice la misma tareas. Por tanto la especializacin es conveniente. Sistema Orgnico: Aquel que se caracteriza por su informalidad, trabajo en equipo y comunicacin abierta y mas conveniente en un ambiente turbulento, donde los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto todos los miembros de la organizacin deben de tener la habilidad para resolver diversos problemas y no para realizar de manera repetitiva, una determinada actividad. Estructura Organizativa La estructura organizativa no es la organizacin, no coincide ni se identifica con ella, es solo un instrumento a travs del cual la organizacin puede alcanzar sus objetivos. Existen algunos casos en que la estructura organizativa no hace otra cosa que perjudicar la eficiencia de la organizacin, en vez de favorecerla y como consecuencia no se alcanzan los objetivos planteados. La estructura organizativa se crea siguiendo un proceso lgico, tal proceso lleva a definir lo siguiente. Actividades que se deben desarrollar para lograr los objetivos. Las personas que deben realizar las actividades para lograr los objetivos. Recursos y medios que se emplean. Las relaciones entre personas. Puestos de trabajo. Sistemas y procedimientos para el mejor desarrollo de las actividades. 29
Mejor empleo de los recursos. La primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas todo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos. Luego las tareas se agrupan en puestos de trabajo, es decir en un conjunto de tareas desarrolladas por una persona, y estos a su vez en unidades, todo esto siempre sobre una base lgica, en la que hay que tener en cuenta las capacidades individuales, la homogeneidad de la distintas operaciones y los medios necesarios para realizarlas. Para poder determinar estos medios y recursos debe tenerse en cuenta: La naturaleza del trabajo. Los equipos. Los materiales. Las mquinas a utilizar. El local. Por ltimo estn las relaciones, para cada persona, puesto de trabajo y unidad se necesitan lazos y conexiones con las restantes partes de la estructura. El resultado de este proceso es la estructura organizativa. La estructura organizativa adems de ordenar las distintas unidades y las actividades a ella atribuidas, tambin debe tener un aspecto dinmico, de red de relaciones y comunicaciones entre personas y entre grupos y adems debe comprender los procedimientos, los sistemas, los flujos de trabajo y los procedimientos de decisin. Desarrollo de la Estructura Organizativa Proceso de desarrollo Lo que determina y configura una estructura organizativa es la necesidad de adaptarse a las situaciones especficas de la organizacin, expresadas en trminos de recursos humanos y materiales, de necesidades tcnicas, econmicas y sociales, de objetivos. Cuando es una sola persona la que desarrolla todas las funciones, el problema de estructura no se plantea. Esta estructura se denomina estructura organizativa en embrin, donde estn encerradas alrededor del ncleo central todas las otras funciones. A medida que la actividad de la persona aumenta se ve obligada a valerse de la ayuda de otras personas. A estas personas se confan dentro de cada funcin, deberes ejecutivos genricos, mientras que el dueo se reserva para las funciones de direccin y las funciones ejecutivas mas importantes. En todos los sectores que han sido admitidas otras personas, se separan del ncleo central las funciones ejecutivas genricas, mientras que permanecen las funciones directivas y ejecutivas especializadas. Este proceso de separacin de tareas ejecutivas aumenta cuando se expande y complica la actividad de la empresa e incluso dentro del mismo ncleo se advierte la necesidad de aislar determinadas funciones ejecutivas, vinculndolas a un rgano apropiado (la secretara). Este es el grado mximo al que puede llegar una estructura de tipo individual o estructura simple, en la que el dueo de la empresa concentra todas las funciones directivas y deja a los otros solo las funciones ejecutivas. A partir de este momento la estructura tiende a obstaculizar la expansin de la empresa debido a su rigidez y es necesario la bsqueda de nuevas soluciones estructurales para que permitan el desarrollo de un mayor volumen de actividad. Desarrollo en Sentido Vertical Subdivisin de tareas en el mbito del grupo, segn el tipo, la naturaleza y la importancia que implican. Se realiza una progresiva distribucin de las funciones ejecutivas entre un nmero creciente de puestos de trabajo y unidades, esta responde a la necesidad de que los puestos de trabajo sean ordenados de tal forma que quien los ocupa tenga la autoridad sobre las personas subordinadas que cooperan con el para el logro de un objetivo comn. Es la idea de una pirmide, las funciones directivas en la parte superior, donde reside la autoridad final de mando y decisin son mayores que en la base de la pirmide, donde residen los puestos de trabajo meramente ejecutivos.
Funciones directivas: 30
Alta direccin: Es la direccin de la empresa, a medida que aumenta la complejidad de la empresa se subdivide a su vez en tres grupos. Direccin suprema o alta direccin: Las funciones directivas se refieren a la determinacin de los objetivos y polticas generales de la empresa con la finalidad de defender el patrimonio de la misma. Direccin General: Este nivel esta caracterizado por la programacin, la direccin, la coordinacin y el control de las actividades de la empresa, dentro de los lmites fijados por la alta direccin. Direccin de Decisin: En este nivel el contenido de las funciones es parecido al de la direccin general pero reducido al mbito del sector o departamento y dentro de los lmites fijados por la direccin general. Direccin Intermedia: Secciones y departamentos directivos. Direccin ejecutiva: Secciones y departamentos subalternos. Desarrollo en Sentido Horizontal A diferencia de lo que sucede con la especializacin vertical, el proceso de especializacin vertical, nos lleva a subdividir el grupo segn el tipo de trabajo desarrollado. En cada nivel las unidades y puestos de trabajo se diferencian estructuralmente a lo largo del eje horizontal. Las unidades organizativas son ordenadas segn la funcin desarrollada, el tipo de producto o servicio, el tipo de proceso o tecnologa, la situacin geogrfica, el mercado o la clientela, el equipo empleado. La actividad total de la empresa, en definitiva resulta subdividida en una serie de segmentos operativos, responsables cada uno en su propia rea, los cuales combinados entre si permiten alcanzar el objetivo final de la empresa. Funciones Es una actividad o actividades con caractersticas similares y relacionadas que deben ser realizadas para que la organizacin alcance sus objetivos. Cada tipo distinto de trabajo, cada fase de los procesos, cada aspecto de la ejecucin o direccin, da lugar a una funcin. Una misma funcin puede ser desarrollada por personas o por rganos distintos. Funcin explcita e implcita: Una funcin es explcita cuando en una estructura existen una o varias personas para llevar a cabo una determinada funcin y est plasmado en el organigrama de la organizacin. Por ejemplo (departamento personal). Por otro lado la funcin es implcita cuando aun siendo ejercida por alguna persona o personas, no est localizada en un punto especfico de la estructura. Por ejemplo sin que exista un departamento personal es desarrollada por los distintos jefes de las unidades. Funciones Principales y Complementarias: Son funciones principales aquellas actividades directamente orientadas a la obtencin de los objetivos principales de la organizacin, son de mucha importancia porque de su correcto cumplimiento depende la subsistencia de la organizacin por ejemplo (Empresa de transporte: brindar servicio de movilidad). Las funciones complementarias son aquellas cuyo desarrollo lleva a alcanzar los objetivos secundarios de la organizacin y que participan solo indirectamente en la obtencin de los objetivos principales (empresa de transporte: aprovisionamiento de materiales), tiene carcter complementario respecto del objetivo principal de la empresa. Funciones Directivas y Ejecutivas: Los aspectos directivos son aquellos que se refieren a la formulacin de objetivos, la programacin de los resultados a alcanzar, la coordinacin de los recursos, la coordinacin de las actividades, la asignacin de tareas, el control sobre el trabajo de los ejecutores y el control sobre las responsabilidades. Por ejemplo depto personal (poltica de la empresa hacia el personal en materia de relaciones de trabajo, servicios sociales, retribuciones, ascensos, etc). Los aspectos ejecutivos de una funcin son los que se refieren al desarrollo de las operaciones necesarias para obtener resultados del empleo de materiales, equipos, hombres, energa, equipos, informaciones y datos. Por ejemplo depto personal (reclutamiento, seleccin, adiestramiento, admisin, etc). Si en una organizacin existe insuficiencia de desarrollo de una funcin ejecutiva, esto lleva a la parlisis de la organizacin, pero por el contrario, esta puede seguir funcionando a pesar de carecer del desarrollo de una funcin directiva. Es por eso que algunas organizaciones se preocupan mas por los aspectos ejecutivos, descuidando los aspectos directivos. 31
En estos casos en donde los aspectos directivos de las funciones son descuidados, la crisis sobreviene igualmente, aunque a largo plazo, y con consecuencias muchos mas graves. Funciones Generales: Es cuando interesa no solamente a un grupo de personas, sino a todas ellas. Por ejemplo la funcin Personal, es general, pues se halla difundida en todas las unidades organizativas. Por el contrario la funcin Ventas no es general porque no atae a todos los miembros de la organizacin. Relaciones Las relaciones son los lazos que unen a los diferentes elementos de una organizacin. Segn la forma en que se dispongan, la estructura asume una forma en vez de otra y puede ser mas o menos eficiente. Relaciones Jerrquicas: Son las que median entre un jefe y sus subordinados. Tal autoridad se manifiesta en el mando, la emisin de rdenes, disposiciones o normas y control sobre su aplicacin. Relaciones Consultivas: Son las que median entre una persona y otra que no posee autoridad sobre ella, con el fin de requerir o suministrar asistencia, consejos u opiniones especializadas. Es la relacin que se crea entre el jefe de una unidad operativa y un especialista requerido para dar una opinin tcnica sobre un determinado asunto. Relaciones Funcionales: Son las que median entre un puesto de trabajo y otro que no depende jerrquicamente de el, pero sobre el que el primero tiene autoridad de decisin limitada al mbito de la misma funcin. Relaciones Auxiliares: Son aquellas entre una persona que ofrece la ejecucin de los trabajos de rutina especializados (mecanografa, traduccin, etc) y la persona que requiere o utiliza tales trabajos, al margen de cualquier vnculo jerrquico. Relaciones de Conexin y Colaboracin: Existe esta relacin cuando dos o mas personas entran en relacin para resolver en estrecho acuerdo problemas de inters comn. Por ejemplo el director comercial, el director tcnico y el director de compras, que se juntan para estudiar la forma de poder eliminar los retrasos en las entregas. Estas relaciones son informales. Relaciones Laterales: Son las relaciones entre personas que se producen necesariamente y que estn fuera de ser relaciones jerrquicas, funcionales, consultivas o auxiliares en la ejecucin del trabajo. Por ejemplo tenemos al encargado de transporte interno de materiales que retira material del almacn para llevarlo a los obreros. Organigramas Son representaciones grficas de las estructuras organizativas, dan una visin rpida y resumida de la estructura de una organizacin o parte de ella. Un organigrama debe suministrar un cuadro donde se puedan ver: La articulacin de las distintas funciones dentro de la estructura. Los puestos de trabajos y las unidades existentes y su posicin dentro de la estructura. Las relaciones formales. Las lneas de comunicacin. Las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades. En suma los organigramas se refieren a la forma en que se dividen, agrupan o coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Ventajas de los Organigramas: Definen con claridad las funciones y las tareas de los distintos titulares de los puestos, adems delimitan claramente las tareas y las reas de intervencin de cada persona y de cada unidad organizativa. Evitan malentendidos y conflictos de atribuciones entre las relaciones de los distintos rganos, aclarando as sus relaciones. Obligan a aquellos que crean estos organigramas a entender la propia estructura organizativa de la empresa, favoreciendo as la bsqueda de nuevas y mejores soluciones. 32
Salen a relucir los defectos, desequilibrios e imperfecciones que existen en los distintos sectores de la empresa u organizacin. Facilitan la orientacin a los que recin se integran a la empresa, permitiendo un adiestramiento mas eficaz y un mejor entendimiento de cmo su trabajo contribuye al funcionamiento de la empresa. Permiten programar las lneas de promocin y asegurar la continuidad en los puestos fundamentales. Suministran a las personas que estn fuera de la empresa una visin general de su estructura. Desventajas de los Organigramas Simplifican la realidad de las relaciones, por lo que el cuadro resulta incompleto. Descuidan las relaciones inferiores, dando mas importancia a las relaciones jerrquicas. Descuidan las relaciones informales que suelen ser mas importantes y numerosas que las formales. No permiten una exacta representacin de las relaciones entre personas, aun cuando estn definidas. Muestran la relacin al momento de su elaboracin, por lo que en el momento de su publicacin no corresponde a la realidad. Requieren de una continua actualizacin y son mas difciles de actualizar cuando mas compleja es la organizacin y por lo tanto mas frecuentes son los cambios. Si estn realizados en forma inexacta, ofrecen una visin de la organizacin alejada de la realidad y frecuentemente indican las relaciones que se desea existan y no las que realmente existen. Pueden causar descontentos a las personas que son susceptibles en cuestin de status, por el hecho de que se conozca pblicamente su rango. Favorecen a la rigidez, el inmovilismo, la difusin de una mentalidad sectorial, la tendencia a tenerse tercamente a las relaciones establecidas y desaniman la colaboracin informal entre los distintos puestos. Como se procede a preparar un organigrama Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar como se desarrollan en la prctica las distintas funciones de la empresa, para cada grupo principal de funciones o bien de bienes y servicios, o para cada centro de trabajo, se procede a entrevistar a los jefes, para que nos puedan indicar sus tareas, las personas que el supervisa, las personas de las que depende, las relaciones con otras personas y unidades, as como los motivos, frecuencias y el contenido de estas relaciones. Comparando todos los datos recogidos en las distintas entrevistas, se redacta un borrador del posible organigrama. El borrador se entrega a los distintos jefes para que expresen sus observaciones y aporten si es necesario, correcciones. Posteriormente es presentado a la direccin para que haga las modificaciones que considere necesarias y de la aprobacin definitiva. Una vez obtenida esta aprobacin, el organigrama es redactado en su forma definitiva. Clases de Organigramas Verticales: Es la forma mas comn y difundida, tambin se llama de rbol, por su semejanza con un rbol genealgico. El puesto de direccin mas elevado se encuentra en la parte superior de la hoja y las otras unidades y puestos siguen hacia abajo en el orden decreciente de autoridad. Hay que tener en cuenta que no se quiere decir que los puestos colocados a la misma altura sean del mismo nivel y tengan la misma importancia, lo que cuenta es ver con claridad las funciones que se desarrollan, quien constituye cada unidad, que otras unidades dependen de ella, etc. Siempre por exigencias de espacio, se ha estudiado una solucin para lograr trazar un organigrama amplio y complejo sobre una hoja normal. As aun conservando el tradicional desarrollo vertical, prev que las unidades y puestos se siten paralelamente al igual que transversalmente respecto de la lnea de autoridad. Horizontales: Tienden a un desarrollo de izquierda (donde esta colocado el puesto directivo mas alto) a derecha. Con respecto al organigrama vertical, estos organigramas horizontales tienen una ventaja psicolgica, de diluir el matiz de nivel y de sujecin jerrquica, adems son mucho mas fciles de interpretar, mas fciles de consultar y de dibujar, adems requieren menos espacio. Son de dos tipos: el mas comn, indica las lneas de autoridad y los niveles. El otro no lo comprende y evita as, en la presentacin de la estructura, cualquier idea de subordinacin jerrquica. Circulares o Radiales 33
Este tipo de organigramas es difcil de leer, las lneas de autoridad no se visualizan de forma inmediata, adems no es fcil de dibujar. Para este tipo de organigramas se debe poner el puesto directivo mas elevado en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad y mientras mas se alejen del centro menos nivel de autoridad tendrn, teniendo que el ltimo crculo mas externo indica el ltimo nivel, es decir el nivel de ejecucin. Los puestos de igual importancia estn colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo crculo. La lneas jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen a las casillas, estn lneas a menudo siguen la forma circular. Este organigrama tiene la ventaja que permite representar en un espacio limitado, un gran nmero de unidades y puestos de trabajo, que de hacerlo en forma vertical ocupara mucho mas espacio y seran mucho mas complejas. Visuales y Fotogrficos Estos organigramas son muy parecidos a los organigramas normales, la nica diferencia es que en lugar de dibujar las tpicas casillas indicativas, este lleva las fotos de las distintas personas que ocupan esos puestos. Por encima y debajo de cada fotografa, se indica el nombre y calificacin o solo el nombre, para evitar los efectos que causa la divulgacin de la posicin con respecto de los dems. Dentro de las grandes ventajas que ofrecen este tipo de organigramas, tenemos en primer lugar que permite a todos los miembros de la empresa conocerse mejor y a los recin llegados les permite distinguir mucho mejor a las distintas personas. Ubicados estratgicamente, permite a los diferentes visitantes identificar rpidamente a las personas que van a visitar, evitando as las equivocaciones. Esquemas Lineales y de Responsabilidad Estos organigramas permiten representar grfica y visualmente una cantidad de datos y de indicaciones que otros organigramas no pueden hacerlo o simplemente lo descuidan ya que generalmente estn contenidos en las descripciones de los puestos de trabajo. Estos datos para cada persona que indican los organigramas lineales son: Que es lo que hace Con quien tiene relaciones Con quien consulta Que carga de trabajo desarrolla En que trabajos desarrollados por otra persona toma parte. Los grficos lineales son tablas de doble entrada, en el margen superior se colocan los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas, en el margen izquierdo se colocan las distintas funciones y tareas, y en el cruce de cada eje smbolos determinados indican si la persona realiza directamente esa tarea, la supervisa, la controla, toma parte en ella de alguna manera, etc. Si no existe ninguna relacin entre la persona y la tarea, esta casilla queda en blanco. Para que este grfico sea eficiente es necesario que este preparado con mucho cuidado y detalle, en particular, es necesario: Decidir para que fin se va a utilizar el grfico (reduccin de costos, simplificacin de tareas) Una vez definida la utilizacin del grfico, definir que contenido debemos poner a cada grfico lineal de responsabilidad, esto se debe a razones de espacio y claridad. En la prctica es recomendable que se prepare un grfico para cada funcin y para cada sector, o bien para cada procedimiento o flujo de trabajo. Establecer claramente que smbolos debemos emplear para as poder indicar si la persona ejecuta directamente una tarea, o la controla, o interviene, o no interviene en absoluto. Atribuir a cada funcin, un significado nico.
Organigramas con diagramas de Flujo Esta basado en un organigrama normal, con la diferencia de que se aade en el mismo grfico la descripcin del camino que siguen los procedimientos y los flujos de datos de trabajo y de documentos. En correspondencia con las distintas unidades y puestos, se pueden indicar as, para cada procedimiento y para cada flujo, las fases y las interrelaciones principales en la entrada, la elaboracin, la salida y la conexin con 34
otros trabajos. Normalmente en la parte superior se encuentra el organigrama, mientras que en la parte inferior se dibujan los procesos y los flujos. Organigramas completados por Socio gramas Un organigrama es la representacin grfica de una estructura, pero se limita a esto y descuida por lo general a las personas. Para llenar este espacio es aconsejable completar el organigrama con un sociograma, lo que permite asegurar: Relaciones entre individuos en el interior de los distintos grupos. Las personas con las que un sujeto emplea la mayor parte de su tiempo. La aceptacin o no de los jefes formales. La diferencias entre los esquemas formales previstos en los organigramas y los esquemas no formales que se dan en realidad. El sociograma puede superponer al organigrama, resaltando as las concordancias y discrepancias entre ambos. Esto permite ver casos de evidente contradiccin entre estructuras formales e informales. Organigrama Vertical
Adjuntos a la direccin
Director
Adjuntos a la direccin
Adjuntos
Publicidad y Promocin de ventas Puntos de ventas Productos atlas
Asistencia Tcnica
Aceites combustibles y de calefaccin Lubricantes
Carburantes
Aceites blancos y para transformacin
Organizacin del Trabajo Los aspectos primordiales en la organizacin de una empresa es el modo de distribucin de misiones y tareas. La organizacin del trabajo ha tenido como fin permanente alcanzar la productividad mxima en la empresa utilizando los recursos con los que cuenta. A travs del tiempo se han encarado diferentes estrategias con diferentes resultados. 35
En una organizacin desde un plano abarcativo se puede ver que se realizan miles de tareas, las que van conformando diferentes procesos o trabajos. Organizar el trabajo implica: Anlisis de las tareas que componen un proceso completo. Definicin de los mtodos para realizar las tareas. La adecuacin entre tarea y capacidad de quien debe llevarla a cabo. La distribucin de responsabilidades entre personas. El diseo de formas organizadas de realizar trabajos surge con Taylor, desarrollndose en el tiempo con la aplicacin de distintos criterios de anlisis. Mencionaremos algunos de los diseos generados desde las primeras dcadas de este siglo hasta la actualidad. Divisin de Tareas Consiste en dividir el proceso de fabricacin segn sus diferentes operaciones y la frecuencia con que este ciclo de operaciones es realizado. Luego de realizada esta operacin se asigna una parte a cada operario. Rotacin de Tareas El trabajador cumplimenta en forma programada las distintas tareas en que se divide un proceso especfico conociendo el proceso por completo. Este sistema posee ventajas tanto para el trabajador (actividades no rutinarias, capacitacin) como para la Empresa ( personal mejor preparado), pero si no es correctamente planificado puede ser muy costoso y provocar insatisfaccin. Enriquecimiento de Tareas Aqu el trabajo de cada persona integra tareas de arriba y abajo dentro del proceso de que se trate. Mientras que en la rotacin de tareas se amplia el conocimiento de las diferentes operaciones que incluye un trabajo o proceso, con el enriquecimiento de tareas lo que se amplia es el conocimiento en profundidad del trabajo, asumiendo el trabajador mayor control sobre los resultados, aumentando su autonoma, responsabilidad y capacidad para definir mtodos operativos aplicables a las tareas a su cargo. En las ltimas dcadas se han comenzado a poner en prctica diseos que ubican como eje a grupos o equipos de trabajo, similar al enriquecimiento de tareas, pero llevndolo a un plano grupal en lugar de individual y donde existe la colaboracin. Tipos de Grupos Integrados: Tienen un supervisor y se ocupan de la realizacin de tareas parciales dentro de un proceso (mantenimiento, limpieza) auto asignndose responsabilidades y tareas. Autnomos: Realizan tareas verticalmente, determinan y eligen formas de realizar las tareas, planes de trabajo, autocontroles. En estos grupos la tarea de supervisin est marcadamente definida o directamente no existe. Por ejemplo (armar un automvil) Las ltimas tendencias en cuanto a tecnologas gestionales tienen relacin directa con el cambiante contexto en que deben moverse las organizaciones, a los continuos cambios tecnolgicos (informtica, mquinas, herramientas de control numrico, automatizacin programada, robtica, diseo y fabricacin asistido por computadoras) se agregan nuevas tcnicas de gestin (calidad total, produccin segn sus necesidades, aseguramiento de la calidad, mantenimiento preventivo, etc.) Como as tambin la necesidad imperiosa de reducir costos.
Armonizar variables tecnolgicas, organizativas y socioculturales es la prioridad para las organizaciones, en donde se deben integrar las siguientes caractersticas: Desarrollo de la polivalencia de los trabajadores agrupndolos en equipos, donde todos conocen el trabajo de los dems. Se tercerizan tareas que no agregan valor al producto o servicio, pero necesarias (limpieza, vigilancia, etc) 36
Desaparicin de las jerarquas intermedias, para lo cual se le otorga mas autonoma a los integrantes de los grupos de trabajo, que se hacen responsables por la calidad y cantidad de su trabajo, el ausentismo o los reemplazos dentro del grupo. La organizacin a travs de un flujo continuo de informacin y comunicacin, promueve e incentiva el orgullo por las tareas bien hechas, el cuidado del lugar de trabajo, la capacitacin permanente y la nocin de un objetivo comn. Se establecen tiempos de produccin mas cortos, a travs de la disposicin de flujos de los materiales, se eliminan los traslados innecesarios de operarios y elementos dentro de la planta, y los turnos de trabajo se diagraman de forma tal que el ritmo de las tareas no tenga interrupciones. El sistema de remuneraciones se basa en un monto fijo bajo y otro variable, este ltimo integrado por conceptos como productividad, asistencia, nuevas ideas aportadas, accidentes de trabajo evitados, etc. La realidad obliga a las organizaciones a ser mas flexibles, innovadoras y coherentes y a trabajar rpido y bien en producir el cambio cultural necesario para poder instalar estas modificaciones. Para lograr sus objetivos, las organizaciones que deben ganar espacios en el mercado consumidor, apelan a diversas herramientas administrativas, segn sus necesidades y posibilidades. Herramientas para la Gestin Comercial y Administrativa El desenvolvimiento de las organizaciones requieren de numerosos procedimientos a fin de organizar, desarrollar, y controlar su gestin. Marketing En nuestro Pas hace algunos aos atrs, la preocupacin mayor de la empresas productoras de bienes era contar con la mayor capacidad de fabricacin de sus artculos, pues el mercado compraba todo lo que se ofreca, dado que una economa cerrada y con protecciones diversas no daba opciones para la eleccin. En este mercado de oferta, las estrellas dentro de las organizaciones eran las reas tcnicas y de produccin. En este tipo de mercado el fabricante impone el producto que se le ocurre fabricar sin interesarle los deseos o necesidades de los consumidores. Vale recordar por ejemplo, el caso de la compaa Ford, que durante muchos aos produjo solamente automviles de color negro. Actualmente esta situacin se ha revertido, nos encontramos frente a un mercado de demanda, en el que el consumidor tiene casi absoluto de elegir entre las variadas ofertas de bienes y servicios y el oferente de los mismos debe encontrar la forma de el consumidor escoja su productos y no el de la competencia. Hoy la estrella dentro de las organizaciones es el rea marketing. Marketing significa comercializacin y son los esfuerzos sistemticos realizados por las organizaciones ordenadamente y de acuerdo a un plan, a fin de buscar, promover y servir mercados para sus productos o servicios, considerando expresamente las necesidades o deseos de los consumidores. El marketing abarca desde el estudio previo de las necesidades del consumidor hasta los servicios de post venta, incluyendo un gran nmero de tcnicas y actividades diferentes todas ellas dirigidas hacia una misma finalidad. Una clasificacin usual de las actividades de marketing, divide a esta reas en tres sectores Investigacin, planificacin y organizacin. Investigacin: A travs de esta se recopila e interpreta de manera sistemtica y continua, informacin relativa al mercado, los consumidores y los productos, la que se procesa y utiliza luego para la determinacin de acciones diversas. Planificacin: Implica la realizacin de pronsticos, determinacin de objetivos, establecimiento de polticas y programas de accin, definicin de controles y medidas correctivas, atendiendo temas referidos a ventas, publicidad, promocin, precios, etc. Organizacin En cuanto a esta en mbito comercial los aspectos mas salientes son la seleccin, la direccin, capacitacin y motivacin del personal, la administracin de ventas, servicios de distribucin, entre otros. Hoy las empresas estn atentas a lo que se ha dado en llamar el poder de los clientes y orientan su gestin para atraer a quienes pagan sus costos y producen ganancias, es decir a los consumidores. La adecuada utilizacin de herramientas como el marketing, que conforman un universo complejo pero a la vez fascinante, ayudan a alcanzar esos objetivos. 37
Administracin de recursos humanos Mas all de la relativa importancia que cada organizacin le da a sus recursos humanos, existe una relacin directamente proporcional entre la eficiencia del trabajo de sus integrantes y el xito o fracaso de una empresa. Administrar recursos humanos de una empresa implica obtener del mercado los mejores colaboradores, capacitarlos y motivarlos para lograr lo mejor de ellos, en beneficio de la empresa, del individuo y de la comunidad a la que pertenece. Estos objetivos se logran a travs de diferentes acciones especficas, que implican llevar a la prctica procesos de diversa ndole como seleccin de personal, capacitacin, desarrollo de carrera, servicios y beneficios, administracin de remuneraciones, comunicaciones, evaluaciones de desempeo, seguridad, relaciones laborales, entre otras, utilizando herramientas de gestin de diferentes caractersticas y alto grado de complejidad. La gestin en este aspecto se ve influenciada por el ambiente externo: leyes, regulaciones, situacin del mercado de trabajo, tendencias sociales, entre otros, obligan a las organizaciones a estar atentas a los cambios que se producen y actuar, en lo posible, preventivamente, para evitar problemas o conflictos que puedan afectar el desenvolvimiento de la empresa. No todas las organizaciones, debido a sus dimensiones o caractersticas, poseen un rea o especialistas dedicados expresamente a estas funciones, pero la mayor o menor atencin que se le preste a este aspecto de la labor organizacional, junto con el manejo de los recursos tcnicos y materiales de la misma, brindar ventajas distintivas frente a los competidores. Control de Gestin Su aplicacin es permanente y apunta a identificar que es lo que hay que modificar, incorporar o suprimir dentro de una organizacin, para lograr la eficiencia buscada. A travs de varios indicadores, ndices, anlisis especficos de los diversos aspectos de la gestin (compras, ventas, produccin, finanzas), se detectan las reas que se deben mejorar y se aplican las herramientas adecuadas. Planificacin Cuando la complejidad dentro de las organizaciones se acrecientan, es necesario apelar a criterios de planificacin de distinta sofisticacin (segn la necesidad), a fin de que el proyecto se desarrolle eficazmente y respetando las pautas de costo y tiempo establecidas, facilitando una perspectiva mas clara para su ejecucin y control. Un proceso tpico de planificacin, en este ejemplo de un proceso productivo, responde a preguntas como las siguientes: qu vamos a producir? dnde lo haremos? qu mtodos de produccin utilizaremos? cmo estar diseada la planta de produccin?. A estas preguntas se pueden agregar otras relacionadas con el proceso de produccin mismo, referidas por ejemplo, a la cantidad de productos a elaborar, cantidad de unidades de producto, materiales requeridos, etc. Presupuestacin Presupuestar es realizar un plan en nmeros. Es una herramienta importante, pues permite no solo obtener una gua para la toma de decisiones sino tambin controlar el desarrollo del proyecto o negocio, analizando comparativamente valores calculados vs valores efectivos, como por ejemplo: gastos, horas de trabajo utilizadas, materiales, tiempo, ingreso de dinero, inversiones, etc. Los presupuestos pueden realizarse para perodos de distintas duraciones (trimestrales, semestrales, anuales) Existen diversas maneras de realizar presupuestos. Una de ellas es denominada Incremental, cuyas caractersticas principales son dos: la primera es que los fondos se asignan a las distintas reas o departamentos de la organizacin, y la segunda, es que para calcular los montos se utiliza como referencia el perodo inmediato anterior presupuestado, al que se le incrementan fondos, de acuerdo a la inflacin prevista, nuevos planes, etc. Este sistema es fcil de realizar pero carece de precisin analtica y da lugar a ineficiencias en el manejo de los recursos. 38
Asignar fondos a los proyectos, se encarga de asignar fondos a los proyectos que encara la organizacin, es decir a las actividades y no a reas o sectores de la misma. Este sistema combina la Presupuestacin con la direccin por objetivos, permitiendo un mejor control de los fondos asignados en relacin con los resultados alcanzados. Presupuesto base cero, la definicin de los fondos se establece partiendo de cero, es decir sin tomar como base el perodo anterior. Cada rea estima alternativas diferentes para los proyectos a realizar, de las que se elige la mejor, a criterio de los niveles superiores de la organizacin. Este sistema tiene un alto costo de implementacin y no es aplicable a todas las organizaciones, pero exige a los responsables de las diferentes reas un ejercicio constante de creatividad en la definicin y eleccin de proyectos en el uso de los recursos. Herramientas para mejorar la Gestin Global de la Organizacin Las cambiantes situaciones del contexto que deben enfrentar las organizaciones, las obligan a estar atentas a los cambios y disponer de las modificaciones necesarias en sus estructuras y procedimientos, a fin de eliminar las ineficiencias y lograr el nivel de competitividad requerido. La expresin lo nico permanente es el cambio est hoy plenamente vigente, y ese proceso de adaptacin constante a que obliga el mundo actual, se realiza a travs de la aplicacin de diferentes herramientas administrativas. Algunas son parte de programa con comienzo y fin, y otras son de aplicacin constante. En general, el origen de estas metodologas son las grandes organizaciones del mundo desarrollado y, muchas veces, su aplicacin solo se justifica en ellas, aunque sus principios pueden ser utilizados en empresas de menor magnitud, con las adaptaciones correspondientes. Reingeniera Implica abandonar viejas ideas y repensar un proceso o el negocio total, y definirlo partiendo de cero, es decir empezar todo de nuevo, identificando los procesos crticos que dentro de la organizacin, son la base del xito. Las etapas tpicas en que se llevan a cabo estos anlisis son tres: identificacin de los procesos crticos, rediseo de los mismos e implementacin del cambio. Todo cambio genera rechazos y miedos. Cuando las organizaciones encaran procesos de este tipo, generalmente asesoradas por consultoras externas, un buen diagnstico, el compromiso de los niveles superiores, la comunicacin franca y en tiempo y forma a todos los intervinientes sobre que se va a realizar para lograr su participacin activa, el trabajo en equipo, el desarrollo ordenado del proceso y el control de las acciones llevadas a cabo y sus resultados, son algunos de los factores que aseguran el xito. Tercerizacin Para muchas organizaciones, la consigna actual es reducir costos. Una forma posible, es dejando de hacer todo aquello que no agrega valor a sus productos o servicios, pero que su realizacin es necesaria para que la organizacin siga funcionando. Es decir, se contrata con terceros un servicio que hasta ese momento era realizado por personal en relacin de dependencia con la firma. Esta herramienta es utilizada en servicios como limpieza, mantenimiento, procesamiento de datos, atencin a comedores. Benchmarking En esta carrera constante que lleva a la competitividad, una de las tcnicas utilizadas para no perder posiciones en el mercado consumidor, es la comparacin con el competidor mas eficiente y exitoso. El nombre de esta tcnica proviene de las marcas que realizaban los atletas en un banco ubicado al borde de la pista, para tratar de mejorarlas. Utilizar esta herramienta implica definir los factores de xito que se quieren comparar, realizar las comparaciones con el mejor en el terreno, y luego hacer las correcciones necesarias en los propios procesos. Si bien es difcil lograr que el competidor permita dar a conocer sus recetas para el xito, en algunos casos, las empresas establecen acuerdos especficos y se intercambian informacin. Empowerment
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El modelo de organizacin heredado de las estructuras militares (las rdenes no se discuten se cumplen) ha perdido vigencia en la mayora de las organizaciones. Hoy se trabaja en grupos nter coordinados, en los que niveles intermedios y bajos tienen un creciente poder de decisin. Empowerment implica dotar de responsabilidad a los empleados para que puedan tomar decisiones por su cuenta. Por ejemplo: cuando un pasajero cierra su cuenta en un hotel, puede ocurrir que existan diferencias con el cajero pues en la cuenta existe una gaseosa que el pasajero asegura no haber consumido, lo que ocurre en estos casos, normalmente es que el cajero tenga que consultar con el supervisor para ver si le cobra o no la gaseosa y el pasajero se queja porque la demora lo hace perder el avin, esto probablemente ocasionara que la prxima vez el pasajero no vuelva a ocupar el hotel. Si el cajero tuviera suficiente autoridad como para decidir si le cobra la gaseosa o no sin consultar al jefe, seguramente no habra pasajeros que se quejaran en este aspecto y volveran a utilizar los servicios del hotel por la buena atencin. La puesta de prctica de esta herramienta no es tan sencilla, pues hay que capacitar a los jefes para que no teman perder poder y confen en sus empleados, se debe motivar a los empleados para que asuman nuevas responsabilidades, es necesario tolerar cierto margen de errores, se deben flexibilizar el cumplimiento de las normas y procedimientos y permitir un margen de libertad. En estos tiempos extremos y constantes, la bsqueda de la eficiencia, de la competitividad, de la calidad, del xito simplemente, de la supervivencia, lleva a las organizaciones a pensar en nuevas formas de alcanzar esos objetivos. Muchas veces en esta desenfrenada carrera, no han terminado de aplicar alguna de las herramientas citadas y ya la abandonan para incorporar una nueva pues los tiempos inutilizan a la que estaban incorporando. Calidad El incremento de la calidad en productos y servicios, sigue siendo una constante preocupacin de las empresas. Dar respuesta a las exigencias de los consumidores y lograr la mayor eficiencia en los procesos, son dos de los objetivos primordiales en los que se aplican los conceptos referidos a la calidad. La calidad es un concepto ntimamente ligado al contexto cultural del individuo que la juzga, por lo tanto es un valor inminentemente subjetivo. En este aspecto se presentan caractersticas mas o menos objetivas u observables y que hacen a la posesin de calidad por parte de un producto sea este tangible o no. Es coincidencia casi general respecto de la calidad, que: Es un atributo altamente positivo. Es una condicin o requisito previamente establecido. Brinda aptitud y facilita el uso del bien o servicio. Excluye defectos, problemas o alteraciones. Es identificable an en caso de no ser requerida. Significa una ventaja competitiva para la organizacin que la incorpora a sus productos. Provee diferenciacin y personalidad a quien la ofrece. Es beneficiosa para todos los afectados, de un modo u otro, por el producto que la posee. No hay quien niegue tenerla incorporada en su oferta. Depende de los actos de todos aquellos que intervienen en la gestacin de los productos. Esta incorporada como parte indivisible del producto, y como tal debe ser diseada para cada en particular. Es una habilidad generada, propia de cada organizacin y cada relacin producto usuario. No es posible medirla en forma directa (no tiene por tanto una unidad de medida, o a la sumo algn acercamiento estadstico) En el caso especfico de un servicio, tiene un grado mayor de subjetividad y un grado menor de temporalidad, porque se verifica sobre un producto intangible y en el acto mismo en que este se produce y es consumido.
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Permite satisfacer plenamente las necesidades implcitas y explcitas de quienes consumen el producto. Requiere de cuidado atencin permanente, perfeccionamiento constante para que pueda manifestarse en todo su esplendor. Es como la virtud: todos la muestran, pero son pocos los que verdaderamente la tienen. Definicin Un producto o servicio de calidad es aquel que posee la posibilidad cierta de satisfacer o superar las demandas, expectativas, necesidades y deseos del usuario, sean estos implcitos o explcitos.
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Un proceso organizacional se grafica del siguiente modo:

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