Pod redakcj Martyny liwy

219

Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju

Strategie dla kultury. Kultura dla rozwoju

Zarzdzanie strategiczne instytucj kultury

Pod redakcj Martyny liwy

Wydawca:

Wsppraca:

Publikacja zostaa wydana w ramach projektu Biblioteki w spoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci

www.biblioteki.org/pl/strategie_dla_przyszlosci Koordynacja prac: Piotr Kna, Ewa lusarczyk Redakcja merytoryczna: Martyna liwa Adiustacja: Paulina Lenar Korekta: Agnieszka Stplewska Projekt graficzny i amanie: Tomasz Bierkowski Zdjcia: Micha uczak ISBN: 978-83-61406-44-0 Projekt Biblioteki w spoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci zosta zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandi, Liechtenstein i Norwegi ze rodkw Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Wymiany Kulturalnej.

by Maopolski Instytut Kultury, Krakw 2011 Na okadce Staszowski Orodek Kultury, fot. Micha uczak

Spis treci

Joanna Orlik, Rozmowa jest dziaaniem 7 Martyna liwa, Zarzdzanie strategiczne organizacj 10 Marek Krajewski, Instytucje kultury auczestnicy kultury. Nowe relacje 26 Fotoreporta Bytomskie Centrum Kultury Becek 38 Karol Wittels, Wstron kreatywnego regionu nowa rola regionalnych instytucji kultury 44 Tomasz Kasprzak, Regionalni operatorzy kultury od upowszechniania kultury do zarzdzania rozwojem kultury? Analiza modeli regionalnych orodkw kultury 60 Fotoreporta Europejskie Centrum Bajki im. Kozioka Matoka wPacanowie 74 Antoni Bartosz, Subiektywny alfabet dyrektora 80 Mariusz Wrbel, Pokerzysta istrateg dyrektor jako lider instytucji kultury 92 Fotoreporta Zamek Cieszyn 110 Marek Sztark, Instytucja budowania kapitaw dla rozwoju kultury 114 Andrzej Tyws, Instytucja kultury wsieciach ipartnerstwach 124 Fotoreporta Staszowski Orodek Kultury 139 Ewa Gobiowska, Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci, tradycj iinnowacyjnoci 144 Ryszard Stocki, Dialog strategiczny winstytucji kultury 160 Fotoreporta Biblioteka lska 174 Jan Hartman, Etyka pracy winstytucjach kultury 178 Tone Moseid, Norweskie dowiadczenia wtworzeniu iwdraaniu strategii. Reforma bibliotek 2014 189 Fotoreporta Wojewdzki Dom Kultury im.Jzefa Pisudskiego w Kielcach 200 Magdalena Kubecka,Marzena Szewczyk, Biblioteki wspoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci 204 Martyna liwa, Stratedzy istrategie polskich instytucji kultury: podsumowanie 210 Bibliografia 214

Joanna Orlik

Rozmowa jest dziaaniem

Pastwo dziaa dziki umowie spoecznej. Zbyt czsto o tym zapominamy. Struktury pastwowe, systemy administracyjne, zasady spoeczne, hierarchie wartoci nie s dane ani zgry, ani raz na zawsze. Umawiamy si, e bdziemy ich przestrzega, bo s dla nas dobre. To dlatego moemy je krytykowa, podwaa, wymienia. Ryzykujemy przy tym, zarwno wprowadzajc zmian (bo moe si okaza zmian na gorsze), jak iod zmiany si wstrzymujc (bo grzech zaniechania bywa bardziej szkodliwy ni popenienie bdu). Wumowie spoecznej, chcc nie chcc, uczestniczymy wszyscy. Jedni aktywnie, inni biernie, jedni wspierajc, inni kontestujc, jedni zagarniajc wielkie poacie zmiany, inni uprawiajc swoje mae poletka. Jedno jest pewne: im wiksz iloci istotnych danych dysponujemy iim czciej mamy okazj, eby je midzy sob wymienia, tym bardziej zbliamy si do uwsplnienia warunkw umowy. Jak to si ma do kultury? Zobowizujcego wPolsce prawa pki co wynika, e pastwo podejmuje si wspierania uczestnictwa wkulturze, bo jest ono jednym ztych zachowa, ktre pozytywnie wpywaj na rozwj spoeczny. wiadczy otym ustawa oorganizowaniu iprowadzeniu dziaalnoci kulturalnej, ktra na wadze samorzdowe nakada obowizek zapewnienia mieszkacom moliwoci dostpu do usug kulturalnych. Jako spoeczestwo zgadzamy si zatem, e dobrze jest, jeli talenty maj szans si rozwija iowocowa dzieami, jeli powstaj narzdzia ich krytycznego odbioru, jeli tym, ktrzy sami nie tworz dzie sztuki, gwarantuje si cieki aktywnego do nich dostpu. Jeli, krtko mwic, rozmaite (muzyczne, plastyczne, dramatyczne, literackie wreszcie) teksty kultury najpierw maj szans powsta, apotem sta si wydarzeniem spoecznym, przedmiotem indywidualnego namysu, tematem spotkania irozmowy. Kompetencje kulturowe s zatem wedle umowy spoecznej wartoci podan. Za ich dystrybucj wgwnej mierze odpowiadaj instytucje kultury. Te, jako byty realne, zakorzenione wotaczajcym je rodowisku, zale od wielu czynnikw. Kluczowym znich s zasoby. Zasobem jest naturalnie budet instytucji. Zasobem s kompetentne, zaangaowane, rozumiejce swoje zadania kadry. Zasobem jest infrastruktura, gwarantujca przestrze do dziaania, ale take komunikujca ostylu pracy instytucji. Zasobem s relacje instytucji ze spoecznoci, do ktrej si zwraca, ich wzajemne zainteresowanie, wzajemne zrozumienie. Zasobem jest przynaleno do instytucjonalnych sieci wsp-

pracy, bazujcych na wsplnocie interesw iwzajemnym wsparciu. Bezcennym zasobem jest uzgodniona zorganizatorem polityka kultury, przyjty system priorytetw iwynikajcych znich dugofalowych zada. Zasoby wystpujce wpojedynk, woderwaniu od siebie, nie s gwarantem sukcesu. Klsk poniesie instytucja owielkim budecie bez umiejtnoci jego celowego iefektywnego wydatkowania. Klsk poniesie kompetentny izgrany zesp bez dobrej relacji zorganizatorem. Klsk poniesie wspaniay budynek, jeli nie zapeni si odbiorcami. Klska instytucji za jest klsk spoeczestwa, ktre nie majc szansy na aktywne, jakociowe uczestnictwo wkulturze, zaprzepaci okazj rozwoju. Otak klsk nadzwyczaj atwo. Wszystkie powysze zasoby wnosz bowiem wpakiecie interes. Kady zpartykularnych interesw moe stan wsprzecznoci zpozostaymi. Mieszkacy mog nie by zainteresowani realizacj potrzeb kulturalnych. Pracownikom moe bardziej zalee na posadzie ni na wdraaniu misji. Dyrektor moe forsowa swoje zainteresowania bez ogldania si na innych. Organizatora moe natomiast bardziej interesowa efekt wyborczy ni budowanie kapitau spoecznego. Dlatego wramach kultury idla kultury potrzebujemy rozmowy. Uzgadniania stanowisk, uzgadniania wyobrae, uzgadniania interesw, uzgadniania kierunkw rozwoju. Suchania irozumienia. Rozmowy na rnych szczeblach. Wobrbie rnych rodowisk. Im mniej rozmowy, tym wicej dziaa doranych, rozproszonych, skazanych na porak, straceczych. Im wicej rozmowy, tym wiksza szansa na realn imoliw do zrealizowania strategi rozwoju kultury. Wpraktyce takim rozwizaniem moe by rada kultury. Nie tylko krajowy realizowany zrozmachem, cho zbyt rzadko kongres, ale praktyczne narzdzie, lokalna rada podmiotw kultury, suca uwsplnieniu potrzeb iwyobrae. Narzdzie wywiedzione wprost zidei umowy spoecznej. Uwzgldniajce gosy wszystkich interesariuszy: potrzeby iwyobraenia mieszkacw, potrzeby iwyobraenia pracownikw instytucji, potrzeby iwyobraenia lokalnych dziaaczy kultury, potrzeby iwyobraenia wadzy. Na poziomie regionalnym skoro wniniejszej publikacji mwimy ozarzdzaniu regionaln instytucj kultury byby to choby cykl spotka dyrektorw regionalnych instytucji kultury zwadzami oraz przedstawicielami urzdu marszakowskiego. Tam kady artykuowaby swoj wizj rozwoju kultury wregionie, apowstay protok konsensusw irozbienoci stanowiby podstaw do zaplanowania regionalnej polityki kultury. Dla zarzdzajcych instytucjami kultury jasno zdefiniowana misja iwynikajce zniej zadania, bdce rezultatem zgody spoecznej, s warunkiem koniecznym efektywnego dziaania. Tylko pod warunkiem uzgodnienia, czym maj by ijak maj dziaa instytucje kultury, zarwno na polu definicji oglnych

Joanna Orlik

(wtym ustawowych), jak iwramach polityk lokalnych, instytucje kultury speni pokadane wnich nadzieje stan si platform rozwoju artystycznego, narzdziem promocji kompetencji kulturowych, wreszcie agregatami zmiany spoecznej. Dlatego wszdzie tam, gdzie to moliwe, gdzie s wola oraz umiejtno suchania si nawzajem iwycigania wnioskw, przystpujmy do rozmowy oksztacie kultury wPolsce. Na zakoczenie chc podzikowa prezesowi oraz pracownikom Fundacji Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego za zaproszenie do udziau wprojekcie oraz zaufanie, jakim obdarzyli zesp Maopolskiego Instytutu Kultury, powierzajc nam opracowanie niniejszej publikacji. Joanna Orlik, Dyrektor Maopolskiego Instytutu Kultury Marzec 2011 roku

Rozmowa jest dziaaniem

Martyna liwa

Zarzdzanie strategiczne organizacj

Chyba nie sposb dzisiaj omawia kwestii zwizanych zzarzdzaniem organizacjami bez odwoywania si do pojcia strategii. Rwnie worganizacjach sektora publicznego na porzdku dziennym jest stosowanie przez ich czonkw dyskursu zarzdzania strategicznego. Oile we wspczesnych organizacjach rozmowy ostrategii wydaj si wszechobecne, otyle dobrze jest zda sobie spraw ztego, e nie zawsze tak byo oraz e jzyk izaoenia gwnego nurtu zarzdzania strategicznego niekoniecznie wsposb oczywisty odpowiadaj warunkom wszystkich kontekstw organizacyjnych. Dla zrozumienia istoty iproblematycznych aspektw zarzdzania strategicznego jako dziedziny badawczej idomeny praktyki organizacyjnej pomocna jest wiedza na temat jego uwarunkowa historyczno-geograficznych. Dyscyplina ta ma korzenie militarne, ajej narodziny wi si zrozwojem gospodarczym Stanw Zjednoczonych. Wjego wyniku uschyku XIX wieku organizacje amerykaskie stay si na tyle due, i zaistniaa potrzeba wypracowania dla nich nowych podej itechnik zarzdzania. Te nowe techniki zostay zapoyczone wanie zwojskowoci, awpyw mylenia ostrategii wsensie militarnym na zarzdzanie strategiczne organizacjami komercyjnymi trwa wiele lat. Wlatach 50. XX wieku kadry zarzdzajce korporacji amerykaskich, pord ktrych wiele byo osb zdowiadczeniem wdowodzeniu armi zdobytym podczas drugiej wojny wiatowej, zaczy powszechnie stosowa na gruncie kierowanych przez siebie organizacji typowe dla wojska metody dugofalowego planowania. Nic wic dziwnego, i wdyskusjach na temat strategii trudno unikn sownictwa imetafor wojennych. Retoryk zarzdzania strategicznego charakteryzuj terminy takie jak walka, konkurencja, rywalizacja, przewaga, dominacja itp. Dlaczego wspominamy otym we wstpie do niniejszego podrcznika? Poniewa nasza ksika nie traktuje owojnie, lecz okulturze, otym, jak si ni wpraktyce zarzdza, jak zarzdza si nie powinno ijak mona by ni zarz-

1 A. Bartosz, M. Karliska, K. Markiel, eby ludzie byli szczliwsi. Zarzdzanie usugami w zakresie kultury przez jednostki samorzdu terytorialnego, Warszawa 2008.

dza po to, eby ludzie byli szczliwsi1. Zpozoru wic mona by si spodziewa, i jzyk zarzdzania strategicznego niewiele bdzie mia wsplnego zjzykiem instytucji kultury ie projekt zaproszenia osb kierujcych tego typu organizacjami do opisania swoich refleksji na temat zarzdzania strategicznego mgby pokaza, jak bardzo logika kierowania instytucjami kultury wPol-

10

sce na pocztku drugiej dekady XXI wieku odbiega od strategii wojennych stosowanych przez armie walczce wrnych wojnach wcigu stuleci. Jak przekonaj si jednak Czytelnicy poszczeglnych rozdziaw tej publikacji, zopowieci menederw polskich instytucji kultury niejednokrotnie wyania si obraz przywodzcy na myl raporty zpola walki walki wymagajcej wytrwaoci, niepewnej zwycistwa iheroicznej wswej determinacji. Mona wnich take dostrzec wpyw metafor ianalogii wojskowych, na przykad dowodzenia okrtem wojennym, na sposb mylenia ostrategii. Jest wnich take owiele wicej. Wopisie iinterpretacji rnych aspektw zarzdzania strategicznego naszych Autorw znajd si elementy wszystkich obecnych wliteraturze zarzdzania strategicznego perspektyw teoretycznych ikoncepcji. Wkomponowane s one wuwagi ocharakterze osobistym idziki temu wiedza ostrategii jest przekazana wsposb naszym zdaniem znacznie bardziej przemawiajcy do wyobrani ni ta zawarta wpodrcznikach akademickich lub poradnikach zarzdzania opracowywanych przez konsultantw. Poniewa pragnlimy, aby nasz podrcznik, ktry wwikszoci zosta napisany przez praktykw, wmiar moliwoci unika jzyka teorii imodeli zarzdzania strategicznego, postanowilimy ograniczy dyskusj oteoretycznych podstawach zarzdzania strategicznego do rozdziau wprowadzajcego. Poniej zamieszczamy, oczywicie wwersji zkoniecznoci skrconej, przegld najistotniejszych teorii imodeli zarzdzania strategicznego, zjakimi mona si spotka wliteraturze ztej dziedziny. Planowanie strategiczne iproces decyzyjny Etymologia terminu strategia wywodzi si zdwch sw starogreckich, mianowicie stratos (armia) oraz agein (dowdztwo). Wpublikacjach zdziedziny zarzdzania funkcjonuje wiele definicji strategii. Na podstawie analizy istnie2 C. Carter, S. Clegg, M. Kornberger, A Very Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Studying Strategy, Londyn 2008.

jcych definicji Chris Carter, Stewart Clegg iMartin Kornberger2 wyrniaj powtarzajce si wnich cztery cechy wsplne, podkrelane przez wszystkich autorw. Po pierwsze, strategia odnosi si do przyszoci ido celw, do ktrych organizacja dy. Po drugie, strategia dotyczy take sposobu osignicia tych celw, na przykad poprzez alokacj rodkw niezbdnych do ich realizacji. Po trzecie pojcie strategii zawsze wie si zistnieniem konkurencji, wmyl logiki, e jeeli organizacja nie musi stawia czoa konkurencji, to nie ma take potrzeby rozwijania strategii. Po czwarte, zajmowanie si strategi to zadanie osb penicych funkcje na najwyszych szczeblach zarzdzania organizacj. Wystpujce w literaturze definicje strategii pomagaj w zrozumieniu przedmiotu zarzdzania strategicznego, jednake nie zawieraj w sobie wszystkich aspektw tego zarzdzania, na przykad roli opowieci wzarzdzaniu

11

strategicznym. Jak pokazuj rozdziay naszego podrcznika, opowieci strategw organizacyjnych s niezwykle wane: na ich podstawie mona pozna histori organizacji, dowiedzie si, jakie decyzje oistotnym znaczeniu strategicznym zostay podjte wprzeszoci oraz jakie dylematy stay istoj przed organizacj iosobami ni zarzdzajcymi. Tradycyjne podejcie do zarzdzania strategicznego podkrela znaczenie planowania jako najistotniejszego czynnika wformuowaniu strategii. Postulowana potrzeba planowania wynika ze zmian wrodowisku zewntrznym organizacji. Aby dostosowa si do warunkw wotoczeniu zewntrznym, organizacja w tradycyjnym ujciu zarzdzania strategicznego musi wypracowa odpowiedni strategi dziaania. Do nowej strategii dopasowuje si natomiast reszta organizacji, na przykad poprzez zmian struktury organizacyjnej czy budow zespou pracownikw, ktry bdzie wstanie wdroy wypracowan na podstawie analizy rodowiska zewntrznego strategi. Wiele przykadw podawanych przez Autorw poszczeglnych rozdziaw naszego podrcznika wskazuje na takie wanie rozumienie strategii, wedug ktrego organizacja jest jednostk reaktywn, gdy formuowanie strategii nastpuje wodpowiedzi na zmiany wrodowisku zewntrznym, azmiany worganizacji staj si odpowiedzi na potrzeby realizacji nowej strategii. Nasi Autorzy jednak pokazuj take, i instytucje kultury wPolsce niekoniecznie dostosowuj swoje strategie do zmian wich rodowisku zewntrznym. Ze wzgldu na to, i zmiany te czsto s nieprzewidywalne (np. nie ma pewnoci co do tego, czy organizacja otrzyma fundusze na okrelone dziaania), osoby kierujce instytucjami kultury planuj swoj dziaalno nie wodpowiedzi na pojawiajce si przed nimi moliwoci, lecz pomimo braku wiedzy na temat tego, czy moliwoci te zaistniej czy nie. Nie znaczy to jednak, i plany strategiczne s bezuyteczne. Wrcz przeciwnie: planowanie jest dla menederw wanym mechanizmem sprawowania kontroli nad organizacj ikoordynowania jej dziaa. Poprzez planowanie osoby kierujce organizacj staraj si obniy stopie niepewnoci zwizany ztrudnym do rozpoznania istale zmieniajcym si rodowiskiem zewntrznym, mimo i samego rodowiska nie s wstanie kontrolowa. Klasyczny model zarzdzania strategicznego jest zatem modelem planowania racjonalnego. Rozwinicie ipopularyzacj takiej koncepcji zarzdzania strategicznego przypisuje si Igorowi Ansoffowi, ktry zawar j wopublikowanej
3 I. Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, Nowy Jork 1965.

po raz pierwszy w1965 roku ksice Corporate Strategy 3. Ansoff wyrni trzy poziomy dziaalnoci organizacji: administracyjny, operacyjny istrategiczny. Jego zdaniem, zarzdzanie na poziomie strategicznym to zadanie osb na najwyszym szczeblu zarzdzania organizacj, gdy tylko one s wstanie poj zoono czynnikw wpywajcych na organizacj ipoprowadzi j wobranym

Martyna liwa

12

przez siebie kierunku. Zadaniem niszych szczebli zarzdzania jest natomiast wdroenie celw wyznaczonych im przez organizacyjne elity. Zmodelem zarzdzania strategicznego jako opartego na racjonalnym planowaniu wie si take swoisty model podejmowania decyzji strategicznych. Zawiera on wsobie pojcie procesu decyzyjnego jako logicznego, racjonalnego iskadajcego si zkilku nastpujcych po sobie etapw: definicji problemu, pozyskiwania niezbdnych do podjcia decyzji informacji, opracowania moliwych rozwiza, wyboru poprzez osoby zarzdzajce organizacj rozwizania uznanego za optymalne iwdroenia tego rozwizania wycie przez pracownikw, pod kierunkiem ikontrol osb zarzdzajcych. Osoby zaproszone do wsppracy przy przygotowaniu naszego podrcznika to rzeczywicie wwikszoci dyrektorzy instytucji kultury, ktrzy wznacznym stopniu ksztatuj strategie podlegych im instytucji. Ich refleksje pokazuj, i decyzje oznaczeniu strategicznym s podejmowane nie tylko na samej grze hierarchii organizacyjnej. Ponadto zperspektywy praktyka zarzdzania kady zelementw racjonalnego modelu decyzyjnego moe by problematyczny. Dylematy stojce przed organizacj nie zawsze s atwe do jednoznacznego zdefiniowania, azarzdzajcy instytucjami kultury wwielu przypadkach nie dysponuj wszystkimi informacjami potrzebnymi do podjcia optymalnej decyzji. Trudno jest take ustali kryteria, zgodnie z ktrymi jedn opcj uzna si za lepsz od drugiej, awsamej grupie osb podejmujcych decyzje bardzo czsto wystpuj rnice zda. Poza tym racjonalny model decyzji strategicznych nie wspomina okwestiach, ktre wpraktyce znacznie ograniczaj moliwoci skupienia si przez menederw na kadym zsugerowanych etapw procesu decyzyjnego. Jedn ztakich kwestii jest na przykad brak czasu, ktry wielu spord naszych Autorw znacznie utrudnia szczegowe monitorowanie spraw oistotnym znaczeniu strategicznym dla ich organizacji. Na problematyk ogranicze poznawczych iczasowych decydentw zwrci uwag ju wlatach 40. ubiegego wieku amerykaski uczony ipniejszy noblista Herbert Simon, ktry argumentowa, i osoby podejmujce decyzje cechuj si
4 H. Simon, Administrative Behavior, Nowy Jork 1945.

ograniczon racjonalnoci (bounded rationality)4. Wwarunkach niepenoci informacji istopnia zoonoci sytuacji wykraczajcego poza moliwoci poznawcze iczasowe decydentw podejmowane decyzje nie s optymalne, lecz takie, jakie wdanych okolicznociach s oni wstanie podj. Innymi sowy, podejmowane worganizacjach decyzje take te oznaczeniu strategicznym s by moe po czci wynikiem racjonalnej analizy, lecz po czci take improwizacji, co wbardzo interesujcy sposb opisuj Autorzy naszego podrcznika. Kwestia podejmowania decyzji strategicznych komplikuje si dodatkowo, jeli

5 W. Starbuck, Organizations as action generators, American Sociological Review 1983, 48, ss. 91102.

wemiemy pod uwag obserwacj Williama Starbucka 5, i organizacje skupiaj

Zarzdzanie strategiczne organizacj

13

si nie tyle na rozwizywaniu problemw, ile na dopasowywaniu problemw do wypracowanych przez siebie wczeniej rozwiza. Taki sposb dziaania jest dobrze znany osobom zarzdzajcym instytucjami kultury. Zdarzaj si na przykad sytuacje, wktrych odbiorcom kultury oferuje si program nie na podstawie odpowiedzi na pytanie, co oryginalnego moe si im spodoba, lecz na podstawie tego, co prezentowano odbiorcom kultury wprzeszoci. Jest to wyjcie proste, niewymagajce szczegowej wiedzy ianalizy czy nadmiernego wysiku wdroeniowego atake, zpunktu widzenia tych instytucji kultury, ktrym zaley na ksztatowaniu gustw odbiorcy, gboko frustrujce. Rnice pomidzy koncepcj procesu decyzyjnego zawart wracjonalnym modelu podejmowania decyzji apraktyk organizacji spowodoway, i badacze podjli si opracowania opisu procesw decyzyjnych bardziej odpowiadajcego
6 D. Hickson, R. Butler, D. Cray, G. Mallory, D.Wilson, Top Decisions: Strategic Decision-Making in Organizations, San Francisco 1986.

rzeczywistoci organizacji. Na przykad David Hickson iwsppracownicy6, na podstawie obszernych bada empirycznych doszli do wniosku, i wdecyzjach oistotnym znaczeniu politycznym dla organizacji atakie s zreguy decyzje strategiczne bardzo wan rol odgrywa zaangaowanie rnych grup interesariuszy organizacji oraz e wwypadku zoonych problemw procesy decyzyjne cechuj si wysokim stopniem pynnoci idynamiki. Instytucje kultury, jak pokazuj Autorzy naszego podrcznika, nie stanowi tutaj wyjtku. Na przykad przedstawiony wjednym zrozdziaw opis zmian wpodejciu do usug przewodnickich na Wawelu znakomicie ilustruje argument Hicksona okoniecznoci zaangaowania interesariuszy wdialog strategiczny iopynnoci oraz stopniowoci podejmowania decyzji wsytuacjach skomplikowanych iwodniesieniu do kontrowersyjnych zpunktu widzenia zainteresowanych stron problemw oznaczeniu strategicznym. Jak pokazuje praktyka, wzarzdzaniu strategicznym sukces da si osign nie poprzez wdraanie kolejnych etapw racjonalnego procesu decyzyjnego, lecz poprzez prby brnicia (muddling

7 C. Lindblom, The science of muddling through, Public Administration Review 1959, 19 (2), ss. 7988.

through)7 do przodu, co czsto oznacza mudne dochodzenie do rozwizania akceptowalnego dla rnych grup interesariuszy iuwzgldniajcego wystpujce worganizacji relacje wadzy. Znaczenie rodowiska organizacji Poza planowaniem ipodejmowaniem decyzji, w tradycyjnym podejciu do zarzdzania strategicznego przywizuje si wag do analizy rodowiska organizacji, majcej na celu ocen jej potencjau wstosunku do innych organizacji funkcjonujcych wdanym przemyle iwkonkretnych warunkach rynkowych. Znaczeniem rodowiska organizacji dla formuowania strategii jako pierwszy zaj si profesor Uniwersytetu Harwardzkiego Michael Porter. To wanie zjego nazwiskiem czy si obowizujce dzisiaj powszechnie przekonanie,

Martyna liwa

14

i gwn funkcj zarzdzania strategicznego jest zrozumienie iwykorzystanie moliwoci iwyzwa dla organizacji pyncych zfaktu jej funkcjonowania wokrelonym przemyle. Zdaniem Portera, istot strategii konkurencyjnej stanowi podejmowanie przez firm dziaa zaczepnych lub obronnych, majcych na celu utrzymanie pozycji wdanym sektorze, skuteczne radzenie sobie zpi8 M. Porter, Strategia konkurencji: metody analizy sektorw ikonkurentw, Warszawa 2006, s. 60. Publikacja ta po raz pierwszy ukazaa si wjzyku angielskim jako: M.Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nowy Jork 1980.

cioma siami konkurencyjnymi iuzyskanie przez firm wyszej stopy zysku8. Do piciu si konkurencyjnych Porter zalicza: rywalizacj wsektorze, grob nowych wej, si przetargow nabywcw, si przetargow dostawcw oraz zagroenie ze strony substytutw. Po przeanalizowaniu sytuacji wrodowisku zewntrznym pod ktem kadej zpiciu wyrnionych przez Portera si, wzalenoci od warunkw rodowiskowych organizacje stoj przed wyborem jednej ztrzech podstawowych strategii: dyferencjacji (czyli zrnicowania pod wzgldem jakoci, marki itp. oferowanego produktu/usugi od produktw/ /usug dostarczanych przez organizacje konkurencyjne), przywdztwa kosztowego (pozwalajcego na oferowanie produktw iusug po cenach niszych ni produkty czy usugi wytwarzane przez konkurencj) ikoncentracji na okrelonym segmencie rynku (po to, aby wyspecjalizowa si wzaspokajaniu potrzeb konkretnie zdefiniowanej grupy potencjalnych klientw). Model piciu si itypologi podstawowych strategii konkurencyjnych Michaela Portera mona dzisiaj znale we wszystkich podrcznikach zarzdzania strategicznego polecanych studentom programw MBA na wiecie. Oczywicie, od czasu jego pierwszej publikacji w1980 roku model ten spotka si zkrytyk, chociaby ze wzgldu na to, i wsztuczny sposb zmusza strategw organizacyjnych do oddzielnego analizowania wpywu na organizacj czynnikw, ktrych oddziaywanie moe by powizane. Naley jednak stwierdzi, i niezalenie od tego, czy dla celw analitycznych za przydatny uzna si podzia rodowiska organizacji na pi si decydujcych osytuacji konkurencyjnej wdanym sektorze, refleksje naszych Autorw na temat relacji pomidzy ich organizacjami ainnymi organizacjami wich otoczeniu pokazuj, i myl przewodnia Portera nadal jest aktualna: aby mc sformuowa strategi organizacji, koniecznie trzeba zrozumie jej rodowisko zewntrzne. Wpi lat po opublikowaniu Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Michael Porter wyda kolejn pozycj, dzisiaj

9 M. Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006. Publikacja ta po raz pierwszy ukazaa si w jzyku angielskim jako: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nowy Jork 1985.

zaliczan do kanonu zarzdzania strategicznego, mianowicie Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance9. Zawar wniej model acucha wartoci (value chain), opisujcy funkcje organizacji przyczyniajce si do wytwarzania przez ni wartoci dodanej. Wskad acucha wartoci wchodz funkcje podstawowe, takie jak przyjmowanie surowcw, materiaw ipodzespow, produkcja oraz sprzeda iserwis, atake funkcje

Zarzdzanie strategiczne organizacj

15

tzw. pomocnicze, czyli badania irozwj, marketing, zarzdzanie zasobami ludzkimi czy zarzdzanie informacjami. Analiza rodowiska wewntrznego organizacji przez pryzmat modelu acucha wartoci ma na celu uatwienie osobom odpowiedzialnym za zarzdzanie strategiczne odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu poszczeglne obszary funkcjonalne organizacji uczestnicz wwytwarzaniu przez ni wartoci dodanej. Zanaliz acucha wartoci wie si kolejna kwestia wymagajca rozwaenia zpunktu widzenia strategii organizacji: na ile wypenianie poszczeglnych funkcji bdzie si odbywa wewntrz organizacji, ana ile zostanie ono powierzone organizacjom zewntrznym. Sytuacj, wktrej pewne aspekty wartoci dodanej przez organizacj s wytwarzane przez organizacje zewntrzne, okrela si wliteraturze zarzdzania strategicznego mianem outsourcingu. Nasi Autorzy niejednokrotnie podkrelaj, jak wielkie znaczenie dla instytucji kultury ma wsppraca pomidzy ich organizacjami, zatrudniajcymi niezbdny do skutecznego funkcjonowania instytucji trzon pracownikw, apartnerami zewntrznymi na przykad animatorami kultury, instruktorami czy artystami wrealizacji konkretnych projektw iwwytwarzaniu usug przeznaczonych dla odbiorcw kultury. Pomimo niewtpliwych atutw modeli Michaela Portera, wynikajcych zich koncentracji na analizie rodowiska organizacji wformuowaniu strategii, naley zauway, i klasyczne podejcie do zarzdzania strategicznego cechuje powana sabo: nie powica si wnim naleytej uwagi roli pastwa wokrelaniu strategii organizacji. Na przykadzie instytucji kultury atwo dostrzec bdno pomijania roli pastwa wksztatowaniu strategii organizacji. Jak przypominaj Autorzy naszego podrcznika, instytucje kultury zzaoenia speniaj zadania prospoeczne, s przynajmniej czciowo finansowane zbudetu pastwa, ana ich dziaalno znaczny wpyw maj interesy idecyzje polityczne podejmowane przez wadze pastwowe na szczeblu lokalnym, regionalnym icentralnym. Rola zasobw ikompetencji wzarzdzaniu strategicznym Zapocztkowane przez Michaela Portera ispopularyzowane przez niego oraz zwolennikw jego teorii podejcie do zarzdzania strategicznego jako skierowanego na analiz rodowiska organizacji staje si trudne do realizacji wsytuacji, wktrej otoczenie zewntrzne organizacji charakteryzuje si czsto zachodzcymi iniemoliwymi do przewidzenia zmianami. atwo sobie wyobrazi, e skoro warunki rynkowe stale si zmieniaj, prby dostosowywania strategii do imperatyww rynkowych mog si zakoczy fiaskiem, gdy ju zchwil jej wdroenia opracowana przez organizacj na podstawie dogbnej analizy rodowiska strategia moe by nieaktualna.

Martyna liwa

16

Odmienne od Porterowskiego spojrzenie na kwestie formuowania strategii proponuje szkoa zasobw ikompetencji, wedug ktrej, jak podaje Krzysztof
10 K. Obj, Strategia organizacji, Warszawa 2007. 11 E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959. 12 J. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 1991, 17 (1), ss. 99120. 13 G. Hamel, C. K. Prahalad, The core competence of the corporation, Harvard Business Review 1990, 68 (3), ss. 7991.

Obj10, dla procesu formuowania strategii wiksze znaczenie ni sytuacja wotoczeniu ma zasb wiedzy iumiejtnoci, jakimi dysponuje organizacja. Wmyl koncepcji zasobw ikompetencji wywodzcej si zekonomii ipo raz pierwszy wprowadzonej do literatury przez Edith Penrose11 organizacje powinny budowa strategie, opierajc si naswoich wewntrznych atutach, gdy to wanie od nich zaley przetrwanie organizacji wdugim okresie. Autorzy zdziedziny zarzdzania strategicznego, tacy jak Jay Barney12 czy Gary Hamel iC. K. Prahalad13, rozrniaj cztery rodzaje zasobw ikompetencji organizacji: zasoby ocharakterze finansowym (np. kapita), materialnym (np. budynki czy urzdzenia), ludzkim (np. kwalifikacje idowiadczenie pracownikw) iorganizacyjnym (np. zaufanie). Aby uzyska rang zasobw wartociowych dla strategii organizacji iprzyczyni si do zdobycia przez ni przewagi konkurencyjnej, dane zasoby czy kompetencje musz spenia kilka warunkw. Po pierwsze, musz pozwoli organizacji na wykorzystanie moliwoci iporadzenie sobie zzagroeniami ze strony rodowiska zewntrznego. Po drugie, powinny by rzadkie itrudne do imitacji dla konkurencji oraz nieatwe do zastpienia. Przed osobami odpowiedzialnymi za zarzdzanie strategiczne stoi podwjne zadanie odkrywania rde przewagi konkurencyjnej wewntrz organizacji ibudowanie jej poprzez stopniowy rozwj posiadanych zasobw. Wedug koncepcji strategii budowanej na bazie zasobw ikompetencji, tylko dziki tak uzyskanej przewadze konkurencyjnej organizacja bdzie wstanie wdugim okresie wprowadza na rynek innowacyjne produkty iusugi, atym samym odpowiada wkorzystny dla siebie sposb na zmieniajce si warunki rodowiskowe. Oile rozumienie strategii budowanej na bazie zasobw ikompetencji przekonujco uzupenia podejcie do zarzdzania strategicznego skierowane na analiz rodowiska zewntrznego, otyle szko t cechuje istotna przede wszystkim zpunktu widzenia praktykw zarzdzania sabo. Nie podsuwa ona mianowicie odpowiedzi na pytanie, na jakich dziaaniach organizacje powinny si skoncentrowa wjaki sposb okreli, ktre zposiadanych przez nie zasobw przyczyni si do osignicia przewagi konkurencyjnej. Jak wogle opisa tego typu wartociowe strategicznie zasoby ikompetencje? Jak je budowa? Autorzy rozdziaw zawartych wnaszym podrczniku ztakimi dylematami si borykaj iich dowiadczenie pokazuje, i sama analiza czy to otoczenia zewntrznego instytucji kultury, czy te jej rodowiska wewntrznego nie gwarantuje sukcesu strategicznego instytucji. Stanowi ona natomiast uyteczny punkt wyjcia dla procesu strategicznego, wwyniku ktrego wyania si strategia organizacji.

Zarzdzanie strategiczne organizacj

17

Strategia wyaniajca si
14 Zob. C. Carter, S. Clegg, M. Kornberger, A Very Short, Fairly Interesting, dz. cyt. 15 J. Liedtka, In defense of strategy as design, California Management Review 2000, 42 (3), ss. 830.

Chris Carter, Stewart Clegg iMartin Kornberger14 zwracaj uwag, i metafory wojenne nie s jedynymi, ktre mona spotka wliteraturze zarzdzania strategicznego. Odmienny sposb mylenia ostrategii wyraa si czasem za pomoc metafor zapoyczonych zarchitektury. Na przykad Jeanne Liedtka15 jako cel strategii opisuje stworzenie przestrzeni dla rnego rodzaju dziaa, relacji izachowa. Takie podejcie do strategii kadzie nacisk na potrzeb zaprojektowania systemu, wktrym rne elementy razem uo si wharmonijn cao. Zastosowanie analogii pomidzy formuowaniem strategii aprojektowaniem przestrzeni rodzi wane pytania na temat procesu strategicznego: czy ma sens rozrnienie pomidzy planowanymi celami awyaniajcymi si rezultatami? Czy da si oddzieli proces wdraania od procesu planowania, czy moe dowiadczenia we wdraaniu strategii zprzeszoci staj si podstaw planw na przyszo? Wjakim stopniu strategia jest formuowana jedynie przez osoby na wysokim szczeblu zarzdzania worganizacjach, ana ile wkad wjej rozwj wnosz take pracownicy? atwo sobie wyobrazi, i gbsze zastanowienie si nad zaoeniami iwnioskami wynikajcymi zpodejcia do strategii opartego na racjonalnym planowaniu wpoczeniu zobserwacj praktyki organizacyjnej zaowocoway wrd badaczy zarzdzania strategicznego krytycznymi refleksjami wstosunku do takiego rozumienia strategii.

16 Zob. np. M. Cohen, J.March, J. Olsen, The garbage model of organizational choice, Administrative Science Quarterly 1972, 17 (1), ss. 125; K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Thousand Oaks 1979. 17 H. Mintzberg, The design school: reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal 1990, 11, ss. 171195.

Ju wlatach 70. ubiegego wieku autorzy zdziedziny zarzdzania16 zaczli opisywa strategi idecyzje strategiczne jako procesy wyaniajce si wramach szerszej dynamiki spoecznej iludzkiej worganizacjach. Wramach takiego dynamicznego rozumienia strategii gwnym przedmiotem zainteresowania staje si sposb, wjaki organizacja ksztatuje swoj orientacj na przykad jak dochodzi do podejmowania przez grupy osb worganizacji decyzji oznaczeniu strategicznym czy te jak ustala si kierunek rozwoju idziaa organizacji. Rozpatrywanie strategii zperspektywy dynamicznej, anie statycznej stanowi radykalne odejcie teoretyczne iempiryczne od tradycyjnej koncepcji formuowanego odgrnie racjonalnego planu strategicznego ijego etapowego wdraania przez pracownikw organizacji. Wedug Henryego Mintzberga17, wsytuacji funkcjonowania wzoonym izmieniajcym si rodowisku przyjcie koncepcji strategii wyaniajcej si jest bardziej odpowiednie dla organizacji ni prby formuowania strategii zgodnie zzaleceniami tradycyjnej szkoy zarzdzania strategicznego. Jak pokazuj przykady opisywane przez Autorw naszego podrcznika, dowiadczenia praktykw potwierdzaj, i podejcie do strategii bazujce naprocesie jest zgodne zrzeczywistoci instytucji kultury wPolsce. Oczywicie, przyjcie zaoenia, i strategia to wyaniajcy si, zmienny proces, nie oznacza, i niepotrzebne staje si posiadanie strategii przez organizacj.

Martyna liwa

18

Taki punkt widzenia wpywa natomiast na postrzeganie roli iznaczenia strategii dla organizacji. Dokumenty, wktrych jest wyraona strategia organizacji takie jak plan strategiczny czy okrelenie misji iwizji na przyszo przestaj by traktowane jak przepisy, ktrych zalecenia koniecznie musz zosta zrealizowane. S one za to pomocne dziki temu, i dodaj osobom zarzdzajcym organizacj iich zespoom pewnoci wdziaaniach organizacyjnych istanowi dla nich punkt odniesienia. Ponadto skaniaj one czonkw organizacji do wsplnego zastanowienia si nad tym, jaka jest aktualna sytuacja ich organizacji iwjakim kierunku chcieliby j rozwija, jakie moliwoci izagroenia stawia przed nimi przyszo, czy te co pragnliby jako organizacja osign. Innymi sowy, posiadanie strategii motywuje ludzi do mylenia idziaania, co samo wsobie jest niezwykle wan funkcj zarzdzania strategicznego, nawet jeeli wpraktyce odpowiedzi na pytanie oto, jak strategi organizacja si kieruje, mona udzieli jedynie retrospektywnie poprzez refleksj nad tym, jak proces strategiczny wyania si wdanym okresie wprzeszoci organizacji. Strategia jako praktyka Powysze rozwaania na temat rozwoju dyscypliny zarzdzania strategicznego od jej pocztkw zwizanych zwykorzystaniem wkorporacjach amerykaskich wlatach 50. XX wieku metod itechnik majcych swe rda wwojskowoci, po bardziej wspczesne rozumienie strategii jako wyaniajcego si procesu pokazuj, i wytumaczenie, czym strategia naprawd jest iwjaki sposb przyczynia si do rozwoju iprzetrwania organizacji, nie stanowi kwestii bezproblemowej ijednoznacznej. Wzetkniciu ze skomplikowanymi istale zmieniajcymi si warunkami funkcjonowania wspczesnych organizacji, zaoenia szkoy planowania racjonalnego okazuj si nadmiernie upraszczajce, atym samym mao uyteczne. Ponadto znajdujca swe odzwierciedlenie wstosowaniu terminologii militarnej koncepcja strategii nastawionej na rywalizacj izwycistwo wwalce konkurencyjnej niekoniecznie odpowiada stanowi faktycznemu organizacji, dla ktrych przetrwania niebagatelne znaczenie ma wsppraca zinnymi organizacjami. Wostatnich dziesiciu latach mona zaobserwowa ksztatowanie si nowej perspektywy na strategi, wmyl ktrej najtrafniejsze rozumienie strategii mona uzyska, obserwujc, co robi osoby zajmujce si zarzdzaniem strategicznym. Aby bada tak zdefiniowan strategi, naley te by wiadomym, i jak ju wspominalimy zarzdzanie strategiczne worganizacjach nie jest wyczn domen menederw wysokiego szczebla, gdy wkad wrozwj strategii iwpyw na decyzje strategiczne maj take pracownicy na innych poziomach hierarchii organizacyjnej. Nasze wczeniejsze rozwaania na temat rozbienoci pomidzy tradycyjnym podejciem do zarzdzania

Zarzdzanie strategiczne organizacj

19

strategicznego apraktyk wspczesnych organizacji, wtym instytucji kultury, mona zatem podsumowa nastpujco. Nie do, e formuowanie strategii nie ogranicza si do dziaalnoci wskiej grupy menederw, to rwnie nie odbywa si ono drog racjonalnego planowania, bdcego wynikiem analizy rodowiska zewntrznego iwewntrznego organizacji. Menederowie czsto dziaaj wwarunkach braku czy niepenoci informacji, nie dysponuj czasem niezbdnym do przeanalizowania caoci dostpnej im wiedzy, aich wasne ograniczenia poznawcze nie pozwalaj im na dostrzeenie irozpatrzenie wszystkich aspektw sytuacji, w jakiej organizacja si znajduje. Co wicej, rodowisko zewntrzne organizacji ulega zmianom, azasoby ikompetencje wewntrz organizacji trudno jest, po pierwsze, okreli, apo drugie, ksztatowa wkierunku podanym zpunktu widzenia warunkw na rynku iwsektorze, wktrym organizacja prowadzi dziaalno. Tego typu refleksje znalazy si upodstaw stosunkowo niedawno uksztatowanej perspektywy badawczej wdziedzinie zarzdzania strategicznego odnoszcej
18 J. Balogun, G. Johnson, Organizational restructuring and middle manager sensemaking, Academy of Management Journal 2004, 47 (4), ss. 523549. 19 P. Jarzabkowski, Strategic practices: an activity theory perspective on continuity and change, Journal of Management Studies 2003, 40 (1), ss. 2355; tene, Strategy as practice: recursiveness, adaptation and practices-in-use, Organization Studies 2004, 25 (4), ss. 529560.

si do strategii jako praktyki. Autorzy tacy jak Julia Balogun iGerry Johnson18, Paula Jarzabkowski19 czy Richard Whittington20 podkrelaj konieczno badania praktyk ipraktykw zarzdzania strategicznego na przykad poprzez zwrcenie uwagi na to, co dzieje si na spotkaniach otematyce istotnej dla strategii organizacji, ipoprzez analizowanie szeroko rozumianych procesw strategizowania worganizacjach. Zdaniem zwolennikw podejcia strategia jako praktyka, wynikiem tego typu bada powinna by wiedza pozwalajca nie tylko na lepsze zrozumienie procesw zarzdzania strategicznego, lecz take na wyksztacenie bardziej wiadomych iprzez to skutecznych wswojej pracy strategw organizacyjnych. Wizja strategii jako praktyki ijej program zmierzajcy do stworzenia lepszych praktyk organizacyjnych oraz bardziej wiadomych praktykw zarzdzania strategicznego ma szczeglnie istotne znaczenie w przypadku instytucji kultury, gdy jako strategii przyjtych przez organizacje wtym wanie sektorze wywiera wpyw nie tylko na to, czy iwjakim kierunku dana organizacja bdzie si rozwija, lecz take na cae spoeczestwo, wktrego ramach instytucja kultury prowadzi sw dziaalno. Wprzeciwiestwie do tradycyjnej szkoy zarzdzania strategicznego koncepcja strategii jako praktyki otwiera przed osobami zainteresowanymi strategi worganizacjach moliwo zblienia do siebie wiata modeli teoretycznych idowiadcze empirycznych. Wmiejsce tumaczenia praktykom, jak powinno wyglda formuowanie strategii, izachcania ich do korzystania znieprzystajcych do rzeczywistoci modeli decyzyjnych pojawia si zainteresowanie ich prac ibudowanie wiedzy na podstawie tego, co si dzieje wich organizacjach ijak oni wtym odgrywaj rol. Wtym kontekcie zaoenia icele naszego pod-

Martyna liwa

20

20 R. Whittington, The work of strategizing and organizing: for apractice perspective, Strategic Organization 2003, 1 (1), ss. 119127; tene, Strategy practice and strategy process: family differentiation and the sociological eye, Organization Studies 2007, 28 (10), ss. 15751586. 21 B. Czarniawska, Troch inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci dziaa, Warszawa 2010, s. 16.

rcznika wznacznym stopniu zbiegaj si zprogramem perspektywy strategia jako praktyka. Uich korzeni tkwi konstruktywistyczne ujcie organizowania idefiniowanie organizacji wsposb performatywny, ktre Barbara Czarniawska charakteryzuje nastpujco: Definicja danej organizacji jest wypadkow spoecznych percepcji, ktre zmieniaj si wraz zkontekstem. Aktorzy nieustannie konstruuj organizacj poprzez swoje dziaania oraz interpretacj dziaa swoich iinnych. Wiedza oorganizacji naley przede wszystkim do aktorw; obserwatorzy mog j opisa inaczej, ale nie zuprzywilejowanego punktu widzenia. Jedn it sam organizacj mona opisa na wiele rnych sposobw, ktre s porwnywalne zpunktu widzenia kryteriw praktycznych, politycznych lub estetycznych. Celem bada naukowych jest uchwycenie iopisanie praktyki organizowania 21. Nasi Autorzy wwikszoci praktycy zarzdzania strategicznego zgodzili si opowiedzie nam inaszym Czytelnikom ornych aspektach zarzdzania strategicznego wswoich organizacjach; otym, jakie sukcesy odnosz ijakie problemy napotykaj wswoim codziennym strategizowaniu; wjaki sposb udaje im si efektywnie kierowa organizacjami dziaajcymi wtrudnym do racjonalnego analizowania istale zmieniajcym si rodowisku sektora kultury wPolsce; jak radz sobie zrozwijaniem potencjau przede wszystkim wodniesieniu do swoich pracownikw wewntrz kierowanych przez siebie instytucji kultury; iskd czerpi entuzjazm, aby kontynuowa swoj prac. Mamy nadziej, i ich refleksje przyczyni si nie tylko do pogbienia wiedzy ozarzdzaniu strategicznym worganizacjach kultury, lecz take do polepszenia praktyk iprocesw strategicznych wtych organizacjach. Oczym jest (inie jest) ta ksika Zebrany wniniejszej publikacji zbir tekstw jest powicony praktyce zarzdzania strategicznego winstytucjach kultury wPolsce. Wikszo zamieszczonych wpodrczniku rozdziaw zostaa napisana przez praktykw zarzdzania, akonkretnie przez osoby zajmujce oficjalnie stanowiska strategw organizacyjnych. Opisane przez naszych Autorw kwestie oznaczeniu strategicznym dla ich instytucji idla caego sektora kultury wPolsce s zatem omawiane zperspektywy ich dowiadczenia. Ich refleksje pokazuj, jakimi sprawami zajmuj si oni wswojej pracy, jakie wyzwania stoj przed nimi iich organizacjami, zjakimi problemami musz si zmaga ijakim dylematom stawiaj czoa po to, aby ich instytucje przetrway irozwijay si wnieatwych warunkach rodowiska instytucji kultury wPolsce.

Zarzdzanie strategiczne organizacj

21

Lektura kolejnych rozdziaw pozwala wiele si dowiedzie na temat cech rodowiska zewntrznego iwewntrznego instytucji kultury ina temat tego, wjaki sposb poszczeglne instytucje odpowiadaj na wyzwania strategiczne zwizane ze zmianami, przede wszystkim ocharakterze spoecznym itechnologicznym, zachodzcymi wtym rodowisku. Teksty te wskazuj zarwno na wielo dowiadcze izagadnie oznaczeniu strategicznym, ktrym powicaj uwag nasi Autorzy, jak ina rnorodno rozwiza imetod, jakie stosuj, aby sprosta zadaniu kierowania instytucjami kultury. Na stronach naszego podrcznika Czytelnicy znajd take wiele informacji na temat samych instytucji kultury wPolsce: na czym skupiaj si one wswej dziaalnoci, jak s finansowane, jakiego typu osoby zatrudniaj ijakie podejcie do zarzdzania wnich dominuje. Refleksje Autorw pokazuj, i style zarzdzania preferowane przez menederw s zrnicowane podobnie jak przyjmuj oni rne strategie wodniesieniu do sytuacji zewntrznej organizacji, tak iich podejcia do zarzdzania wewntrz instytucji nie cechuje jednolito. Womawianiu relacji pomidzy instytucjami kultury wPolsce aich rodowiskiem wane miejsce przyznaj Autorzy koniecznoci wsppracy pomidzy kierowanymi przez siebie instytucjami kultury ainnymi instytucjami opodobnym profilu czy te organizacjami samorzdowymi ispoecznociami lokalnymi, atake wsppracy wramach szeroko rozumianego sektora kultury. Wyraane przez nich plany ifrustracje sygnalizuj potrzeb silniejszej integracji sektora kultury wPolsce, tak aby istniao gbsze wzajemne zrozumienie cech icelw wewntrznych izewntrznych interesariuszy instytucji kultury oraz aby poszczeglne grupy interesariuszy dziaay zkorzyci dla swoich organizacji idla caego sektora. Wrnym stopniu ton poszczeglnych rozdziaw jest wic nie tylko refleksyjny, lecz take aspiracyjny, zarwno wodniesieniu do konkretnych instytucji kultury, jak ido szeroko rozumianego systemu, iprzebija przeze idea wspierania sektora kultury wrozwoju. We wstpie do naszego podrcznika warto take napomkn otym, czego ze wzgldu na jego charakter Czytelnicy wnim nie znajd. Na przykad celowo nie zamiecilimy tutaj recept iporad dotyczcych tego, jak zarzdza instytucjami kultury, gdy tego typu publikacji, traktujcych czy to ozarzdzaniu strategicznym wogle, czy to ozarzdzaniu wkulturze, mona na polskim rynku wydawniczym znale wiele. Odnoniki do niektrych spord nich podajemy wbibliografii. Zpodobnych przyczyn postanowilimy nie koncentrowa si bezporednio na kontekcie administracyjno-prawnym funkcjonowania instytucji kultury wPolsce; tutaj rwnie polecamy zainteresowanym Czytelnikom kilka pomocnych pozycji bibliograficznych.

Martyna liwa

22

Czujemy si take wobowizku zaznaczy, i nasz podrcznik jest skierowany przede wszystkim do rnego rodzaju instytucji wspierania rozwoju kultury idlatego prawdopodobnie mniej przydatny bdzie instytucjom artystycznym. Oczywicie, osoby zwizane ztakimi instytucjami podobnie zreszt jak decydenci polityczni wpywajcy na dziaalno instytucji kultury czy te sami pracownicy kultury szczebli niemenederskich mog by nim zainteresowane wtym sensie, i zawarte wnim treci przekazuj obraz tego, wjaki sposb polscy dyrektorzy instytucji kultury widz siebie jako strategw iswoje organizacje jako jednostki zarzdzania strategicznego wramach systemu organizacji kultury wPolsce. Struktura podrcznika Niniejszy rozdzia stanowi wprowadzenie do zarzdzania strategicznego wsensie oglnym iprzyblia sposb, wjaki jest ono prezentowane na stronach naszego podrcznika. Bezporednio po nim zamiecilimy trzy teksty: autorstwa Marka Krajewskiego, Karola Wittelsa iTomasza Kasprzaka, traktujce owspczesnych zmianach wrozumieniu kultury, uczestnictwie wkulturze ikoncepcji funkcjonowania instytucji kultury wPolsce. Na wybranych przykadach ich Autorzy analizuj, jak polskie instytucje kultury odpowiadaj na zmiany zachodzce wsektorze kultury. Wnastpnej czci podrcznika zawarlimy pi tekstw: autorstwa Antoniego Bartosza, Mariusza Wrbla, Marka Sztarka, Andrzeja Tywsa iEwy Gobiowskiej, ktre podejmuj problematyk praktycznych wymiarw zarzdzania strategicznego instytucjami kultury. Poprzez opowieci praktykw zarzdzania strategicznego opisuj one procesy wyaniania si strategii ipokazuj, na czym wprzypadku polskich instytucji kultury polega strategia rozumiana jako praktyka osb zajmujcych si zarzdzaniem strategicznym worganizacjach. Kolejne dwa teksty Ryszarda Stockiego iJana Hartmana zajmuj si szczeglnymi wymiarami zarzdzania strategicznego: koncepcj wsppracy lidera zzespoem oraz kwestiami etycznymi zwizanymi zzarzdzaniem instytucjami kultury wPolsce. Tone Moseid, Magdalena Kubecka oraz Marzena Szewczyk podaj przykady procesw strategicznych wodniesieniu do budowania strategii instytucji kultury wpostaci dokumentw strategicznych oraz do opisu dziaania caego systemu instytucji kultury. Dodatkowo zamiecilimy wpodrczniku reportae fotograficzne pokazujce pracownikw instytucji kultury wPolsce wich organizacjach. Jak przekonaj si Czytelnicy, ze zdj wyania si wizerunek osb penych pasji, aktywnych, wkadajcych swj talent wrealizacj potencjau zatrudniajcych ich organizacji. Reportae przygotowa Micha uczak.

Zarzdzanie strategiczne organizacj

23

Zarzdzanie strategiczne woczach praktykw Poniej przedstawiamy tabel podsumowujc gwne wtki przewijajce si wrnych rozdziaach podrcznika. Pozwolilimy sobie dokona rozrnienia pomidzy tym, jak praktycy opisuj swoje rozumienie strategii ico uwaaj za elementy zarzdzania strategicznego, atym, co opowiadaj oswojej dziaalnoci jako praktykw zarzdzania strategicznego. Jak wida, te dwie domeny niewiele si rni, gdy wrozumieniu strategii przez praktykw mona spotka zarwno elementy tradycyjnego podejcia do zarzdzania strategicznego, jak ibardziej wspczesnych koncepcji, ktre traktuj strategi jako wyaniajcy si proces. Tabela 1. Aspekty zarzdzania strategicznego poruszane wpodrczniku ROZUMIENIE STRATEGII IZARZDZANIA STRATEGICZNEGO PRZEZ PRAKTYKW Analiza rodowiska zewntrznego i wewntrznego organizacji Ustalanie celw i planw organizacji Budowanie strategii poprzez kierowanie dziaaniami organizacji Dokonywanie analizy sytuacji organizacji w jej sektorze DZIAALNO PRAKTYKW ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

Podejmowanie decyzji strategicznych

Przeksztacanie celw strategicznych w konkretne dziaania organizacyjne

Wdraanie strategii

Budowanie struktury organizacyjnej

Zarzdzanie zespoem

Budowanie zespou i stwarzanie mu warunkw do rozwoju

Martyna liwa

24

Wsptworzenie systemu sektora kultury

Ksztatowanie pozycji lidera worganizacji

Formowanie relacji z interesariuszami

Budowanie relacji z innymi aktorami kultury

Udzia w procesie transformacji i integracji sektora kultury

Umacnianie pozycji organizacji w sieci relacji wadzy, w ramach ktrej ona funkcjonuje

Zapraszamy do lektury.

Martyna liwa jest doktorem zarzdzania ipracuje jako starszy wykadowca na uniwersytecie wNewcastle. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego wKrakowie iNorthumbria University wNewcastle. Jej zainteresowania badawcze obejmuj krytyczne podejcia do problematyki zarzdzania midzynarodowego iglobalizacji, filozofi zarzdzania istudiw nad organizacjami oraz zastosowanie fikcji literackiej do analizy organizacji. Redaktor czasopisma Ephemera: Theory and Politics in Organization.

Zarzdzanie strategiczne organizacj

25

Marek Krajewski

Instytucje kultury auczestnicy kultury. Nowe relacje Przykad: MS2 wodzi

MS2 wodzi to nowy oddzia bardzo szacownej instytucji, pierwszego muzeum sztuki nowoczesnej na wiecie. Cho to instytucja ztradycjami iogromnym dorobkiem, to nie mumifikuje ona swoich zbiorw, nie strzee kanonu iprzyjtych linii mylenia ohistorii sztuki, ale uywa do czego dzie ze swojej kolekcji. Muzeum to nie okopuje si inie strzee obowizujcych sposobw interpretacji, odczyta dzie, ale raczej zachca widzw do tego, by brali udzia we wsptworzeniu tyche. Pierwszym dziaaniem, jakie instytucja ta podja po otwarciu nowej siedziby wManufakturze, bya akcja polegajca na poruszeniu okolicznych mieszkacw. Mieli oni do swojej dyspozycji sal wystawow, artystw, kuratorw, zktrymi mogli tworzy, wyrazi si. Jedna zform tej wsppracy zwidzem polegaa na tym, e stworzono kopie zaginionych podczas drugiej wojny wiatowej dzie zkolekcji Muzeum Sztuki ipoproszono wacicieli okolicznych sklepikw, zakadw usugowych, aby kady znich na cianie swojego zakadu powiesi jedn ztakich reprodukcji iby na miesic sta si kuratorem. Zadaniem osb, ktre zgodziy si na wzicie udziau wtej akcji, byo opowiadanie swoim klientom, co to za dzieo, kto je stworzy, wjakich okolicznociach ono zagino, ale te dodawanie wasnych jego interpretacji, dzielenie si nimi zinnymi. Istotne wtym przykadzie jest to, e Muzeum Sztuki to wana irozpoznawalna na wiecie instytucja, ale widzi ona jednoczenie potrzeb budowania sobie publicznoci, ito poprzez dawanie jej moliwoci wsptworzenia, wspuczestniczenia, nie poucza jej, ale widzi wniej partnera dla swoich dziaa. Uczestnictwo wkulturze nowe odczytanie starego terminu Obecnie wPolsce uczestnictwo wkulturze1 nie jest, apowinno by, wan kategori. Problemem wikszoci instytucji kultury jest przede wszyst-

1 Porwnaj ztekstem

Uczestnictwo wkulturze: nowe zjawiska, przeterminowane kategorie Michaa Danielewicza, Mirosawa Filiciaka iAlka Tarkowskiego, www.nck.pl/uploads/ files/uczestnictwo_w_ kulturze__ nowe_zjawiska_ przeterminowane_ kategorie.pdf (przyp. red.).

26

kim to, e maj bardzo ma wiedz na temat tego, kto jest ich klientem ikto korzysta zich usug. Ma to dwie przyczyny. Po pierwsze, wPolsce nieliczne instytucje gromadz jakiekolwiek badania. Na palcach jednej rki mona wyliczy te, ktre zwasnej woli tego rodzaju analizy wykonuj. Oczywicie, wikszo instytucji jest zobowizana przez tego, kto je finansuje, do sprawozda zprowadzonej dziaalnoci, ale wdokumentach tych znajduj si dosy ograniczone informacje, przede wszystkim oliczbie sprzedanych biletw, ofrekwencji podczas poszczeglnych przedsiwzi czy oliczebnoci grup warsztatowych, nie ma tam jednak ju jakiejkolwiek pogbionej charakterystyki publicznoci, informacji na temat jej potrzeb, oczekiwa, tego, jak ocenia ona dziaania instytucji awic tego wszystkiego, co jest niezbdne do waciwego funkcjonowania miejsc, wktrych tworzy si iupowszechnia kultur. Po drugie, problem polega na tym, e te formy bada uczestnictwa, zktrych korzystaj instytucje kultury, nie s wstanie odtworzy samego mechanizmu, istoty tego procesu, cho taka wiedza byaby niezbdna dla poprawnego funkcjonowania tego typu miejsc. Chodzi owiedz, ktra dotyczyaby tego, skd widz dowiaduje si ookrelonym wydarzeniu iotym, co si ztym wydarzeniem dzieje po jego zobaczeniu przez niego. Czy to wydarzenie winstytucji kultury powoduje, e ta jednostka jest albo przestaje by mniej izolowana spoecznie? Czy to wydarzenie kulturalne prowokuje j do wasnej produkcji tekstowej albo tworzenia wasnych przekazw, dbr kulturowych, ekspresji? Definicja uczestnictwa wkulturze powinna by punktem wyjcia do tworzenia programu merytorycznego instytucji Analiza rodowiska zewntrznego przez instytucj kultury kultury. Ztego, wjaki sposb jest rozuKategoria uczestnictwa wkulturze moe suy instytucji kul- miany ten proces, powinna wynika kontury jako koncepcja operacyjna bada ianaliz dotyczcych jej cepcja oferty instytucji kultury. odbiorcw. Odbiorcy stanowi spoeczno charakteryzujInstytucja kultury ma sens wycznie c si praktykami kulturowymi oraz procesami wytwarzania wtedy, kiedy ma swoj publiczno, ita tzw. scen kulturowych (rodowisk, platform wsppracy, orpubliczno nie jest zmuszana do tego, ganizacji, nieformalnych zrzesze itd.). Instytucja kultury, ob- eby wtej instytucji bywa. Bardzo czserwujc spoeczno wdziaaniu kulturowym (na dziasto zdarza si bowiem, e publiczno ce, wkawiarni, przed komputerem wsieci, na stoku, wgalerii jest skazana na instytucj kultury, bo to handlowej, na podwrku, wsiowni itp.), moe stworzy wajedyne tego typu miejsce wmiecie, bo sn operacyjn analiz rodowiska zewntrznego, ktra pona przykad zajcia wniej s sprzone suy jako rdo koncepcji (iinspiracji) do pracy merytorycz- zprogramami szkolnymi. Rozpoznanie nej instytucji. Jako inspiracj polecamy publikacj Zrb to potrzeb widza, okrelenie tego, co robi sam. Jak zosta badaczem spoecznoci lokalnej? Poradnik on z dowiadczeniami, ktre zdobywa,
dla domw kultury.

27

korzystajc zinstytucji kultury, okrelenie, wjaki sposb korzysta zkultury, jest niezbdne, by instytucja kultury bya dla niego partnerem, wyborem, zktrego chtnie korzysta, anie koniecznoci. Musimy wic wiedzie, co publiczno robi zkultur: co czyta, co oglda, jak zni postpuje wsensie spoecznym. Jeeli instytucja wpisuje si wprzyzwyczajenia odbiorcy dotyczce sposobw korzystania zdbr kultury, jeeli umoliwia mu wten sposb korzystanie znich, uczy, jak realizowa ten proces, ale te pozwala mu si wyraa poprzez dobra kultury, to wtedy staje si potrzebna. To bana ioczywisto, e instytucje kultury dzisiaj rywalizuj zinnymi formami udostpniania dbr kultury, spord ktrych najwaniejsz jest oczywicie sie internetowa, iaby przetrwa, musz si one wpisa wte przyzwyczajenia, ktre wytworzya nowa sytuacja kulturowa. Ta nowa sytuacja zasadza si na usieciowieniu kultury, ogromnej egalitarnoci dostpu do jej zasobw, na stworzeniu moliwoci korzystania znich wdomu icakowicie bezpatnie. Oznacza to, e konieczna jest zmiana mechanizmu relacji pomidzy instytucj kultury awidzem. Instytucje kultury nie powinny by miejscami, wktrych si co oferuje widzowi, ale raczej takimi, ktre umoliwiaj mu realizacj tych specyficznych sposobw korzystania zkultury, jakie on praktykuje, do ktrych jest przyzwyczajony, ktre s dla niego naturalne. Kultura otwarty proces mylenia Cay wspczesny kontekst kulturowy przyzwyczaja nas do zupenie innego korzystania zkultury, ni proponuj tradycyjne instytucje. Kultura wnowym kontekcie to nie jest co gotowego, skoczonego, zczego mam korzysta, ale co, co mog jeszcze przeksztaci, co mog zoy dowolnie w cao, do czego mog co wasnego dopisa. Tymczasem logika funkcjonowania instytucji kultury nadal jest zupenie odwrotna. S one skoncentrowane na oferowaniu czego gotowego, zczym mam si zapozna, co mam obejrze, czego wysucha ipj do domu. Oczywicie, instytucja kultury powinna co proponowa widzowi, preferowa pewne systemy wartoci, ale chodzi oto, by nie czynia tego wsposb apodyktyczny, zpozycji tego, kto wie, rozumie idzieli si tym zinnymi, ktrzy jeszcze musz si uczy. Dowiadczamy dzi radykalnej zmiany kulturowej, ktra sprawia, e ludzie korzystaj zkultury inaczej. Dlatego te jest nam potrzebna zmiana logiki funkcjonowania instytucji nie na poziomie jej programu, nie na poziomie tego, co ona oferuje widzowi, ale na poziomie relacji zwidzem, sposobw definiowania tego, kim on jest ijak korzysta zkultury. Bardzo wiele instytucji zajmujcych si podtrzymywa-

Marek Krajewski

28

niem dziedzictwa kulturowego zmienio ju swj sposb komunikowania tych treci widzowi. Zaproponoway zupenie inny sposb dziaania: to nie jest akademia ku czci albo apel polegych, ale raczej wcignicie widza wpewnego Instytucja kultury tworzy sceny kulturowe Instytucja kultury przede wszystkim stwarza odbiorcom mo- rodzaju interaktywn gr, wktrej moe liwoci aktywnego uczestnictwa wkulturze. Projektuje wic on co dooy od siebie, w znaczcy pewne sceny (scenariusze warsztatw, projekty animacyjne, sposb zmodyfikowa sytuacj, wjakiej wydarzenia kulturalne, dziaania edukacyjne, przedstawieuczestniczy, zbudowa wasny przekaz nia ikoncerty), na ktrych ma si co wydarzy modeluje na podstawie elementw dostarczonych sytuacje twrcze zwykorzystaniem swoich izewntrznych mu przez instytucj. zasobw. Wyzwaniem dla instytucji kultury jest odpowiednie Punktem wyjcia dla dialogu pomidzy zaprojektowanie takiej sceny. Marek Krajewski wskazuje, e instytucj kultury aodbiorcami jest, po priorytetem jest projektowanie scen przyjaznych ekspresji pierwsze, nie tyle zaproponowanie wiuczestnikw iotwartych na zmian awic opracowanych dzowi moliwoci wysuchania czyjego zmyl ointerakcji pomidzy odbiorcami aanimatorami monologu, ile potraktowanie go powakultury. nie, jako osoby, ktra jest twrcza, ktra moe co wnie do sposobu dziaania instytucji. Oznacza to konieczno ustanowienia pomidzy instytucj apublicznoci symetrycznej relacji, wktrej obie strony co od siebie daj, adna nie dominuje, aobie si wzbogacaj. Skadanie takiej oferty, tkanie sieci relacji jest jednak moliwe tylko wtedy, gdy wiemy, kim jest widz, jak dziaa, czego potrzebuje. Aby tak wiedz zdoby, naley przede wszystkim obserwowa, wjaki sposb dzisiaj ludzie najblisi, nasze dzieci korzystaj zdbr kulturowych. Wane jest te, by prowadzi bardziej systematyczne badania powicone prbie odpowiedzi na pytanie, co robimy zkultur. Kolejna rzecz, ktra moe sprawi, i instytucje kultury stan si wane, to przekazanie widzowi narzdzi umoliwiajcych tworzenie albo konstruowanie sytuacji, wktrej moe on wykorzystywa swoje umiejtnoci. Ta pierwsza forma najlepiej sprawdza si wformule warsztatu, co niekoniecznie koczy si jak wystaw, ale zawsze wyposaaniem widza wumiejtnoci, za pomoc ktrych moe tworzy. Ponadto instytucja kultury moe ipowinna nadal prezentowa widzowi wystawy iprzedstawienia teatralne, ale niech tej wystawie iprzedstawieniu towarzyszy jaka inna forma dziaa, umoliwiajcych widzowi wykonanie wasnej wariacji na temat tego, co zobaczy. Taka dziaalno pozwala widzom realizowa si peniej ni wwczas, gdy jedyn form interakcji ztym, co zobaczyli, s ich przemylenia, ktrymi nie mog si podzieli zinnymi. Jeeli mielibymy zdefiniowa negatywny punkt odniesienia dla dziaania instytucji, to jest nim niewtpliwie monologowe przemawianie do widza zpozycji kogo, kto si okopa

Instytucje kultury a uczestnicy kultury

29

ibroni prawdziwej kultury przed zalewem popu itandety, pojawiajcych si wsieci, kto ma poczucie, e instytucja kultury finansowana przez pastwo to jedyne miejsce, wktrym ta prawdziwa sztuka, prawdziwa kultura si tworz. Sama idea publicznej instytucji kultury bardzo mocno wyrasta zidei owiecania, edukowania, nauczania iidcego za ta ide zaoenia, e powinien by zawsze kto, kto mwi, ikto, kto sucha, ie te role s zasadniczo niewymienne. Ta idea ztrudem wpisuje si we wspczesny sposb funkcjonowania spoeczestwa, bo jest ono dzi ogromnie zrnicowane iegalitarne, rodzice ucz si wnim od dzieci, bogatsi od ubogich, asabiej wyksztaceni tworz informacje, zktrych wsieci korzystaj ci lepiej wyksztaceni. We wspczesnym spoeczestwie sabn kulturowe, przestrzenne iinnego rodzaju przeszkody, by wiedz zdobywa, ito niezalenie od tego, kim si jest. Przesad byoby sugerowanie, i nie powinno by profesjonalnej sztuki, nie powinno si chroni dziedzictwa, ale te doprowadzenie do podziau na witynie sztuki iwietlice byoby zym kierunkiem zmian. Niezalenie od umiejscowienia, instytucje kultury powinny dawa publicznoci moliwo uczestnictwa wmaksymalnie szeroko zarysowanym polu kultury, wcaej rnorodnoci tego, co ona nam oferuje. Wane jest take, aby ta rnorodno objawiaa si te wsposobie nawizywania relacji zwidzem. Nie chodzi oto, by rezygnowa zwychowywania publicznoci, ale raczej oto, e rwnie widz moe nauczy czego instytucj. Animator kto, kto sucha idaje innym narzdzia ekspresji Model instytucji kultury suchajcej iotwartej wymaga nie osb, ktre tylko iwycznie znaj si na historii kultury isztuki, ktre s dobrze wyedukowane, ale te takich, ktre potrafi otym wszystkim, co wiedz, opowiedzie. Potrzebna jest im take wiedza zzakresu funkcjonowania idynamiki grup oraz umiejtno prowadzenia dyskusji grupowych. Te osoby dysponuj rwnie kompetencjami spoecznymi ikomunikacyjnymi niezbdnymi do tego, by uaktywni widza, ale te sprawi, by dowiedzia si on wtrakcie dyskusji czego nowego osobie. Jeeli doda si do tego otwarto na wiat, ciekawo innych oraz umiejtno korzystania znowych mediw iinnych moliwoci technologicznych, jakie przynosi wspczesno, to mielibymy opis idealnego animatora kultury. Tworzenie programu na bazietych zasad jest trudne do przeprowadzenia wtradycyjnej instytucji, wymaga bowiem zmiany mentalnoci pracownikw kultury oraz nowych zasad ksztacenia animatorw kultury. Przykadem tej zmiany niech bdzie to, co si dzieje wInstytucie Kultury Polskiej

Marek Krajewski

30

Uniwersytetu Warszawskiego. Program majcy na celu rozruszanie animacji kulturowej pokazuje, jak poprzez popularyzowanie dobrych praktyk mona upowszechnia takie mylenie oanimatorach, ojakim tu wspomnielimy. Da si rwnie wyposay animatorw wkompetencj, ktra przeksztaci ich niekoniecznie w wariaKompetencje irozwj zespou instytucji kultury. Porwnaj tw zakrconych cakowicie na punkcie zinnymi Autorami: tego, co robi, ale wosoby, ktre pozytywAntoni Bartosz: Od ludzi wszystko si zaczyna, ludzie s te nie dziaaj iangauj si wto, co robi. celem. Najpierw ci, ktrzy pracuj ze mn. Jeli praca nie b- Rozwojowi kultury potrzebni s animatodzie dla nich narzdziem rozwoju, to znaczy, e jestem marrzy, ktrzy nie tylko wywizuj si jedynie nym dyrektorem. To jest podstawa. Dlatego inwestuj wwyze swoich obowizkw, lecz take same te jazdy, szkolenia, take wformy rozwoju osobistego. obowizki dla siebie wymylaj. Dobrym Wicej s. 84. dowodem na to, i co si zmienia, bya Mariusz Wrbel: Jeli otaczamy si ludmi bdcymi prokonferencja Dom kultury nowe otwarfesjonalistami wswoich specjalnociach izarazem pasjonacie wKrakowie2. Pojawiay si tam osoby, tami dziedzin, ktrymi si zajmuj na co dzie, odpowied ktre do tego modelu idealnego animatora wydaje si prosta. Autokratyczne podejcie do zarzdzania pasuj, ktre opowiaday oswoich yciowinstytucji, gdzie wikszo projektw opiera si na prawych przedsiwziciach iprojektach wzucy twrczej, zreguy koczy si odpywem najlepszych prapenie fenomenalny iniezwykle interesucownikw, co wkonsekwencji prowadzi do obnienia jakojcy sposb.
ci merytorycznej realizowanych projektw. Zkolei podej-

Instytucje midzy kultur, wadz aspoecznoci nych funkcji. Wicej s. 101. Instytucje kultury w Polsce s rozdarte Ewa Gobiowska: Instytucji potrzebny jest dobry, silny midzy swymi aspiracjami, wiadomoci trzon, stay zesp, iwtedy on moe utrzyma t ilo satego, jak mona dziaa, akoniecznoci telitw it pynn mas dookoa. Ten trzon, dziki projekwywizywania si zobowizkw, nakadatom unijnym, udaje si tworzy, wzmacnia, szkoli. Ale za nych na instytucje przez tego, kto przekakadym razem to jest walka, idyrektora, isamych pracowzuje im rodki finansowe. Zperspektywy nikw, eby przetrwa. Jeeli to s ludzie zatrudnieni przy mecenasa, pastwa czy instytucji samorzprojektach, ktre s najczciej krtkotrwae, to oni nie dowej liczy si ilo, rozmach, to, czy piemaj pewnoci zatrudnienia. Wicej ss. 150151. nidze zostay efektywnie wykorzystane, tzn. czy koszt uczestnictwa by niski iczy jednoczenie bardzo duo osb bra2 Konferencja Dom kultury o udzia w jakim wydarzeniu. W tym sensie istnieje rodzaj pknicia pomidzy tym, co by powinno, atym, co nowe otwarcie zostaa mona, ale warto zauway, e oile wystarczajco wiele instytucji podejzorganizowana wramach mie ryzyko zmiany, otyle one wsposb oddolny, zkoniecznoci musz programu Dom Kultury + doprowadzi do przeobraenia rwnie sposobu mylenia ofinansowaprzez Narodowe Centrum
cie demokratyczne sprzyja kreacji, jak rwniemotywacji pracownikw do jak najlepszego wywizywania si zpenioKultury, Maopolski Instytut Kultury oraz Krakowskie Biuro Festiwalowe (przyp. red.).
Instytucje kultury a uczestnicy kultury

31

niu kultury. Instytucje (razem) mog duo zdziaa wtworzeniu nowych (efektywniejszych iskuteczniejszych) relacji ztymi, ktrzy finansuj ich dziaalno, izpublicznoci. czy si ztym kwestia lepszego dostosowywania dziaa instytucji kultury do potrzeb widzw, lokalnych spoecznoci. Dwie metody mogyby stanowi narzdzia zarzdzania tego rodzaju instytucjami na poziomie lokalnym. Pierwsza znich to zasiganie opinii publicznoci. Podstaw oceny dziaania instytucji powinna by ocena dokonywana przez spoeczno, przynajmniej przez te osoby, ktre wtej instytucji bywaj. Druga zasada, powszechnie znana wrnych systemach ewaluowania, to zaleno od szlaku. Zgodnie zni, instytucje powinny si uczy na wasnych bdach, aich finansowanie isposb dziaania powinny zalee od tego, co udao im si dotd zrobi. Jeeli instytucja jest zupenie wyalienowana ze spoecznoci lokalnej, to jest to jaka wskazwka, e naley zmieni co wjej funkcjonowaniu ie ta zmiana powinna nastpi nie na podstawie dobrej czy zej woli dyrektora, ale powinna by wrcz wymuszona przez organizatora, ktry zapewnia pienidze na funkcjonowanie tej instytucji. Ponadto podstaw rozliczania dziaalnoci instytucji nie powinno by wycznie dopicie budetu, ale rwnie ewaluacja ze strony spoecznoci, na rzecz ktrej ona dziaa. Powinnimy wic pyta czonkw lokalnej spoecznoci, czy ta instytucja jest rozpoznawalna, wjakich imprezach przez ni organizowanych uczestniczyli, co im si podobao, aco nie, co warto byoby zmieni wsposobie jej funkcjonowania. Wszystkie tego rodzaju uwagi powinny by uwzgldniane wplanowaniu sposobu funkcjonowania instytucji wkolejnych latach, bo to daje szans, e stanie si ona czci lokalnej spoecznoci. Tworzc mechanizmy partycypacji spoecznej wzarzdzaniu instytucj kultury, naley pamita, e spoeczno lokalna zawsze charakteryzuje si pewnym stopniem zrnicowania, klikowoci, systemem ukadw czy pewnych towarzystw, ktre maj wpyw na program instytucji. Wtakich instytucjach zdarza si, i dyrektor, ktry nie ma silnej pozycji czy te moliwoci prowadzenia dyskusji ze rodowiskiem, zaczyna zaspokaja tylko potrzeby tych kilku rodowisk, ktre maj najwiksz si oddziaywania na t instytucj kultury. Aby dyrektor domu kultury nie sta si zakadnikiem jednej opcji, powinien wypracowa taki model funkcjonowania wobrbie spoecznoci lokalnej, ktry sprawia, i ma ona wpyw na to, jak instytucja ta funkcjonuje. Moe tego dokona na przykad poprzez zaproponowanie transparentnego systemu oceniania tej instytucji, ktry byby do wgldu dla kadego. Podstaw jest wic zaproponowanie systemu ewaluowania, narzdzia oceny, pozwalajcego pozna opini tych, ktrym

Marek Krajewski

32

instytucja kultury jest dedykowana, ale te takiego, ktrego rezultaty s publicznie dostpne. Ten system oceny niekoniecznie musi by zrozumiany jako specyficzny koncert ycze iprowadzi do speniania wszystkich pragnie publicznoci to byoby absurdalne. Chodzi raczej oto, by poprzez tego rodzaju narzdzie nadawa czsto niekonkretnym inieczytelnym dla instytucji yczeniom publicznoci ksztat ina ich podstawie planowa sposb funkcjonowania instytucji. Idea centrum isupermarketu kultury Instytucje kultury odwouj si dzi do dwch idei. Za jednej strony jest idea domu kultury, azdrugiej logika funkcjonowania mall, centrum handlowego. Bardzo wiele instytucji kultury, ktre dzi powstaj, na przykad toruskie Muzeum Sztuki Nowoczesnej, zblia si do tej ostatniej idei, bo jest tam kino, jest biblioteka, s czytelnie, sale do warsztatw, sale wynajmowane biznesmenom itd. To zjednej strony kontynuacja tradycji domu kultury, azdrugiej korzystanie zmodelu, ktry wypracoway centra handlowe. Cz instytucji kultury dziaa wten sposb i,co wicej, takie jest te oczekiwanie widzw, eby wanie wtaki sposb one funkcjonoway, tak by mogli oni zaspokoi wjednym miejscu rne potrzeby kulturalne, take te zwizane zrozrywk. Oznacza to te, e przeksztacenie instytucji kultury winstytucj nowoczesn, zblion do opisywanego modelu, nie jest wcale takie trudne. Wystarczy wdomu kultury zorganizowa kawiarni, wktrej po warsztatach mona si spotka iporozmawia, iktra byaby namiastk takiej multipleksowoci. Optymalnie byoby, gdyby instytucja kultury dostrzegaa inne formy aktywnoci poza swoj dziaalnoci, na przykad poprzez udostpnienie miejsca, tak aby widz mg pokaza to, co sam robi. Jeeli to si okazuje wartociowe, to instytucja powinna tego rodzaju twrczo wpiera, dostarcza jej narzdzi, poszerza kompetencje. Instytucja kultury moe te nauczy si czego od ludzi, ktrzy dziaaj poza ni. Przykadem moe by tutaj Kontener Art 3. Jest to prywatne przedsiwzicie, stworzone przez ludzi dziaajcych poza instytucjami, ktrzy wypracowali pewien model wsppracy zwidzem taki wanie model moe zosta uyty winstytucji kultury. Biblioteki jako domy kultury czy centra wiedzy itechnologii Zmiany wprofilu instytucji kultury spowodowane wspczesnymi warunkami mona zaobserwowa na przykadzie bibliotek. Nieprzypadkowo pod wpywem zmian technologicznych zmienia si te sposb dziaania

3 Mobilne Centrum

Kultury Kontener ART, www.kontenerart.pl/ (przyp. red.).

Instytucje kultury a uczestnicy kultury

33

jednostek bibliotecznych. Szukaj one dzi nowej tosamoci, podkradajc troch ztych form dziaalnoci, ktre dotd byy kojarzone zinnymi instytucjami kultury. Ich pierwotna funkcja, polegajca na udostpnianiu ksiek, powoli si wyczerpuje, dlatego by przetrwa, musz si przedefiniowa, ajest to moliwe poprzez poszerzenie profilu dziaalnoci przeobraenie si wrodzaj kafejki internetowej, miejsca wystaw, spotka czy koncertw. Kierunek zmian zaley od tego, gdzie dana biblioteka prowadzi dziaalno. Istniej wyrane rnice pomidzy bibliotek funkcjonujc wmiecie uniwersyteckim atego typu instytucj wmaym miasteczku albo na wsi. Biblioteka uniwersytecka nie zrezygnuje ze swojej pierwotnej funkcji, jak jest udostpnianie ksiek, niezbdnych do pracy naukowcom istudentom, inie zacznie by instytucj kultury organizujc wystawy czy koncerty. S jednak takie instytucje, jak na przykad Biblioteka Elblska, ktra zaspokaja wikszo potrzeb kulturalnych Elblga. Ona cakowicie przeja funkcj, ktr speniay do tej pory inne instytucje kultury. Biblioteki wbardzo maej miejscowoci na wsi powinny wypenia zadania instytucji kultury, bo nie maj innej moliwoci. Nieprzypadkowo wic bardzo wiele znich przeksztaca si dzi wco podobnego do domu kultury. Tosamo instytucji kultury Instytucja kultury przede wszystkim powinna mie okrelon, wypracowan zjej interesariuszami tosamo, tzn. wiedzie, czego chce, wjaki sposb dziaa, iwok tej tosamoci budowa te sie relacji zpublicznoci ilokalnym rodowiskiem. Instytucja powinna wiedzie, wjaki sposb chce funkcjonowa idziaa, ale jednoczenie musi zauwaa zjawiska na zewntrz, te zgodne zjej tosamoci ite, ktre wtwrczy sposb pozwalaj t tosamo przeksztaca. Oczywicie, jeeli zaoylibymy taki model instytucji, gdzie moe przyj kady, pokaza, zrobi cokolwiek, to bardzo szybko przeksztacioby si to wHyde Park, niczemu niesuce miejsce, wktrym wszyscy mwi wasnym jzykiem iwzajemnie si nie suchaj. Druga rwnie za sytuacja to natomiast kompletne zamknicie si instytucji, skupienie si na sobie iniedostrzeganie zjawisk zewntrznych. Instytucja powinna mie wic swoj wyrazisto, powinna by identyfikowalna irozpoznawalna jako miejsce, co do ktrego wiemy, czego oczekiwa. Kady mieszkaniec powinien wiedzie, czego moe si winstytucji dziaajcej wjego miecie spodziewa, jak ona jest wyprofilowana. Jest dedykowana seniorom albo bardziej skierowana ku dzieciom, czy wrcz przeciwnie kady moe wniej znale co dla siebie? Czy pokazuje popkulturowo, czy jest skoncentrowana na kulturze akademickiej? Tak to-

Marek Krajewski

34

samo powinna mie instytucja. Tosamo natomiast nie powinna by czym, co uniemoliwia kontakty irelacje ze wiatem zewntrznym. Instytucja kultury nie powinna by populistyczna, ale wyrazista, wtym sensie, by jej tosamo przycigaa widzw, asama instytucja bya otwarta na propozycje modyfikacji zich strony. Podsumowanie Idealnie byoby, gdyby instytucja kultury dawaa zarwno poczucie zakorzeniania, jak imoliwoci przebudowania tosamoci tak, by korespondowaa ona ze zmianami otaczajcego nas wiata. Stanowi to, oczywicie, ogromne wyzwanie dla instytucji kultury. Nieatwo zjednej strony by miejscem bezpiecznym, bliskim komu, zdrugiej umie wej wlokalny konflikt wok jakiego problemu lub wyzwania, kreowa co kontrowersyjnego. Barier stojcych przed instytucj kultury jest wiele, poczynajc od kwestii personalnych, poprzez finansowanie izaleno na przykad od gminy, akoczc na traktowaniu jej przez samych pracownikw jako instytucji przede wszystkim socjalnej. By moe naley przebudowa cay system, eby promowa ten optymalny model zaspokajajcy potrzeb bezpieczestwa itrzymania rki na pulsie. Podstawowe pojcia Uczestnictwo wkulturze zesp spoecznych praktyk kulturowych; zesp rnorodnych dziaa zwizanych zwymian, przetwarzaniem, wykorzystaniem treci kulturowych (produktw kultury isztuki), majcy charakter procesu komunikacji nadawcw iodbiorcw. Uczestnictwo wkulturze zakada posiadanie kompetencji kulturowych umoliwiajcych wymian itransformacj treci kulturowych. Tosamo instytucji instytucje kultury, aby mogy wypenia swoj misj iosiga wyznaczone cele, musz okrela, jakie wartoci ijakie mity (wsensie opowieci strukturyzujcej wiat) bd kieroway pracami zespou. Dziki temu procesowi (tosamo nigdy nie jest zadekretowana, powstaje wdziaaniu) zesp wewntrz organizacji iinteresariusze zewntrzni bd mogli tworzy wsplne idee przewodnie, organizujce etyczny wymiar ich dziaania. Tosamo instytucji publicznej powinna by zbudowana wok wartoci konstruujcych przestrze publiczn (relacyjno, obywatelsko, transparentno, bezwyznaniowo itp.). Animator kultury osoba oszczeglnych kompetencjach komunikacyjnych, suca innym jako mediator, edukator, konsultant itp., dziaajca

Instytucje kultury a uczestnicy kultury

35

na baziezasobw zobszaru kultury wcelu rozwoju sieci spoecznych (budowanie spoeczestwa) oraz rozwoju kompetencji kulturowych (tworzenie nowych szans uczestnictwa wkulturze dla jednostek). Potrzeby kulturalne wkoncepcjach zarzdzania publicznego wan funkcj peni diagnozy potrzeb spoecznoci (na ktre to potrzeby naley odpowiedzie usugami publicznymi odanej jakoci iokrelonych standardach). Wtym sensie spoeczno jest klientem znajc jej potrzeby, mona odpowiedzie na nie trafn usug bd produktem. Aby trafnie rozpoznawa potrzeby spoecznoci, naley si posugiwa zaawansowanymi narzdziami bada spoecznych (nie wsensie metod pozyskiwania danych, ale raczej metod analizy wynikw bada), aby nie upraszcza potrzeb kulturalnych do katalogu oczekiwanych imprez. Popkultura sowo wyzwanie dla instytucji kultury, poniewa zawiera wsobie element diagnozy wartociujcej (popkulturyzacja niszczy tradycyjne obiegi kultury, anihiluje hierarchie wartoci) oraz wiadomo nowych przestrzeni funkcjonowania kultury inowego kanonu kompetencji kulturowych (popkultura jest globalnym zjawiskiem skadajcym si zwielu nisz, jak rwnie kodem kulturowym wspczesnoci). Kultura lokalna sowo klucz dla instytucji kultury. Wspieranie lokal noci jest celem samym wsobie, rzadko poddawanym analizie. Kultura lokalna czsto czy si ztakimi kategoriami, jak ojczyzna lokalna, regionalizm, kultura ludowa. Problem, jaki maj zt kategori instytucje kultury, mona streci tak: czy jest to kultura powiatu (awic zjawiska kultury wywodzce si std, czsto czone ztradycj), czy kultura wpowiecie (awic zjawiska kultury dziejce si tu niezalenie od ich proweniencji). Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze Czy instytucje kultury powinny budowa swoj tosamo, bazujc napotrzebach lokalnej spoecznoci czy nakoncepcjach rozwoju wskazywanych przez jej zesp merytoryczny? uczestnictwo wkulturze jest zbiorem dziaa zwizanych zmodeCzy lem czowieka kulturalnego czy aspektem wszelkich dziaa spoecznych? jest waniejsze dla instytucji kultury: budowa tosamo, poczucie Co zakorzenienia ibezpieczestwo, czy przypiesza obiegi kultury dziaaniami kontrowersyjnymi, innowacyjnymi, transgresyjnymi? Czyja powinna by instytucja kultury? Lokalnej spoecznoci czy wadz sa morzdowych? Lokalnego rodowiska artystw czy szerokiej publicznoci?

Marek Krajewski

36

Marek Krajewski socjolog, profesor UAM wPoznaniu (Instytut Socjologii). Autor licznych artykuw dotyczcych kultury popularnej, konsumpcji isztuki oraz ksiek: Kultury kultury popularnej (Pozna 2003, wyd. II 2005), POPamitane (Gdask 2006), Za fotografi! Wstron radykalnego programu socjologii wizualnej (Warszawa 2010, wsplnie zRafaem Drozdowskim). Redaktor iwspredaktor naukowy ksiek Wstron socjologii przedmiotw (Pozna 2005), Prywatnie opublicznym. Publicznie oprywatnym (Pozna 2007), Wyobrania spoeczna. Horyzonty rda dynamika. (Pozna 2008). Kurator Zewntrznej Galerii AMS (19982004) oraz pomysodawca projektu Niewidzialne miasto.

Instytucje kultury a uczestnicy kultury

37

Bytomskie Centrum Kultury Becek jest samorzdow instytucj kultury Miasta Bytomia. Jego misj jest: nadanie kulturze nowej roli: kreatora rozwoju spoecznego igospodarczego Bytomia; przeciwdziaanie wykluczeniu zkultury iwykluczeniu spoecznemu ludzi, ktrzy nie odnaleli si wnowej rzeczywistoci bez hut ikopal; porednictwo wprezentacji spoecznoci miasta iregionu najciekawszych zjawisk wkulturze wspczesnej, gwnie dotyczcych teatru, muzyki isztuk wizualnych.

38

Mariusz Wrbel, stoiprzysterach instytucji

39

(na ssiedniej stronie) Katarzyna Lazar, odpowiada za fundrising, rozliczanie dotacji ikieruje dziaem promocji

40

41

Dagmara Gumkowska, kierowniczka impresariatu, autorka teatralnych projektw edukacyjnych iszef MidzynarodowegoFestiwalu Teatromania

42

Martyna Tecl, wCSW Kronika zajmuje si edukacj kulturalndzieci oraz prawidowoci funkcjonowania buchalterii projektw edukacyjnych iwystawienniczychrealizowanych wgalerii

Anna Papierzaska, odpowiada za repertuar studyjnegoBCKina,filmowe projekty edukacyjne ireaktywacj kina Gloria

Agata Tecl, wCSW Kronika kuratorka, pedagoka, organizatorka niekonwencjonalnych midzynarodowych projektw edukacyjnych

43

Karol Wittels

Wstron kreatywnego regionu nowa rola regionalnych instytucji kultury. Przykad: Warszawski Klaster Przemysw Kultury iSektora Kreatywnego
wiat sztuki, czy chce, czy nie, musi odpowiada na warunki spoeczne wwiecie kapitau, rozwoju technologicznego iinformacji1. Idea powoania klastra skupiajcego podmioty sektora kreatywnego pojawia si wroku 2008 podczas prac nad Programem Rozwoju Kultury wWarszawie nalata 20092020. WWarszawie sektor kreatywny jest ju stosunkowo dobrze rozwinity, naturaln konsekwencj powinno wic si sta wzmocnienie nalecych do niego instytucji poprzez prb ich terytorialnej ibranowej koncentracji. Zgodnie zprzyjtym wprogramie harmonogramem dziaa, klaster jako fizyczny podmiot, skupiajcy wokrelonej przestrzeni rnego typu instytucje kultury ma powsta do 2014 roku. Zaoeniem twrcw warszawskiego klastra 2 jest skoncentrowanie na konkretnym obszarze rnorodnych instytucji sektora kultury zainteresowanych wspprac itworzeniem wsplnych projektw iprzedsiwzi. Warto podkreli, e klaster ma by rwnie otwarty dla twrcw indywidualnych. To wwarunkach polskich przedsiwzicie po trzykro innowacyjne. Po pierwsze, klaster ma skupia podmioty nalece do rnorodnych bran isektorw kultury (np. muzyka, film, ale rwnie dziaalno badawcza wdziedzinie kultury). Po drugie, mog do niego przynalee instytucje majce rn podmiotowo prawn, awic: firmy prywatne iorganizacje pozarzdowe, ale te twrcy iartyci indywidualni. Po trzecie wreszcie, podmioty te, tworzc wwarunkach wolnorynkowych, wktrych dziaania zwykle s ukierunkowane na zysk, zamiast konkurowa, bd

1 Pracowa za wszelk cen, rozmowa zJoann Warsz, w: Ekonomia kultury. Przewodnik Krytyki Politycznej, Warszawa 2010, s. 238.

2 Wicej na warszawskim portalu twrczoci, innowacji iprzedsibiorczoci wkulturze oraz sektorze kreatywnym, www.zpragadlapragi. artklaster.pl/. Warszawa 2010, s. 238.

44

zsob wsppracowa. Koncentracja rnych instytucji ma take na celu obnienie kosztw porednich. Ponadto wymiana dowiadcze iwsppraca przy rnych projektach maj przynie efekt synergii. Wytworzona wramach wsplnych inicjatyw warto dodana pozwoli wzmocni konkurencyjno zrzeszonych podmiotw, ale te zwikszy innowacyjno ich dziaa. To jednak naley do sfery przyszoci. Dzisiejszy Warszawski Klaster Przemysw Kultury iSektora Kreatywnego to portal internetowy utworzony wramach projektu sfinansowanego przez Biuro Kultury m.st. Warszawy. Mamy tu galeri projektw kreatywnych, portfolia przedstawicieli warszawskiego sektora kreatywnego, ogoszenia oprac, informacje okonkursach iprzetargach dotyczce sektora kultury. Jest te zakadka zinformacjami na temat teorii sektora kreatywnego iprzemysw kultury oraz seria artykuw odnoszcych si do poruszanej tematyki. Podsumowujc, portal Art Klaster stanowi interesujcy projekt bdcy jednak zaledwie zacztkiem integrowania sektora kreatywnego wWarszawie. Przemysy kultury aprzemysy kreatywne Czym jest (lub raczej czym ma by) warszawski klaster? Ju wsamej nazwie Warszawski Klaster Przemysw Kultury iSektora Kreatywnego mamy trzy okrelenia warte przyblienia. Zacznijmy od koca. Pojcie sektor kreatywny weszo do jzyka wlatach 90. Wedug definicji powstaej wWielkiej Brytanii, do sektora kreatywnego naley zaliczy nastpujce dziedziny dziaalnoci: reklam, film iwideo, architektur, muzyk, rynek sztuki iantykw, sztuki performatywne, gry komputerowe iwideo, 3 Zob. A. Etmanowicz, rynek wydawniczy, rzemioso, oprogramowanie, wzornictwo, radio itelewizj, projektowanie mody3. David Throsby zwraca uwag na dwie chaCo to takiego rakterystyczne cechy tego sektora: rynek dzie sztuki irynek idei. Rynek przemysy kreatywne materialny okrela ekonomiczn warto dziea, za rynek idei determiiprzemysy kultury?, nuje jego warto kulturow4. www.kreatywnisam Od czasu opublikowania przez Richarda Florid Narodzin klasy kreatywozatrudnieni.pl/ nej mino osiem lat. Wtym czasie ksika ta wniektrych krgach staprzewodnik.html?artid=25. a si niemal kultowa. Wpierwszym okresie prawie bezkrytycznie chwaPor. R. Florida, Narodziny lona, z czasem zacza by take krytykowana, szczeglnie z pozycji klasy kreatywnej, lewicowych5. Niezalenie od politycznego wymiaru publikacji, naley Warszawa 2010, s. 64. podkreli, e Floridzie udao si uchwyci iopisa niezwykle istotny 4 D. Throsby, Ekonomia aspekt przemian zachodzcych wspoeczestwie zachodnim. Zasadikultura, Warszawa nicza teza wypywajca zjego ksiki uzmysawia, e wgospodarkach 2010, s. 97. pastw zachodnich coraz wiksze znaczenie maj czonkowie tak zwanej 5 Zob. dyskusj dotyczc
klasy kreatywnej na amach ksiki wydanej przez Krytyk Polityczn: Ekonomia kultury..., dz. cyt.

45

klasy kreatywnej, za zdecydowana wikszo jej przedstawicieli skupia si wmiastach. Nie wszystkie due miasta staj si jednak centrami kreatywnoci. Aby czonkowie klasy kreatywnej chcieli wdanym miecie zamieszka lub/ieby klasa kreatywna si wytworzya, musz bowiem zaistnie okrelone warunki, zktrych pierwszym jest otwarto na rnorodno. Dotyczy ona udziau wspoeczestwie zarwno imigrantw, 6 Zob. R. Florida, Narodziny mniejszoci kulturowych, jak iprzedstawicieli bohemy6 . Ponadto wmiecie kreatywnym musz funkcjonowa rnego typu uczelnie wysze, klasy kreatywnej, dz. aspoeczestwo powinno by aktywne ichtne do zrzeszania si worgacyt., ss. 304305. nizacjach ornym charakterze. Dopiero wtakich warunkach homo creativus zechce zamieszka, pracowa irozwija swoje umiejtnoci. Dopiero wtakim miecie, gdzie klasa kreatywna ju istnieje, mog si rozwija przemysy kreatywne iprzemysy kultury. Terminw przemysy kultury iprzemysy kreatywne niekiedy uywa si zamiennie. Rnica wynika zzakresu poj kultury ikreacji, zktrych pierwszy kojarzy si instytucjonalnie, drugi za dotyczy indywidualnej umiejtnoci tworzenia nowych dzie. Sowo przemys natomiast przywodzi na myl wytwarzanie pewnych towarw. Wprzypadku przemysw kultury musimy i okrok dalej. Mamy tu oczywicie wytworzone towary dobra kultury jak na przykad muzyk, koncerty, spektakle, filmy nagrane na rnego rodzaju nonikach (pyty analogowe, DVD, kasety wideo etc.) czy zamieszczone wInternecie (do swobodnego odtwarzania, jak na przykad na portalu YouTube.com czy do cignicia za opat). Trudniejsza jest sprawa zbardziej ulotnymi produktami kultury, ktrych powstanie nie zostao zarejestrowane nigdzie poza naszymi umysami (spektakle, koncerty, performance etc.). One te zaliczaj si do sektora przemysw kultury ze wzgldu na sw warto rynkow. Iwreszcie klaster. Jak podaje sownik jzyka polskiego PWN, jest to skupisko powizanych zsob firm lub instytucji naukowo-badawczych ookrelonym profilu, dziaajcych na jakim terenie7. Sami twrcy odwou7 Sownik jzyka polskiego j si na stronie internetowej do definicji Michaela E. Portera. Wedug PWN, www.sjp.pwn. niego, klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powizanych firm, pl/szukaj/klaster. wyspecjalizowanych dostawcw, jednostek wiadczcych usugi, firm 8 Zob. wicej na warszawskim portalu dziaajcych w pokrewnych sektorach i zwizanych z nimi instytucji wposzczeglnych dziedzinach, konkurujcych midzy sob, ale rwnie twrczoci, innowacji wsppracujcych8. iprzedsibiorczoci
wkulturze oraz sektorze kreatywnym, www. artklaster.pl/index. php/informacjeogolne/80-klastrydefinicja-i-historiat.
Karol Wittels

46

Kreatywno, gupcze! Stan polskiego sektora przemysw kreatywnych wci jeszcze stanowi pole do pogbionych bada. Wydaje si, Klastry rozwj przedsibiorczoci na baziekooperacji e pod wzgldem liczby irnorodnoci Konkurencyjno mona rozpatrywa nie tylko zperspekpodmiotw (firmy producenckie, agentywy pojedynczej organizacji, lecz take zpunktu widzenia cje koncertowe, wytwrnie muzyczne kraju czy regionu. Wedug Autorw naszego podrcznika, ifilmowe etc.) oraz generowanych zyskw jednym zwyzwa stojcych przed polskimi instytucjami kul- sektor przemysw kultury jest w Poltury jest wytworzenie takiego stopnia integracji na poziomie sce stosunkowo dobrze rozwinity. Branarodowym iregionalnym, aby dziaalno jednych organikuje jednak inicjatyw dcych do intezacji owocowaa korzyci dla innych. Wliteraturze zarzgracji tego rodowiska oraz do nawizydzania strategicznego problematyk integracji caych sekwania wsppracy midzy podmiotami torw gospodarki rozpatruje si zreguy wkontekcie naro- nalecymi do rnych sektorw, lecz dowej zdolnoci innowacyjnej (national innovative capacidziaajcymi wkulturze (instytucje puty). Chris Carter, Steward Clegg iMartin Kornberger wymiebliczne, firmy prywatne, organizacje poniaj nastpujce czynniki niezbdne do uzyskania wysozarzdowe). Dominuj wzajemna niekiego stopnia innowacyjnoci na poziomie krajowym: infraufno i brak zrozumienia dla dziaa struktura innowacyjna, wktrej skad wchodz instytucje, podmiotw z innych sektorw (wynizasoby ipolityka wspierania innowacji; orientacja proinnokajce czsto zniewiedzy). Organizacje wacyjna grup poczonych z sob klastrw zrnych sektopozarzdowe s postrzegane jako mao rw oraz jako powiza pomidzy infrastruktur aorienprofesjonalne dojne krowy, za firmy tacj proinnowacyjn. prywatne jako podmioty czyhajce wycznie na zysk. Wszyscy krytykuj podmioty publiczne za biurokracj, opieszao ibrak kreatywnoci. Wtym miejscu pojawia si aktywna iwana rola do odegrania dla regionalnych imetropolitarnych instytucji kultury. Aby podmioty kultury dziaay sprawnie, awprzyszoci odciyy samorzdy zniektrych dziaa (np. szkolenia, badania wkulturze), potrzebny jest pierwszy krok do integracji rodowisk artystycznych, naukowych, biznesowych. Dopiero ich dobre wzajemne relacje s wstanie wytworzy rodowisko przygotowane do wsppracy wramach klastra. eby jednak powstay efektywne klastry kultury, na pocztku tego acucha musi znale si edukacja artystyczna, ktra dotyczy zarwno odkrywania irozwijania talentw, jak iksztatowania gustu, preferencji pniejszego odbiorcy produktu kulturalne9 Kultura moe si opaca!, go9. Rozwj kultury, jak mao ktrej dziedziny ycia, opiera si na nierozmowa ustannym poszukiwaniu, przetwarzaniu itworzeniu. Kultura (aprzede zprof. Andrzejem wszystkim sztuka) nie znosi zastoju. Nic tak nie wzmacnia kreatywnoKlasikiem, ci jak swobodna wymiana myli, idei, dowiadcze najlepiej wformie moliwie interaktywnej. Std potrzeba wzmacniania iwspierania nie tyllsk. Miesicznik ko publicznych podmiotw kultury. spoeczno-kulturalny
2010, 9, s. 34.

Wstron kreatywnego regionu

47

10 K. Szreder, Kultura si zwami policzy, w: Ekonomia kultury, dz. cyt., s. 38.

Suszne wydaj si obawy Kuby Szredera, ktrego zdaniem promocja idei przemysw kultury jako alternatywy dla dziaa instytucji publicznych stanowi zagroenie niezalenoci kultury. To zagroenie jest jednak realne tylko wsytuacji cakowitego wycofania si pastwa (isamorzdw) zfinansowania kultury. Nie wydaje mi si zasadne podejrzenie, e wobecnie proponowanym modelu polityki kulturalnej to logika zysku bierze gr nad autonomicznymi polami produkcji kulturowej10. Nie wida nadal wPolsce wikszego zainteresowania decydentw tym kierunkiem reform polityki kulturalnej. Za wyjtek mona uzna wczenie podmiotw prywatnych do udziau w(niektrych) programach dotacyjnych Ministerstwa Kultury iDziedzictwa Narodowego. Po pierwsze, udzia firm jest wtym wypadku obarczony duo wikszym wkadem wasnym ni udzia podmiotw publicznych czy organizacji pozarzdowych. Po drugie, mona tylko przyklasn temu posuniciu, ktrego efektem jest wzrost konkurencji wzabieganiu orodki publiczne. Udzia firm wkonkursach (wobecnym charakterze) moe mie tylko pozytywne konsekwencje, gdy zmusi publiczne ipozarzdowe podmioty kultury do wikszej innowacyjnoci wtworzeniu projektw. Idea klastrw kultury to na razie tylko melodia przyszoci. Obok projektu Warszawskiego Klastra warto jeszcze przywoa dwie inicjatywy: maopolski Klaster Przemysw Kultury iCzasu Wolnego oraz Klaster Kultury Lubelszczyzny. Czy zatem rol regionalnych instytucji kultury ma by kreowanie kolejnych klastrw kultury? Wduszej perspektywie czasowej by moe tak. Ale nie za wszelk cen. Przypomnijmy raz jeszcze: aby powsta klaster sektora kreatywnego, musz najpierw dziaa takie podmioty. eby wdanym regionie/obszarze metropolitarnym dziaao stosunkowo wiele rnorodnych podmiotw sektora kreatywnego, musi si wytworzy (pojawi) klasa kreatywna. Aby powstaa klasa kreatywna, musz zaistnie sprzyjajce warunki dla jej rozwoju. Ergo: podmioty kultury na poziomie regionalnym imetropolitarnym przede wszystkim powinny skierowa swoje dziaania na szeroko zdefiniowane grupy interesariuszy wewntrznych izewntrznych. S nimi zarwno pracownicy instytucji iorganizacji, urzdnicy odpowiedzialni wsamorzdach za kultur, animatorzy kultury, artyci itwrcy indywidualni, jak ibadacze tego sektora. Jeli wregionie nie bdzie ludzi kreatywnie mylcych okulturze, adna nawet najbardziej innowacyjna instytucja nie zmieni radykalnie sytuacji na podlegym jej obszarze.

Karol Wittels

48

Jednoczenie jednak nie ma lepszej szkoy kreatywnoci ni uczestnictwo w kulturze11 . Dotyczy to zarwno odUczestnictwo w kulturze. Porwnaj z tekstem Marka biorcw kultury, jak i jej twrcw. KreKrajewskiego: Instytucje kultury nie powinny by miejscaatywnoci sprzyja kade spotkanie zinmi, w ktrych si co oferuje widzowi, ale raczej takimi, ktnoci. Interakcje zachodzce midzy re umoliwiaj mu realizacj tych specyficznych sposobw uczestnikami kultury bd procentowa korzystania z kultury, jakie praktykuje, do ktrych jest przy- wprzyszoci. Podobnie spotkanie artysty zwyczajony, ktre s dla niego naturalne. Wicej s. 28 zawodowca zamatorem, animatora kultury zartyst, przedstawiciela trzeciego 11 W. Kosowski, Kultura sektora zpracownikiem instytucji kultury. Dodatkowo, jeli tego typu spotkania stanowi inicjatywy oddolne, mamy do czynienia zdziaaniajako czynnik sprawczy mi wzmacniajcymi mechanizmy spoeczestwa obywatelskiego. Rwnorozwoju lokalnego, czenie rozwj kreatywnoci daje podstawy do rozwoju klasy kreatywnej w: Kierunek kultura. iprzemysw kultury. To zkolei wpywa na rozwj gospodarczy regionu, Promocja regionu awkonsekwencji take kraju. przez kultur, red.
W.Kosowski, Warszawa 2009, s. 29. [por. dalej Kierunek kultura]

12 Nie powinno to dziwi, skoro znaczna cz etatowych pracownikw np. domw kultury to osoby wwieku ponad 50 lat. Zob. Zoom na domy kultury, red. M. Biaek-Graczyk, Warszawa 2009, s. 50. 13 Na ten temat zob. szerzej T. Szlendak, Aktywno kulturalna, w: Kultura miejska wPolsce zperspektywy bada jakociowych, Warszawa 2010, ss. 115118. 14 M. Duchowski, E.A. Sekua, Gust estetyczny, w: tame, s. 82.

Najbardziej lubimy te piosenki, ktre ju znamy czyli innowacyjno po polsku Jeli chcemy mie kulturalnie wyedukowane spoeczestwo, musimy mie wyksztaconych iprofesjonalnych pracownikw kultury! Truizm? Niekoniecznie. Podzia na kultur nisk iwysok ju dawno straci sens. Wjego miejsce nie pojawi si aden nowy, ustalony kanon kultury. Ta sytuacja utrudnia mniej wraliwym isabiej wyksztaconym pracownikom tych instytucji dobr oferty na poziomie, ajednoczenie odpowiadajcej potrzebom spoecznoci lokalnej. Kierownicy instytucji kultury, zamiast bada realne zapotrzebowanie, tworz ofert, bazujc naznanym sobie kanonie (czsto pochodzcym jeszcze zokresu PRL-u12), uzupeniajc go nowinkami zpogranicza kultury irozrywki zaczerpnitymi ztelewizji13. Problem (braku) wraliwoci iwiedzy pracownikw instytucji kultury wida take wbadaniach gustu estetycznego. Przedstawiciele instytucji tradycyjnych przewanie s nastawieni na to, co spektakularne, lubi due gone imprezy zudziaem gwiazd wiatowej sawy. Wich przypadku mamy do czynienia znieco megalomaskim snobizmem iautokreacj wswych wyborach estetycznych wskazuj przewanie zjawiska iwytwory kultury, ktre znaj wszyscy14. Badania pokazuj rwnie stosunkowo sabe uczestnictwo wkulturze samych pracownikw tych instytucji. Brak potrzeby uczestnictwa wwydarzeniach artystycznych skutkuje niskim poziomem oferty kulturalnej instytucji.

Wstron kreatywnego regionu

49

Brak wiedzy na temat przedsiwzi kulturalnych realizowanych przez inne podmioty (w szczeglnoci z duych Wiedza o rodowisku lokalnym. Porwnaj z tekstem Marka miast) prowadzi pniej do niewielkieSztarka: Nie wszyscy mog to wsparcie [w ramach progrago stopnia innowacyjnoci przy realizamu prowadzonego przez instytucj przyp. red.] otrzyma, cji wasnych wydarze iprojektw. ale wchodz w krg naszego radaru. Wiemy, jakie s Brak innowacyjnoci zaczyna si ju na tendencje, trendy, gdzie naley interweniowa, co naley poziomie statutw instytucji kultury. robi, nad ktrymi obszarami aktywnoci si pochyla, jaZoom na domy kultury pokaza, e aukie kwestie naley podnie na szczeblu miejskim, gdzie s torzy nowych statutw szukaj inspiradeficyty kompetencji. Widzimy te, e wiele z tych projektw cji we wczeniej napisanych dokumenwymaga tylko doradztwa, dobrego sowa, wyjanienia zasad tach i powielaj stworzon wczeniej skutecznego dziaania. Okazuje si czsto, e do realizacji struktur celw15. Wmaych miejscoprojektu nie s potrzebne pienidze, tylko znalezienie spowociach dominuj domy kultury okresobu rozwizania problemu, wwczas wystarczy rozmowa. lane jako typ tradycyjno-inercyjno-na Wicej s. 120. uboczu. To placwki zblione do modelu socjalnego: nieprowadzce dziaalnoci gospodarczej, niepracujce 15 Zoom, dz. cyt., s. 34. metod projektow, realizujce dziaania raczej ocharakterze tradycyjnym, rzadko wsppracujce zinnymi podmiotami16. Ale nawet wduych 16 Zob. tame, s. 54. miastach wci dominuje podejcie zakadajce, e praca wkulturze ma 17 Zob. M. Fiternicka-Gorzko, mie charakter instytucjonalno-organizatorski17. Na to nakada si tradyM. Gorzko, T.Czubara, cyjne mylenie ozakresie dziaalnoci poszczeglnych instytucji: jeli biCo zt kultur? blioteka, to spenia gwnie funkcj wypoyczalni; jeli dom kultury, to Raport zbadania edukacja kulturalna iwmniejszym stopniu upowszechnianie kultury; jeeksploracyjnego stanu li muzeum, to tradycyjna dziaalno wystawiennicza. Jak pokazuj badania potrzeb mieszkacw wSzczecinie, odbiorcy kultury myl oinkultury wSzczecinie, stytucjach kultury wsposb zdecydowanie bardziej nowoczesny ni ich Szczecin 2010, s. 43. dyrektorzy. Idealn instytucj kultury cechuj przede wszystkim wielo18 Zob. tame, s. 64. funkcyjno oraz poczenie dziaalnoIdealna instytucja ci komercyjnej z nieodpatn. W jedPojcie idealnej instytucji odnosi si do okrelonego monym miejscu powinny si zatem znajdodelu (wzorca, do ktrego si dy), ktry niekoniecznie b- wa kino, kawiarnia, pub, sala kompudzie odpowiada innym instytucjom przyjcie takiego moterowa, powinna by prowadzona dziadelu moe na przykad oznacza, e dana instytucja przealno wystawiennicza, edukacyjna (dla stanie istnie, prbujc wdroy model dla niej niewacirnych grup wiekowych) isportowa, powy. Wzalenoci od okrelonego paradygmatu rozumienia winny odbywa si koncerty18. Trzeba roli instytucji kultury zmienia si bdzie znaczenie pojcia podkreli, e w ostatnich latach moidealnej instytucji. Wramach naszego podrcznika porw- na zauway pewn zmian wiadomonanie niniejszego rozdziau ztekstem Antoniego Bartosza ci instytucji prowadzcych dziaalno (s. 80) lub Mariusza Wrbla (s. 92) ilustruje rnice pomimuzealnicz. Przeom, jakim byo utwodzy przyjmowanym przez menaderw rozumieniem idealnej instytucji.

Karol Wittels

50

rzenie Muzeum Powstania Warszawskiego, wskaza kierunek transformacji placwek muzealnych. Coraz wicej muzew stawia na czenie tradycyjnych ekspozycji artefaktw zpokazami multimedialnymi, czasami wczajc nawet elementy interaktywne. Niestety, nadal mamy wkraju dziesitki muzew chlubicych si niezmiennymi od dekad wystawami staymi, na ktrych czsto jedynym elementem niepokrytym kurzem jest tabliczka Nie dotyka eksponatw. Badania stanu kultury wmiastach ina wsiach wyranie pokazuj konserwatywno wdoborze oferty ibrak kreatywnego podejcia wtworzeniu nowych przedsiwzi. Niestety, nadal wielu zarzdcw instytucji kultury (bo menederami nazwa ich trudno) stosuje metod inyniera Mamonia, dajc odbiorcom to, co ju znaj, poniewa wychodz zzaoenia, e skoro znaj, to bdzie im si podobao. Podejcie takie wynika zbraku odpowiednich kompetencji iwiedzy organizatorw. Poza tym osoby kierujce instytucjami czsto boj si ryzyka. Zasada goszca, e lepsze jest wrogiem dobrego, pokutuje wwielu polskich instytucjach kultury, szczeglnie wmaych miejscowociach, co atwo zweryfikowa, sprawdzajc proponowane przez nie oferty. Badania pokazuj te, e wielu kierownikw instytucji kultury (wszczeglnoci publicznych) jest zupenie nieprzygotowanych do pracy na zajmowanych stanowiskach. Problem tkwi wtym, e s to czsto osoby znadania politycznego. Jak pokazay badania , szeciu ztrzynastu dyrektorw domw kultury byo powoywanych wdrodze konkursu reszta bezporednio przez wadze samorzdowe. Drug, rwnie czsto spotykan ciek kariery wlokalnych instytucjach kultury jest awans na dyrektora placwki zpracownika merytorycznego na przykad instruktora. Mona oczywicie utyskiwa na funkcjonujce procedury wyboru kierownikw idyrektorw umoliwiajce wybr osb niekompetentnych. Jest to problem, zktrym trzeba walczy. Ale to za mao. Naley te pamita, e wPolsce brakuje wyksztaconych idowiadczonych kadr do zarzdzania kultur. Dodatkowo zarobki wmniejszych instytucjach kultury s zwykle na tyle niskie, e ciko zainteresowa osoby zwysokimi kwalifikacjami. Nie mona te sobie pozwoli na generalizowanie. Faktem jest, e wielu kierownikw idyrektorw (niezalenie od ich kompetencji merytorycznych) to osoby ywo zainteresowane rozwojem kultury wswoich miejscowociach, ale take moliwociami poszerzenia swojej wiedzy ikompetencji. Niestety, czsto brakuje miejsc, gdzie tak wiedz mogliby zdoby. Badania przeprowadzone na wschodnim Mazowszu pokazay, e istnieje ogromne zapotrzebowanie na szkolenia, warsztaty, atake na informacje. Tu pojawia si ogromne pole do dziaa dla regionalnych instytucji kultury.

Wstron kreatywnego regionu

51

Powoywanie dyrektorw instytucji kulturalnych znadania politycznego to zaledwie wierzchoek gry lodowej. Dotkliwe jest poczucie, e instytucje te s traktowane przez wadze miast bardzo instrumentalnie s wyko19 J. Nowiski, Dziaalno rzystywane do obsugi miejskich uroczystoci iwcelach promocyjnych19. iwizerunek instytucji Bezporednie uzalenienie finansowe od samorzdw czsto prowadzi do kultury wmiastach, sytuacji patologicznych. Urzdnicy traktuj podlege im instytucje kultuw: Kultura miejska, ry jako przeduenie urzdw gminnych czy powiatowych, adyrektorw jak podlegych sobie. Zkolei pracownicy instytucji kultury, wobawie dz. cyt., s. 156. oswoje posady, lecz ifinansowanie, nie tylko realizuj zlecone im przez urzdnikw zadania, ale take czsto ofert kulturaln dostosowuj do gustw swoich patronw, anie do realnych potrzeb spoecznoci lokalnej. Gusty urzdnikw, wszczeglnoci politykw, s tymczasem podporzdkowane grze politycznej. Std popularne organizowanie festynw, obchodw dni danej miejscowoci, doynek czy jarmarkw, obowizkowo zudziaem najbardziej popularnych gwiazd muzyki rozrywkowej. Std bez wzgldu na wygrowane gae artystw kady burmistrz czy wjt cho raz wroku chce mie na swoim festynie Dod, Feela czy Ich Troje. Aorganizacj imprez zleca si zazwyczaj pracownikom lokalnych instytucji kultury. Skutkiem jest pena dyspozycyjno instytucji, rwnie wkwestiach niemajcych nic wsplnego zdziaalnoci kulturaln. Instytucje s sprowadzane do roli gospodarstwa pomocniczego urzdu20. 20 Tene, Instytucje kultury Warto podkreli, e na przykad autorzy raportu ofinansowaniu kultuna wsi iwmaych ry dostrzegaj pozytywne konsekwencje decentralizacji wzakresie rozmiastach, w: Stan woju instytucji kultury. Duy wysiek ich finansowania ponosz gminy izrnicowanie kultury isamorzdy wojewdztw. Wtym drugim przypadku, wcoraz wikszym wsi imaych miast. stopniu wydatki na kultur izarzdzanie dziedzictwem kulturowym s Kanon irozproszenie, postrzegane jako istotny czynnik formowania tosamoci regionalnej irered. I. Bukrabagionalnego rozwoju21. Autorzy raportu uwzgldniaj jednak tylko wyni-Rylska, W.J. Burszta, ki finansowe poszczeglnych instytucji, nie analizujc sposobw wydatWarszawa 2011. kowania pozyskanych rodkw. Warto take zwrci uwag na fakt, e 21 J. Gowacki, J. Hausner, funkcjonujcy wPolsce model finansowania nie jest jedynym moliwym K. Jakbik, K. Markiel, do realizowania. Francuskie maisons de la culture to instytucje lokalne, A. Mitu, Finansowanie ale niezalene od rodkw samorzdowych, co ma im zapewni swobod kultury izarzdzanie dziaania. Model przyjty wCzechach opiera si na kontrakcie: dom instytucjami kultury, kultury to budynek wraz infrastruktur. Zainteresowany podmiot (np. Krakw 2008. organizacja pozarzdowa) moe stan do konkursu, prezentujc ofert dziaa kulturalnych prowadzonych wdomu kultury. Zwyciski podmiot dziaa niezalenie od wadz samorzdowych irozlicza si tylko zrocznego wykonania dziaa.

Karol Wittels

52

Wprzypadku skostniaych instytucji kultury nadziej na dostarczanie innowacyjnej oferty kulturalnej pokada si worganizacjach pozarzdowych itwrcach indywidualnych. Kreatywno czsto nie idzie jednak wparze zfunduszami. Organizacjom brakuje nie tylko rodkw finansowych (wiele inicjatyw jest realizowanych na zasadzie wolontariatu), ale przede wszystkim zaplecza. Wydawaoby si, e idealnym poczeniem jest udostpnianie powierzchni i sprztu przez Dziaania na rzecz innych podmiotw kultury instytucje publiczne, ktre wzamian zyZobacz podrozdzia tekstu Marka Sztarka pod tytuem Inskuj poszerzenie oferty, aich pracownikubator Kultury na s. 119. Mona tam znale informacje cy maj czsto moliwo zapoznania si o tym, jak i dlaczego warto wsppracowa z innymi podmio- znowymi trendami wkulturze. Niestety, tami kultury. czsto instytucje, wtym domy kultury, nie dostrzegaj korzyci pyncych zbudowania wsppracy poprzez udo22 Zoom, dz. cyt., s. 40. stpnianie wasnego budynku na dziaalno lokalnych grup22. Dyrektorzy tych placwek nie widz potrzeby wsppracy zorganizacjami pozarzdowymi, traktujc je jak zbdny balast, ale te jako konkurenta wwalce oodbiorc. Jeli ju taka otwarto na wspprac si pojawia, czsto brakuje koordynacji rnych podmiotw oraz odpowiedniej wymiany infor23 Diagnoza potrzeb macji23. Jeli wgminie nie trafi si aktywny animator kultury, awurzszkoleniowych instytucji dzie pracownik mylcy okulturze lokalnej wsposb caociowy, aponadto umiejcy skoordynowa dziaania poszczeglnych podmiotw, wwczas kulturalnych na potencja kreatywny zostanie zmarnowany. Wtakiej sytuacji pojawia si Mazowszu raport zapotrzebowanie na instytucj dziaajc na wyszym poziomie adminizbadania, red. A. stracyjnym, posiadajc skuteczne narzdzia do tworzenia lokalnych partStpniewska, K. Wittels, nerstw wdziedzinie kultury. Warszawa 2010, www. eby jednak stworzy skuteczne narzdzia iprzeprowadzi dziaania adeobserwatorium.org.pl/ kwatne do sytuacji wdanej gminie, trzeba wczeniej zna jej problemy. docs/raport_projekt_ Tego jednak nie da si uzyska bez prowadzenia bada ewaluacyjnych oraz mazowsze.pdf. staego monitoringu stanu kultury wposzczeglnych gminach danego regionu. Problem wtym, e wikszo urzdnikw nie widzi potrzeby monitorowania iewaluacji instytucji iwydarze od strony ich merytorycznej oferty. Badani urzdnicy podkrelali, e wmaych miejscowociach si wie, czy co zostao zorganizowane dobrze czy le, za zasadniczym kryterium oceny jest liczba osb uczestniczcych wdanym wydarzeniu24. 24 Tame. Nie jest to zreszt cecha tylko maych miejscowoci. Urzdnicy niektrych dzielnicowych wydziaw kultury wWarszawie nie widz potrzeby staego monitorowania projektw finansowanych ze rodkw dzielnicowych 25. 25 Zob. Warszawa lokalna. Nie inaczej jest wMaopolsce. Co prawda, lokalni politycy widz potrzeRaport zbadania, red. b bada ewaluacyjnych, przygotowuj czasem przestrze dla ich realiA.Stpniewska,
K. Wittels, Warszawa 2010, www.obserwatorium.org.pl/docs/raport_ warszawa_lokalna.pdf.
Wstron kreatywnego regionu

53

26 Zob. Sceny kulturowe apolityki kultury wMaopolsce. Raport zbada eksploracyjnych, Krakw 2010, s. 139. 27 Zob. Zoom, dz. cyt., s. 35. 28 Zob. tame, s. 40.

zacji (na przykad poprzez umoliwianie powstawania prac licencjackich czy magisterskich), jednak wwikszoci opieraj si na dziaaniach zdroworozsdkowych, takich jak bezporednie gromadzenie opinii, czytanie forw internetowych ikomentarzy, monitoring lokalnych mediw, prowadzenie rozmw zanimatorami odpowiedzialnymi za konkretne dziaania 26. Niski stan ewaluacji wasnych dziaa to rwnie cecha instytucji kultury. Wikszo domw kultury przebadanych przez jeli ju prowadzia jakiekolwiek badania wrd odbiorcw oferty, to byy one bardzo powierzchowne27. Przyczyn tego stanu rzeczy mona si doszukiwa wtradycyjnym podejciu do zarzdzania instytucj kultury. Warto zauway, e niemal zupenie nie stosuje si metody pracy projektowej28. Jak wynika zcytowanych wczeniej bada dotyczcych stanu kultury na wsiach iwmaych miastach, adna zbadanych instytucji nie miaa wieloletniego planu rozwoju, sprecyzowanej misji iwyznaczonych celw strategicznych.

Od kaowca do menedera kultury Wczytujc si wdominujcy dyskurs doStrategie wyszego i niszego rzdu tyczcy reform kultury, mona zaobserInstytucje kultury s czci systemu zarzdzania publiczwowa dwa przeciwstawne stanowiska. nego, i dlatego powinny w swoich dziaaniach odnosi si do Reformatorzy postrzegaj wikszo inszerszych planw dla sektora kultury opracowanych przez stytucji jako relikty komunizmu, z kapastwo i samorzdy. Z drugiej strony, aby mogy wdradrami zupenie nieprzystosowanymi do a na przykad cz strategii regionalnej, wane jest, by prowadzenia dziaalnoci kulturalnej uczestniczyy w jej formuowaniu. Pokazuje to, i podana wnowych realiach. Zkolei druga strona dla procesu strategicznego jest wsppraca pomidzy indemonizuje inicjatorw reform jako barstytucjami kultury nie tylko na etapie realizacji, lecz ju na barzyskich liberaw chccych sprywaetapie opracowywania strategii. tyzowa ostatnie elementy publicznego sektora kultury. Kultura nie moe by inigdy nie bdzie samofinansujcym si sektorem. Po pierwsze, przemawiaj za tym argumenty czysto ekonomiczne, jak choby poziom zamonoci spoeczestwa. Po drugie, kultura jest () sfer usug pozornie niekonieczn29. Przecitny odbiorca znatury jest leniwy, szczeglnie leni29 Inwestycja wkultur, wy jest za odbiorca masowy, przyzwyczajony to tego, e kady produkt rozmowa zBeat wtym take kultura zostanie mu podany na talerzu. Jeli kultura chce Stasisk, w: Ekonomia cho wminimalnym stopniu rywalizowa zrozrywk (cho oba pojcia kultury, dz. cyt., s. 188. mog si na siebie nakada) musi: oferowa stale co nowego, dociera bezporednio do odbiorcy.

Karol Wittels

54

30 W. Kosowski, Kultura jako czynnik sprawczy, dz. cyt., s. 27.

31 J. Gowacki, J. Hausner, K. Jakbik, K. Markiel, A. Mitu, Finansowanie kultury, dz. cyt.

Ma ona te ogromny wymiar spoeczny: kultura pozostaje ostatni nici ywego kontaktu pomidzy mainstreamem aobszarami wykluczenia30. Wiele bada przeprowadzonych wostatnich latach pokazuje, e od strony finansowej sektor kultury daje sobie rad. By moe nie jest bardzo dobrze, ale nie jest te tragicznie. Nakady finansowe stale rosn, zwikszaj si te moliwoci ich pozyskania, aco najwaniejsze, instytucje coraz lepiej sobie radz ze zdobywaniem dodatkowych rodkw na dziaalno. Problem ley gdzie indziej. Chodzi oto, by te fundusze na kultur wydawa rozsdnie, efektywnie iskutecznie. Dyskusja nad stanem kultury toczy si ostatnio pod hasem Czy kultura musi si opaca?. Oczywicie opacalno kultury ma wymiar nie tylko bezporedni iatwo mierzalny za pomoc wskanikw finansowych, na przykad poziomu dochodu zposzczeglnych inicjatyw, lecz take poredni, odnoszcy si do kapitau kulturalnego iobywatelskiego spoeczestwa. Nie ma przeciwwskaza, by rwnoczenie funkcjonoway rnorodne modele jej finansowania. Musz natomiast zaistnie warunki, wktrych rodki te bd dobrze zainwestowane, skierowane do odpowiednich grup izgodne zich zapotrzebowaniem. Kultura to pewna inwestycja zarwno wtwrcw, jak iwodbiorcw. Rol instytucji centralnych iregionalnych jest kreowanie ipo czci wdraanie polityki kulturalnej. Niestety, obecna polityka kulturalna nie wyprzedza ewolucyjnych zmian zachodzcych wspoeczestwie jako caoci, atake zmian zachodzcych wstosunkach midzy poszczeglnymi jego jednostkami. Nie kreuje tych zmian, nie wpywa na rozwijanie podanych wzorcw irozwiza. Mona powiedzie, e wlecze si za nimi albo co najwyej ledwo nada31. Instytucji tego typu potrzebuj zarwno regiony (wojewdztwa), jak icoraz bardziej rozwijajce si orodki metropolitarne (Warszawa, lsk, Trjmiasto). Pierwsze pytanie dotyczy ich formy prawnej. Wydaje si, e wprzypadku regionw powinny one powstawa na bazie ju istniejcych wojewdzkich domw kultury. Warto take wykorzysta potencja dawnych instytucji wojewdzkich, ktrych ranga spada po reformie administracyjnej. Instytucje kultury dziaajce wdawnych miastach wojewdzkich mogyby si sta filiami instytucji regionalnych lub wspiera je chociaby wdziaalnoci badawczej iszkoleniowej. Punktem wyjcia do okrelenia funkcji, jak maj spenia regionalne imetropolitarne instytucje kultury, powinna by szczegowa diagnoza problemw ipotrzeb pracownikw sektora kultury (instytucji publicznych, prywatnych ipozarzdowych), artystw itwrcw indywidualnych oraz urzdnikw gmin ipowiatw odpowiedzialnych za kultur. Niezbdne

Wstron kreatywnego regionu

55

32 Na szczcie instytucje nie musz ju dziaa po omacku, gdy dysponujemy wmiar pokanymi danymi idobrymi przykadami. Wszczeglnoci warto wymieni badanie Maopolskiego Instytutu Kultury Sceny kulturowe apolityki kultury wMaopolsce iprogram Mazowieckiego Centrum Kultury Kierunek kultura. Wprzypadku duych miast dysponujemy ciekawym opracowaniem sytuacji kulturalnej wSzczecinie: Co zt kultur?; za wWarszawie zosta przygotowany Program rozwoju kultury wWarszawie wlatach 20092020. 33 Sztuka wprzestrzeni publicznej, rozmowa zJoann Rajkowsk, w: Kierunek kultura, dz. cyt., s. 124. 34 Wywiad zpracownikiem organizacji kulturalnej zDolnego lska, w: Stan izrnicowanie, dz. cyt., s. 158.

jest opracowanie odpowiednich wskanikw pomiaru kultury. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie bada (najlepiej czcych rne metody itechniki: badania sondaowe, wywiady pogbione, studia przypadku) nad stanem sytuacji kulturalnej, awdalszej kolejnoci stay monitoring instytucji iwydarze kulturalnych wregionie 32. Na tej podstawie powinna zosta opracowana strategia rozwoju kultury wdanym wojewdztwie stanowica oglne ramy dla poszczeglnych programw iprojektw. Niezwykle wane jest, by instytucja kultury ocharakterze regionalnym miaa nalen jej rang ipresti, atake prawne narzdzia wpywania na decydentw wgminach, czyli siln pozycj wrelacjach wadzy zinnymi instytucjami. To pozwoli jej skuteczniej pomaga instytucjom kultury wewentualnych konfliktach zwadzami samorzdowymi. Taka funkcja jest niezbdna. Dyrektorzy instytucji samorzdowych s zaleni od wjtw, burmistrzw, prezydentw miast igdy chc zrobi co, co nie wpisuje si wpolityk kulturaln gminy, maj niewielkie szanse na powodzenie. Wniewiele lepszej sytuacji s organizacje pozarzdowe itwrcy niezaleni. Cho zpozoru dziaaj samodzielnie, czsto s uzalenieni od dotacji samorzdowych. Niestety, wielu urzdnikw nie rozumie lub nie chce zrozumie gosw mieszkacw, atym bardziej wsucha si wnie. Oddajmy na chwil gos praktykom kultury: Urzdnicy nie rozumiej, jakie spoeczne znaczenie moe mie sztuka publiczna. Traktuj kuratorw iartystw jak dziwacznych petentw, ktrzy zmuszaj ich do samodzielnego mylenia, ato dla urzdnika jest najgorsze33. Przedarcie si przez barier biurokracji bywa dla animatorw kultury prawdziwym utrapieniem: Bo wkulturze mnstwo czasu idzie na biurokracj, na zaatwianie, na tumaczenie e stolik jak ma 3 lub 4 nogi, to lepiej ni jak ma 2 nogi, aoni nie rozumiej, wic trzeba przyj iim pokaza, e jak ma 2 nogi, to si przewrci takie proste sprawy34. Dopiero interwencja instytucji regionalnej moe pomc rozwiza zpozoru prosty problem. Moc papieru dla urzdnika jest niemal magiczna 35. Dlatego te instytucje kultury na poziomie regionalnym powinny te wtym obszarze suy pomoc lokalnym instytucjom, organizacjom ianimatorom kultury. Dziaania te powinny wypywa nie tylko zinicjatywy oddolnej. Stay monitoring kultury wregionie powinien dawa pracownikom instytucji regionalnej impuls do interweniowania take zwasnej inicjatywy. Po drugie, istotn kwesti jest koordynacja dziaa oraz pomocy wnawizywaniu wsppracy. Reforma administracyjna daa samorzdom niezaleno take wzakresie kultury. Pozostawianie instytucji lokalnych administracji samorzdowej czytaj: samym sobie wwielu przypadkach

Karol Wittels

56

35 Organizujc wasne projekty kulturalne czy prowadzc badania, wielokrotnie spotykaem si znieufnoci urzdnikw. Dopiero pismo urzdowe wydane przez nadrzdn instytucj (najlepiej, by by to urzd wojewdzki albo instytucja centralna zWarszawy) jak za dotkniciem magicznej rdki otwierao wszystkie drzwi. 36 Zob. Warszawa lokalna, dz. cyt. 37 Szerzej na ten temat na stronie Warszawskiego Programu Edukacji Kulturalnej, www. wpek.pl/wpek,1.html?locale=pl_PL.

38 Kultura to wkad wrozwj, rozmowa zAgat Etmanowicz, w: Kierunek kultura, dz. cyt., s. 116. 39 Wicej na portalu Kierunek kultura. Promocja regionu przez kultur, www.promocjaprzezkulture.pl/warsztaty.html.

doprowadzio jednak do obnienia jakoci oferty kulturalnej. Zcytowanych bada dotyczcych stanu kultury wsi czy prowadzonych na Wschodnim Mazowszu niezbicie wynika, e pracownikom lokalnych instytucji kultury brakuje swego rodzaju platformy wymiany dowiadcze inawizywania partnerstw. Nawet wWarszawie wposzczeglnych dzielnicach (szczeglnie tych oddalonych od centrum) brakuje koordynacji wzakresie dziaa kulturalnych iwymiany informacji oinicjatywach podejmowanych wssiednich dzielnicach 36. Krokiem wdobrym kierunku okazao si powoanie Dzielnicowych Koordynatorw ds. Edukacji Kulturalnej (wramach Warszawskiego Programu Edukacji Kulturalnej)37. Przed regionalnymi instytucjami kultury zatem ogrom pracy. Po pierwsze, powinny by organizowane regularne (cho niekoniecznie zbyt czste) spotkania kierownikw publicznych instytucji kultury, wszczeglnoci domw kultury. Warto takie spotkania wykorzysta nie tylko do wymiany informacji pomidzy nimi, ale te do nawizania wsppracy zinstytucjami spoza regionu, atake zzagranicy. Po drugie, naley inicjowa spotkania midzysektorowe (na poziomie gmin ipowiatw) skupiajce przedstawicieli instytucji publicznych, organizacji pozarzdowych, twrcw indywidualnych iurzdnikw samorzdowych odpowiedzialnych za kultur oraz (jeli s) przemys kultury. Ich celem powinno by przede wszystkim przeamywanie wzajemnej nieufnoci, pokazanie zalet wsppracy, adocelowo inicjowanie wsplnych projektw iprzedsiwzi. Po stronie decydentw za najwikszy grzech uzna mona brak strategicznego podejcia, traktowanie sektora kultury jako za koniecznego, konsumenta publicznych pienidzy iniedostrzeganie wartoci dodanej wywarzanej przez organizacje/ /instytucje kulturalne zarwno wkontekcie spoecznym, jak iekonomicznym. Po stronie organizacji kulturalnych jako jeden znajwikszych grzechw mona wskaza cigle jeszcze obecne podejcie roszczeniowe38. Jako dobr praktyk warto wskaza program Kierunek kultura, wramach ktrego przeprowadzone zostay warsztaty pod hasem Kultura tworzy rozwj. Uczestniczyy wnich trzyosobowe zespoy zposzczeglnych gmin Mazowsza, wskad ktrych wchodzili pracownicy publicznych instytucji kultury, organizacji pozarzdowych iurzdnicy39. Po trzecie, podmiotom kultury brakuje nie tylko wiedzy, skd pozyska dodatkowe rodki finansowe, ale czsto te jak to zrobi. Internetowych baz informacji dotyczcych grantw ifunduszy jest coraz wicej. Wydaje si zatem, e krokiem wdobrym kierunku mogaby by forma poredniczenia pomidzy instytucjami kultury poszukujcymi sponsorw afirmami prywatnymi, ktre coraz czciej rezerwuj wswoich budetach

Wstron kreatywnego regionu

57

40 R. Florida, Narodziny klasy kreatywnej, dz. cyt., s. 330.

rodki na sponsoring, jednak nie s one efektywnie wydawane. Po czwarte wreszcie, instytucje regionalne powinny sta si inicjatorami powstawania partnerstw publiczno-prywatnych. Niewiele osb zdaje sobie spraw, e PPP nie musz dotyczy jedynie inwestycji infrastrukturalnych (np. budowy autostrad), ale moliwe jest skorzystanie ztej formuy rwnie wdziedzinie kultury. Poniewa jednak jest to obszar dziaa prawie nietknity, wymaga najpierw przeprowadzenia inwestycji pilotaowych. Dziki szerokiemu zasigowi dziaalnoci regionalne instytucje kultury powinny dy do wypracowania kulturalnej marki (marek) regionu. Poprzez wykorzystanie kapitau kulturowego poszczeglnych gmin, nie tylko wtradycyjnym sensie, odwoujcym si do dziedzictwa kulturowego, ale rwnie wodniesieniu do podmiotw sektora kreatywnego, powinny powstawa strategie turystyczne. Te zkolei powinny by wdraane na poziomie lokalnym. Turystyka kulturowa (np. festiwalowa, hobbystyczna, kulturoznawcza, ekologiczna) ma coraz wiksze znaczenie. Wspczesny turysta (najczciej zmotoryzowany) potrzebuje rnorodnoci icoraz czciej przenosi si zmiejsca na miejsce, nigdzie nie zostajc na duej. Ztakim stylem podrowania wie si oczekiwanie otrzymania rozbudowanej oferty turystycznej obejmujcej obszar minimum jednego regionu. Dopiero caociowe iprowadzone na szerok skal dziaania maj szans wzmocni kapita kulturowy regionu izwikszy poziom kreatywnoci. Na koniec oddajmy znw gos Richardowi Floridzie: kreatywno staa si dzi najwaniejszym rdem wzrostu gospodarczego, jasne jest, e najlepszym sposobem osignicia trwaej prosperity jest wanie inwestowanie wkreatywno we wszystkich jej postaciach. Oznacza to konieczno nie tylko zwikszenia nakadw na badania irozwj oraz podnoszenie poziomu edukacji cho obie te rzeczy s bardzo istotne ale przede wszystkim wieloaspektowe inwestycje wrne formy kreatywnoci sztuk, muzyk, kultur, design oraz inne podobne dziedziny40. Podstawowe pojcia Kapita ludzki suma wiedzy iwysokich kwalifikacji. Wskanik kapitau ludzkiego jest mierzony odsetkiem osb wdanej populacji regionalnej ztytuem co najmniej licencjata. Kapita kulturowy materialne dziedzictwo kulturowe oraz kapita intelektualny, na ktry skadajsi idee, praktyki, przekonania iwartoci podzielane przez okrelon grup. Kapita kreatywny suma technologii, talentu itolerancji.

Karol Wittels

58

 Przemys kreatywny dziedzina gospodarki, do ktrej zaliczamy: reklam, film iwideo, architektur, muzyk, rynek sztuki iantykw, sztuki performatywne, gry komputerowe iwideo, rynek wydawniczy, rzemioso, oprogramowanie, wzornictwo, radio itelewizj oraz projektowanie mody. Marketing kultury przekazywanie ipopularyzowanie wartoci kulturalnych idziaa artystycznych oraz budowanie relacji midzy odbiorcami asztuk idzieami sztuki. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze stworzy skuteczny mechanizm zbierania danych dotyczcych kultuJak ry wregionach? skutecznie wcza podmioty prywatne wfinansowanie kultury? Jak Rozwj klasy kreatywnej azapewnienie spjnoci spoecznej.

Karol Wittels jeden zzaoycieli iczonek zarzdu Fundacji Obserwatorium, wiceprezes Stowarzyszenia Nasz Norblin, doktorant na Wydziale Nauk Humanistycznych i Spoecznych Szkoy Wyszej Psychologii Spoecznej wWarszawie, fundraiser dziaajcy wrodowisku organizacji pozarzdowych.

Wstron kreatywnego regionu

59

Tomasz Kasprzak

Regionalni operatorzy kultury od upowszechniania kultury do zarzdzania rozwojem kultury? Analiza modeli regionalnych orodkw kultury. Przykad: domy kultury nowe otwarcie
Obserwator instytucji kultury wPolsce (ten bardziej optymistyczny) moe odnie wraenie, e od pewnego czasu mamy do czynienia zczym, co mona nazwa nowym otwarciem. Pomimo e Kongres Kultury w2009 roku raczej nie pochyli si nad regionalnymi ilokalnymi instytucjami kultury, to wsparty tezami raportu Zespou Doradcw Strategicznych Premiera RP Polska 2030 minister Bogdan Zdrojewski ogasza, e kultura si liczy (rola kapitau spoecznego ikulturowego, awjego zakresie szczeglnie kapitau kreatywnego). Od roku 2010 ruszyy programy wramach Kultura+ (obecnie, ze wzgldu na cicia budetowe, wzmniejszonym zakresie). WMinisterstwie Kultury iDziedzictwa Narodowego powstaje Strategia Rozwoju Kapitau Spoecznego1. To przykady dziaa zpoziomu centralnych instytucji administracji publicznej. Organizacja pozarzdowa (Fundacja Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego) wspiera tymczasem biblioteki wcaym kraju, prowadzc szeroko zakrojony oglnopolski Program Rozwoju Bibliotek2. Take naukowcy ibadacze coraz czciej podejmuj temat instytucji kultury3. Teoretycznie wic nasza refleksja na ten temat powinna si pogbia, asamo zarzdzanie instytucjami kultury powinno si opiera na danych (evidence based policy), anie jedynie na intuicjach istereotypowych wyobraeniach oroli tyche instytucji. Lektura wynikw bada, dokumentw strategicznych, gosy dajce si sysze na takich spotkaniach jak ostatnia konferencja Dom kultury nowe

1 Strategia Rozwoju Kapitau Spoecznego jest jedn dziewiciu projektowanych nowych zintegrowanych strategii majcych zastpi dotychczas obowizujcy system strategii na szczeblu narodowym, skadajcy si zokoo dwustu dokumentw (przyp. red.). 2 Program Rozwoju Bibliotek jest zarzdzany przez Fundacj Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego (przyp. red.). 3 Wtym miejscu naley zwrci uwag na dziaalnoNarodowego Centrum Kultury, wszczeglnoci na program Obserwatorium kultury.

60

4 Konferencja Dom kultury nowe otwarcie zostaa zorganizowana wramach programu Dom Kultury + przez Narodowe Centrum Kultury, Maopolski Instytut Kultury oraz Krakowskie Biuro Festiwalowe (przyp. red.).

otwarcie4 wskazuj, e regionalne instytucje kultury (wniektrych wypadkach zmieniajce si bardzo wolno, awinnych bardzo dynamicznie) wymagaj redefinicji. Kluczowe wydaje si tutaj odejcie od modelu upowszechniania kultury (poruszania si wramach wskiej definicji kultury, opracowywania irealizacji wasnych eventw kulturalnych) wstron modelu wspomagania rozwoju kultury (iprzyjcia szerokiej definicji kultury jako podstawy dziaa instytucji, zwrcenia si wstron rnorodnych podmiotw kultury ipenienia funkcji tzw. operatora kultury). Wzwizku ztym pojawia si pytanie: czy regionalne instytucje kultury s do tego gotowe iczy zachodzce wnich procesy umoliwiaj tak zmian? Regionalne instytucje kultury podobiestwa irnice Analizujc dziaalno regionalnych instytucji kultury, odniemy si do wynikw bada prowadzonych wramach projektu Regionalne domy iorodki kultury analiza funkcjonowania. Badania zostay zrealizowane ze rodkw Narodowego Centrum Kultury wramach Obserwatorium Kultury 2010 5 iobjy nastpujce regionalne instytucje kultury: Centrum Edukacji iInicjatyw Kulturalnych wOlsztynie, dzki Dom Kultury, Maopolski Instytut Kultury wKrakowie, Mazowieckie Centrum Kultury iSztuki wWarszawie, Nadbatyckie Centrum Kultury wGdasku, Orodek Kultury iSztuki we Wrocawiu, Regionalne Centrum Animacji Kultury wZielonej Grze, Regionalny Orodek Kultury wKatowicach, Wojewdzk Bibliotek Publiczn iCentrum Animacji Kultury wPoznaniu, Wojewdzki Dom Kultury wKielcach, Wojewdzki Dom Kultury wRzeszowie, Wojewdzki Orodek Animacji Kultury wBiaymstoku, Wojewdzki Orodek Kultury iSztuki Stara Ochronka wBydgoszczy, Wojewdzki Orodek Kultury wLublinie, Zamek Ksit Pomorskich wSzczecinie. Powysza lista obejmuje regionalne orodki kultury zpitnastu wojewdztw. Zuwagi na brak instytucji penicej funkcj regionalnego orodka kultury (dalej ROK) wwojewdztwie opolskim zrezygnowano zbadania wtym wojewdztwie6. Badane instytucje charakteryzuje rnorodno celw, ofert, podejmowanych dziaa itypw odbiorcw. Rnorodno zbioru badanych podmiotw

5 Partnerami wprojekcie byy Stowarzyszenie Centrw Aktywnoci Lokalnej (CAL) oraz Stowarzyszenie Architektw Polskich (SARP). Wskad zespou badawczego pod kierunkiem Tomasza Kasprzaka weszli: Marta Byrska-Szklarczyk, Dam Van Anh, Jacek Gralczyk, Marcin Jewdokimow, Magorzata Kosiarek, Martyna Obarska, Marta Ochmaniec, Bohdan Skrzypczak, Dariusz miechowski, Bartomiej Walczak, Martyna Woropiska.

61

6 Na pocztku lat 90. zlikwidowano istniejcy od lat 50. opolski Wojewdzki Dom Kultury. Na stronach urzdu wojewdzkiego wOpolu mona przeczyta: Wwojewdztwie opolskim nie funkcjonuje Wojewdzki Orodek Kultury, azatem rol organizatora ikoordynatora ycia kulturalnego regionu przej samorzd, www.umwo.opole.pl/ serwis/index.php?id=271.

jest odzwierciedlona ju wsamych ich nazwach. Nieliczne znich zachoway nazw wojewdzkiego domu kultury (WDK), wikszo wnazwach nawizuje do dziaalno kulturalnej (animacja kultury, orodek kultury). Wsplnymi mianownikami tych instytucji (oprcz wywodzenia si zdawnych wojewdzkich domw kultury) s: strukturalny zwizek zorganizatorem urzdem marszakowskim, koncentracja dziaalnoci na obszarze wojewdztwa czy regionu, zczym wie si ksztatowanie i wspieranie kultury w regionie oraz kultur lokalnych. Takie dziaania, jak podejmowanie wsplnych inicjatyw przez ROKzrnych wojewdztw, s rzadkie, dotyczy to rwnie wsppracy zinnymi byymi WDK, ktre obecnie s zlokalizowane wjednym wojewdztwie. Na podstawie analizy ofert iprogramw merytorycznych pitnastu instytucji mona stworzy typologi instytucji stanowic kontinuum od takich, ktre s skoncentrowane gwnie na organizacji wydarze kulturalnych (opracowywaniu irealizacji wasnych wydarze iprojektw edukacji kulturalnej), do takich, ktrych dziaalno koncentruje si na wsparciu merytorycznym udzielanym innym podmiotom dziaajcym na regionalnym polu kultury. Typy porednie prowadz rwnie dziaania mieszczce si wobszarze animacji kultury. Trzeba podkreli, e rnice wzaliczeniu do konkretnego typu wynikaj zintensywnoci podejmowania danych dziaa: organizatora wydarze. Instytucje zaliczone do tego typu charakTyp teryzuje koncentracja na organizacji wydarze kulturalnych (raczej nie prowadz klubw, kursw, zespow, nie zajmuj si wspieraniem merytorycznym innych podmiotw dziaajcych na polu kultury, chocia zniektrymi wsppracuj przy organizacji wydarze). Do tego typu mona zaliczy dolnolski Orodek Kultury iSztuki we Wrocawiu oraz Nadbatyckie Centrum Kultury. Typ organizatora wydarze kulturalnych ianimatora kultury. Do tego typu zaliczono zachodniopomorski Zamek Ksit Pomorskich oraz dzki Dom Kultury. Zamek silnie koncentruje si na organizacji wydarze kulturalnych, ale prowadzi rwnie Amatorski Ruch Artystyczny (pracownie edukacji artystycznej oraz wsporganizowanie przegldw artystycznych). dzki Dom Kultury poza organizacj wydarze kadzie rwnie nacisk na animacj kulturow (funkcjonuje tu Orodek Inicjatyw Artystycznych iInicjatyw Spoeczno-Kulturalnych). Dla instytucji zaliczonych do tego typu charakterystyczne jest sporadyczne wsparcie merytoryczne podmiotw dziaajcych na regionalnym polu kultury.

Tomasz Kasprzak

62

 rodkowy midzy eventem awsparciem. To najliczniejsza kaTyp tegoria. Instytucje zaliczone do tego typu zarwno zajmuj si organizowaniem wydarze kulturalnych, animacj kultury, prowadzeniem pracowni, zespow, klubw, jak i, co jest gwnym novum wodniesieniu do dwch powyszych typw, koncentruj si na wsparciu podmiotw dziaajcych na regionalnym polu kultury. Istotne jest tutaj definiowanie pojcia wsparcia. ROKrealizuj wsparcie poprzez m.in. konsultacje, organizacj szkole iwarsztatw czy doradztwo indywidualne. Do tego typu zaliczono lubuskie Regionalne Centrum Animacji Kultury wZielonej Grze, Wojewdzki Dom Kultury wRzeszowie, bydgoski Wojewdzki Orodek Kultury iSztuki, Wojewdzki Dom Kultury wKielcach, olsztyskie Centrum Edukacji iInicjatyw Kulturalnych oraz Wojewdzki Orodek Kultury wLublinie. skoncentrowany na wsparciu. Cech charakterystyczn instytucji Typ zaliczonych do tego typu jest nacisk kadziony wdziaalnoci na wsparcie merytoryczne instytucji dziaajcych na regionalnym polu kultury oraz wsporganizowanie wydarze kulturalnych (co nie jest jedynie celem samym wsobie, ale sposobem wspierania innych podmiotw oraz sposobem promocji regionu). Jednoczenie wramach dziaania tych instytucji jest realizowana animacja kultury. Instytucje te (zreszt jak wszystkie ROK) organizuj te wasne eventy. Do tego typu zaliczono Regionalny Orodek Kultury wKatowicach, wielkopolsk Wojewdzk Bibliotek Publiczn iCentrum Animacji Kultury wPoznaniu, Mazowieckie Centrum Kultury iSztuki wWarszawie oraz Maopolski Instytut Kultury wKrakowie. Wsparcie merytoryczne innych instytucji dziaajcych wregionalnym polu kultury wymienione ROKrealizuj poprzez liczne dziaania: inicjowanie iwspieranie lokalnych partnerstw (Kierunek kultura realizowany przez MCKiS na Mazowszu), promocj nowatorskich strategii wkulturze (Maopolskie Obserwatorium Kultury prowadzone przez MIK), tworzenie platformy wymiany informacji (Wielkopolski Informator Kulturalny prowadzony przez BPiCAK wPoznaniu), wreszcie monitoring kultury (ROK Katowice). Wyjtkiem jest oferta wsparcia finansowego (konkurs grantowy take ROK Katowice). Podsumowujc typologi ROK, raz jeszcze trzeba podkreli, e nie s to typy wykluczajce si, tylko kontinuum uwzgldniajce dominujce elementy ofert. Ponadto powysza typologia nie uwzgldnia jakoci oferowanych dziaa, ajedynie ich skal. Kolejn cech charakterystyczn dla dziaalnoci czci badanych instytucji jest dua liczba organizowanych wydarze. Wymienione wyej

Regionalni operatorzy kultury

63

oraz inne badane instytucje s wzwizku ztym wanymi orodkami upowszechniania kultury wregionach (wtradycyjnym modelu dystrybucji kultury). Trzeba podkreli, e ze wzgldu na sytuacj prawno-organizacyjn midzy badanymi instytucjami akadr instytucji kultury wregionie nie ma formalnego zwizku, polegajcego na ustalonych formach kooperacji, ktre dawniej funkcjonoway jako dziaalno instruktaowo-metodyczna. Przedstawiciele wszystkich badanych instytucji podkrelaj, e nie ma tu mowy onarzucaniu na przykad domom kultury profilu dziaalnoci. Wielu znich jednoczenie stwierdza, e dziaania wspierajce s wynikiem potrzeb domw kultury (dalej DK) oraz poczucia odpowiedzialnoci instytucji wojewdzkich za infrastruktur irozwj kultury wregionie. Warto pamita okontekcie wpywajcym na relacje ROK iDK po reformie administracyjnej (iprzekazaniu odpowiedzialnoci za instytucje kultury poszczeglnym szczeblom samorzdu) regionalne orodki kultury nie odgrywaj ju roli instytucji koordynujcych, budujcych system zalenoci iwsparcia lokalnych orodkw kultury. Misje ROK wynikaj bezporednio zich statutw, ktre stanowi do zestandaryzowane dokumenty. Trzeba podkreli, e statuty to dokumenty zmieniajce si wczasie cz badanych instytucji wcigu ostatniego roku dokonaa zmian wich zapisach, aby sformalizowa podejmowane dziaania oraz ich nowe kierunki. Dwie znich wostatnich latach stworzyy statuty od zera Bydgoszcz iWarszawa. Zmiany wstatutach oddaj dynamik instytucji bdcych wstanie transNiekoczca si transformacja sektora kultury formacji, poszukujcych nowych kierunRegionalne instytucje kultury s zmuszone same poszukikw dziaania oraz odpowiadajcych na wa swoich funkcji na rzecz wspierania rozwoju kultury zmiany otoczenia kulturalnego, wjakim w regionie. Tej roli nie definiuj akty prawne ani regionalne dziaaj. Chodzi tu nie tylko ooddolne strategie rozwoju kultury (wikszo regionw ich nie ma), potrzeby (np. koncentracj na seniorach brak te funkcjonujcych partnerstw instytucji kultury koi osobach niepenosprawnych), ale rwordynujcych ich dziaania. Z tego powodu regionalne innie ozmieniajce si koncepcje roli kulstytucje kultury dziaaj w oparciu o strategie wyaniajce tury (np. postpujcy wzrost znaczenia si wykorzystuj pojawiajce si szanse dziaa. Dlatego kapitau spoecznego i pojawiajce si w skali kraju modeli wsppracy i koordynacji rozwoju kulwzwizku ztym prby wzmacniania go tury jest bardzo wiele. poprzez dziaania kulturalne) iwreszcie oredefinicj wasnej roli wobszarze kultury (pojawiajce si symptomy odchodzenia od dystrybucji kultury wysokiej wstron wspierania dziaa kulturalnych mieszkacw ipodmiotw kultury).

Tomasz Kasprzak

64

7 Badanie zostao zrealizowane za pomoc techniki CATI (Computer Assisted Telephone Interview) na prbie 136 DK wpadzierniku ilistopadzie 2010 roku. Dobr do badania mia charakter celowy: DK zostay wskazane przez wsppracujce znimi ROK. 8 Najczciej wskazywano zasoby finansowe s one najwaniejsz potrzeb dwch trzecich DK. Przecitnie cztery na dziesi DK odczuwa rwnie deficyt w zakresie zasobw ludzkich. Zasoby lokalowe byy wybierane przez nieco ponad jedn pit DK (21,2%), podobnie wyposaenie. Mniej ni co pity DK (19,1%) wskazuje na braki w zakresie wiedzy, know-how.

Znaczenie regionalnych instytucji kultury dla lokalnych instytucji kultury Przyjrzyjmy si teraz, jak funkcje isposb dziaania regionalnych orodkw kultury wygldaj zperspektywy ich (potencjalnych lub realnych) instytucjonalnycth partnerw, czyli lokalnych domw kultury. Badanie wsppracy pomidzy ROK alokalnymi domami kultury (DK) byo elementem uzupeniajcym caociowy obraz ROK powstay na baziemonografii tych instytucji oraz wywiadw zprzedstawicielami urzdu marszakowskiego. Badania wsppracy miay woglnym zarysie pokaza rol odgrywan przez ROK zpunktu widzenia instytucjonalnego klienta, czyli lokalnego domu kultury, ze szczeglnym uwzgldnieniem perspektywy wsplnych dziaa, iwkonsekwencji pomc wzarysowaniu perspektyw rozwoju ROK7. Badani dyrektorzy DK wskazuj trzy kluczowe funkcje, ktre zich perspektywy powinny peni regionalne instytucje kultury. Warto doda, i wynikaj one zpotrzeb interesariuszy zewntrznych instytucji. S to: udzielanie wsparcia merytorycznego, szczeglnie poprzez prowadzenie (bezpatnych!) szkole, koordynacja dziaa DK isieciowanie pomidzy nimi, udostpnianie wysoko wykwalifikowanej kadry merytorycznie wspierajcej mniejsze orodki. Przekonajmy si teraz, jak te oczekiwane funkcje s realizowane przez ROK. Porwnujc deklarowane potrzeby lokalnych domw kultury8 z ocen wsparcia, jakie uzyskuj zROK, stwierdzimy, e regionalne instytucje kultury sprawdzaj si raczej wniematerialnych formach wsparcia DK, na przykad poprzez organizacj szkole idzielenie si wiedz. Co ciekawe, okoo 35% DK wskazujcych na swoje braki merytoryczne przyznaje, e uzyskuje pomoc ze strony ROK. Oznacza to, e istnieje grupa DK, dla ktrych ROKs istotnym kanaem przekazu wiedzy. Pozostae 65% domw kultury to przestrze, na ktrej mog wprzyszoci skupi si dziaania szkoleniowe imentorskie ROK. Innym typem wsparcia moe by rwnie organizacja konferencji, stay iwizyt studyjnych (wskazywanych przez lokalne domy kultury jako potrzebne iatrakcyjne formy wsparcia). Jednoczenie, pomimo tak formuowanych potrzeb ioceny wsparcia, wpyw ROK na funkcjonowanie lokalnych DK jest raczej marginalny. Rozkad odpowiedzi wpytaniu orol ROKzperspektywy dziaalnoci badanego DK wyglda wten sposb, e dla ponad trzech czwartych badanych (75,5% wanych odpowiedzi po zwaeniu) nie ma przeoenia pomidzy dziaal-

Regionalni operatorzy kultury

65

noci ROK aDK. Ponad jedna trzecia badanych (35,5%) wybraa skrajn warto 1, oznaczajc cakowity brak relacji. Tak wic, jeeli ROKmaj peni funkcj inn ni tylko wielkomiejskich domw kultury (atak s postrzegane przez cz badanych), musz wychodzi wteren iwspdziaa 9 Rwnoczenie niemal zDK wprzestrzeni lokalnej9. 90% badanych DK Na poziomie regionu ocena wpywu ROK jest znacznie wysza. Lokalne DK generalnie postrzegaj miejsce dla instytucji takich jak ROK zperspekjest przekonanych, tywy sytuacji kultury wregionie (66% wyborw pozytywnych) ipotrzeby e nie ma wpywu istnienia instytucji koordynujcej dziaania kulturalne wregionie (63% na funkcjonowanie wanych wypowiedzi). Ta istotna zpunktu widzenia badanych DK funkiofert ROK. cja koordynujca jest raczej niezrealizowanym postulatem. Zperspektywy DK wikszo ROK nie odgrywa roli koordynatora dziaa DK inie tworzy sieci pomidzy DK. Na niedostatki wobszarze koordynacji isieciowania instytucji kultury wskazuj te wyniki innych bada. Jacek Nowiski, analizujc dziaalno instytucji kultury wmiastach, podkrela: mona mie wraenie, e instytucji kultury wstosunku do rzeczywistych potrzeb jest za duo. Ich kompetencje krzyujsi iczsto konkuruj one midzy sob, zamiast komplementarnie dziaa na rzecz edukacji ianimacji kulturalnej10. 10 J. Nowiski, Dziaalno iwizerunek Wspominana wyej potrzeba wsparcia merytorycznego jest natomiast wduym zakresie realizowana na znaczenie szkole prowadzonych przez instytucji kultury pracownikw ROK wskazao 58% badanych, 44% podkrelio szkolenia orwmiastach, w: ganizowane przez ROKirealizowane przez zewntrzne podmioty. Mona W. Burszta, M. Tuchowski, wic stwierdzi, e ROKodgrywaj istotn rol wdystrybucji wiedzy dla B. Fatyga, A. Hupa, konkretnych (wsppracujcych znimi) DK, przy jednoczesnych ograniP. Majewski, J. Nowiski, czonych dziaaniach sieciowych. Cz badanych regionalnych orodkw M. Pczak, E.A. Sekua, kultury prowadzi (lub planuje prowadzi) programy gromadzenia danych T. Szlendak, Kultura olokalnych instytucjach kultury (model Obserwatorium). Zperspektywy miejska wPolsce, DK wskazany kierunek zbieranie przez ROKinformacji oprojektach Warszawa 2010, s. 182. ipotencjale instytucjonalnym jest dobrym sposobem na promocj aktywnoci lokalnych DK iintegracj dziaalnoci kulturalnej wregionie. Czynniki kluczowe dla osignicia sukcesu we wsppracy DK iROK mona podzieli na kilka kategorii: rodki materialne (uzyskanie odpowiednich rodkw finansowych na rozwj przez lokalne instytucje kultury), zasoby ludzkie (posiadanie przez instytucje kultury wykwalifikowanej kadry), postawy imentalno (kompetencje wsppracy, zaangaowanie wzmiany), kompetencje iwiedza (odpowiedni poziom wiedzy, umiejtnoci),

Tomasz Kasprzak

66

11 Skdind wana analiza funkcjonowania lokalnych organizacji pozarzdowych dziaajcych wobszarze kultury oraz muzew wykracza poza zakres tego opracowania. Jednoczenie specyfika irozproszenie, zakres dziaania lokalnych organizacji pozarzdowych utrudniaj generalizacje. 12 L. Kuczmierowska, Ocena potencjau instytucjonalnego bibliotek wojewdzkich, Fundacja Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego, www.frsi.pl/images/ Files/06_ocena%20 potencja%C5%82u%20 instytucjonalnego%20 bibliotek%20 wojew%C3%B3dzkich.pdf.

relacje ikomunikacja (kontakty iwymiana dowiadcze pomidzy pracownikami instytucji kultury). Oczywicie domy kultury to tylko jeden ztypw lokalnych instytucji kultury. Inne kluczowe typy to biblioteki, muzea, organizacje pozarzdowe, firmy sektora kultury. Wodniesieniu do nich pojawiaj si inni aktorzy regionalnej (ale te oglnopolskiej) sceny kulturowej ni wyej opisane regionalne orodki kultury. Wwypadku bibliotek gminnych bd to biblioteki wojewdzkie, adalej Biblioteka Narodowa, awwypadku lokalnych organizacji pozarzdowych choby organizacje infrastrukturalne (samorzdowe biura wsppracy ztrzecim sektorem, inkubatory). Pobiena analiza funkcjonowania tych instytucji wsparcia pokazuje diametralne rnice na kilku poziomach. Przyjrzyjmy si lokalnym bibliotekom idomom kultury wkontekcie relacji iwsparcia instytucji kultury wyszego szczebla11. Wuproszczeniu mona stwierdzi, e obecna sytuacja domw kultury ibibliotek wPolsce jest midzy innymi wynikiem reformy terytorialnej z1992 roku. Reforma przekazaa odpowiedzialno za funkcjonowanie tych instytucji poszczeglnym szczeblom samorzdu. Wwypadku DK nie zachowano adnej struktury zalenoci pomidzy instytucjami ornym zasigu oddziaywania. Biblioteki publiczne dziaaj natomiast na podstawieustawy obibliotekach, ktra stwarza szans na wsparcie merytoryczne dla gminnych bibliotek ze strony bibliotek wojewdzkich12 (obecnie dziaa 18 bibliotek wojewdzkich). Domy iorodki kultury nie dziaaj wjakimkolwiek systemie wsparcia ikontroli merytorycznej podlegaj wycznie swojemu organizatorowi (urzdowi gminy, powiatu etc.). Powysze wyniki bada ilociowych DK potwierdzaj obiegow opini, i lokalne DK otrzymuj wsparcie zpoziomu instytucji regionalnych (wojewdzkich) wograniczonym zakresie. Prawne ramy dziaania tych instytucji s tutaj istotne na mocy ustawy obibliotekach kada gmina musi prowadzi bibliotek. Jak podkrela Maciej Kochanowicz, to biblioteki publiczne s najbardziej rozleg sieci placwek kultury cznie mamy wPolsce sie ponad 8500 placwek sieci bibliotek publicznych (domw kultury jest mniej ni 3 tysice), wtym 6500 na wsiach iwmaych miastach. Sprawia to, e jest to jedna znajbardziej rozlegych sie oglnodostpnych placwek publicznych wogle, porwnywalna swoj rozlegoci do takich posiadajcych istotn rol spoeczn sieci instytucji, jak sie parafii czy te remiz OSP, czy zplacwek komercyjnych sie placwek poczty. Ijest to sie schodzca dziki placwkom filialnym do najmniejszych miejscowoci, gdzie domy kultury prawie wogle nie s obecne igdzie co najwyej mona spotka odradzajce

Regionalni operatorzy kultury

67

13 M. Kochanowicz, Czy da si pogodzi bibliotek zdomem kultury, w: Aktywne Domy Kultury, red. T. Kasprzak, Warszawa 2011, s. 88.

si wostatnich latach wietlice wiejskie13. Biblioteki idomy kultury powinny si wic uzupenia, czsto jednak konkuruj na tych samych polach kultury. Samorzdowe instytucje kultury pomidzy krajowymi standardami alokalnymi zadaniami Na zarysowan wyej specyfik lokalnych instytucji kultury (bibliotek idomw kultury) warto spojrze zperspektywy obecnych uwarunkowa oraz zakadanych zmian. Wuproszczeniu, obecnie dominujcy model funkcjonowania samorzdowych instytucji kultury, ze wzgldu na ich relacje zorganizatorem (samorzdem terytorialnym) ifunkcjonowanie (bd nie) systemu wsparcia oraz oglnych standardw, mona przedstawi wnastpujcy sposb:
Tabela 2. Samorzdowe instytucje kultury stan obecny

SAMORZD

BIBLIOTEKA

DOM KULTURY

DOM KULTURY BIBLIOTEKA

Jako organizator narzuca plany dziaania, obszary interwencji, sposoby funkcjonowania. Obecno oglnopolskiego systemu wspierania irozwoju instytucji (oglne kryteria istandardy funkcjonowania). Struktury umoliwiajce dziaania wramach sieci jednego typu instytucji. Brak oglnopolskiego systemu wspierania irozwoju instytucji (oglne kryteria istandardy funkcjonowania). Brak sieci. Realizacja modelu upowszechniana kultury (rozbudzanie izaspokajanie potrzeb kulturalnych mieszkacw).

Tomasz Kasprzak

68

14 Formuowany jest on wramach dyskusji dotyczcej reformy wzarzdzaniu instytucjami kultury wPolsce. Por. J.

Projektowany model14, wktrym istotn rol odgrywa funkcjonowanie oglnie przyjtych standardw dziaania, efektywnego systemu wsparcia iwymiany informacji przy jednoczesnej redefinicji relacji zsamorzdem, mgby natomiast wyglda tak:
Tabela. 3. Samorzdowe instytucje kultury kierunki rozwoju BIBLIOTEKA DOM KULTURY BIBLIOTEKA DOM KULTURY BIBLIOTEKA I DOM KULTURY BIBLIOTEKA I DOM KULTURY

SAMORZD Jako organizator wraz zinstytucjami okrela plany dziaania, obszary interwencji, sposoby funkcjonowania na podstawie strategii rozwoju ikontraktw partnerskich.

Obecno oglnopolskiego systemu wspierania irozwoju instytucji (oglne kryteria istandardy).

Dziaanie wramach oglnopolskiej/ /regionalnej sieci zrzeszajcej jeden typ instytucji.

Dziaanie wramach lokalnych sieci.

Realizacja modelu wspierania rozwoju kultury.

Gowacki, J. Hausner, K. Jakbik, K. Markiel, A. Mitu, Finansowanie kultury izarzdzanie instytucjami kultury, Krakw 2008, oraz Trzy kroki ku zmianom na lepsze wkulturze, oprac. zbior., Warszawa 2009 (przyp. red.).

Przejcie od pierwszego do drugiego modelu zakada zmian strategii nie tylko na poziomie instytucji kultury, ale rwnie wsamorzdzie lokalnym, ktry przyjmuje bardziej znaczc funkcj koordynacji strategii wyaniajcych si kosztem administrowania realizacji uprzednio opracowanych planw. Wzakadanym modelu kluczow rol odgrywaj regionalne instytucje kultury, stajc si operatorami kultury (rozwj sieci wsppra-

Regionalni operatorzy kultury

69

15 Wpanelu brao udzia okoo 4050 osb przede wszystkim przedstawiciele lokalnych domw kultury, ale take organizacji pozarzdowych oraz regionalnych orodkw kultury.

cy, budowanie regionalnych polityk kultury, wsparcie merytoryczne dla podmiotw kultury wregionie). Warto wtym miejscu odnie si do panelu Regionalne Orodki Kultury, prowadzonego wtrakcie konferencji Domy Kultury. Nowe otwarcie15. Dyskusja toczya si wok trzech opracowanych przez twrcw panelu tez okrelajcych kierunki rozwoju instytucji kultury na poziomie regionalnym: Regionalny orodek kultury powinien dziaa jak regionalne laboratorium kultury. Regionalne orodki kultury powinny budowa iupowszechnia bazy dobrych praktyk lokalnych. Regionalne orodki kultury powinny dziaa na rzecz rozwoju sektora kul tury, anie tylko na rzecz rozwoju lokalnych domw kultury. Uczestnicy panelu wtoku dyskusji rozszerzyli tezy okolejne zadania dla ROK: Pielgnowanie iwspksztatowanie lokalnych tosamoci kulturowych. Konieczno kreowania, wskazywania przez ROKkierunkw rozwoju oraz standardw dziaania lokalnym instytucjom kultury (wszczeglnoci domom kultury). Stwarzanie przez ROKpaszczyzny kontaktu, wymiany dowiadcze mi dzy podmiotami kultury wregionie. Mona wic stwierdzi, e zaproponowany model rozwoju regionalnych instytucji kultury znajduje odzwierciedlenie wpostulatach tzw. rodowiska. Wnioski po co nam regionalne instytucje kultury? Wkadym wojewdztwie dziaa okoo 1530 samorzdowych instytucji kultury na szczeblu regionalnym (muzea, ROK, biblioteki wojewdzkie, teatry, opery etc.). Spord przywoywanych wtym artykule instytucji, czyli bibliotek wojewdzkich iregionalnych orodkw kultury, wcaej Polsce dziaa 18 bibliotek wojewdzkich, ROKistniejwkadym wojewdztwie zwyjtkiem opolskiego, wniektrych (woj. lskie, maopolskie, wielkopolskie) dziaa ich kilka. Analiza obecnej sytuacji oraz istotnych tendencji rysuje kilka moliwych scenariuszy wodniesieniu do sposobu organizacji idecyzji administracyjnych organizatora dotyczcych ROK: scenariusz opolski, czyli likwidacja wojewdzkiego orodka kultury rol koordynujc przejmuje wcaoci urzd marszakowski; scenariusz wielkopolski minimalizacja roli wojewdzkiego orodka kul tury wPoznaniu ipoczenie go zbibliotek wojewdzk przy jednoczesnym wzmacnianiu roli orodkw subregionalnych (Konin, Leszno, Kalisz);

Tomasz Kasprzak

70

 scenariusz lski istnienie kilku rwnorzdnych instytucji penicych funkcje regionalnych instytucji kultury. Jeeli chodzi natomiast onowe (wskali kraju) funkcje, jakie mog peni regionalne instytucje, rysuj si nastpujce modele dziaania: Centrum kultury to model najbardziej zbliony do obecnie wystpu jcych. Wtym modelu orodek prowadzi wielokierunkow dziaalno kulturaln, suc rozwijaniu izaspokajaniu potrzeb kulturalnych mieszkacw miasta (regionu) oraz tworzeniu warunkw dla rozwoju amatorskiego ruchu artystycznego iedukacji kulturalnej. Nacisk kadzie si na dziaalno lokaln instruktorw, funkcjonowanie impresariatu. Koordynator rozwoju lokalnego wzakresie kultury innowator. Wtym modelu instytucja peni funkcj operatora kultury, promujc nowoczesne mylenie wzakresie wykorzystania kultury wprocesie rozwoju gospodarczego ispoecznego miasta (regionu) oraz sieciujc podmioty kultury wregionie (nie skupiajc si na instytucjach kultury). Centrum aktywnoci lokalnej instytucja wspierania inicjatyw kultu ralnych. Wtym modelu instytucja animuje, inspiruje, promuje iwspiera spoeczn aktywno kulturaln. Podmiotem dziaa orodka s spoecznoci lokalne regionu. Kluczowe jest dziaanie wspierajce rozwj kapitau kulturowego ispoecznego, wtym wsparcie dla lokalnych instytucji kultury. Podsumowujc, mona stwierdzi, i powysze analizy ROK pokazuj, e cz badanych instytucji ju podejmuje te nowe funkcje lub wcoraz bardziej innowacyjny sposb podchodzi do penienia funkcji centrum kultury. Wtym sensie proponowane modele nie s jedynie projekcj przyszoci, ale wskazuj na wzmacnianie pojawiajcych si tendencji. Zjednej strony, zagroeniem moe tu by charakter relacji instytucji kultury zsamorzdem (instytucje kultury postrzegane przez politykw rnego szczebla jako element realizacji polityki wwskim sensie, anie polityki kulturalnej wojewdztwa czy gminy), co wie si zkwesti finansowania itrwaoci instytucji kultury (ich zamykania, przeksztacania, czenia). Zdrugiej strony, problemem moe by fakt, e nowe modele dziaa reprezentuj czsto poszczeglne dziay, zespoy, wskrajnych przypadkach pojedyncze osoby, anie cae instytucje. Sukces bdzie zalea od decyzyjnoci tych osb (zespow) oraz od moliwoci uczenia si caych instytucji.

Regionalni operatorzy kultury

71

16 E. Durka, D. Mieszek, H.Trzeciak, M. Nowak, P. Poski, M. Wojtu, Trzy kroki ku zmianie na dobre wpolskiej kulturze, Warszawa 2009, s. 24.

Podstawowe pojcia Instytucja operator kultury to instytucja kultury dziaajca wschemacie regulator operator realizator, w ktrym regulatorem s organy administracji publicznej (np. MKiDN, urzdy marszakowskie), operatorem jest regionalny orodek kultury lub biblioteka wojewdzka, arealizatorem lokalny dom kultury, biblioteka lokalna czy organizacja pozarzdowa. Autorzy opracowania Trzy kroki ku zmianie na dobre wpolskiej kulturze (Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego) wskazuj na dziaalno Maopolskiego Instytutu Kultury, ktry od kilku ju lat peni funkcj operatora dla lokalnych instytucji kultury wojewdztwa maopolskiego. Programy prowadzone przez operatorw, zdaniem autorw Trzech krokw, powinny polega na: dofinansowywaniu dziaalnoci instytucji kultury wokrelonym czasie imiejscu, inicjowaniu zmian strukturalnych, ochronie okrelonych typw twrczoci (np. teatr zespoowy, muzyka najnowsza, teatr dla dzieci, teatr taca), promocji osigni polskiej sztuki za granic, audytach jakociowych, publicznych zamwieniach utworw artystycznych, prowadzeniu edukacji kulturalnej, programach partnerstwa spoecznego itp.16. Regionalny orodek kultury instytucje kultury dziaajce na szczeblu wojewdzkim. Wwikszoci wypadkw to przeksztacone po reformie administracyjnej dawne wojewdzkie domy kultury. Organizator instytucji kultury jednostka samorzdu terytorialnego (JST). Wwypadku regionalnych orodkw kultury (podobnie zreszt jak wwypadku wojewdzkich bibliotek publicznych) organizatorem jest urzd marszakowski wokrelonym wojewdztwie. Sie instytucji kultury okrelonego typu zgodnie zUstaw oorganizowaniu iprowadzeniu dziaalnoci kulturalnej, instytucje kultury to zakady publiczne zajmujce si upowszechnianiem kultury. Instytucje te rni si ze wzgldu na typ (np. biblioteki, domy kultury). Wchodzc winterakcje, tworz (mniej lub bardziej sformalizowane) sieci. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze planowanie strategiczne jest punktem wyjcia do dziaa podejmowaCzy nych winstytucjach kultury na szczeblu regionalnym? Czy jest to standard, czy pojedyncze inicjatywy? obecny ksztat izadania regionalnych orodkw kultury (ROK) wyCzy magaj przeksztace systemowych (uzgodnionych na szczeblu oglnokrajowym), czy powinny one zalee od lokalnych lub regionalnych uwarunkowa ipotrzeb?

Tomasz Kasprzak

72

 zmiany wregionalnych instytucjach kultury wymagaj rwnoczeCzy snych zmian wmodelu zarzdzania kultur przez samorzdy regionalne? orodki kultury (zrozbudowan infrastruktur kultury) s dobrym Czy miejscem do tworzenia instytucji penicych funkcj regionalnych operatorw kultury?

Tomasz Kasprzak socjolog, ewaluator itrener. Wspzaoyciel iczonek zarzdu Spotka Stowarzyszenia dla Edukacji iKultury. Pracownik Instytutu Bada Edukacyjnych. Polski ekspert ikorespondent wEuropean Knowledge Centre for Youth Policy. Czonek zespou zadaniowego ds. Programu Kultura+ (MKiDN).

Regionalni operatorzy kultury

73

Europejskie Centrum Bajki im. Kozioka Matoka wPacanowie jest samorzdow instytucj kultury wsporganizowan przez Gmin Pacanw isamorzd wojewdztwa witokrzyskiego. Wszystkie dziaania s skierowane do dzieci, rodzicw iosb pracujcych zdziemi. Wizyta wEuropejskim Centrum Bajki to prawdziwa podr wkrain marze isnw. Centrum to niepowtarzalne miejsce, ktre inspiruje do sigania po literatur oraz suy pielgnowaniu pozytywnych wartoci wrd dzieci, atake dorosych.

74

75

Mariusz Maliga, animator kultury, odpowiada za opraw muzyczn imprez iwydarze kulturalnych

Agnieszka lusarczyk-Walasek, odpowiada za prowadzenie sklepiku iobsug rezerwacji grup

Paulina Podogrodzka, odpowiada za prowadzenie biblioteki irecepcj

76

Krl Maciu I, odpowiada za oprowadzanie grup po wystawie Bajkowy wiat

77

(od lewej) Wioletta Jdrzejczyk iAgnieszka Kaczocha, odpowiadaj za organizacj wydarze kulturalnych, oraz Katarzyna Pluta, odpowiada za promocj imedia

78

Elf zbajki Przygody Piotrusia Pana, odpowiada za oprowadzanie grup po wystawie Bajkowy wiat

Katarzyna Bryk, odpowiada za koordynacj Oglnopolskiego Konkursu Fotograficznego Wszystkie Dzieci wiata oraz warsztaty teatralne itaneczne

79

Antoni Bartosz

Subiektywny alfabet dyrektora. Przykad: Bez pewnikw

Mija dziesi lat, od kiedy podjem prac wobszarze tak zwanego zarzdzania kultur. Najpierw przez siedem lat kierowaem Maopolskim Instytutem Kultury (MIK), obecnie, od trzech lat, kieruj Muzeum Etnograficznym im. Seweryna Udzieli wKrakowie (MEK). Wobu przypadkach obejmowaem instytucje, ktre wymagay radykalnej zmiany. W2001 roku by to Maopolski Orodek Kultury, ktrego wczesne cele istruktura zupenie rozmijay si zyciem. Gruntowna transformacja stworzya instytucj zupenie now Maopolski Instytut Kultury. Sens istnienia wnowej formule iznowymi zadaniami MIK udowodni ju po wielokro. Jednoczenie, jako organizm innowacyjny, wci staje przed nowymi wyzwaniami. Wstyczniu 2008 roku zostaem dyrektorem stuletniego muzeum. Cho potencja zespou oraz warto kolekcji byy ogromne, muzeum to miao zwinite skrzyda. Wdwa lata zostaa osignita przemiana struktury, misji, sposobu pracy, wizerunku, co dzi owocuje choby nominacjami wtrwajcym wanie wKrakowie plebiscycie Kulturalne Odloty. Co wane, wypracowa to ten sam zesp, wzmocniony ludmi onowych kompetencjach. Jestemy jednak dopiero na pocztku drogi. Czy w kapita pozytywnej przemiany zostanie wykorzystany? Dzi, oparadoksie, przewaa niepokj odalszy rozwj sytuacji. Wszystkie te dowiadczenia cechuje procesowo, etapowo, zmienno, przy jednoczesnym ukierunkowaniu prac. Wydawaoby si wic, e podobny zasb dowiadcze, rozcigajcych si na Niepewno instytucjonalna okres dziesiciu lat, uprawnia do uoglProblemem w zarzdzaniu strategicznym instytucjami nie czy twierdze. Jest odwrotnie. Dokultury bywa nie tylko niemono przewidzenia kierunwiadczenia te adnej pewnoci nie rodz. ku zmian w ich rodowisku zewntrznym. Instytucje dotyka Coraz mniej pojmuj (a raczej przestatake kwestia braku pewnoci co do istotnych parametrw em pojmowa), dlaczego ogromny, nieich rodowiska wewntrznego, takich jak dostpne rodki fi- raz heroiczny wysiek zespow zoonych nansowe i decyzje organizatora odnonie do ich wewntrzzkompetentnych osb, wszybkim czasie
nych priorytetw. W tej sytuacji dziaania strategiczne czsto maj charakter minimalizowania negatywnego wpywu ryzyka operacyjnego na funkcjonowanie instytucji kultury.

80

udowadniajcych sens zmian, nie skutkuje wsparciem decydentw gruntujcym rozwj. Co sprawia, e system jest a tak bezwadny? Przecie po obydwu stronach, ipo stronie pracujcych wkulturze, ipo stronie decydentw, dziaaj ludzie zaangaowani imylcy! Co wic prowadzi do tego, e fundujemy sobie absurdy nie do obejcia? Winna jest temu za komunikacja? Nieumiejtno perspektywicznego patrzenia? Brak empatii? Nie mam na to odpowiedzi. Podobnie znajome mi osoby sprawujce kierownicze funkcje wkulturze take ione dowiadczaj sytuacji, zktrymi nie radzi sobie racjonalny rozum. Gdyby te sytuacje tylko si zdarzay! Niestety, irracjonalno warunkw, wjakich przychodzi prowadzi dzi instytucj kultury, staje si cech niemal systemow. Czemu wic mog suy przemylenia dyrektora po dziesiciu latach pracy na odcinku zmiany? Wyznam, e woddziaywanie mych zapiskw nie bardzo wierz. Moe jednak zaczn uwiadamia decydentom sprawy, oktrych nie wiedz, kandydatom za do dyrektorowania dostarcz materiau do osobnych przemyle. Oto mj prywatny alfabet zmiany, ujmujcy dowiadczenia dziesiciu lat. Nie ma wnim spjnoci ani pewnikw. Nie wierz wrecepty, wierz wludzi. Nie ufam cudownym reguom zarzdzania, ufam ludzkiej logice. Zjak zdrowie (psychiczne) Myl otym coraz czciej. Nie potrafi sobie przypomnie wokresie tych dziesiciu lat realizacji, ktra nie wizaaby si zryzykiem, stresem, aco za tym idzie zpostpujc utrat zdrowia. Powiecie: Za bardzo si angaujesz. Albo: Planuj na czas, to obdzie si bez nerww. Bardzo prosz (zwracam si do decydentw), zaplanujcie dzi rzecz sensown wsferze kultury. Chodzi odziaanie dugofalowe, orealizacje gruntowne, ktre rzeczywicie co tworz, zmieniaj, pozytywnie skutkuj. Sprbujcie zaprogramowa trzy lata pracy (ato jest elementarny okres skutecznoci, po ktrym wida efekty). Co tam, sprbujcie choby we wrzeniu zaplanowa kolejny rok (wci mwi oprogramowaniu procesu lub etapu procesu). Niech bdzie sprbujcie zaplanowa jedn dobr wystaw (nie pokaz, ale przekaz, awic wypracowan myl oraz scenografi, ktra tej myli bdzie mediatorem, wreszcie treci publikacji, patronw medialnych, sponsorw wszystko to wie si znakadem czasu na dugo przed sam wystaw, nakadem rodkw, awroku przyszym koniecznoci rodkw na bezporednie wykonanie). Nie zaplanujecie, bo nie macie gwarancji, e ta wystawa bdzie moga si znale wprzyszorocznym

81

kalendarzu. Anie macie gwarancji, bo we wrzeniu nie znacie decyzji budetowych organizatora (ten za nie podejmie ich zwyprzedzeniem, nie powie nawet, e gwarantuje dotacj obecn, bo system zwyczajnie mu nie pozwala). Jak wtej sytuacji postpicie? Odpowiecie: Hamletyzujesz. Dobre wystawy jako powstaj!. No wanie, powstaj, ale nie wiecie dlaczego! Ot dlatego, e dyrektorzy, ktrzy nie godz si na trwanie, decyduj si zwykle gra wciemno, podejmujc ryzykowne zobowizania. Tego nie wolno, ale Zarzdzanie ryzykiem i w kryzysie. Porwnaj z innymi Autorami: Mariusz Wrbel: Decydujc si na rol lidera tylko tak mog co zrobi. Jak nazwiecie zespou instytucji kultury, naley zrozumie, e kryzys podobne warunki pracy? Czy zarzdzawczeniej czy pniej nastpi. Moe on by spowodowany jcych wkulturze nie zaliczylibycie do czynnikami niezalenymi od menedera (katastrofy, poary, zawodu wysokiego ryzyka? alarmy, pomwienia), ale take wynika z bdw przez (Tydzie temu jest stycze spotykam niego popenianych. Wicej s. 107 przypadkiem znakomit artystk. Mwi, Ewa Gobiowska: Paradoksalnie, jestemy szczeglnie po- e na maj przygotowuje due wydarzenie, szkodowani przez projekty unijne. One nas oczywicie ucz cho nie zna adnych decyzji co do fundyscypliny, planowania, odpowiedzialnoci, ewaluacji. To duszy. Wniosek zoya jesieni, ale odjest fantastyczne, ale z drugiej strony, jeeli projekty, ktre powiedzi wci nie ma. Co wtej sytuacji maj si zaczyna na przykad w kwietniu, formalnie startu- ma czyni? To jest postawione na goj w padzierniku, a koczymy je w marcu, to jak mona nimi wie, ale gdybym ogldaa si na rozum zarzdza? Problem jest taki, e mamy nieustannie czerwo koczy.) ne wiato. Prawdopodobnie na 365 dni w roku 300 to jest Stawiam tez, e ten le ustawiony mezarzdzanie kryzysowe. To jest nienormalne. Wicej s. 156 chanizm podejmowania decyzji finansowych w sprawach kultury wynika wpierw zbraku empatii. Wystarczyoby, by tworzcy ustawy/rozporzdzenia/terminy budetowe itd. pomyleli otym absurdzie. Astres, oktrym pisz, jest gboko nieludzki, cho godzimy si tak y. Czy nie powinnimy zacz mwi otym gono? Nie moemy oczekiwa, e decydenci sami si tego domyl. Tu wychodzi brak komunikacji take znaszej strony. Amoe sami przestalimy ju dostrzega t patologi? Dla kadej ze stron osobnym pytaniem jest to, jak wpodobnych warunkach moe si rodzi jako. Czy ten sposb finansowania kultury (nie mwi tu owysokoci finansowania, mwi oniedostosowaniu do specyfiki pracy) nie skazuje sfery kultury na przewag dziaa doranych? Zjak zarzdzanie To obszar fundamentalnych nieporozumie. Odnios si do samego pojcia. Ot zarzdzanie kultur rodzi wtpliw perspektyw poznawcz, sugeruje bowiem, e kultura jest sfer, ktr atwo si rozporzdza. Czy jednak

Antoni Bartosz

82

1 Autor artykuu prowadzi warsztaty zzarzdzania usugami kultury wGrupie Wymiany Dowiadcze organizowane przez Zwizek Miast Polskich (przyp. red.).

mona rozporzdza czym, co zdefinicji zawiera komponent nieprzewidywalnoci? Wiem, pomylicie, e chc by artyst, ktremu do pracy ifunduszy nikt nie powinien si wtrca. Nie oto mi chodzi (cho podpisuj si pod postulatem: sztuka rwna si autonomia). Chodzi mi oto, e jzyk susznie wtym miejscu si waha (zarzdzanie kultur? zarzdzanie wkulturze? jeszcze inaczej?). le si bowiem czujemy zbezmylnym przeklejaniem jzyka ekonomii do obszaru dziaa zgoa odmiennych. Nie mwi, e ekonomia ikultura si nie spotykaj. Spotykaj si, ito jak! Tylko winny sposb. Finansowaniem iprac wsferze kultury winna zpewnoci rzdzi mocna logika, tyle e nie moe to by rachunkowa efektywno, leczlogika rozwoju pojedynczego czowieka, logika rozwoju grup irodowisk Podobna optyka zmienia same podstawy mylenia ofinansach wkulturze, oukierunkowaniu pracy wkulturze. Pytaniem pierwszym jest: Co do rozwoju czowieka/ludzi prowadzi?, anie Ile to kosztuje?. Jeli na przykad opacamy lekcje jzyka obcego dla naszych dzieci, to czy jest to inwestycja, czy wydatek? Oczywicie itu nic nie jest proste, ale przyjmujc logik rozwoju jako logik fundamentaln dla kultury, spieramy si wwczas wobszarze rzeczywistych wartoci, anie kryteriw sztucznych, narzuconych przez kultur rynku. Optyka ta jest tak samo wymagajca dla ludzi pracujcych wkulturze, jak dla administracji iekonomistw. Jaki czas temu poproszono mnie onapisanie podrcznika dla samorzdw zoptymalizacji usug wsferze kultury. Odpowiedziaem, e taki podrcznik warto napisa, ale winien mie inny tytu: eby ludzie byli szczliwsi. Ie taki albo aden. Tylko pozornie jest to jzyk piknoducha, mglisty, eteryczny. Wrzeczywistoci oddaje on dowiadczenia wynikajce zpracy zsamorzdowcami1 wanie, podczas ktrej burmistrzowie, wjtowie, ksigowe, naczelnicy, referenci mieli okazj osobicie spotka si z muzyk Musorgskiego, teatrem Kantora, poezj Szymborskiej Pocztkowo byli zdumieni, e od tego zaczynamy warsztaty zusug wkulturze. Po dwch godzinach owiadczali jednak, e marzy im si, by to samo mogli przey mieszkacy ich gminy. Po czym ju sami okrelali korzyci std pynce, cakiem wymierne, dla ich gminy, adalsza cz warsztatw, powicona finansowaniu wanie, upywaa pod hasem kultura niedoceniany kapita. Kiedy wic mwimy zarzdzanie ikultura, winnimy dokadnie okreli, czego terminy te dotycz. Nie przyjmujmy ich za oczywisto. Nie zarzucajmy te atwo drugiej stronie, e spaszcza lub nic nie rozumie. Doprowadmy raczej do sporu, dobrego sporu. Uwiadommy sobie, e taki spr wogle winien zaistnie. Prawd jest, e po czci toczy si ju na rnych

Subiektywny alfabet dyrektora

83

forach wkraju, wzmocni go Kongres Kultury wKrakowie. Iwietnie. Dla mnie jednak wany jest wpierw spr zmoim organizatorem, atu najwiksz trudnoci jest brak prostego narzdzia/formuy/miejsca na prowadzenie rozmowy. Wtym wanie widz podstawowy bd zarzdczy, jaki popenia administracja wobec kultury, ale ikultura wobec administracji! Absurdem jest sytuacja, kiedy produkujemy (bo musimy) setki stron papieru, zktrych itak niewiele wynika, bo trudno, by decydenci je przeczytali, aoni itak podejmuj decyzje wodniesieniu do No wanie, do czego? Czy miast dni spdzanych na zaczernianiu papierw owiele skuteczniejsza (iekonomiczniejsza) nie bdzie godzina rozmowy? Rozmowy dobrze przygotowanej, to jasne, ale jednak rozmowy, anie guchego dialogu poprzez papier. Wszelkie wsparcie, jakiego organizator udzieli przy budowaniu Maopolskiego Instytutu Kultury, apotem przy zmianach wprowadzanych wMuzeum Etnograficznym wKrakowie wynikao zjego wiedzy irozmw na ten temat, niewielu, ale jakociowych. Ina odwrt rda problemw, na przykad wpodtrzymaniu pozytywnej dynamiki zmian doszukuj si wniewiedzy ibraku rozmowy na ten temat. Agra toczy si opowan stawk wsferze publicznej. To wiele mwi oekonomicznym wymiarze komunikacji (lub jej braku). Komunikacja wogle jest by moe pierwszym narzdziem zarzdzania (zob. K jak komunikacja). L jak ludzie Od ludzi wszystko si zaczyna, ludzie s te celem. Najpierw ci, ktrzy pracuj ze mn. Jeli praca nie bdzie dla nich narzdziem rozwoju, to znaczy, e jestem marnym dyrektorem. To jest podstawa. Dlatego inwestuj wwyjazdy, szkolenia, take wformy rozwoju osobistego. Pracujc dla innych, moje koleanki ikoledzy czerpi przecie ze swych umysw, wyobrani iswojego organizmu. Bd pracowa coraz gorzej, jeli nie bd nabywa umiejtnoci, czyta, poznawa, dowiadcza nowych sytuacji, dba orwnowag zdrowotn. Na tym nie wolno oszczdza. Oszczdno oznaczaaby tu skpstwo. Mdra inwestycja wtym wypadku wrozwj pracownikw jest oszczdnoci. Skpy paci dwa razy. Oszczdny zbiera procenty. Dalej celem jest rozwj tych, dla ktrych pracujemy. Jeli nie to bdzie moj najwiksz motywacj, to ca reszt mog odpuci. Jestem wieo po rozmowie zredaktorem Gazety Wyborczej, ktry pyta: Jeeli jak pan twierdzi nie reklama iszo, to co przyciga ludzi do was? Bo co wida chociaby po zgoszeniach wnaszym plebiscycie przyciga. (Redaktor dziwi si, moe szczerze, amoe chcia si dziwi.) Odpowied na to jest prosta (pozwol sobie zacytowa): Zludmi staramy si porozumie na innym poziomie

Antoni Bartosz

84

2 Cytat pochodzi zwywiadu w krakowskiej Gazecie

ni tylko tworzenie atrakcji. Przekonujemy, i jest to miejsce, ktrego potrzebuj. Jeli wmuzeum przeyj co ciekawego sami dla siebie, to zaczn te przychodzi na ambitne wystawy, na ktre wczeniej nie chodzili. Frekwencja na wystawach wzrosa przede wszystkim dlatego, e zbudowalimy wiele przyczkw dla rnych rodowisk. Przykadem jest Studium Obiektu: nagie ciany, kilka obiektw wycignitych zmagazynu, pufa, owek, kartka. Uczestnikom oferujemy kart naukow, zapraszamy do tego, by pobyli, pomyleli i jeli maj ochot napisali otym, amy to zamiecimy na stronie internetowej. Iprzychodz. Ipisz! Awtym nie ma adnego szo. Raczej zwyczajna sytuacja, przestrze dla siebie. Inasz szacunek dla czyjej myli2.

Budujc Maopolski Instytut Kultury, kierowalimy si gbokim przekonaniem, e Kultura jest jak tlen. Za eby dzi oddycha, trzeba by take innowacyjnym, szukajc nowych sposobw pozyskiwania tlenu. Samemu to czyja myl, ktr wic te sposoby trzeba wynale, praktykowa, wypracowa zinnymi. Twootrzymujemy wspadku, rzy nowe cieki dla myli iwyobrani. To, co dzisiaj staje si standardem www.krakow.gazeta.pl/ (dom kultury plus, biblioteka plus), dziesi lat temu byo wynajdykrakow/1,44425,8983031, Kolekcja_to_czyjas_mysl__ wane przez MIK. Dzi pojawia si dla MIKnowa skala wyzwa, by moe nowy zasig irozmach. Ale w charakter laboratorium sposobw pozyktora_otrzymujemy_w_ skiwania tlenu zkultury pozostanie zapewne misj constans tej instytucji. spadku.htm. Do Muzeum Etnograficznego wKrakowie przyszedem zt sam wizj podstawow, cho muzeum jest radykalnie innego typu instytucj ni MIK. Inny zakres odpowiedzialnoci (kolekcja), inny kod kulturowy (stuletnia historia), inne powinnoci podstawowe. Ale itu fundamentem mylenia musi by czowiek, sama kolekcja winna by za odczytywana jako intelektualny spadek, ktry dzi rozwijamy/powikszamy. Dla kogo? Wystarczy zada takie pytanie, by logiczna odpowied pojawia si sama. Std haso: Moje muzeum, muzeum omnie. Wwczas wychodzimy poza utarty schemat, tworzymy przestrze do mylenia iprzeywania siebie iInnego, apodobny wymg otwiera wci nowe terytoria.
Wyborczej zAntonim Bartoszem Kolekcja

K jak komunikacja Gwarancja powodzenia wkadej sprawie. 90% moich poraek wynika zbraku dobrej komunikacji. Przykad pierwszy. Pracownik pada ze zmczenia, aja to widz dopiero wtedy, kiedy pada. Wsposb oczywisty zabrako komunikacji. Krtko mwic, nie wymyliem wystarczajco elastycznego systemu porozumiewania si, ktry pracownikowi pozwoliby wysa sygna, amnie dostrzec, co si dzieje. Przykad drugi. Pracownik rozumie rzecz dokadnie odwrotnie, ni rozumiaem ja, przekazujc mu j. Dlaczego? Nie

Subiektywny alfabet dyrektora

85

sprawdziem, jak on rzecz rozumie. To si zdarza gwnie wtedy, kiedy si spiesz. Ale iwtedy, gdy jestem nie do roztropny inie zakadam, e mona rozumie inaczej. Albo nie do przewiduj, czego wprzekazie mona nie zrozumie. Liczy na asertywno drugiego, e dopyta, jest zudzeniem. On sam zreszt nie wie, e rozumie inaczej Przykad trzeci. Komunikacja zwikszym zespoem. To mj problem nieustajcy. Nie dlatego, e tej komunikacji nie ceni, ale goni wpitk, awtym biegu nie dostrzegam ryzyka, jaki zdeficytu komunikacji powstaje. Straty spowodowane z komunikacj s znaczne. Czasowe, emocjonalne, finansowe. (Ostratach generowanych brakiem komunikacji zdecydentami zob. Zjak zarzdzanie). K jak kompetencje Wystarczy, by dyrektor by dobrym menederem. Trudno mi si ztym zgodzi. Dyrektor odpowiada za misj instytucji, buduje program pracy, wyznacza sposb izasig poszczeglnych realizacji. Odpowiada za ducha instytucji, poniekd go generuje. Lider jako negocjator Czy odpowiedzialno tak moe przyKwestie zarzdzania strategicznego s cile zwizane j na siebie meneder? Niczego nie wyzproblematyk przywdztwa na poziomie strategicznym. kluczam, podaj jednak wwtpliwo Jak sygnalizowalimy we wstpie, wystpujce wliteraturze atwo czsto proponowanych rozwiteorie podkrelaj rol lidera organizacji jako osoby najwa- za. Czy z kolei dyrektor musi mie niejszej dla formuowania strategii organizacyjnej. Jednowyksztacenie zawodowe wdziedzinie, czenie, zwaszcza wprzypadku organizacji zatrudniajcych wktrej przychodzi mu sprawowa kieosoby owysokich kwalifikacjach ikompetencjach atakirownictwo? Nie wiem. Nie wykluczam, mi wanie s instytucje kultury rwnie istotna wwyprae takiego wyksztacenia moe nie mie, cowaniu strategii jest rola zespou pracownikw. Nie oznaapomimo to dobrze sprawowa funkcj. cza to jednak zmniejszenia odpowiedzialnoci spoczywajcej Moe nawet tym lepiej. Wostatecznoci na liderze. Wrcz przeciwnie, do zada zwizanych zformuwkadym zprzypadkw decyduje osoowaniem wizji strategicznej dochodzi konieczno negocjabowo ihoryzonty konkretnej osoby. cji celw organizacji na podstawie potencjalnie sprzecznych Sam znalazem si dwa razy w sytuz sob celw interesariuszy wewntrznych oraz budowanie acji, wktrej gdyby stosowa cile porozumienia dotyczcego ich wyboru iustalanie sposobu parametry zawodowe nie powinieich realizacji. nem by zosta dopuszczony do funkcji, jakie sprawowaem iwci sprawuj. Do pracy nad Maopolskim Instytutem Kultury przyszedem zfilologii romaskiej UJ (zwyksztacenia jestem francuskim mediewist). Wyksztacenie menederskie? Nie miaem go wtedy, nie mam do dzi (nie chc przez to powiedzie, e nie jest wane, po prostu nigdy nie zdyem si na takie studia zapisa). Kiedy trzy

Antoni Bartosz

86

lata temu obejmowaem Muzeum Etnograficzne wKrakowie, moje kwalifikacje zawodowe te byy formalnie zerowe: nie jestem ani muzealnikiem, ani etnologiem zwyksztacenia. Wobydwu przypadkach funkcje dyrektorskie powierzono mi jednak wwyniku konkursw. Przedstawiem na nich wizj instytucji, sens jej pracy, sposb kierowania. Tyle. Cho nie tak mao, skoro programy te, wobu przypadkach do radykalne, komisje zarekomendoway organizatorowi. Ale ryzyko byo przecie spore. Czy warto je podejmowa? Nie ma reguy. Mog tylko powiedzie, e dyrektor nominowany wpodobnej sytuacji musi mie tyle miaoci, co pokory, uczc si ich, oczywicie, wbiegu. Wicej pewnoci mam wmyleniu okompetencjach zespow pracujcych na polu kultury. Cech pierwsz jest interdyscyplinarno. Take wpracy muzeum. Etnograf-muzealnik winien mie szerokie kompetencje. Wogle studia muzealne winny wprowadza go wwiele dziedzin zpozoru mao zwizanych zprac wmuzeum, za to zwizanych zcywilizacj. Wswej kompetencji podstawowej muzealnik winien by wietny, winnych mie niema orientacj. Wreszcie istnieje co takiego jak kompetencje samej instytucji. Ta nabywa ich, midzy innymi, poprzez wspprac zbardzo rnymi rodowiskami, poprzez osmoz. Cho takie otwarcie na inne dyscypliny nie jest atwe, przynosi wiele korzyci iprocentuje wprzyszoci. E jak efektywno Zmora dla sprawujcych funkcje kierownicze wkulturze. Co raz musimy wykazywa efektywno pracy instytucji, za ktr odpowiadamy. Nie wzdrygam si na samo pytanie osensowno pracy instytucji, przeciwnie zgadzam si, e instytucja publiczna winna si wytumaczy ztego, co czyni, iby przejrzyst. Problem wtym, e naley radykalnie zmieni optyk oceny kondycji instytucji. 3 Wskaniki te, opracowane Obecnie organizator otrzymuje informacje na podstawie wskanikw typu przez Gwny Urzd IK czy GUS3, ate niewiele wyjaniaj, wrcz zaciemniaj obraz. Co za powiedzie oaudytach, ktre same wsobie bywaj inspirujce, ale wpraktyce Statystyczny, dotycz prowadz do ksiycowych wnioskw? Na przykad sabym punktem pracy liczby odbiorcw oraz Muzeum Etnograficznego wKrakowie, na ktry wskaza jeden zaudytw, zestandaryzowanych form jest niedocieranie do nowej publicznoci. Skd ten wniosek? Akurat frepracy instytucji kultury kwencja nowych rodowisk wbadanym okresie wzrosa o100%. Iodwrotnie, (grupy stae, imprezy, nie ufam wysokiej pozycji MEK wrankingu instytucji, ktry wspomniany wystawy, seanse kinowe, amatorski ruch artystyczny audyt stworzy, gdy znam zbyt dobrze skal zalegoci ipracy do wykonania (empiria przeczy cyfrom wodnonych rubrykach iwcale nie jest tak itp.). Ich zwizek
zrealnymi formami pracy instytucji kultury jest mocno problematyczny (przyp. red.).
Subiektywny alfabet dyrektora

87

dobrze). Ztrzeciej jeszcze strony trudno mi przyj za rzeczywiste audytowe parametry wydajnoci pracowej; stwierdzam bowiem empirycznie, i skala pracy wykonywanej wMEK (wystarczy spojrze na liczb wypoycze znaszej kolekcji) daleko wykracza poza wyniki audytu, zatem wtym punkcie wcale nie jest tak le. Obecny wskanikowy obraz pracy instytucji jest grony, bo rozmija si zrealiami. Ztakich bada niewiele si dowiaduj, aprzecie sam chciabym mie maksymalnie rzeteln wiedz omuzeum, ktrym kieruj. Powinnimy zatem ina tym polu rozpocz dobry spr zorganizatorem oto, jak wykonywa badania, jak czy ujcie ilociowe ijakociowe. Nie wystarczy zapyta: ile? Trzeba umie te zapyta: co? Wwczas 1 i1 oka si rnej wartoci. Awznanych mi audytach nie s. Czy wrubryce inicjatywy nowe mona porwnywa nowy wieczr autorski dla publicznoci inowy projekt europejski? To nonsens, ale tak si dzieje. Albo czy jeden uczestnik Studium Obiektu, formy osobnej iwymagajcej, nie jest rny od jednego uczestnika Nocy Muzew? Obydwaj s wani wocenie pracy muzeum, ale obydwaj opisuj rne aspekty dziaalnoci. Aktywnoci niszowe, obejmujce niewielk liczb uczestnikw, ale owocujce pniej ich kreatywnoci, nie mog by wartociowane tak samo jak uczestnictwo wimprezach masowych Przede wszystkim za, czy wogle winny by wartociowane liczbowo? Dotykamy tu wielu dylematw. Sami wic winnimy stworzy (na nasz wewntrzny uytek) parametry audytu, wychodzc od misji instytucji. Sami te winnimy wypracowa ujcia jakociowe naszej pracy. Tak, by mie rosnc jasno co do jej sytuacji. F jak fundusze europejskie Gdy myl, jak mdre przywiecay funduszom pomocowym cele, ajak sami psujemy spraw, to wzbiera we mnie zwyczajnie zo. Nie to, e nie umiemy ich wykorzysta. Problem ley wich obsudze. Skala biurokratycznego przeregulowania wtym wzgldzie jest dzi niewyobraalna. Sze lat temu, kiedy jako dyrektor MIK raportowaem realizacje dla Komisji Europejskiej (rozliczajc si wedug kursu euro na dany dzie ipiszc sprawozdania wjzyku obcym), wydawao mi si to uciliwe, jednak relacja wysiku do efektu pozostawaa rozsdna. Dzi, kiedy jako dyrektor MEK rozliczam fundusze ju nie wobec Komisji Europejskiej, ale wobec lokalnie powoanych do tego struktur, przychodz tygodnie, kiedy obsuga rozlicze pochania cay czas kilku osb. Agdyby jeszcze doliczy weekendy? Nie jest to kwestia niesprawnego zespou. Znamy si na rzeczy. Kopot rodz niejasne reguy, nieprzystosowanie procedur do rozliczania projektw mikkich,

Antoni Bartosz

88

nierwno wprawach iobowizkach pomidzy urzdem abeneficjentem. Na zdrowy rozum sprawy awaryjne powinny zabiera 20% czasu. Bywaj za okresy, e awarie wyczaj nas na dugo znormalnej dziaalnoci. Od dwch lat Muzeum Etnograficzne wKrakowie realizuje dwa projekty europejskie. Wtym czasie przygotowao cztery nowe wnioski. Do realizacji pierwszego znowych wanie przystpujemy. Drugi czeka na wdroenie. Trzeci znalaz si wsdzie administracyjnym (wwyniku zoonego przez nas protestu). Czwarty wanie si rozstrzyga. Zdreniem jednak, zpowodu przemonej biurokracji, podchodz do tych dobrych przecie perspektyw. Czy musi by tak, e im wicej wypracujesz, tym wicej kopotw na siebie cigasz? Zapodzialimy ju dawno cel pierwszych europejskich funduszy pomocowych. Marnotrawimy wzorcowo czas, papier ienergi. Kto wkocu ikiedy, po stronie decydentw, uwiadomi sobie skal przeregulowania? Znam urzdnikw, ktrzy chc zmieni ten stan rzeczy. Czy zd przed nowymi rozdaniami (20132020) iczy sami potrafimy im wtym pomc, wskazujc problemy? C jak czas (zabiegany) Czas dyrektorw prbujcych zrobi co sensownego wkulturze staje si zwolna jednostk chorobow. Przeradza si bowiem wstrukturalne przesilenie. Wiem co take oczasie osb po stronie administracji,ktrym na czym zaley iktre prbuj co dzie przetrzyma nieustanny napr spraw. Skutkuje to zjawiskami, ktre niczym zoliwy wirus obniaj nasz odporno ijako. Wymieni dwa. Zjawisko pierwsze to praktyczna niemono podejmowania decyzji kierunkowych (zob. te wyej Zjak zdrowie). Zaczynamy y wrzeczywistoci wariantowej icoraz bardziej nierzeczywistej. Codzienno przechodzi wstan zawieszenia, wewentualno, ktra moe si wydarzy lub nie. Itak bez koca. Czas na namys nad sprawami zawodowo istotnymi zanika. Albo musimy go sobie wykra. Zwasnego ycia. Zycia rodziny. (Oile mamy tu jeszcze zczego wykrada). Zjawiskiem drugim, rwnie wyniszczajcym, jest uwid relacji pomidzy tymi, ktrzy chc/ chcieliby zsob wsppracowa. Po prostu nie maj czasu, aby si spotka. Przytoczeni doranoci, rozwizujemy wbiegu seryjne napicia (zktrych wikszo wynika zabsurdw), arelacja do innych, jedna zcech fundamentalnych wkulturze, wtleje, rozmywa si niezauwaenie. Francuzi mwi: Chcie to mc. Tu jednak ta sprawczo nie dziaa. Tu nie wystarczy chcie, trzeba jeszcze mc.

Subiektywny alfabet dyrektora

89

B jak budet (programowy) Dyrektor, piszc budet, wyprowadza go zmisji instytucji. Wprzypadku Muzeum Etnograficznego wKrakowie musi wic wyj od logiki etnografii. Logika ta kae widzie wmuzeum etnograficznym przestrze odczytywania itworzenia znacze, aprzedmiotem tak rozumianej pracy winna by zarwno kolekcja historyczna, jak isposoby ycia ludzi wwiecie dzisiejszym. Kolekcj iwiadectwa wspczesne etnograf rozwaa jako znaki kultury. Oznacza to, e prowadzi te znimi dialog ido podobnego dialogu zaprasza odbiorcw. Wkonsekwencji logika ta rozpisuje si na trzy due strefy dziaa: badania, 4 Autor ma na myli zarzdzanie kolekcj, praca zpublicznoci4. Definiuje to zarazem struktur organizacyjn muzeum (prost ipozwalajc na tworzenie struktur gwne strefy dziaa wMuzeum Etnograficznym poziomych). Te trzy wielkie strefy rozpisuj si operacyjnie na dugofalowe zadania. Jest ich wiele, maj rn skal czasow ipriorytetow. S wKrakowie (przyp. red.). cile przemylane, tak by wiedzie rwnie cile, dlaczego ijakie s do tego potrzebne rodki. Dlaczego te powizania s tak istotne? Dlatego, e podobny budet jest budetem programowym, awic nie do obejcia. Jest narzdziem wrozmowie zdecydentami, jest te podstaw wkreleniu przyszoci. Niedawno na szkoleniu zdyscypliny finansw publicznych Prezes Regionalnej Izby Obrachunkowej wKrakowie prowokowa nas, mwic: Przyznajcie si, budety robi uwas ksigowe, czy nie?. Na ponad dziewidziesit osb zcaej Polski zaprotestoway trzy. Ajak Amy si nie dajmy! Wbrew pozorom nie jest to woanie oheroizm! Odwrotnie. To tsknota za normalnoci. (Cho by moe normalno wymaga dzi wanie heroizmu?) Musimy zabra si wreszcie za system usyszaem ostatnio od wpywowej osoby, ktra nie zamierza pozostawi spraw lepemu biegowi. Nie ona jedna. Musimy si policzy, po obydwu stronach, nauczy na nowo rozmawia, stworzy wspierajce si krgi. Warto wci wierzy sobie oraz wsiebie nawzajem. Iufa (niezmiennie) ludzkiej logice. Podstawowe pojcia Zarzdzanie zmian wywoywanie okrelonych zmian worganizacji instytucji to wielowtkowy iwieloaspektowy proces wymagajcy od lidera organizacji szczeglnych kompetencji; zpozycji zespou jest to proces przewartociowania dotychczasowej logiki funkcjonowania, awic zakwestionowanie kierunku, co moe by trudne dla menederw redniego szczebla organizacji.

Antoni Bartosz

90

 Efektywno iskuteczno instytucji kultury dwie kluczowe kategorie mierzenia osigni instytucji wzakresie jej rezultatw ioddziaywania. Ich okrelanie zaley od zdefiniowania celw imisji instytucji. Wskaniki oceny instytucji mierniki liczbowe efektywnoci instytucji kultury. Celem nie powinna by ich maksymalizacja. Wskaniki powinny funkcjonowa wramach systemu ich wzajemne korelacje, anie wysoki wynik jednego znich, stanowi informacj. budetowy instytucje kultury s zmuszone do dziaania wramach Cykl wskich ram czasowych jednego roku, planowanie wduszej perspektywie jest obarczone ryzykiem braku rodkw finansowych. Ocena ryzyka umiejtno planowania irealizacji dziaa wsytuacji niepenych danych bd braku istotnych zasobw. Ryzyka powinny by poddawane analizie celem okrelania ilikwidowania (minimalizowania) ich wprzyszoci. Jest to wany aspekt budowania kompetencji zarzdzania strategicznego. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze Jakich rzeczywistych kompetencji wymaga prowadzenie dzi instytucji kultury? Czy podejmowanie ryzyka wbrew systemowi wiadczy o innowacyjnoci, skutecznoci, odwadze lidera instytucji czy opatologii systemu zarzdzania? Czy naley walczy zsystemem kreujcym niejasne zarzdczo sytuacje, czy omija go, kreujc dwie rzeczywistoci praktyczn ioficjaln?

Antoni Bartosz mediewista, doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Paris IV na Sorbonie, literaturoznawca, tumacz. 19892003 pracownik naukowy (filologia romaska UJ). 19992001 koordynator programowy wStowarzyszeniu Willa Decjusza wKrakowie (nagroda Fundacji POLCUL 2001). 20012007 dyrektor Maopolskiego Instytutu Kultury wKrakowie (MIK), ktry stworzy po przeprowadzeniu radykalnej reformy Maopolskiego Orodka Kultury. Od stycznia 2008 roku dyrektor Muzeum Etnograficznego im. Seweryna Udzieli wKrakowie. Konkurs wygra, przedstawiajc program Moje muzeum muzeum omnie. Etnografi rozumie jako uwane spojrzenie na codzienno oraz mylenie oczowieku wolne od schematw. MEK skupia si zatem na nowych interpretacjach rde, na opisie dzisiejszych zjawisk (badania terenowe waspekcie zjawisk wspczesnoci) oraz na pracy zpublicznoci pojmowanej jako refleksja nad sposobami bycia wwiecie.

Subiektywny alfabet dyrektora

91

Mariusz Wrbel

Pokerzysta istrateg dyrektor jako lider instytucji kultury. Przykad: Instytucja kultury jak wojenny okrt podwodny
Jest taka scena wsynnym filmie wojennym U-571 wreyserii Jonathana Mostowa: mody oficer wbrew swoim oczekiwaniom nie otrzyma dowdztwa nad okrtem podwodnym. Jego przeoony, tumaczc mu, dlaczego wstrzyma awans, podkreli wszystkie zalety modego, doceniajc jego cechy lidera zespou oraz to, e jest uwielbiany przez zaog, zwzajemnoci do tego stopnia, e ich dobro przedoyby nad wykonanie rozkazu. Ta ostatnia cecha przesdzia owycofaniu obiecanego awansu. Stary oficer uzna bowiem, e odojrzaoci dowdcy wiadczy gotowo do wykonania zadania nawet wtedy, gdy dla jego realizacji trzeba by powici ktrego ze swoich ukochanych onierzy, przeamujc wsobie bl iwewntrzny opr. Pod koniec filmu mody oficer przechodzi bolesn inicjacj dowdcz, posyajc na mier ulubionego marynarza, aby mc wypeni powierzon misj. T scen chciabym uczyni motywem wyjciowym przemyle wkontekcie zarzdzania instytucj kultury przez menedera obejmujcego metaforyczne dowdztwo nad instytucj upowszechniania kultury. Wbrew pozorom, zarzdzanie instytucj kultury, majc pewn misj do wypenienia, jest analogiczne do dowodzenia odzi podwodn, cho meneder kultury nie musi dokonywa a tak dramatycznych wyborw, na jakie s skazani dowdcy wojskowi podczas dziaa wojennych. Rnica jednak nie jest a tak wielka, jeli pomin aspekt kreacji itwrczego zaangaowania menedera instytucji kultury wzarzdzanie powierzon mu instytucj. Jak bowiem patrze na konieczno zwalniania ludzi, kiedy stoj na drodze do wykonania zadania lub sytuacj, kiedy trzeba odchudzi instytucj, by nie posza na dno? Jak okreli, kiedy powinno si bezporednio

92

zaangaowa wkierowanie okrtem, jakim jest instytucja kultury, wytycza kierunek dziaa, ustali kurs, czasami dziaa wtyralierze, wreszcie monitorowa bez wyjtku kady aspekt jej dziaalnoci, od mostka po maszynowni. Misja, przed ktr stoi instytucja kultury, wzalenoci od tego, czy jest sformuowana przez organizatora, czy samego menedera, bez przyjcia optyki zpozycji lidera zespou instytucji moe nie by wpeni realizowana. Sukces jest uwarunkowany nie tylko cik prac, ale take wyborami, jakie lider-meneder musi podejmowa na co dzie, oraz dylematami, ktrych rozwaenie stanowi podstaw zarwno formuy programowej organizacji, jak ijej realizacji. Lider organizacji dowdca na przedzie? Parafrazujc synne staropolskie powiedzenie ryba psuje si od gowy mona zaoy, e funkcjonowanie, aco za tym idzie, sukcesy jakiejkolwiek instytucji kultury zale wanie od teje gowy, lidera-menedera. Jest to zarwno pierwsza gowa, ktra spada wrazie nieprawidowoci winstytucji bd niespeniania przez ni funkcji, do ktrych zostaa powoana, jak ipierwsza gowa, wktrej rodzi si caociowa koncepcja funkcjonowania instytucji. Dlatego na liderze spoczywa tak wielka odpowiedzialno ijest na wywierana tak wielka presja. Tym jest potgowane oczekiwanie zmian wprzypadku powoywania na najwaniejsze stanowisko sprawcze winstytucji osoby, wktrej zakresie obowizkw jest nadanie misji teje instytucji ijej wypenianie. Presja bywa tym wiksza, im wiksze jest oczekiwanie organizatora lub lokalnej spoecznoci wobec instytucji. Tym samym lider instytucji powinien zosta wyposaony wzestaw narzdzi do dokonywania zmian ikreowania nowej jakoci, przy czym najistotniejsze tu bd indywidualne czynniki osobowociowe menedera bezporednio zwizane zjego wyksztaceniem, zamiowaniami, dowiadczeniem, pewn wraliwoci spoeczn oraz pogldami na kultur, jej animacj, upowszechnianie irozwj. Zawiedziesz si jednak, drogi Czytelniku, jeeli wniniejszym rozdziale bdziesz poszukiwa recepty na jedynie suszny typ zarzdzania kultur czy te porad wstylu: jak zosta liderem zespou instytucji kultury. Niemniej wzbiorze refleksji zmojej kilkuletniej praktyki wzarzdzaniu skomplikowan instytucj natrudnym terenie poprzemysowej biedy1 (zwaszcza mentalnej) oraz zdowiadcze innych liderw, zktrymi zetknem si wmojej pracy trenera icoacha, postaram si wyuszczy, jak czynniki zwizane zmenederskim zarzdzaniem instytucj kultury oraz parciem

1 Autor jest dyrektorem Beceku Bytomskiego Centrum Kultury wwoj. lskim (przyp. red.).

93

na nieustanne podnoszenie kwalifikacji wpywaj na jej rozwj, acilej wypenianie jej misji, rozumianej owiele szerzej, ni sformuowa j samorzd miasta bdcy jej organizatorem. Kreowanie irozbudzanie potrzeb zamiast ich zaspokajania, przeciwdziaanie wykluczeniu spoecznemu, budowanie spoecznoci zamiast publicznoci, interwencje zamiast obserwacji wymagaj od menedera nie tylko wizji, ale take umiejtnoci jej urzeczywistnienia. Nawet najzmylniej skonstruowany plan spali na panewce, jeeli wprocesie zarzdzania meneder nie stanie przed dylematami dotyczcymi zarwno procesu zarzdzania, jak ikwestii zwizanych zbudowaniem zespou, reorganizacj instytucji, stawianiem czoa zaszociom instytucjonalnym sprzed dwudziestu lat oraz wszystkim wspczesnym zagroeniom. Skoro ozagroeniach mowa, wprocesie zarzdzania instytucj zperspektywy menederskiej ojej sukcesach zadecyduje nie tylko sztuka unikw, ale przede wszystkim umiejtno wykorzystywania szans oraz takiego planowania, by jak najwicej znich mie do wykorzystania. Dylematy lidera Dylemat I. Brak charyzmy przeszkoda czy atut? Jeeli przyj, e lider powinien by charyzmatycznym przywdc zespou, mogcym poprowadzi go do zwycistwa, to brak takiej charyzmy powinien dyskwalifikowa menedera jako lidera zespou instytucji kultury. Wszelkie urzdowe plenipotencje dotyczce moliwoci delegowania poszczeglnych obowizkw na podlegych pracownikw nie s wystarczajcymi argumentami do noszenia miana lidera zespou. Brak charyzmy dyrektora instytucji kultury nie powinien jednak pozbawia go miana lidera teje instytucji, jeeli speni kilka warunkw. Osobicie nie jestem typem charyzmatycznego przewodnika stada. Nie traktuj tego jednak jako wady, ale wrcz przeciwnie, pozbawiajc zesp pracownikw poczucia pracy wduchu egocentryzmu kierownictwa, deleguj na nich cz odpowiedzialnoci spoecznej za wykonywan prac, co pozwala im niejako sukcesy projektw, nad ktrymi pracuj, zalicza na wasne konto. Tym samym mobilizuj ich do wychodzenia zinicjatyw, jednoczenie nie czynic znich anonimowych trybikw wielkiej maszyny kulturalnej. Jest to jeden znaturalnych czynnikw motywacyjnych docenianych zwaszcza przez jednostki twrcze, mocno zaangaowane wswoj prac. Majc raczej natur samotnika, postawiem na projekt instytucji osobowoci, niejednokrotnie ocechach liderw kultury (wrzeczywistoci bd-

Mariusz Wrbel

94

cych nimi). Oznacza to koncepcj budowania merytorycznego zespou pracownikw zosb yjcych na co dzie cakowicie dziedzinami, ktrych kluczowe elementy le wzakresie ich obowizkw. Warunkiem jest posiadanie przez nich najwyszych kwalifikacji wswojej dziedzinie, znacznie przekraczajcych kompetencje dyrektora instytucji wtych specjalistycznych dziakach. Wrezultacie trzon zespou tworz jednostki kreatywne, zaangaowane, ale jednoczenie krnbrne iniezalene. Rodzi to wewntrz instytucji rne napicia ikonflikty, co przez lidera moe by umiejtnie wykorzystane wofensywnej dziaalnoci instytucji, oczym wkolejnych rozdziaach. Wzasadzie nawet musi by wykorzystane. Wprzeciwnym razie instytucja moe si pogry wchaosie iwkrtkim czasie zacz zajmowa si tylko sob sam. Dylemat II. Namiestnik czy dowdca? Wbrew pozorom, przed tym dylematem staje wikszo dyrektorw instytucji kultury. Problem ten mona rozszerzy wkategoriach: kreator czy administrator, sprawca czy wykonawca, car czy bojar itd. Niemniej od wyranego okrelenia si zaley, czy zesp, ktrym trzeba bdzie zarzdza, otrzyma jasny komunikat, jakie umocowanie szefa bdzie warunkowao kierunek rozwoju instytucji. Wmoim przekonaniu pozostanie namiestnikiem zarzdu gminy wkierowaniu instytucj kultury nie suy jej reformowaniu irealizacji nietypowych, niesztampowych dziaa, nie wspominajc oofensywnym poszukiwaniu miejsca dla instytucji wobec zachodzcych przemian spowodowanych upowszechnieniem dostpu do rodkw natychmiastowego komunikowania iwynikajcymi znich nowymi formami uczestnictwa wszystkich generacji wkulturze. Pomijam przypadki, kiedy to wrd wadz samorzdu znajduj si osoby majce wiedz iwiadomo co do meandrw zarzdzania kultur lub jej wpywu na rozwj kapitau ludzkiego. Winnym razie zgoda na pozycj namiestnika pozwala menederowi na przyjcie wygodnej postawy zrzucania zsiebie odpowiedzialnoci za niektre decyzje. Zwaszcza te trudne, ktre powinny by domen wspomnianego na pocztku dowdcy okrtu. Bezwolno decyzyjna wkwestiach zasadniczych dyskwalifikuje menedera jako lidera zespou instytucji. Rodzi ona take patologiczne relacje wzespole, co zazwyczaj wpywa na odpyw wartociowych kadr zinstytucji. Sam wybraem jedn znajbardziej ryzykownych izarazem najmniej wygodnych opcji, oscylujcych wok relacji kreatordowdca. Jest to wybr uatwiajcy przebudowanie zespou pracownikw pod ktem nowych wyzwa, nadania formuy programowej zgodnej zanaliz potrzeb, ale take wa-

Pokerzysta i strateg

95

snymi przekonaniami co do susznoci obranego kierunku. Pozwala take zaodze widzie wszefie autentycznego sprawc zdarze, jak rwnieosob ponoszc odpowiedzialno za swoje decyzje. Umoliwia to zbudowanie innego rodzaju wizi zpracownikami, ktrzy poprzez wspdziaanie zszefem maj nieiluzoryczne poczucie bycia bliej orodka decyzyjnego. Ta blisko niejednokrotnie nabiera innego wymiaru, kiedy decyzje s usankcjonowaniem rozwiza lub dokonaniem wyboru spord kilku opcji zgoszonych przez zesp bd poszczeglnych pracownikw. Parcie na niezaleno wkwestii wolnoci podejmowania decyzji, kreowania nowego programu instytucji nie pod dyktando lokalnego samorzdu, ale zgodnie ze wspomnian analiz potrzeb, reform wzakresie zarzdzania ifinansowania instytucji bez moliwoci ingerencji wten proces przez wysokich urzdnikw iczonkw zarzdu nie sprzyja jednak nawizaniu stosunkw partnerskich na linii dyrektor instytucjiwadza samorzdowa. Rodzi to nawet konflikty, kiedy stosunki te s zdominowane poprzez paternalistyczno-klientelistyczny styl sprawowania wadzy samorzdowej. Nie suy to pocztkowo ustanowieniu nowych zasad zarzdzania winstytucji, za upublicznienie ewentualnych napi na linii dyrektorsamorzd nie sprzyja scalaniu zespou irodzi jego niepewno co do przyszoci dyrektora, aco za tym idzie zarwno co do wpywu caego ukadu na stabilizacj winstytucji, jak ico do ewentualnego losu projektw dugofalowych (kilkuletnich). Zperspektywy samorzdu jednake ta sprawa wyglda nieco inaczej. Zorientowanie na wzajemny kontakt ipoznanie si moe jednak uatwi nawizaRne modele rzeczywistoci nie porozumienia. Kluczem bdzie tu ta Instytucja kultury zwykle funkcjonuje w niezwykle skompli- sama ciekawo ipoczucie misji wobec kowanych sieciach zalenoci (od decydentw, od rnorodbeneficjentw dziaa instytucji. Otwarnych grup interesariuszy wewntrznych i zewntrznych, od cie na problemy samorzdu, poznanie arpewnych historycznie ustalonych wizerunkw i metod pogumentw drugiej strony, anie, mwic stpowania). Zarazem instytucja kultury jest zazwyczaj orkolokwialnie, stawanie okoniem, moe ganizacj o kilkudziesiciu latach dowiadczenia i gromazdziaa cuda. Osobicie sam si przekodzenia kontaktw. Z tego powodu niezwykle istotne dla linaem, e niektre niekorzystne dla mojej dera organizacji jest poznanie i zrozumienie rnorodnych instytucji uwarunkowane s innymi waoczekiwa wobec instytucji. Musi tymi oczekiwaniami umie nymi problemami bdcymi poza wiazarzdza i wykorzysta szanse, ktre pozwalaj mu na ich domoci publiczn. To pozwolio mi na skorelowanie z wasnymi planami. Zarzdza on dobrem interweniowanie tylko wtych kwestiach, publicznym i czsto zdarza si, e kto inny okrela, na czym ktre uwaaem za dobrze rozpoznane to dobro polega lub jak wpasowuje si w szersze wizje zarz- iktre zmojej perspektywy wymagay dzania publicznego. Instytucja kultury uczestniczy w bardzo zdecydowanej reakcji. Ta zmiana zostaszerokim spektrum ucierania si wizji rozwoju lokalnego lub regionalnego i musi respektowa nowe ustalenia (inn spraw jest to, w jaki sposb si to odbywa).
Mariusz Wrbel

96

a dostrzeona przez drug stron. Nie oznacza to radykalnego poprawienia wzajemnych stosunkw, jednake miao wpyw na partnerskie podejcie zarzdu miasta do procesu zarzdzania instytucj. Wmiar upywu czasu, pomimo braku zmiany co do priorytetw polityki samorzdowej, relacje samorzdu mimo czasem zdecydowanej polemiki zniektrymi decyzjami zinstytucj ijej kierownictwem stopniowo si poprawiay. Znam jednak zmej praktyki trenera czy coacha przypadki, e meneder nie mia tyle czasu na wypracowanie swojej niezalenoci ibywa zmuszany do przyjcia roli namiestnika lub te usuwany ze stanowiska po zakoczeniu kadencji, ewentualnie odwoywany bez dyskusji wkrtkim czasie. Dlatego te dylemat ten uwaam za jeden zzasadniczych do rozwaenia, zanim podejmie si decyzje co do zaangaowania wkwesti kierowania instytucj, dla ktrej jej organizator przewidzia rol usugow wzgldem samorzdu ipolityczn ulego wzgldem aktualnej wadzy samorzdowej. Dylemat III. Strategia czy strategiczne mylenie? Podstaw dziaa instytucji, ktrej si sprawcz iprogramow jest projekt autorski lidera, jest koncepcja jej funkcjonowania zarwno wzakresie dziaalnoci merytorycznej, jak ifinansowej oraz organizacyjnej. Sporzdzenie jej wformie dokumentu, ktry dodatkowo precyzyjnie okrela misj instytucji, jej wizj oraz cele isposoby ich osigania, wskaniki efektywnoci etc., mona uzna za plan strategiczny. Czy plan ten powinien by drobiazgowo skonstruowanym planem dziaa, czy raczej drogowskazem wskazujcym kierunki rozwoju? Niewtpliwie jest on niezbdny. Lider instytucji powinien jednak zaoy jego modyfikacj, anawet liczne korekty wtrakcie realizacji. Bez wzgldu na to, czy obejmuje on instytucj wramach organizowanego konkursu czy te bywa powoany wdrodze porozumienia zorganizatorem, dopiero po dokonaniu tzw. rozpoznania instytucjonalnego moe okreli prawdopodobiestwo realizacji zaoonej strategii bd ustali przyblione ramy czasowe jej urzeczywistnienia. Wewntrzne uwarunkowania funkcjonowania instytucji pomimo zakadanej przejrzystoci funkcjonowania instytucji publicznej zazwyczaj nie s wpeni widoczne publicznie. Dotyczy to zarwno kwestii finansowania instytucji, zarzdzania powierzonym jej mieniem (zwaszcza nieruchomociami), jak i stosunkw panujcych wzespole pracownikw iwsppracownikw. Obejmowanie stanowiska zarzdczego winstytucji zdobrodziejstwem inwentarza rni si diametralnie od na przykad misji tworzenia nowego bytu instytucjonalnego, gdzie lider ma wzasadzie pen dowolno

Pokerzysta i strateg

97

wdoborze wsppracownikw ioglnym ksztatowaniu zespou instytucji. Przy wchodzeniu wgotow struktur organizacyjn przed jej zmian niezwykle wanym zadaniem lidera jest wyonienie zzespou jednostek wanych dla realizacji (nowej) misji, zktrych cz na skutek stosunkw panujcych winstytucji bya na przykad wdefensywie. Dotyczy to kadego typu instytucji, zarwno tych dobrze rozwinitych, jak itych, wktrych meneder kultury sw prac musi zaczyna od przysowiowego sprztania. Biorc pod uwag powysze, programowa koncepcja funkcjonowania instytucji stworzona przez lidera moe Strategia jako plan i dziaanie mie nawet charakter zarysu okrelajZarzdzanie strategiczne jest jednoczenie procesem zarwcego misj instytucji ijej wizj, ewentuno planowania, jak i wdraania planu w ycie. Pierwszy zwialnie cele strategiczne iniektre sposoby zany jest z wytyczaniem dziaa, drugi z testowaniem ich ich realizacji. Nie do przecenienia bdzie w yciu i kreowaniem realnych rezultatw przy uyciu dotu natomiast umiejtno strategicznego stpnych zasobw w rzeczywistoci organizacyjnej. Oba mylenia majcego na celu ostateczne procesy przeplataj si, poniewa ycie koryguje plany; nie opracowanie koncepcji, zidentyfikowanie naley pozwoli, aby powstaa sytuacja, w ktrej plan cokamieni milowych jej realizacji, ustalenie raz bardziej zaczyna odbiega od dziaa, poniewa wtedy ani kierunkw rozwoju instytucji, jej analiplan nie bdzie peni funkcji drogowskazu, ani te nie bdzie z SWOT, wypracowanie wsppracy na mona oceni rezultatw dziaania (bo nie bdzie do czego ich linii samorzdinstytucja, zmotywowaporwna). Istotn kompetencj lidera jest zatem umiejtnie zespou, ewentualnie skorygowanie no korygowania planw przy jednoczesnym utrzymywaniu jego skadu lub nawet jego znaczna reorwybranego kierunku. Zesp powinien rozumie i zna takganizacja.
tyczne przewartociowania planw. Czstym bdem liderw jest albo brnicie w wykonanie nierealistycznych planw, albo ich zmienianie bez wsppracy z zespoem, co jest odbierane jako brak poszanowania dla wysikw zespou. Trudno dla lidera organizacji polega na utrzymywaniu wasnego wizerunku jako kogo, kto wie, co robi, dokd zda, i podkrelaniu, e to on kontroluje sytuacj, a nie sytuacja jego.

Dylemat IV. Zwizki zawodowe: wsppracowa czy zlikwidowa? Dobrodziejstwu inwentarza przy tworzeniu strategii rozwoju instytucji lider powinien powi zdecydowanie najwicej uwagi. Nie tylko zpowodu wyranego okrelenia kapitau ludzkiego jako motoru warunkujcego rozwj instytucji, ale take zpowodu wyranego okrelenia, e ten sam kapita zazwyczaj stanowi powd braku realizacji zakadanych celw statutowych instytucji ijej upadku woczach potencjalnych beneficjentw jej dziaalnoci. Poniewa wwielu rozmowach, zarwno zawo-

Mariusz Wrbel

98

dowych, jak ikuluarowych, zwizki zawodowe bywaj porwnywane do gwnego hamulcowego wdraanych zmian, awansowaem je do rangi dylematu menedera kultury. Brak moliwoci porozumienia ze zwizkami oznacza wpolskim prawodawstwie na og niemono zarwno przeprowadzenia podanych zmian wzespole, jak iwprowadzenia na przykad motywacyjnego systemu wynagrodze. To rodzi pytanie osens misji menedera winstytucji kultury. Zwizki zawodowe, oktrych lider instytucji kultury nie moe si wypowiada publicznie winnej tonacji jak co najmniej neutralna, stanowi niejednokrotnie omoliwoci przeprowadzenia zmian iby albo nie by lidera wteje instytucji. Moja dotychczasowa praktyka menederska, trenerska, jak rwniernego rodzaju obserwacje dowodz, e winstytucjach kultury zwizki zawodowe zajmuj si gwnie obron status quo ich czonkw tudzie samych dziaaczy zwizkowych chronionych dodatkowymi zapisami wustawie ie zazwyczaj ewentualno realizacji celw statutowych instytucji nie ma dla nich zasadniczego znaczenia. Wwikszoci przypadkw (co nie oznacza, e nie ma tu wyjtkw) zwizki zawodowe zrzeszaj pracownikw oprzecitnych kwalifikacjach ibiernych wzgldem zmian, zazwyczaj niezdolnych do przyjmowania aktywnej postawy wobec nowych zlecanych zada, ewentualnie dobrze prosperujcych wniewydolnych strukturach instytucjonalnych. Cho znam ze swej praktyki take takie przypadki, e zwizki zawodowe stanowiy silny orodek opozycji wobec niekompetencji kierownictwa (czsto nominowanego zklucza towarzyskiego bd politycznego), to wniniejszych rozwaaniach skupi si jednak na ich roli wprocesie wdraania zmian przez kompetentnego lidera instytucji kultury. Rozpoznanie zwizkw zawodowych wprzypadku samorzdowej instytucji kultury powinno stanowi istotny element budowania strategii jej rozwoju. Znalezienie moliwoci porozumienia znimi bdzie kluczem do dalszej kariery lidera irealizacji zaoonych celw, jak rwnie budowy atmosfery pracy. Od niej bowiem bdzie zalee funkcjonowanie kluczowych jednostek kreatywnych wzespole. Umiejtnoci negocjacyjne, zorientowanie na porozumienie iwzajemny szacunek, powinny pozwoli na zmiany wdanym przedziale czasowym tak, aby nie dokonywa radykalnych zmian wzespole, tudzie popracowa nad podniesieniem kwalifikacji poszczeglnych pracownikw, ktrych udzia wpracach nowego zespou jest zdaniem lidera moliwy. Co zrobi jednak, kiedy porozumienie ze zwizkami nie bdzie moliwe? Mona wybra kilka zponiszych drg, jednak kada znich bdzie

Pokerzysta i strateg

99

naznaczona dug walk ikoniecznoci wykazania si siln kondycj psychiczn lidera. Trzeba si take liczy zosamotnieniem wtej walce. Wsppracujc dobrze zsamorzdem, mona doprowadzi do likwidacji instytucji ina baziejej mienia orazopierajc si nanowej koncepcji, tworzy now jako. Jest to sposb najprostszy inajlepszy, ajednoczenie najbardziej radykalny, generujcy wotoczeniu instytucji liczne wpywowe jednostki wrogo nastawione zarwno do lidera, jak isamej nowej organizacji. Polskie prawo nie pozwala na zwolnienie dziaacza zwizkowego, oile wjawny sposb nie naruszy on prawa. Paradoksalnie, nawet wtakim przypadku zwolnienie chronionego dziaacza nie zawsze jest moliwe. Ma to demoralizujcy wpyw na zaog, za niemoc lidera wtym zakresie skutecznie moe zmniejszy jego oddziaywanie winstytucji iwkonsekwencji znacznie ograniczy jego liderskie ksztatowanie programu instytucji poprzez prac wkontekcie wewntrznego konfliktu winstytucji, zdecydowanie umniejszajcego autorytet lidera. Reasumujc, wmyl powiedzenia, e lider jest jeden, ztej perspektywy rekomenduj podjcie wszelkich krokw zmierzajcych do porozumienia ze zwizkami zawodowymi winstytucji, jeli takie s, za wrazie braku wsppracy drugiej strony wdroenie zdecydowanych dziaa majcych na celu ich ostateczn likwidacj. Pomimo e takie podejcie moe zosta zakwestionowane przez prawo (pozwalajce na nieskrpowane zrzeszanie si wzwizkach), naley uzna take konstytucyjne prawo lidera do wykonywania swoich obowizkw, nawet, amoe izwaszcza wtedy, kiedy pasoytnicza postawa zwizkw zawodowych, przez ktr porednio sprzeniewierza si rodki publiczne, uniemoliwia efektywn dziaalno instytucji wduchu jej misji. Kady taki przypadek powinien tu by rozpatrywany indywidualnie, jednake zdecydowanie ideterminacja bd miay kluczowe znaczenie. Oczywicie, naley si te liczy zprzegran, jednak takie pojcie jak odwaga powinno charakteryzowa lidera zespou instytucji kultury. Zupenie jak dowdc okrtu podwodnego. Wmojej praktyce osobicie musiaem si zmierzy ztym problemem, ktry udao si rozwiza zarwno dziki woli porozumienia zposzczeglnymi czonkami (wzdecydowanej wikszoci przypadkw), jak ipoprzez otwarty konflikt zdziaaczami przekonanymi oswej nieusuwalnoci. Na szczcie moje inieszczcie zwizkowcw zrezultatem korzystnym dla instytucji. Dylemat V. Finansowanie instytucji ebra czy pozyskiwa? Ten dylemat celowo ujem jako ostatni wniniejszym rozdziale, aby zaznaczy, e wymienione powyej s duo waniejsze ni samo finansowanie

Mariusz Wrbel

100

instytucji. Zakadajc, e organizator instytucji kultury wyposaa j wpewne mienie ruchome inieruchome oraz dotacj podmiotow wwysokoci pozwalajcej na utrzymanie tego mienia iczci kosztw pracowniczych, naley potraktowa to jako wany skadnik ekonomicznej efektywnoci instytucji. Od zbudowanego zespou, podjtych projektw, efektywnoci wpozyskiwaniu funduszy grantowych, sponsorskich oraz wypracowanych zyskw izarzdzania strategicznego lidera bdzie zalee sukces instytucji. Inna sprawa, czy tak zarzdzana instytucja zostanie wykorzystana do szerszych celw gminy bd wojewdztwa lub te wsparta przez samorzd dodatkowymi rodkami finansowymi zwikszajcymi absorpcj zdobytych funduszy. Zatem: absolutnie pozyskiwa, aby mc wnioskowa wsamorzdzie ododatkowe rodki, wprzekonaniu, e dotychczasowe wysiki iskuteczno dziaania zostan docenione. Chocia wrzeczywistoci bywa zazwyczaj odwrotnie sukcesy skutkuj zmniejszaniem dotacji podmiotowej zkolokwialnym tumaczeniem wstylu: wy sobie radzicie, ainni nie. Taktyka Dylemat I. Autokratycznie czy demokratycznie? Jeli otaczamy si ludmi bdcymi profesjonalistami wswoich specjalnociach izarazem pasjonatami dziedzin, ktrymi si zajmuj na co dzie, odpowied wydaje si prosta. Autokratyczne podejcie do zarzdzania winstytucji, wktrej wikszo projektw opiera si na pracy twrczej, zreguy koczy si odpywem najlepszych pracownikw, co wkonsekwencji prowadzi do obnienia jakoci merytorycznej realizowanych projektw. Zkolei podejcie demokratyczne sprzyja zarwno kreacji, jak imotywacji pracownikw do jak najlepszego wywizywania si zpenionych funkcji. Demokratyczne podejcie sprzyja integracji zespou ijego utosamianiu si zinstytucj. Niewtpliwie wad demokratycznego sposobu zarzdzania jest powstajca po pewnym czasie nieformalna liniowo hierarchiczna zespou, objawiajca si brakiem silnego orodka decyzyjnego na rednim szczeblu. Jest to gwn przyczyn konfliktw wewntrznych. Wmej praktyce wpocztkowym okresie zarzdzania instytucj kultury zaobserwowaem, e kiedy angaujc si mocno wadministracyjny aspekt zarzdzania t organizacj (zpowodu jej katastrofalnego zaduenia ibaaganu wdokumentacji) ograniczyem sw rol do ostatecznych rozstrzygni w sprawach kluczowych, gwnie wymagajcych decyzji finansowych, nastpio pewne rozprzenie dyscypliny. Pomimo istnienia redniej kadry kierowniczej idelegowania na ni czci decyzji, zwaszcza

Pokerzysta i strateg

101

dotyczcych organizacji pracy dziaw, dochodzio do czstych konfliktw, samowoli, dziaa niejednokrotnie sprzecznych zsob, co nie pozostawao bez wpywu na jako merytoryczn realizowanych projektw. Dopiero uporzdkowanie najwaniejszych spraw administracyjnych, okrelenie misji ipewnej wizji instytucji, atake (na jaki czas) przejcie caego procesu decyzyjnego na kadym szczeblu, zaowocowao stopniowym uporzdkowaniem kwestii zwizanych zdziaalnoci merytoryczn instytucji. Usprawnienie tego procesu, zweryfikowanie zakresu obowizkw, zmiany kadrowe (wtym nieatwe decyzje, kiedy to zzespou musieli odej pracownicy mniej kompetentni cho lubiani) istanowcze interweniowanie wrazie amania regu zaowocoway zwikszeniem inicjatywy zarwno pracownikw, jak ikreatywnych ludzi zotoczenia instytucji. Jako iliczba realizowanych projektw wcigu trzech lat wzrosy ponad dwuipkrotnie. Kluczem do usprawnienia w tym przyLider jako administrator strategiczny padku okazao si autokratyczne przejNiezwykle wane dla lidera instytucji kultury jest umiejtne cie decyzyjnoci na ostatecznym szczetrzymanie sterw codziennej strony funkcjonowania instyblu zatwierdzania projektw (i ich kotucji. Nie moe on by osob oderwan od realizowanych rekt), ajednoczenie demokratyczne poprojektw, jednoczenie nie moe paraliowa wasnego dejcie na szczeblu kreacji ipozostawiezespou cigym wkraczaniem w jego obszary odpowiedzial- nie do duej swobody wzakresierealinoci (zwykle nie jest w stanie kontrolowa wszystkich prozacji zatwierdzonych projektw. cesw). Rozwizaniem moe by na przykad (tak strategi Nie mog wtym miejscu nie wspomnie przyj Mariusz Wrbel) kontrolowanie decyzji dotyczcych oRadzie Programowej instytucji, do kturuchomienia projektu (i monitoring jego realizacji bez anrej prezydent miasta zaprosi wszystkie gaowania si w decyzje operacyjne) bd przyjcie modelu osoby wskazane przeze mnie, powoujc zarzdzania instytucj poprzez dyrektora operacyjnego take swoich kompetentnych przedsta(kontrolujcego wizje gwnego lidera, wsppracujcego wicieli. Ztego powodu rada jest nie tylz zespoem przy wdraaniu projektw, bdcego tumako organem doradczym, ale take znaczem dla obu stron). Niezwykle trudno jest jednoczenie komitym translatorem moich koncepcji administrowa i myle strategicznie. Niezwykle trudno wobec samorzdu. Rne pogldy iwypodejmowa decyzje wobec projektw i zespow, w ktrych soka kultura dyskusji czyni spr podpracach intensywnie si uczestniczy, angaujc si w nie czas posiedze niezwykle konstruktywemocjonalnie. nym. Dla mnie osobicie posiedzenia Rady Programowej odgrywaj poniekd rol katartyczn, dodajc mi si iutwierdzajc wprzekonaniu osusznoci wybranego kierunku.

Mariusz Wrbel

102

Dylemat II. Wizerunek klasyczny czy awangardowy? Instytucje upowszechniania kultury wwikszoci ciesz si renom organizacji zminionej epoki. Zjednej strony, sowo kultura wci kojarzone jest zpewn elitarnoci, azdrugiej, placwki zajmujce si jej animacj iupowszechnianiem zazwyczaj okrela si jako mao dynamiczne iskostniae. Dotyczy to zarwno gminnych, jak iwojewdzkich samorzdowych instytucji upowszechniania kultury. Wizerunek ten jednak bywa ugruntowywany przez kolejne lata funkcjonowania tych instytucji, ktre nawet kiedy zmieniaj si na lepsze nie potrafi skutecznie komunikowa zmiany, czsto nie doceniajc siy negatywnego stereotypowego postrzegania instytucji kultury. Zakomunikowanie zmiany zarwno poszczeglnym grupom docelowym, jak iszerokiemu rodowisku spoecznoci lokalnej to wyjtkowe pole aktywnoci dla lidera instytucji. Proces ten powinien obejmowa zaplanowane dugofalowe dziaania komunikacyjne, jak rwnie ca palet spontanicznych akcji wynikajcych zkoncepcji wizerunkowej instytucji. Wprzypadku mojej instytucji, pierwotnie naznaczonej pitnem zaduonej iniewypacalnej, postawiem na radykalne zakomunikowanie ozmianie, zarwno poprzez zaprojektowanie nowego systemu identyfikacji wizualnej odo kontrowersyjnym wygldzie, jak iprzez organizacj oraz szeroko zakrojon promocj cyklu dyskusji powiconych nowej roli kultury wrozwoju miast, wktrej szczegln funkcj miaaby peni sama instytucja. Przyjcie roli pioniera wkwestiach zaangaowania animacji kultury wprocesie rozwoju gospodarczego iprzeciwdziaania patologiom spoecznym poprzemysowego miasta uwarunkowao zarwno sposb komunikowania, jak ipodejmowania si realizacji niekonwencjonalnych projektw promocyjnych. Odejcie od klasycznego wizerunku instytucji spowodowao wzrost zainteresowania jej ofert oraz ni sam gwnie wrd ludzi modych, niezalenie mylcych, poszukujcych ispragnionych nowoci wzakresie animacji kultury. Swoje zrobio take otwarcie si na zatrudnianie pracownikw niepenosprawnych ruchowo iintelektualnie. Nie do przecenienia byo te zatrudnienie psa. Rol lidera jest tu bezsprzecznie kreowanie nowych projektw, szybkie reagowanie na ciekawe zdarzenia, ktre mog by wykorzystane do promocji instytucji, oraz inspirowanie zespou pracownikw do tworzenia projektw czcych zarwno warto merytoryczn, jak ipromocyjn. Takie podejcie do procesu komunikowania, ktrego rezultatem jest stae utrzymywanie kontaktu zuczestnikami poszczeglnych projektw (nie tylko wtrakcie ich trwania, ale take po zakoczeniu), uwarunkowao

Pokerzysta i strateg

103

tworzenie si specyficznych spoecznoci wok instytucji, atake wok niektrych projektw. Ustanowienie tych samych priorytetw wzakresie dziaalnoci instytucji ijej promocji modelowo urzeczywistnio zgodno wizerunkow instytucji zjej postrzeganiem przez beneficjentw. To samo dotyczy jej oferty. Utrzymanie takiego stanu nakazuje jednak cige wzbogacanie oferty, generowanie nowych projektw przy jednoczesnym zachowaniu irozwijaniu dotychczasowych, zaskakiwanie publicznoci, nieustanne wciganie jej do gry istwarzanie coraz szerszego pola interakcji zarwno przez Internet, jak iprzez kontakt bezporedni. Dylemat III. Stagnacja czy dynamiczny rozwj? Sprostanie wymaganiom wspczesnego odbiorcy, ktry zgodnie zzachodzcymi przemianami wuczestnictwie wkulturze coraz czciej odczuwa potrzeb wsptworzenia danego wydarzenia, wymaga od lidera kultury nieustannego tropienia nowych trendw, ledzenia zmian zachodzcych wspoeczestwie izdobywania rodkw finansowych na realizacj nowych projektw oraz optymalizowania wydatkw zwizanych zkontynuowaniem dotychczasowych. Uruchamianie nowych projektw bdcych wynikiem czy to inspiracji zespou, czy bezporedniego zlecenia przez lidera jest bezsprzecznie zwizane zrozwojem instytucji. Oile sowo rozwj brzmi jak najbardziej pozytywnie, otyle utrzymanie jego dynamiki bdzie si wizao ze wzrostem zatrudnienia, kosztami obsugi technicznej, poszerzeniem bazy lokalowej. Rozwj instytucji kultury, azwaszcza jej powikszanie si, prowadzi wskrajnych przypadkach do jej skorporacjonizowania oraz wielopaszczyznowego zhierarchizowania. Wzrost liczby zada ipowikszanie kadry maj negatywny wpyw na integracj zespou. Powoduj powstawanie winstytucji wikszej liczby nieformalnych grup wsppracy, bardziej podatnych na wewntrzne konflikty, ktre mog zdominowa naturalny wkadej organizacji spr pomidzy zazwyczaj dwoma orodkami: nadpobudliwym, kreatywnym ipostrzelonym, atym bardziej poukadanym isprawnym organizacyjnie. Instytucja poszerzajca swe zaplecze instytucjonalne si rzeczy staje si ociaa imniej mobilna, co ma wpyw zarwno na dynamiczne ksztatowanie przez ni rzeczywistoci, jak ina sprawno organizacyjn wwypadku podejmowania nowych projektw. Skrajnym ucielenieniem takiego stanu rzeczy s twory okrelane mianem molochw. Rol menedera jest takie zarzdzanie instytucj, aby podejmowaa kolejne inicjatywy iposzerzaa pole swego oddziaywania bez koniecznoci roz-

Mariusz Wrbel

104

budowywania si. Rozwj instytucji, ktr zarzdzam, oparem na dwch filarach: inicjatywie zespou pracownikw oraz otwarciu na inicjatyw ludzi spoza instytucji, ktrych projekty bywaj podejmowane wsplnie znimi przez pracownikw, nie tylko wzakresie obsugi technicznej, ale take wkontekcie wzbogacania merytorycznego projektw zewntrznych. Pozwala mi to na zachowanie kontroli zarwno nad merytorycznym, jak iorganizacyjnym ksztatem realizowanego projektu, wzmacniajc jednoczenie przekaz promocyjny imarketingowy poprzez bezporednie zaangaowanie osb, dla ktrych w projekt stanowi pasj iwktrych interesie jest pozyskanie do jego realizacji jak najwikszej liczby uczestnikw czy na przykad sponsorw. Sobie pozostawiem kreacj poszczeglnych cykli, ewentualnie pojedynczych projektw, programowanych zczasem przez pracownikw. Powysze podejcie wymaga jednak od menedera nie tylko umiejtnoci negocjacyjnych, ale bywa, e wystpowania wroli arbitra pomidzy wsppracownikami apracownikami. Udzia wrealizacji projektw wykreowanych przez ludzi zzewntrz niejednokrotnie wie si konfliktem na linii wsppracownikpracownik, biorcym si zazwyczaj zrnie interpretowanych przez obie strony standardw dziaalnoci. System zarzdzania projektami wewntrz instytucji jest bowiem uwarunkowany wewntrznymi zarzdzeniami, dowiadczeniem iwyksztaceniem pracownikw oraz przyjtymi normami (wprowadzonymi bd usankcjonowanymi przez lidera). Udzia wprzedsiwziciu osb zzewntrz czsto jest obarczony konfrontacj zawodowego podejcia do zarzdzania projektem kulturalnym zpodejciem amatorskim. Osukcesie takiego projektu decyduje zarwno zaangaowanie obu stron, jak iarbitra menedera, uwzgldniajcy ich racje irozwizujcy problem ku satysfakcji organizatorw oraz adresatw danego przedsiwzicia. Reasumujc, zakadajc rozwj instytucji kultury olokalnym bd regionalnym zakresie oddziaywania, meneder powinien mie wiadomo, e rozwj taki osignie kiedy kres, przez co jeszcze wtrakcie jego planowania naley myle oewentualnym przeprogramowaniu instytucji wprzyszoci, przerzuceniu poszczeglnych zada na wsporganizatorw, bd ostworzeniu sieci wsppracy podmiotw instytucjonalnych iindywidualnych. Stagnacja za niekoniecznie musi oznacza zatrzymanie si wmiejscu. Ograniczenie kreowania nowych projektw iskupienie si na doskonaleniu projektw czy te cykli projektw bdcych wizytwkami instytucji take moe mie pozytywny wpyw na wzrost frekwencji lub jako ich przey-

Pokerzysta i strateg

105

wania przez uczestnikw. Od menedera zaley tu przede wszystkim, czy wtakim przypadku dziaalno instytucji przeoy si na wzrost jakoci projektw, czy odwrotnie: na popadnicie wrutyn iutrat kontaktu zpotrzebami odbiorcw oferty instytucji. Praca nad wzrostem jakoci projektu paradoksalnie bywa mniej stymulujca iatrakcyjna ni tworzenie projektu cakiem nowego. Dylemat IV. Kryzys przeczeka czy przeciwdziaa? Kryzys zwizany zfunkcjonowaniem instytucji moe zaprzepaci misj menedera. To, czy tak si stanie, zaley wgwnej mierze od niego samego. Pomijam tu kryzysy reputacji zwizane znieuczciwoci czy nieudolnoci menedera. Decydujc si na rol lidera zespou instytucji kultury, naley rozumie, e kryzys wczeniej czy pniej wystpi. Moe on by spowodowany czynnikami niezalenymi od menedera (katastrofy, poary, alarmy, pomwienia), ale take wynika zbdw przez niego popenionych. Formuujc strategi funkcjonowania instytucji, naley opracowa zaoenia komunikacji kryzysowej majcej na celu zarwno zapobieganie zidentyfikowanym zagroeniom, jak iprzeciwdziaanie im oraz ewentualnie agodzenie ich skutkw, jeli wystpi. Wmej praktyce miaem okazj obserwowa medialny kryzys zwizany zpublicznym pomwieniem mnie przez odchodzcego pracownika, atake osobicie przeciwdziaa mu. Poniewa dziao si to wkrtce po objciu przeze mnie stanowiska dyrektora, mogo przesdzi oodebraniu mi mandatu zaufania spoecznego do kierowania instytucj ipowierzeniu tej misji komu innemu. Take jako lider zespou mogem utraci zaufanie pracownikw wanych dla instytucji. Dziki przyjciu strategii otwartoci oraz powstrzymaniu si od dziaa odwetowych udao si zaegna kryzys. Dylemat V. Samodzielnie czy wsieci? Niewtpliwie samodzielna idynamiczna dziaalno instytucji, zwaszcza wotoczeniu podobnych placwek obiernym nastawieniu do rzeczywistoci, sprzyja kreowaniu nowego wizerunku ipromocji oferty, atym samym pozyskiwaniu nowych izwizaniu zinstytucj dotychczasowych uczestnikw dziaa organizacji. Pewna wyjtkowo umoliwia zaistnienie zarwno instytucji, jak iosoby jej menedera-lidera wszerszej wiadomoci spoecznej. Wobecnej rzeczywistoci ekonomicznej, wdobie rosncej presji spoecznej na rozwj instytucji, podejmowania coraz to nowszych inicjatyw itp., koniecz-

Mariusz Wrbel

106

ne jest jednak budowanie sieci wsppracy zinnymi podmiotami opodobnym profilu dziaalnoci. Kolejnym aspektem jest tworzenie koalicji wsparcia dla instytucji zarwno wkontekcie fundrisingu, jak iwzmocnienia ponadlokalnego oddziaywania instytucji, anawet tworzenia korzystnych zmian legislacyjnych likwidujcych prawne bariery stojce na drodze do realizacji celw statutowych instytucji. Wtym kontekcie rola lidera instytucji kultury bdzie kluczowa dla powodzenia misji instytucji. Zapraszanie do wsppracy partnerw iutrzymywanie znimi staego kontaktu warunkuje, czy owo przymierze bdzie rzeczywicie skuteczne dla wzmocnienia oddziaywania samej instytucji. Twrcze podejcie do zagadnienia inadanie inicjatywy oraz kierunku zbudowanemu partnerstwu moe pozycjonowa takiego menedera wgronie kolegw po fachu, czynic go liderem caego ruchu. Zamiast zakoczenia Std ju tylko krok do polityki kulturalnej izarazem krok wprzepa dzielc polityka od menedera bdcego zarazem liderem organizacji, ktr zarzdza. Flot okrtw podwodnych dowodzi si zupenie inaczej ni skomplikowanym tworem, jakim jest pojedyncza d podwodna, ktrej dowdca jest wzorem iautorytetem dla zaogi, majc jednoczenie oko na wszystkich marynarzy. Analogicznie do polityki kulturalnej isamej instytucji kultury. Podstawowe pojcia Zarzdzanie kryzysem dziaania organizacji wsytuacji kryzysowej (zwizanej bd ze rodowiskiem wewntrznym, bd zewntrznym organizacji). Wane s opracowane wczeniej cieki dziaania, gotowe do wdroenia wmomencie pojawienia si kryzysu, oraz spjny komunikat do wewntrz ina zewntrz dotyczcy tego, jakie kroki zostan podjte, aby mu zapobiec (naley bardzo szybko diagnozowa, jak komunikat zosta odebrany iczy speni swoje zadanie, zapobiegajc efektowi kuli nienej). Interesariusze wewntrzni pracownicy ibliscy wsppracownicy organizacji musz by rozpatrywani jako wsppartnerzy dziaa, ktrzy zjednej strony tworz wsplnot (zesp), azdrugiej s wyrazicielami wasnej opinii iwasnych celw. Okrelanie ich jako interesariuszy wie si ztraktowaniem ich jako wspdecydentw wrozwoju organizacji. Lider organizacji czsto okrelany jako przywdca iprzewodnik, opiera swoj pozycj zjednej strony na hierarchii wadzy, azdrugiej na kompe-

Pokerzysta i strateg

107

tencjach, ktre zostay przez zesp zauwaone idocenione. Lider jednoosobowo odpowiada politycznie za dziaalno organizacji. Relacje wadzy wewntrz organizacji zasadzaj si na oficjalnej hierarchii organizacji, ale rwnie na sieciach nieformalnych powiza wytwarzanych wdziaaniu. Wzespole s obecni liderzy opinii, doradcy, gracze, s te koterie inieformalne zrzeszenia. Ich rozpoznanie iprzetwarzanie na czynnik dodatni jest kluczem do powodzenia lidera. Styl zarzdzania jest mikkim odpowiednikiem charakteru wadzy worganizacji (jeli charakter wadzy jest demokratyczny, styl dziaania powinien mu odpowiada). Wie si zumiejtnoci przetworzenia struktury organizacyjnej wadzy wpewien styl jej uprawiania, odpowiedni do tej struktury, tak aby zesp nie czu dysonansu poznawczego pomidzy teori apraktyk podejmowania decyzji imetod zarzdzania. Styl niejako pokazuje, co kryje wntrze, awic okrela kompetencje lidera ijego metody wsppracy zzespoem. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze Jakiego stylu zarzdzania potrzebuje organizacja wzalenoci od wasnej kultury organizacyjnej, struktury wewntrznej? mona stworzy list cech skutecznego iefektywnego lidera instytuCzy cji kultury? s korzyci iniebezpieczestwa funkcjonowania worganizacji wikJakie szej liczby orodkw decyzyjnych (dyrektor, rada programowa, zwizki zawodowe)?

Mariusz Wrbel trener, coach, wykadowca akademicki, meneder kultury oraz doradca wzakresie PRikomunikacji marketingowej. Czonek Akademii Ekspertw PR.Realizuje projekty zwizane zmarketingiemmiejsc iaktywizacj spoecznoci lokalnych zwykorzystaniem kultury (przemysw kreatywnych) jako podstawowej determinanty rozwoju gospodarczego miast iregionw. Autor oglnopolskiego programu szkoleniowo-rozwojowego PRokultura iKulturalny Lobbing. Pracowa midzy innymi wNarodowym Centrum Kultury iwsppracowa zMinisterstwem Kultury iDziedzictwa Narodowego, samorzdamiwszystkich szczebli,licznymi instytucjami kultury, organizacjami pozarzdowymi, agencjami PR. Obecnie dyrektor Bytomskiego Centrum Kultury Becek.

Mariusz Wrbel

108

109

Zamek Cieszyn, instytucja kultury Miasta Cieszyna, ustanawia nastpujce cele statutowe: inicjowanie bada dotyczcych kultury materialnej lska, przedsibiorczoci iwzornictwa; uatwianie dostpu do potencjau naukowo-badawczego; promocja ipomoc we wdraaniu wzornictwa oraz nowych technologii; wspieranie rozwoju przedsibiorczoci, wtym pomoc wtworzeniu irozwoju innowacyjnych przedsibiorstw; ochrona ipopularyzacja rzemiosa artystycznego igincych zawodw, rozwj turystyki; prowadzenie dziaalnoci kulturalnej.

110

111

112

Lubomira Trojan, odpowiada za Dzia Wzornictwa iprojekt Design Silesia

Katarzyna Peka, projektantka, kuratorka wystaw

113

Marek Sztark

Instytucja budowania kapitaw dla rozwoju kultury. Przykad: Europejska Stolica Kultury Szczecin 2016
Punktem wyjcia do stworzenia nowej instytucji kultury wSzczecinie ozupenie nowych kompetencjach isieciowych formach dziaania byy starania otytu Europejskiej Stolicy Kultury 2016 (ESK)1. Wspczesne zjawiska wkulturze miasta wymagaj nowego spojrzenia, nowego podejcia inowego sposobu zarzdzania. Uznalimy, e jest potrzebna instytucja, ktra bdzie penia funkcj swoistego katalizatora, ktra stanie pomidzy polityk publiczn urzdu czy urzdw (trzeba tu bowiem mwi zarwno osamorzdzie miejskim, jak iwojewdzkim) aca reszt zjawisk istniejcych wkulturze. Instytucja powstaa pod wpywem nacisku organizacji pozarzdowych. Dzisiaj kultura wmiecie opiera si na wsppracy wielu rnych podmiotw iaktorw kultury, zarzdzanie ni wymaga innego typu dziaa, ni s wstanie zaoferowa instytucje upowszechniania kultury. Pierwszym zadaniem, jakie na siebie przyja (przy wyczekujcej aprobacie urzdu), bya analiza sytuacji kultury ispoecznoci Szczecina wkontekcie stara miasta otytu ESK. Na podstawie tej analizy zaczlimy rwnie promowa pogld, e kultura wmiecie powstaje nie tylko winstytucjach publicznych; wiele rnych podmiotw ioperatorw dziaajcych wkulturze tworzy artefakty kultury, nadaje jej symboliczny wymiar, prowadzi swoje polityki kulturalne. Naliczylimy tych podmiotw ioperatorw wczterystutysicznym Szczecinie okoo dwch tysicy. Starania Szczecina otytu ESK rozpoczy si zinicjatywy obywatelskiej. Zmobilizowane przez szczecisk animatork kultury organizacje pozarzdowe iuczelnie zebray si, eby przekona prezydenta do tej decyzji. Dlaczego instytucje publiczne nie podjy takiej inicjatywy? By moe uwaay, e Szczecin nie zasuguje na ten tytu, e nawet nie powinien si oniego stara, poniewa od razu wiadomo, e przegra. Chyba wanie dlatego przystpili do dziaania obywatele, ktrzy moe nie znaj wszystkich

1 Autor artykuu jest dyrektorem Instytucji Kultury Szczecin 2016 (przyp. red.).

114

2 Szczecin nie przeszed Ifazy selekcji wkonkursie Europejska Stolica Kultury 2016, Instytucja Kultury Szczecin 2016 odpowiadaa za opracowanie wniosku aplikacyjnego (przyp. red.).

barier iwzwizku ztym te bariery dla nich nie istniej. Tak ju si dzieje, e tam, gdzie jestemy przewiadczeni oistnieniu barier, prbujemy je wymin, natomiast jeli nie wiemy oich istnieniu, szukamy prostych, jasnych rozwiza iwtedy jest nam atwiej. Starania otytu zaowocoway szerok debat na temat stanu iroli kultury wSzczecinie, my szukalimy wtkw, ktre mogyby stanowi klucz do powodzenia wkonkursie2. Mona wic stwierdzi, e Instytucja Szczecin 2016 jest rezultatem wsppracy obywateli, ktrzy wywarli skuteczny nacisk na miasto, poniewa brakowao im po stronie miejskiej partnera do tworzenia nowych polityk kultury, punktu oparcia dla nowego stylu dziaania wkulturze. Aktorzy ipodmioty kultury kreatorzy polityk kultury wdziaaniu WSzczecinie pocztkowo chcielimy najpierw zidentyfikowa aktorw kultury ich role, potencja, aspiracje, kapita ludzki ispoeczny. Nie mona ich ustawi wjednym szeregu, bo okadym ztych podmiotw trzeba byoby mwi indywidualnie, ich role ifunkcje naley interpretowa bez zgry zaoonych tez. Wmiecie naley zarzdza kultur na poziomie duo szerszym ni tylko wobszarze bdcym pod wpywem finansowania publicznego. S tu zjawiska, ktre po prostu zachodz iktre s nie do koca rozpoznane, ana pewno nie maj odzwierciedlenia wcodziennej praktyce zarzdczej urzdu. Dla przykadu: wSzczecinie istnieje okoo szeciuset zespow muzycznych rnej proweniencji, gwnie muzyki rozrywkowej imodzieowej. Pod opiek instytucji publicznych albo korzystajcych zpomocy publicznej, typu dostp do sali prb, wsparcie instruktora muzycznego, moliwo wynajmu instrumentu bd sprztu, pozostaje natomiast kilkanacie zespow. Pozostae musz sobie na rynku radzi same. Podobnie dzieje si ztacem. WSzczecinie jest okoo czterdziestu szk taca. Zespow, ekip, orodkw, wktrych si taniec uprawia, jest okoo stu, azauwaonych przez polityk miejsk kilka, azatem sztuka taca wymyka si jej zupenie. Wikszo potrzeb szczecinian wzakresie spdzania wolnego czasu, twrczej ikreatywnej aktywnoci jest zaspokajanych zupenie poza oficjaln polityk kulturaln ipoza jakimikolwiek planami. Wie si to ztym, e publiczna infrastruktura kultury (rozumiana tu wznaczeniu nie tylko budynkw, ale te programw merytorycznych instytucji, planw dziaa, form pracy) jest statyczna, natomiast wspczesne zjawiska kultury s bardzo dynamiczne. Tak rozumiana infrastruktura kultury jest finansowana na podstawie budetw historycznych, czyli na zasadzie powielania danych zpoprzedniego roku.

115

wiat pozainstytucjonalnej kultury to jednak nie tylko sektor trzeci, czyli organizacje, stowarzyszenia ifundacje. To rwnie grupy nieformalne, kooperatywy, twrcy, niezaleni animatorzy, dziaacze spoeczni, pasjonaci. Zawodowcy iamatorzy. Urzdowe zaoenie, e wsferze pozainstytucjonalnej s wycznie wyspecjalizowani operatorzy kultury, ktrzy wykazuj si okrelonymi kompetencjami ipen wiedz na temat zasad ipraw zwizanych zfunkcjonowaniem wrelacjach zsektorem publicznym, jest bdne. Zakada si, e podmioty pozainstytucjonalne maj pen autonomi finansow oraz organizacyjn, s sprawne ipotrafi wszystko. Ztakimi podmiotami urzdy chc wsppracowa idla takich przygotowuj dokumentacj wsppracy. Tymczasem wwiecie kultury pozainstytucjonalnej funkcjonuj podmioty, ktre wymagaj solidnego wsparcia. Rwnie ze wzgldu na dynamicznie zmieniajc si sytuacj prawn oraz ekonomiczn, bo pienidzy wotoczeniu kultury jest coraz mniej. Wtym kontekcie obserwujemy zjawisko rnicy standardw. Standard formuowany przez stron publiczn ma bardzo sztywne granice. Podmioty nieinstytucjonalne potrzebuj rozwiza mikkich, dynamicznych, ktre mog by indywidualizowane wzalenoci od sytuacji isprawy, od tematu czy zjawiska, ktrego dotycz. Standardy wynikajce zprocedur iprzepisw nie nadaj za potrzebami. Ztego wynikaj wszelkiego rodzaju spicia, frustracje, konflikty spoeczne irne rozumienie roli obywateli wkulturze. Grupa nieformalna dziaajca na osiedlu, podwrku czy wszkole nie bdzie szuka pomocy wurzdzie. Powinna j znale winstytucji kultury. Grupa nieformalna nie ma szans na pomoc zurzdu, zktrej korzystaj organizacje pozarzdowe na podstawie ustawy opoytku publicznym iwolontariacie, na przykad zotwartych konkursw ofert. Czsto skala jej aktywnoci ipotrzeb jest duo mniejsza, ni przewiduj procedury. Jeeli grupa modych ludzi potrzebuje 500 zotych na sfinansowanie druku plakatu albo na materiay niezbdne do wykonania jakiego projektu, to wsparcie jej dziaalnoci jest nieopacalne zpowodu niezbdnego procedowania, poniewa praca ludzi, ktrzy bd przydziela jej pienidze, bdzie kosztowaa wicej, ni wynosi kwota wsparcia. Ito jest duy problem, poniewa tak naprawd aktywno kulturalna odbywa si rwnie wtakiej mikroskali. Ta aktywno to dziaania zwizane zanimacj, edukacj kulturaln na poziomie amatorskim, ale rwnie na poziomie profesjonalnym, rwnie profesjonalnej twrczoci. Czsto si zdarza, e artysta, ktry otrzyma zaproszenie na wystaw do innego miasta, musi kupi bilet albo zapaci za transport, iczsto nie ma rodkw na taki wydatek. Mgby to zrobi, reprezentowa miasto, mgby wykona co istotnego dla mia-

Marek Sztark

116

sta, ale nie jest wstanie. Uznalimy, e jest Definiowanie przestrzeni kultury, w ktrej dziaa instytucja potrzebne inne instrumentarium (metoNiezwykle istotne dla instytucji kultury jest okrelenie, dla dy, zasoby, kompetencje) wsppracy sfekogo i w jaki sposb bdzie ona dziaaa. Zjawiska kultury publicznej zpozainstytucjonaln. Tary nie maj czytelnych i klarownie zdefiniowanych ram czy kie, ktre pozwoli wej zpomoc do wiagranic. Nie ma te oglnych wytycznych, do czego i jak uy- tw skali mikro, tworzcych klimat kulwa kultury. W Szczecinie istotnym zadaniem jest na przyturalny miasta, unikatowe bogactwo akkad rewitalizacja wybranych obszarw miasta (tkanki miej- tywnych obywateli irodowisk. Mogoby skiej skadajcej si ze rodowisk lokalnych, relacji spoecz- ono wprzyszoci sta si domen nie tylnych, moliwoci rozwoju); w takim wypadku instytucja kul- ko kadej instytucji kultury, ale rwnie tury moe si sta katalizatorem i koordynatorem dziaa innych instytucji publicznych dysponujlokalnych animatorw spoeczno-kulturowych (zarwno cych mieniem publicznym. osb, jak i podmiotw kultury) w celu wspomagania ich dzia- Przyjlimy, e takie instrumentarium a rewitalizacyjnych. Bdzie to inna przestrze kultury ni odpowiada na potrzeby otoczenia na na przykad ta, w ktrej dziaa Zamek Cieszyn (zobacz tekst podstawie solidnej diagnozy opartej na Ewy Gobiowskiej, s. 144), skupiajcy si na rozwoju przedbadaniach wasnych instytucji, jak rwsibiorczoci w oparciu o design. Antoni Bartosz uwaa, e nie wykorzystujc wnioski zdostpnych Muzeum Etnograficzne w Krakowie powinno inspirowa do bada prowadzonych na zlecenie miasta, interpretacji wasnych tosamoci na bazie historycznych innych instytucji czy orodkw akademetod kolekcjonowania ycia, tak aby nada wspczesny mickich. Jeli ztych bada wynika, e s sens zgromadzonej kolekcji etnograficznej (wicej w tekcie wmiecie przestrzenie, ktre wymagaj Antoniego Bartosza, s. 80). Inaczej zdefiniowana przestrze interwencji, na przykad w zakresie oddziaania wymaga te innych narzdzi pracy i kompetencji budowy relacji spoecznych, podniesiezespou. Podejmowanie konkretnych wyzwa rodzi konkret- nia wiadomoci obywatelskiej, motywane wybory strategiczne i okrela tosamo instytucji. cji do ycia, to kultura moe ipowinna na te potrzeby reagowa. Ale musi mie jak. Tego typu instrumenty wsppracy wmikroskali s doskonaym narzdziem do budowania trwaych powiza isieci partnerw, ktre reaguj na wsplnie zdefiniowane problemy icele. Instytucja ma koordynowa, by liderem takiej sieci ij animowa. Nieobecno instytucji kultury Jak wynikao znaszej analizy dotychczasowych kontaktw publicznych instytucji kultury zrnymi podmiotami spoecznymi iprywatnymi, wtym zosobami prywatnymi: animatorami kultury czy niezalenymi twrcami, instytucje s zamknitymi bastionami chronicymi swoj wasno (achodzi przecie omienie publiczne), nie s otwarte na wsplne dziaania zpodmiotami zewntrznymi. Przyczyn s rnice kompetencji, niechci personalne, brak umiejtnoci nawizywania kontaktw, lk przed kon-

Instytucja budowania kapitaw

117

kurencj czy po prostu brak wiedzy, e wotoczeniu s aktywni obywatele, ktrzy te maj co do powiedzenia na temat Wwyniku takiej postawy dochodzi do sytuacji, wktrych na przykad stowarzyszenie, chcc zorganizowa spotkanie na terenie instytucji, musi jej zapaci tak sam kwot za wynajem sali jak bank, ktry planuje zorganizowa tam bankiet. Spoeczny charakter podmiotu nie ma tu adnego znaczenia. Anawet czsto zobawy onaruszenie monopolu wiedzy instytucja stawia barier nieinstytucjonalnym podmiotom kultury. Instytucja monopolizuje wiedz, kompetencje, infrastruktur wswoich dziedzinach zainteresowa. Domylamy si, zczego to wynika. Wystpuje tutaj zwyke zjawisko rynkowych zachowa konkurencyjnych. Na rynkach konkurencyjnych wszystkie podmioty maj rwne prawa, na rynku aktywnoci wkulturze jak wida podmioty niezalene rwnych praw nie maj. Instytucje kultury powinny by otwarte na dziaania spoeczne wdanym obszarze, dlatego rwnie uwaamy, e powinien istnie jasny, przejrzysty, klarowny iuspoeczniony model czy procedura udostpniania zasobw publicznych. Byoby dobrze, gdyby ten model obowizywa na tych samych zasadach we wszystkich instytucjach wcaym miecie, lecz nie wszystkie instytucje s do tego predestynowane imaj do tego warunki, mogyby zatem wybra wasne obszary wsppracy. Organizator powinien zadba owczanie przez instytucje wkrg ich dziaa partnerw zpodobnego obszaru. Dynamicznie rozwijajce si zjawiska kultury poza instytucjami publicznymi te, ktre wystpuj wInternecie, wprzestrzeni publicznej, te wsektorach spoecznym iprywatnym mog sprawi, e za par lat dziaania pozainstytucjonalne bd duo wyszej jakoci ni te powielane winstytucji publicznej. Jeli si nie wymiesza obiegw kultury, moe to doprowadzi do degradacji kultury zarzdzanej ze rodkw publicznych. Zjawisko to mona ju obserwowa obecnie. Najlepsi animatorzy kultury maj wasne firmy, rzadziej pracuj winstytucjach publicznych, bo po prostu nie znajduj wnich miejsca. Istniejce wmiecie instytucje nie stosuj wanimacji kultury outsourcingu, wic ci najlepsi musz ucieka poza lokalne rynki. Dzisiaj animatorzy, pedagodzy kultury powinni zakada swoje firmy lub zrzesza si wstowarzyszeniach, ainstytucje kultury kupowa ich usugi. Tak si dzieje wrozwinitych krajach, gdzie na przykad dziaania kuratorskie s wyspecjalizowan usug zewntrzn dla muzew, ktre nie utrzymuj etatowych kuratorw. Nasze instytucje s bastionami etatowych animatorw ikuratorw izamykaj si na tych przychodzcych zzewntrz.

Marek Sztark

118

Metody Szczecina 2016 na sieciowanie kultury iwsparcie (mikro)przedsiwzi Inkubator Kultury Instytucja wypracowaa dwa narzdzia wspierania przedsiwzi wkulturze. Oba s czci programu operacyjnego Inkubator Kultury. Pierwszy to procedura udostpniania mienia. Opracowalimy regulamin udostpniania mienia publicznego, ktrym dysponujemy. Wregulaminie okrelamy zasady: kto moe zniego korzysta, do jakich celw, wjakim wypadku moe ono by udostpniane nieodpatnie, wjakim odpatnie, jakie s wzajemne obowizki stron korzystajcej iudostpniajcej oraz uproszczon, przejrzyst procedur dostpnoci tego mienia. Udostpniamy stae pomieszczenia na dziaalno, ale te rzutniki multimedialne czy sztalugi. Drugi instrument to fundusz mikrowsparcia. To jest specjalna cz naszego budetu, ktr zarezerwowalimy na wsparcie niewielkich inicjatyw kulturalnych zgodnych zcelami statutowymi instytucji. Wlatach 2009 i2010 celem byy starania Szczecina otytu Europejskiej Stolicy Kultury. Podmiotami korzystajcymi ze wsparcia mog by stowarzyszenia, grupy nieformalne (reprezentowane przez doros osob), osoby fizyczne: artyci, animatorzy. Obejmujemy nim przedsiwzicia, projekty ozbienych znasz misj celach. Jest to wsparcie ocharakterze partnerskim, wktrym instytucja finansuje cz dziaa, nie przekazujc rodkw finansowych, tylko przyjmujc rol partnera, wsporganizatora bd wsprealizatora danego przedsiwzicia. Dodajemy do tego przedsiwzicia swj wkad, kupujc usugi, materiay bd produkty. S to kwoty od 500 do 2500 zotych. Jeden podmiot moe otrzyma wroku budetowym wsparcie owartoci nie wikszej ni 5000 zotych. Wwyjtkowych wypadkach ta suma (5000 zotych) moe by wykorzystana wjednym projekcie, anie wkilku. Projekty s kwalifikowane wkonkursie na podstawie prostego wniosku, ktry mona zoy przez Internet iobserwowa jego losy. Beneficjenci wsparcia mog bra udzia wocenie zoonych projektw (zwyjtkiem wnioskw zoonych przez siebie). Nabory wnioskw s prowadzone raz wmiesicu przez cay rok. Realizacja projektw, wzalenoci od potrzeb iharmonogramu, odbywa si przy wspudziale pracownikw instytucji. Wten sposb uzupeniamy luk wfinansowaniu kultury. Urzd Miasta prowadzi rwnie konkurs dla tak zwanych maych projektw, wstaym naborze. Dla dzieciakw zpodwrka jego powaga jest jednak barier. Nie pjd do urzdu, eby to zaatwia. Potrzebuj do tego ani-

Instytucja budowania kapitaw

119

matora. Potrzebuj osoby, zktr si spotkaj, ktra im to doradzi, ktra im podpowie, jak dziaa wpartnerstwie zinstytucj otwart na ich potrzeby. Wroku budetowym zgasza si okoo dwustu potencjalnych partnerw mikrowsparcia. Nie wszyscy mog je otrzyma, ale wchodz wzasig naszego radaru. Wiemy, jakie s tendencje, trendy, gdzie naley interweniowa, co naley robi, nad ktrymi obszarami aktywnoci si pochyla, jakie kwestie naley podnie na szczeblu miejskim, gdzie s deficyty kompetencji. Widzimy te, e wiele ztych projektw wymaga tylko doradztwa, dobrego sowa, wyjanienia zasad skutecznego dziaania. Okazuje si czsto, e do realizacji projektu nie s potrzebne pienidze, tylko znalezienie sposobu rozwizania problemu, wwczas wystarczy rozmowa. Kolejnym bardzo wanym narzdziem jest staa debata publiczna, odbywajca si za porednictwem platformy wymiany informacji opotrzebach, aktualnych projektach iprzedsiwziciach, ktr my nazywamy Poniedziakiem Informacyjnym. Zawsze ogodzinie 12.00 lub 17.00 wponiedziaek caa instytucja jest do dyspozycji aktywnych obywateli. Wszyscy chtni mog przyj, zgosi izaprezentowa publicznie wasne pomysy iinicjatywy, otrzyma informacje, co mona ztym dalej zrobi, bd usysze recenzj od swoich kolegw, ktrzy przychodz wcelu dyskutowania nad podobnymi projektami. Wten sposb dowiadujemy si nawzajem, czym yj animatorzy itwrcy kultury wmieInspiracja z zewntrz, silna tosamo wewntrz cie. Poniedziaek Informacyjny powoli Instytucja kultury powinna funkcjonowa w szerokim obiegu przyzwyczaja nas do deliberacji, anawet debaty publicznej okulturze. spoecznym, korzystajc z inspiracji tego, co istotne dla jej Spotkanie trwa od jednej do trzech godzin interesariuszy z zewntrz. Jednoczenie, aby mie potencja iskada si ztrzech czci: tematycznej do dziaa, powinna si opiera na zgranym zespole wytwa(wystpienia, prezentacje przygotowane rzajcym uzgodnion strategi wobec tych inspiracji. Wieprzez zaproszonych goci lub pracownilu autorw tej publikacji rozwaa problem otwartoci (na kw instytucji), otwartej (wystpienia, prewsppracownikw, na inicjatywy z zewntrz, na obywatezentacje przygotowane przez uczestnikw li kultury) przy rwnoczesnym utrzymywaniu obranej drogi i zachowywaniu znaczenia instytucji jako wyodrbnionego zzewntrz) idyskusyjnej (moderowanej). bytu o wasnych celach i tosamoci. Znalezienie rwnowagi Program czci tematycznych kolejnych Poniedziakw jest planowany z trzymiepomidzy jednym a drugim stanowi dylemat i wyzwanie dla sicznymwyprzedzeniem iogaszany na lidera organizacji. stronie WWW orazwnewsletterze. Propozycje kolejnych tematw s przyjmowane przez sekretariat. Wystpienia otwarte mona zgasza najpniej tydzie przed Poniedziakiem. Obowizuje kolejno zgosze oraz adekwatno do tematu wiodcego.

Marek Sztark

120

Partnerstwa isieci Wwikszej skali przyjmujemy formu powanych partnerstw midzysektorowych i partnerstw strategicznych, ktre s zbudowane na zasadzie dugofalowych porozumie owsppracy. Nasze obszary zainteresowa wynikaj zgbokiej analizy diagnozy miasta. Po pierwsze, trzeba budowa kapita spoeczny (realizujemy to zadanie wramach opisanych wyej dziaa). Po drugie, dziaamy na rzecz tworzenia nowej jakoci pogranicza polsko-niemieckiego, poniewa jestemy miastem transgranicznym. Po trzecie, konieczna jest praca nad rewitalizacj przestrzeni publicznej. Zdefiniowano wmiecie kilka obszarw zagroonych cakowit degradacj, wic wszystkie publiczne ispoeczne instytucje powinny wsppracowa na rzecz ich rewitalizacji. Po czwarte, dziaamy na rzecz rozwoju przemysw kreatywnych, budowania wiadomoci tej brany, jej znaczenia dla rozwoju miasta idla kultury. Wspieranie tych czterech obszarw to cz naszej misji. Jednym zprojektw na rzecz pogranicza jest Transkultura, majca na celu stworzenie solidnej, trwaej sieci partnerskiej obejmujcej polsk iniemieck cz obszaru oddziaywania Szczecina. Ten program by wczeniej finansowany zInterreg IVa, ateraz ju dziaa sam. S to regularne spotkania ponad trzydziestu podmiotw kultury, zarwno instytucjonalnych, jak inieinstytucjonalnych, zpolskiej iniemieckiej strony, ktre wypracowuj wsplne modele iwzory dziaa. Ich gwnym celem jest znoszenie barier we wzajemnym dostpie do kultury na pograniczu. Razem te bariery definiujemy inatychmiast poszukujemy sposobw na ich zniesienie. Wszystkie materiay wydajemy dwujzycznie, wzajemnie si informujemy oprzedsiwziciach iimprezach, wysyamy do siebie publiczno, wymieniamy si wydarzeniami, ktre mog mie wersj polsk bd niemieck iodbywa si po jednej idrugiej stronie granicy itd. To mode Partnerstwo strategiczne zinstytucj innego typu partnerstwo, ktre tak naprawd zaCiekawym rozwizaniem dla instytucji kultury jest utwoczo funkcjonowa samodzielnie dorzenie trwaego partnerstwa zinstytucj ozupenie odpiero trzy miesice temu, ale ma przed miennej roli ifunkcji (np. orodek pomocy spoecznej, izba sob przyszo. gospodarcza, przedsibiorstwo, organizacja pozarzdowa, Jeli chodzi oprzemysy kreatywne, to wysza szkoa) wcelu realizacji wsplnych dziaa. Dziki wsplnie zPnocn Izb Gospodarcz temu mona wzajemnie uzupenia kompetencje, korzysta tworzymy sekcj, awplanach na przyzrnych perspektyw definiowania rzeczywistoci, budowa szo klaster przemysw kreatywmultidyscyplinarne projekty, otwiera nowe przestrzenie nych wSzczecinie. Wzamierzeniu ma
oddziaywania. Takie konsorcjum moe umoliwi rozwj instytucji kultury bez koniecznoci zwikszania budetu irozbudowywania infrastruktury.
Instytucja budowania kapitaw

121

to by partnerstwo kilkudziesiciu firm szczeciskich sektora przemysu kreatywnego. Organizujemy w roku 2011 wsplne konferencje iprzygotowujemy si do duego festiwalu Creative Startup, ktry przyjmie rwnie form konkursow, zdoroczn nagrod dla najbardziej obiecujcej, wstpujcej na ten rynek firmy. Wymienione dziaania dopiero rozpoczynaj sieciowanie gwnych aktorw zmiany wsektorze kultury; gwnym celem jest rewitalizacja Szczecina ijego spoeczestwa przez kultur. Instytucja otak zakrelonym obszarze dziaania powinna mie przede wszystkim bardzo dobrze rozpoznan sytuacj wregionie oraz wzajemne zalenoci miasta ijego otoczenia. Powinna koordynowa dziaania wtych obszarach, ktrymi jest zainteresowana, nie baczc na granice administracyjne. Zamiast zakoczenia Po konkursie ESK 2016 pozostaa wizja roli kultury dla rozwoju Szczecina, ktr instytucja chce wypenia: Pierwszy priorytet to czenie Europy. Spajajcy potencja kultury pokaemy wszczeglnym miejscu Europy: na granicy polsko-niemieckiej, tworzc tu Wspln Przestrze Kultury. Otworzymy te artystyczn debat omigracjach iwielokulturowoci. Drugi priorytet brzmi: Szczecin: redefinicja. Aby dawa Europie inspirujcy przykad spajania poprzez kultur, Szczecin najpierw musi zadba owasn spjno. Zredefiniujemy nasze miasto, spajajc teraniejszo zhistori, wykluczonych ze spoecznoci, apolityk zobywatelami. Trzeci priorytet nazwalimy metaforycznie: Przepywy, fale, prdy. Chcemy otworzy nasze miasto na przepywy kultury, fale inspiracji, prdy sztuki, rodzce si na styku miasta iwody3. Podstawowe pojcia Aktorzy ipodmioty kultury kada instytucja kultury musi zdefiniowa rodowisko zewntrzne, wktrym funkcjonuje. Midzy innymi musi wyszuka izdefiniowa osoby iorganizacje (czyli aktorw ipodmioty kultury), zktrymi wchodzi wrelacje ipowizania. S to zwykle jednostki zrnych poziomw zarzdzania ianimacji kultury: twrcy, decydenci polityczni, organizacje pozarzdowe, firmy iprzedsibiorstwa, doradcy igrantodawcy. Razem stanowi sie powizanych zsob osb iorganizacji wsplnie oddziaujcych na zmian. Takim zbiorowym podmiotem kultury jest rwnie spoeczno lokalna skadajca si zrnych rodowisk izrzesze.

3 Cytat pochodzi zwniosku aplikacyjnego Szczecina, zoonego wramach konkursu ESK 2016.

Marek Sztark

122

 Inkubator kultury zwykle jest to organizacja (moe ni by instytucja kultury) wspierajca przedsibiorstwa sektora kultury bd organizacje pozarzdowe wwymiarze tworzenia iusamodzielniania si takich podmiotw kultury. Instytucja kultury nie musi osiga celw wpojedynk anektujc kultur dla siebie, ciekawszym rozwizaniem jest budowanie przestrzeni dla aktywnych aktorw kultury, ktrzy przejm jak nisz bd rozwin now dziaalno. Obywatele kultury instytucja kultury jako instytucja publiczna musi traktowa rodowisko wasnych odbiorcw nie jako beneficjentw dziaa, ale jako obywateli kultury interesariuszy zpomysami imoliwociami wpywu na program instytucji. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze Jak zmienia instytucje kultury wstron przestrzeni otwartych na obywateli? polityka kulturalna miasta moe obejmowa dziaania wmikroskali? Czy Jak tworzy wspln przestrze wsppracy podmiotw kultury: wadz, instytucji kultury, organizacji pozarzdowych, firm sektora kultury, grup nieformalnych irodowisk?

Marek Sztark dyrektor instytucji Szczecin 2016. Animator imeneder kultury oraz rozwoju lokalnego. Dziaacz pozarzdowy. Doradca, trener iwykadowca. Studiowa filologi polsk na Uniwersytecie Szczeciskim oraz marketing terytorialny na Uniwersytecie Warszawskim. Od 1979 roku zwizany zTeatrem KANA. Czonek izaoyciel wielu stowarzysze. Wlatach 20052007 by dyrektorem Opery na Zamku wSzczecinie. Zrealizowa wsplnie ze wsppracownikami ponad 300 projektw zrnych dziedzin: na rzecz rozwoju regionu iochrony dziedzictwa kulturowego iprzyrodniczego, na rzecz rozwoju iintegracji rodowisk spoecznych izawodowych, wdziedzinie ekonomii spoecznej ianimacji lokalnej oraz kultury.

Instytucja budowania kapitaw

123

Andrzej Tyws

Instytucja kultury wsieciach ipartnerstwach Przykad: Komputeryzacja wsieci

Dowiadczenia pionierskich komputeryzacji bibliotek publicznych wPolsce nie napawaj optymizmem. Nie powioda si adna prba rozwizania tego problemu wskali kraju, natomiast rynek zapenia niezwyka rnorodno programw, czsto nierespektujcych nawet przyjtego formatu opisu bibliograficznego. Wtej sytuacji polskie biblioteki publiczne zaczy si komputeryzowa jednostkowo, lokalnie, na miar wasnych si, moliwoci ikompetencji. Unowoczeniay swoje narzdzia pracy, ale nie powstaa warto dodana, jak daje skomputeryzowana sie rozlega. Wcelu przeamania ogranicze tego rodzaju praktyk Dolnolska Biblioteka Publiczna we Wrocawiu wdroya dwa projekty, ktrych istot s: regionalny zasig, stworzenie szerokiej platformy organizacyjnej ifinansowej realizacji zadania oraz wykorzystanie technologii jako narzdzia integracji bibliotecznej. Dolnolski Zasb Biblioteczny Dolnolski Zasb Biblioteczny (DZB) by pierwsz wnaszym kraju prb stworzenia konsorcjum bibliotek publicznych wcelu penej integracji ich zasobw oraz usug na bazie zautomatyzowanego systemu bibliotecznego. Pocztki projektu sigaj 2002 roku iwi si zpowstaniem grupy inicjatywnej zoonej zprzedstawicieli najwikszych inajbardziej aktywnych bibliotek wwojewdztwie. Warto podkreli, e czonkw grupy czyy ch wsplnego dziaania, pomys na nowoczesn bibliotek, anie zobowizania wynikajce zhierarchii bd struktur formalnych. Ustalono zasady wsppracy oraz przygotowano schemat funkcjonowania systemu. Dwa lata pniej, wkwietniu 2004 roku, dyrektorzy zainteresowanych bibliotek, upowanieni przez waciwe wadze samorzdowe, podpisali stosowne porozumienie, zgodnie zktrym Dolnolska Biblioteka Publiczna lider grupy zobowizaa si do pozyskania funduszy (rodki samorzdu wojewdztwa, programy operacyjne MKiDN, zasoby wasne), zakupu sprztu

124

komputerowego oraz zautomatyzowanego systemu bibliotecznego ALEPH, jego instalacji iszkole pracownikw, natomiast biblioteki uczestniczce do przygotowania wewntrznej infrastruktury sieciowej iinformatycznej oraz uzupeniajcych zakupw sprztu, atake do ponoszenia opat ztytuu eksploatacji licencji. Wymierne efekty projektu s a nadto widoczne. Uczestniczy wnim 37 bibliotek publicznych, ktre rejestruj prawie 100 tys. czytelnikw. Sie obsuguj serwery centralne oduej mocy, na ktrych posadowiono katalog zasobw wszystkich bibliotek uczestniczcych (2,5 mln jednostek), centraln baz publikacji oregionie (280 tys. rekordw), centraln baz czasopism (40 tys. rekordw). Biblioteki eksploatuj ponad 230 licencji systemu, co zapewnia wygodn komunikacj midzybiblioteczn idostp do zasobw. Kady czytelnik zpoziomu wasnego komputera osobistego moe przeglda zasoby wybranej biblioteki albo caej sieci, zamawia irezerwowa ksiki, ustala (przedua) terminy zwrotu wypoyczonych zbiorw, utrzymywa elektroniczn komunikacj zkad zbibliotek dziaajcych wramach DZB, konsultowa realizacj niektrych usug (kserowanie, skanowanie, wypoyczenia zinnej biblioteki itd.). Oceny tego projektu nie da si sprowadzi wycznie do korzyci natury cywilizacyjnej, cho te s ewidentne. Sta si on take wyzwaniem natury intelektualnej imentalnej. Uczestnictwo wnim opiera si na zasadzie dobrowolnoci iwsplnego tworzenia okrelonych dbr, ktre zawrotnie wsplnie konsumujemy. Wymaga to znajomoci jzyka systemu, standardw komunikacyjnych, nowych technologii, umiejtnoci merytorycznego dziaania wzespole. Swoista przejrzysto systemu pozwala szybko zidentyfikowa autora niepoprawnego opisu bibliograficznego, okreli efektywno bibliotek ijej pracownikw, bada tzw. strumienie frekwencji, wykaza stopie wykorzystania przez bibliotek moliwoci systemu, adziki temu dostarcza mnstwa materiaw do budowania profilu instytucji ibada porwnawczych. Wreszcie konsorcjum DZB stao si swego rodzaju konstrukcj szkieletow, na ktrej wspieraj si kolejne procesy integracyjne. Zainteresowani bibliotekarze utworzyli grup robocz wcelu wsplnego rozwizywania problemw iuzgadniania zasad postpowania dotyczcych opracowania zbiorw, realizowania usug oraz innych aspektw funkcjonowania systemu. Kadego roku odbywaj si konferencje zudziaem informatykw, bibliotekarzy systemowych, przedstawicieli firmy ALEPH Polska. Najwaniejsze jednak, e metod krok po kroku, rok po roku przeamuje si materialna imentalna lokalno bibliotek, zastpowana przez

125

wiadomo wartoci, jak s wsplny potencja, partnerska kooperacja, mylenie systemowe. Biblioteka. Trzeba wszystko zmieni, eby nic si nie zmienio Nieatwo jest dzi by bibliotekarzem, jeszcze trudniej kierowa bibliotek. Inie chodzi tylko opowszechny niedobr rodkw, omaterialn siermino, nadmiar administracyjnych procedur. Problem siga gbiej, dotyka podstaw tosamoci tej formy aktywnoci kulturalnej. Sens latami budowanych kolekcji jako fundamentu bytu biblioteki publicznej zosta zakwestionowany przez popularny stereotyp ozmierzchu epoki Gutenberga, opowolnym odchodzeniu formacji kultury, ktra wtekcie na noniku papierowym widziaa podstaw rozwoju wwymiarze indywidualnym ioglnospoecznym. Bibliotekarze dobierani mentalnie, anawet ksztaceni wduchu powcigliwoci, skromnoci, koncentracji na zbiorach, naleytym ich opracowaniu iudostpnianiu zostali nagle wyrzuceni na rynek, by nie rzec: bazar kultury. Ci zwikszych metropolii prbuj jako zmieci si wblasku jupiterw imedialnych doniesie, ci ze rodowisk wiejskich staraj si przekona do innego ni doynkowy modelu kultury. Rezultaty tych prb bywaj rne, take dlatego, e biblioteki publiczne s znatury mniej spektakularne, mniej medialne. Warto spojrze na ostatni niekwestionowany atut biblioteki: powszechno wystpowania, bezpatno usug, uniwersalno tematyczn kolekcji bibliotecznych. Take ion ulega swoistej degradacji wkontekcie opinii okonserwatyzmie istagnacji, maej wyrazistoci wizerunku publicznego, niskiej atrakcyjnoci programowej biblioteki. Dzi walka onowoczesn bibliotek publiczn musi si toczy rwnolegle na dwch planach: tym bardziej konkretnym, zwizanym zprzebudow materialn, organizacyjn iprogramow instytucji, ale take opiniotwrczym, zdominowanym przez stereotyp, mod, gusty, snobizmy, cay wiat wartoci uznawanych wznaczeniu nadanym mu przez socjologw kultury. Kiedy klasyczna ksinica ze szlachetn misj, wypracowanymi przez stulecie zadaniami iformami pracy utracia status wzorca skoczonego, wartoci stao si samo poszukiwanie. Biblioteki zaczy przeamywa kolejne tabu wzakresie kolekcji bibliotecznych: na pkach pojawiy si nowe media, nowe noniki przekazu treci: filmy, utwory muzyczne, gry komputerowe, przedmiotem wypoycze stay si nawet instrumenty muzyczne idziea sztuki plastycznej. Potrzeba eksperymentu dotkna skali (megabiblioteka, biblioteka klubowa), profilu (biblioteka popularna, biblioteka elitarna), programu, adresatw. Dzi, po latach odkrywania nowych

Andrzej Tyws

126

moliwoci ipoddawania ich pragmatycznej weryfikacji, coraz wyraniej rysuj si dwie konstatacje, obie krzepice: nie ma wnaturze biblioteki nic takiego, co by zasadniczo ograniczao moliwoci jej modelowania, awiat wartoci utrwalony wkolekcjach bibliotecznych staje si nieograniczonym rezerwuarem idei ipomysw, swoistym testem na inwencj ipomysowo; granica midzy bibliotek ajej spoecznym icywilizacyjnym otoczeniem staa si umowna, pynna; wyznaczaj j Pynne granice instytucji. Porwnaj z tekstem Marka oglne mechanizmy zmian kulturowych, Krajewskiego: Nieprzypadkowo pod wpywem zmian techkreatywno bibliotekarzy, atake zainnologicznych zmienia si te sposb dziaania jednostek teresowania wyraone przez rodowisko.
bibliotecznych. Szukaj one dzi nowej tosamoci, podkra-

Wpogoni za nowoczesnoci najwaniejrzone z innymi instytucjami kultury. Ich pierwotna funkcja, szy wydaje si kontekst spoeczny, sposb polegajca na udostpnianiu ksiek, powoli si wyczerpuje, zintegrowania ze rodowiskiem, w ktdlatego by przetrwa, musz si przedefiniowa. rym pracuje biblioteka. Stali czytelnicy, Wicej na s 34. okazjonalni bywalcy, uczestnicy programw edukacyjnych iimprez kulturalnych, sponsorzy, partnerzy biznesowi, radni, przedstawiciele organizatora, liderzy opinii publicznej, reprezentanci organizacji bd instytucji itd., itd. tworz gst siatk zalenoci formalnych, zwizkw nieformalnych, ukadw towarzyskich ocharakterze opiniotwrczym, ktra subtelnie oplata bibliotek, zapewniajc jej dalszy rozwj bd skazujc j na spoeczn alienacj. Wyrok bywa surowy, cho czsto sprawiedliwy. Wtrudnym procesie osadzania biblioteki wkontekcie spoecznym du rol odgrywaj partnerzy zewntrzni. Wskrajnych koncepcjach uspoecznienia bibliotek zakada si, e jako orodki ycia lokalnego musz one umie pozyska izjedna dla wasnych interesw wszystkie znaczce jednostki igrupy, musz by swego rodzaju zwierciadem mikrostruktury spoecznej, wktrej obrbie dziaaj. Proces budowania relacji zewntrznych jest trudny iskomplikowany. Wymaga znajomoci socjotechniki, wiedzy na temat partnera, jego moliwoci, aspiracji ipotrzeb, umiejtnoci atrakcyjnego przedstawienia wasnej instytucji, atake klarownej iprzekonujcej wizji wsppracy. Dziaania wkulturze maj zzaoenia autorski charakter. Oprcz faktw iargumentw szczegln rol odgrywaj takie czynniki, jak: osobowo, kultura osobista, dar przekonywania, zdolno do kompromisu, klimat, wjakim odbywaj si rozmowy idalsza wsplna praca.
dajc troch z tych form dziaalnoci, ktre byy dotd koja-

Instytucja kultury w sieciach

127

Partnerstwa instytucji kultury jednego typu. Przykad sieciowania bibliotek Spord partnerw zewntrznych szczeglnie bliska kadej bibliotece wydaje si inna biblioteka. Warto zauway, e biblioteki s wrcz stworzone do kooperacji. Zbiory opracowuj zgodnie zobowizujcymi normami, podstawowe usugi realizuj wedug wypracowanych latami standardw, anowe technologie komunikacyjne uwalniaj je od zmory wszystkoizmu. Uksztatowana wPolsce prawna formua funkcjonowania bibliotek publicznych wsieci rozlegej (biblioteki gminne, powiatowe, wojewdzkie) stworzya okrelone zwizki natury formalnej. Nigdy jednak nie stay si one podstaw efektywnej, satysfakcjonujcej partnerw kooperacji merytorycznej. Dawniej na przeszkodzie staa nadmierna centralizacja sieci ograniczajca samodzielno poszczeglnych bibliotek, aobecnie paradoksalnie skrajnie decentralizujcy kurs reformy administracyjnej pastwa, nadmiernie akcentujcej, zwaszcza wpierwszym okresie, lokalno instytucji kultury ijej zaleno od miejscowego organizatora. wiadomo niskiej skutecznoci wizi kooperacyjnych ksztatowanych wobrbie sieci formalnej skonia nas do cakowitej rewizji pogldw istworzenia alternatywnego modelu wsppracy. Oto jego gwne zaoenia: pakiet korzyci jako podstawa decyzji otworzeniu midzybibliotecznych zwizkw partnerskich, dobrowolno udziau, przyjcie zakresu zada iodpowiedzialnoci, zaakceptowanie regu partnerskiej gry. Pierwsze lata wdraania nowych zwizkw midzybibliotecznych pozwoliy take wyznaczy najistotniejsze obszary problemowe tego rodzaju kooperacji bibliotecznej, awszczeglnoci: wsplny udzia wrealizacji projektw oznaczeniu ponadlokalnym, cz sto finansowanych ze rodkw zewntrznych (Unii Europejskiej, Programw Operacyjnych MKiDN, dotacji celowych samorzdu wojewdztwa dolnolskiego), impresariat artystyczny, organizacja duych imprez z udziaem plac wek sieci (np. Dolnolskie Spotkania Pisarzy zModym Czytelnikiem Zksik na walizkach), wdraanie nowych technologii i ujednoliconych zasad komputeryzacji bibliotek, wsplne redagowanie i wydawanie pisma bibliotekarzy dolnolskich (Ksika iCzytelnik).

Andrzej Tyws

128

Oczywicie, rne s wewntrzne mechanizmy kooperacji, najczciej biblioteki funkcjonuj wukadzie komplementarnym (proporcjonalny podzia zadania na czci), specjalizacyjnym, ofertowym, wymiennym itd. Zawsze jednak, na podstawie rachunku zyskw istrat, podejmuj suwerenn decyzj oudziale zpen odpowiedzialnoci za konsekwencje organizacyjne, finansowe imerytoryczne, jakie ona powoduje, co ma formalny wyraz wdeklaracji uczestnictwa, porozumieniu, umowie lub innym dokumencie. Partnerstwa strategiczne. Struktury midzyorganizacyjne Szczeglnie wartociow form kooperacji zpartnerami zewntrznymi jest budowanie trwaych struktur midzyorganizacyjnych wformule wyodrbnionych komrek organizacyjnych. Tego rodzaju przedsiwzicia sytuuj si na znacznie wyszym poziomie integracyjnym. Wymagaj zaplecza materialnego, odpowiednio przygotowanych pracownikw zdolnych zaspokoi oczekiwania partnerw, wieloletnich gwarancji finansowych, atake precyzyjnego okrelenia formy prawnej bezkolizyjnie wpisujcej si wreguy organizacyjno-finansowe isystemy prawne obowizujce partnerw. Aktualnie wDolnolskiej Bibliotece Publicznej funkcjonuj a cztery tego rodzaju wyodrbnione komrki organizacyjne (wnawiasach partnerzy zewntrzni): Biblioteka Niemiecka, Medioteka Jzyka Niemieckiego (Instytut Goethego wMonachium), American Corner Amerykaskie Centrum Informacji iKultury (Ambasada oraz Konsulat Stanw Zjednoczonych), Centrum Informacji iKultury Biblioteka Romaska (Alliance Franaise iWoski Instytut Kultury), Window on Korea (Biblioteka Narodowa wSeulu oraz Instytut Kultury Koreaskiej). Jak nietrudno si zorientowa, wszystkie wymienione orodki funkcjonuj na zasadzie kooperacji zplacwkami dyplomatycznymi, organizacjami iinstytucjami zajmujcymi si popularyzacj wiedzy ikultury innych krajw. Dlaczego wanie one? Przypadek? Niezupenie. Dla biblioteki bya to bardzo atrakcyjna forma urzeczywistniania idei wielokulturowoci, ktra wostatnich latach wyznaczaa kierunki ewolucji programowej, aobecnie staa si jednym znajwaniejszych elementw strategii biblioteki. Motywacje partnerw cho mocno zindywidualizowane take byy do czytelne. Mona je okreli jako potrzeb skutecznej, staej, atrakcyjnej izrnicowanej programowo dziaalnoci popularyzujcej kultur, literatur, wiedz or-

Instytucja kultury w sieciach

129

nych aspektach ycia ich krajw. Takiego efektu nie zapewni najbardziej spektakularne dziaania incydentalne. Niezbdne s: podpora instytucjonalna, stao miejsca, zaplecze kadrowe, techniczne warunki realizacji oferty programowej. Tymczasem obecnie, wwarunkach kryzysu ici wydatkw budetowych, placwki dyplomatyczne iinstytuty kultury obcych pastw powstae wpoprzednich latach gwnie wWarszawie iKrakowie nie maj adnych szans tworzenia kolejnych wasnych filii czy oddziaw winnych atrakcyjnych czciach kraju. Dla nich biblioteka, dobrze zlokalizowana, oferujca odpowiednie warunki lokalowe iwiarygodna programowo wydaje si niezwykle atrakcyjnym partnerem do wsplnego dziaania. Znaszych dowiadcze wynika, e warunkiem koniecznym pomylnej realizacji tego rodzaju wsplnych przedsiwzi quasi-instytucjonalnych jest bardzo dua determinacja obu partnerw. Na szczcie wysoka skala trudnoci natury prawnej, organizacyjnej itechnicznej jest rekompensowana wartoci tego, co si wsplnie tworzy. Kady zpartnerw otrzymuje znacznie wicej, ni wynosi jego dajcy si zweryfikowa wkad wasny. Pokazuje to przykadowo historia wsppracy zpartnerem amerykaskim. Przykad: Amerykaskie Centrum Informacji iKultury American Corner Amerykaskie Centrum Informacji iKultury American Corner powstao po serii uzgodnie inegocjacji wczerwcu 2006 roku. Jest trwa struktur midzyorganizacyjn komrk wpisan worganizm biblio1 Sie trzystu partnerstw teki, ajednoczenie elementem sieci American Corners1. Dziaa zgodnie na caym wiecie zumow wsprawie powoania iwsplnego prowadzenia American Corner Amerykaskiego Centrum Informacji iKultury we Wrocawiu, zawartych pomidzy ktra okrela podstawy organizacyjne, finansowe iprogramowe orodambasadami ka oraz podzia obowizkw izakres odpowiedzialnoci stron. Wmyl amerykaskimi ainnymi przyjtych uzgodnie, biblioteka zapewnia lokal wraz zwyposaeniem instytucjami goszczcymi podstawowym, odpowiednio wykwalifikowanych pracownikw, fachowe te przedsiwzicia opracowanie iudostpnianie zbiorw, natomiast partner amerykaski usiebie (przyp. red.). wyposaenie wsprzt audiowizualny ielektroniczny, zakup publikacji drukowanych imultimedialnych, specjalistyczne szkolenie dla personelu oraz dostp do tematycznych baz danych dotyczcych rnych aspektw ycia wUSA. Wsplnie partnerzy organizuj ifinansuj cykle edukacyjne iprzedsiwzicia kulturalne. Wkrtce po otwarciu American Corner okazao si, e stworzona na jego potrzeby formua partnerstwa jako trwaej struktury ocharakterze midzyorganizacyjnym zapewnia mu bardzo dobre warunki rozwoju. Dzi

Andrzej Tyws

130

American Corner ma bardzo bogat kolekcj publikacji drukowanych imultimedialnych sprowadzonych ze Stanw Zjednoczonych, unikatowy zbir filmw amerykaskich, prestiowe czasopisma, specjalistyczne bazy danych. Worodku bywaj artyci, naukowcy (take kosmonauci), sportowcy Kwitnie dziaalno ekspozycyjna, odbywaj si projekcje, prelekcje, promocje ksiek, cykle imprez odwoujce si do idei wolnoci, konkursy itd. Orodek, dziki dostpowi do amerykaskich zasobw informacyjnych oraz bezporedniej komunikacji zorodkami informacyjnymi Ambasady iKonsulatu Generalnego Stanw Zjednoczonych, moe zaspokoi najbardziej wyrafinowane potrzeby wbardzo szerokim spektrum problemowym, wtym take udostpni poszukiwane przez Polakw informacje omoliwociach ksztacenia, systemach stypendialnych, opiece socjalnej, zasadach podrowania itd. Miym zaskoczeniem dla organizatorw jest cigle rosnca popularno orodka wrd Amerykanw przebywajcych we Wrocawiu. American Corner sta si dla nich Little America: spotykaj si tu licznie, udzielaj si jako wolontariusze, uczestnicz wprogramowaniu dziaalnoci. Tworz worodku pewien specyficzny, bardzo amerykaski klimat, ajednoczenie wspontanicznej formie realizuj ide wielokulturowoci imodel biblioteki jako miejsca spotka. Podstaw sukcesu American Corner jest zpewnoci zjednej strony kumulacja zasobw imoliwoci obu partnerw, zgodnie zzasad razem mona wicej. Ale zdrugiej strony powszechnie odczuwana potrzeba zachowania symetrii napdza pozytywn konkurencj, ktra obejmuje nie tylko wkad materialny, jaki wnosi kada ze stron, ale take aktywno intelektualn, kreatywno, oryginalno pomysw, nadajce mu szczegln dynamik rozwoju izasig spoecznego oddziaywania. Partnerstwa zorganizacjami wspierajcymi instytucje kultury Stosunkowo najbardziej popularn form kooperacji jest zapewnienie sobie materialnego wsparcia rnych aspektw dziaalnoci instytucji kultury. Rne s obszary problemowe, mechanizmy iformy wsparcia: wspfinansowanie, darowizny, wkad rzeczowy, bezpatne wiadczenie usug itd. Biblioteki publiczne, zwaszcza mniejsze, funkcjonujce wrodowiskach oniskim poziomie zamonoci, czsto zaniedbanych, wypracoway wiele specyficznych iskutecznych metod uzyskiwania pomocy od partnerw zewntrznych. Umiejtnie wykorzystujc utrwalony spoecznie wizerunek biblioteki jako instytucji niezamonej, obardziej ni skromnym budecie, atake charytatywny aspekt dziaalnoci rodowiskowej, potrafi budo-

Instytucja kultury w sieciach

131

wa acuch ludzi oraz instytucji dobrej woli, ktry tworz pobliscy sklepikarze, rzemielnicy, drobni przemysowWsparcie dla instytucji cy, osoby owyszym statusie materialNie tylko instytucja wspiera rozwj kultury i inne podmioty nym itd. Icho jednostkowy, materialny kultury. Niezwykle wane dla instytucji jest budowanie sieci wymiar pomocy moe si wydawa bawsparcia dla samej siebie. Wiele podmiotw i osb szuka hy, to jej warto spoeczna jest wrcz moliwoci wykorzystania swoich zasobw (nie tylko finannieoceniona. Wyzwala ona bowiem mesowych, ale te np. kompetencji) na rzecz dobra wsplnego. chanizmy integracyjne opierajce si na Wymaga to od instytucji przygotowania si do wsppracy emocjach, wartociach moralnych, wraz takimi darczycami. S oni zainteresowani pomoc, ale liwoci na potrzeby ludzi znajbliszego zwykle w oparciu o dobry pomys wykorzystania funduszy spoecznego otoczenia. czy kompetencji oraz moliwo zawizania relacji partZupenie inaczej przedstawiaj si relanerskiej. Dla instytucji jest to szansa wytworzenia relacji z cje zwielkim kapitaem, duymi zasobpartnerem, ktry nie szuka wsparcia, ale przede wszystkim nymi instytucjami, koncernami przemymoliwoci podjcia dziaania w przestrzeni publicznej (w sowymi bd korporacjami. Niestety, celu pokazania swojej odpowiedzialnoci spoecznej czy te due firmy w celu utrzymania wizerunrealizacji wasnych pomysw na innym polu). Majc takich kowego znaczenia skali, w jakiej dziapartnerw, instytucja wskazuje, e jej strategia i pomysy s aj, oraz potencjau, jakim dysponuj, doceniane przez ludzi biznesu, specjalistw a wic e pozy- maj skonno do preferowania takich tywnie przesza audyt niezalenych ekspertw. Moe te form sponsoringu, ktre je dodatkowo korzysta z ich zasobw, co daje nowe moliwoci dziaania. wzmacniaj. S to najczciej due imprezy kulturalne, widowiska sportowe, festiwale, czasami inicjatywy szczeglnie wane dla kultury narodowej. Biblioteki, uwikane wszaro icodzienno usug, obdarzone maym adunkiem spektakularnoci, maj niewielk szans przebi si do wiata wielkiego kapitau, wielkich pienidzy. Nie jest to jednak niemoliwe. Co wzmacnia szans na sukces? Oto kilka uoglnionych refleksji iuwag wynikajcych zdowiadcze wsppracy zogromnym koreaskim koncernem: Mierzy trzeba wysoko im wikszy (proporcjonalnie do potencjau partnera), bardziej wyrazisty, nony spoecznie, atrakcyjny wizerunkowo pomys, tym wiksza szansa na zainteresowanie partnera biznesowego; koszty, wymiar finansowy nie mog na tym etapie ogranicza jego skali, na to przyjdzie czas pniej. Orientacja na partnera wformuowaniu wniosku nie naley, paradok salnie, nadmiernie koncentrowa si na wartoci pomysu samego wsobie, ale na wszystkich moliwych korzyciach, jakie zjego realizacji pyn dla partnera; dobrym instrumentem uzyskania takiej perspektywy wartociowania iargumentowania jest sporzdzony pod tym ktem profil partnera uwzgldniajcy wszystkie moliwe rda informacji.

Andrzej Tyws

132

 Oryginalno pomysu wiatem wielkiego kapitau rzdzi konkurencja, dotyczy to take sposobw angaowania si wdziaania pozaprodukcyjne; nadmiar propozycji wstosunku do moliwoci lub woli ich zrealizowania daje wiksz szans pomysom wieym, niebanalnym, wywoujcym zainteresowanie. Wwielu krajach wysoko rozwinitych haso ospoecznej odpowiedzialnoci biznesu obroso wieloma szlachetnymi praktykami: od dziaalnoci charytatywnej, poprzez mecenat, sponsoring, a po wspfinansowanie instytucji ycia publicznego. Te dobre obyczaje przychodz do nas cho powoli wraz zwielkimi midzynarodowymi korporacjami iupowszechniaj si wfirmach rdzennie polskich. Przykad: Biblioteka Siedmiu Kontynentw Pewien znany koreaski koncern przemysowy (zesp powizanych prawnie ikooperacyjnie zakadw) postanowi zainwestowa we Wrocawiu potne rodki wstworzenie imperium wyspecjalizowanego wprodukcji tzw. elektroniki uytkowej. Niezwyky rozmach iwielko nakadw spowodoway, e na obrzeach miasta wyrs, ironie nadal, duy, nowoczesny orodek przemysowy, ktry docelowo ma zatrudni 12tys. osb, gwnie technikw, inynierw, menederw zPolski, Dalekiego Wschodu iinnych krajw. Obecno giganta rycho przekroczya ramy zakadw przemysowych. Wmiecie zaczy si pojawia coraz liczniejsze restauracje ibary zkuchni krajw azjatyckich, szkoy zofert edukacyjn wjzyku polskim, angielskim iwjzykach krajw Wschodu, sklepy istoiska ze specjalistyczn ywnoci, aspacer po Rynku, zwaszcza wdni wolne od pracy, unaoczni, jak wan cz midzynarodowego towarzystwa stanowi wanie Koreaczycy. Sytuacja ta, nowa iinspirujca, staa si dla biblioteki szczeglnego rodzaju wyzwaniem zprzynajmniejdwch powodw: tworzy si nowy kontekst spoeczny, pojawiaj si nowe potrzeby, nowe grupy uytkownikw, pojawia si nowy partner instytucjonalny, by moe trudny imao znany, ale dysponujcy potencjaem pozwalajcym realizowa zadania wwikszej skali. Biblioteka przystpia do stworzenia swoistego szkicu do portretu partnera. Analiza misji koncernu, jego celw produkcyjnych isocjalnych, poszerzona orozmowy zprzedstawicielami zaogi, materiay publicystyczne, plotki, stereotypy, oficjalne inieoficjalne opinie, pozwolia zbudowa czciowy profil koncernu jako partnera; czciowy, bo obejmujcy te obszary problemowe, ktre s przedmiotem jego szczeglnego zainteresowania iodpowiadaj jego potrzebom.

Instytucja kultury w sieciach

133

Na podstawie przeprowadzonej analizy przygotowano izoono partnerowi propozycj wsplnego projektu oznaczcej nazwie Biblioteka Siedmiu Kontynentw. Istota pomysu polega na stworzeniu od podstaw, drog kompleksowej modernizacji wyznaczonych do tego celu pomieszcze, biblioteki dla dzieci imodziey, ktra na poziomie wyposaenia, aranacji wntrza oraz programu dziaalnoci realizuje ide podry, wdrwki po morzach ikontynentach, wczasie iprzestrzeni, wwiecie realnym, wirtualnym iprzedstawionym wutworach literackich. Caa przestrze miaa stworzy wizualny imaterialny kontekst do wielowymiarowych spotka dzieci rnych narodowoci coraz liczniej obecnych wmiecie. Prac t czyyby wielokulturowo, interaktywno imultimedialno. Przyjta metoda dziaania, atake sam pomys biblioteki okazay si strzaem wdziesitk. Dalej sprawy potoczyy si wzawrotnym tempie: wcigu kilku tygodni podpisano list intencyjny, nastpnie umow precyzujc przedmiot wsplnego dziaania oraz obowizki stron, wlad za ni koncern przekaza zadeklarowane 80% rodkw na realizacj projektu, zastrzegajc sobie doradztwo ikonsultacje wzakresie wyposaenia biblioteki wnowy sprzt itechnologie oraz sposobu medialnej ireklamowej prezentacji swojego udziau wprojekcie. Rygorystyczne potraktowanie terminw izobowiza, oparcie wsppracy na duym kredycie zaufania iredukowanie do absolutnie niezbdnego minimum procedur administracyjnych spowodowao, e od prezentacji pomysu do inauguracji dziaalnoci placwki mino zaledwie dziewi miesicy. Niezalenie od efektu finalnego, jakim jest Biblioteka Siedmiu Kontynentw oryginalnie zaprojektowana, tumnie odwiedzana przez najmodszych bywalcw, kooperacja zpartnerem tak zasadniczo rnym okazaa si nie tylko inspirujca, ale take wartociowa wtym znaczeniu, e pozwala zapa dystans ikrytycznie spojrze na wasne metody pracy, hierarchie izachowania. Realizacja projektu na tyle zwizaa organizacyjnie, wizerunkowo i poniekd emocjonalnie koncern zBibliotek Siedmiu Kontynentw, e nieomal wsposb naturalny przyj on na siebie rol sponsora strategicznego, szczeglnie chtnie angaujcego si we wspieranie imprez kulturalnych iprogramw edukacyjnych urzeczywistniajcych ide wielokulturowoci imultimedialnoci. Partnerstwa programowe. Uzupenianie wzajemnych potencjaw ikompetencji Najpopularniejsz form kooperacji z partnerami zewntrznymi jest wsplne przygotowanie iorganizowanie imprez kulturalnych iprogramw

Andrzej Tyws

134

edukacyjnych. Czasami pojedynczych, innym razem caych cykli czy serii. Rne s zasady podziau obowizkw; najczciej spotykane elementy posagu wnoszonego przez kadego zpartnerw to: lokal, rodki finansowe, materiay ipomoce metodyczne, wykadowcy, artyci, animatorzy, organizatorzy publicznoci. Spord partnerw szczeglnie bliskie s instytucje iorganizacje reprezentujce grupy spoeczne, ktre zamierzamy pozyska (szkoy iprzedszkola, stowarzyszenia skupiajce seniorw, hobbystw, regionalistw itd.), atake rodowiska, zktrymi wsplnie chcemy tworzy programy (stowarzyszenia twrcze izawodowe, fundacje iorganizacje poytku publicznego). Rna jest trwao tych zwizkw, atake merytoryczne ispoeczne rezultaty pracy. Czasami jednak ich cele oraz interesy splataj si tak mocno zdziaalnoci biblioteki lub jej poszczeglnych dziaw, e staj si nieomal staym, niezbdnym elementem struktury wewntrznej instytucji. Przykad: Polskie Stowarzyszenie Pedagogw iAnimatorw Klanza wBibliotece Siedmiu Kontynentw Zmiany struktury spoecznej istylu ycia dotykaj wszystkich mieszkacw regionu, take tych najmodszych. Rnice poziomw zamonoci rodzin, deficyt rodzinnych czy spoecznych wzorcw wychowawczych, narastajce zjawiska patologii iniedostosowania powoduj, e modzi ludzie znajdujcy si worbicie wpyww biInstytucja midzykulturowa blioteki s niezwykle zrnicowani menCoraz waniejsz rol instytucji kultury jest tworzenie plattalnie, obyczajowo iintelektualnie. Spoformy dla spotka ludzi na co dzie zamknitych we waeczn tkank miasta nasycaj w coraz snych wiatach (generacyjnych, klasowych, rodowiskowikszym stopniu cudzoziemcy: legalni wych, etnicznych itp.) zpowodu kurczenia si przestrzeni inielegalni imigranci, kadra inynierska publicznej. Instytucje kultury jako przestrzenie (nominalitechniczna midzynarodowych koncernie czy te praktycznie) otwarte, zarzdzane zmyl okrenw ikorporacji, studenci, naukowcy, woowaniu przestrzeni dla aktywnego uczestnictwa wkulturze, lontariusze, stypendyci, przedstawicieposiadaj narzdzia, aby budowa mosty pomidzy ludmi le organizacji spoecznych itd. Ich dzieci, oodmiennym dowiadczeniu, pochodzeniu, zarobkach itd. wychowywane wodmiennych kulturach, We wspczesnym wiecie mobilnoci mog one by placw- sytuujce si na rnych poziomach cykami, do ktrych nowy przybysz moe skierowa pierwsze wilizacyjnego osadzenia, czsto przeyswe kroki, gdzie otrzyma pomoc waklimatyzacji inawizawaj trudnoci adaptacyjne. niu nowych relacji. Dziki takim zaoeniom instytucje mog Wspczesna biblioteka dla dzieci imorwnie praktycznie wspuczestniczy wbudowaniu rodziey musi nie tylko dostrzega idiagnodowiska przyjaznego klasie kreatywnej. Zobacz wicej wtek- zowa takie procesy, ale take wypracocie Karola Wittelsa na s. 44. wa metody dziaania iofert programo-

Instytucja kultury w sieciach

135

w, ktre przycign iwjakim stopniu skonsoliduj to rnorodne rodowisko wduchu tolerancji iakceptowania odmiennoci. Skala zrnicowania, nietypowo sytuacji, brak dowiadcze uwiadamiaj, e samotne zmaganie si ztymi problemami nie przyniesie sukcesu. Trzeba szuka odpowiedniego partnera. Biblioteka Siedmiu Kontynentw miaa szczcie znale go ipozyska. Polskie Stowarzyszenie Pedagogw iAnimatorw Klanza, wykorzystujce zaoenia pedagogiki zabawy, zaproponowao bogaty zestaw metod itechnik pracy ze zrnicowanymi spoecznie iwielokulturowymi grupami dzieci. Stowarzyszenie zyskao optymalne warunki pracy nowoczesn, odpowiednio wyposaon iprzygotowan do dziaa animacyjnych bibliotek oraz niezwykle inspirujce wielokulturowe rodowisko dzieci, abibliotekarze wsparcie metodologiczne ifachow pomoc worganizacji dziaalnoci kulturalno-owiatowej, azczasem take uprawnienia trenerw ianimatorw Stowarzyszenia Klanza Wkrtce wsplna praca przeniosa si na wyszy poziom iobja specjalistyczne pokazy warsztatowe, organizacj imprez wzorcowych oraz treningi dla pracownikw bibliotek dziecicych, atake pedagogw zcaego wojewdztwa. Do oferty wsplnych dziaa wprowadzono due imprezy: Biblioteka wiatoteka, Klanzobus, Spotkania ze sztuk, udzia worganizacji dziecicej odmiany Festiwalu Brave (Festiwalu Gincych Kultur) pod nazw Brave Kids, ktre ujawniaj potencja twrczy dzieci, ich uksztatowan kulturowo osobowo, potrzeb bycia razem iwarto zespoowego dziaania. Granica midzy Bibliotek Siedmiu Kontynentw ajej organizacyjnym otoczeniem staje si coraz bardziej pynna, apoziomy integracji zpartnerami zewntrznymi s tak silne iwieloaspektowe, e jak powiadaj bibliotekarze spod siedmiu kontynentw nie jest wane, skd przychodzisz, wane, co potrafisz zrobi. Zakoczenie Idea partnerstwa silnie przenika wszystkie poziomy funkcjonowania biblioteki. Zpartnerami biznesowymi wsplnie realizujemy due projekty inwestycyjno-remontowe, zpartnerami programowymi wchodzimy wzwizki pozwalajce realizowa bogat ioryginaln ofert kulturaln stosownie do potrzeb rodowiskowych istrategii dziaania instytucji. Worganizmie biblioteki a cztery dziay funkcjonuj jako autonomiczne komrki ocharakterze midzyorganizacyjnym, prowadzone wsplnie zpartnerami zagranicznymi. Wregionie sprawnie dziaa kilka

Andrzej Tyws

136

partnerskich zespow bibliotek realizujcych okrelone zadania (komputeryzacja, digitalizacja itp.). Stanowi one ju nie tylko alternatyw, ale take skuteczn konkurencj dla sieci formalnej odwzorowujcej podzia administracyjny kraju. Dzi nikt ju nie przykrawa zada do istniejcych ogranicze imoliwoci. Perspektywa ulega odwrceniu to wanie zadania uznane za szczeglnie wartociowe iwane dyktuj okrelone konfiguracje organizacyjne irda finansowania. Spotkania zpartnerami na gruncie finansowym, formalno-prawnym iprogramowym wymagaj cierpliwoci, pokory ideterminacji, ale s niezwykle inspirujce. Czy zatem trudno jest wpraktyce realizowa model biblioteki orozbudowanych zwizkach zpartnerami zewntrznymi? Bardzo trudno! Czy warto podj trud prowadzenia biblioteki wtakiej formule organizacyjno-prawnej? Warto! Nawet bardzo! Podstawowe pojcia Relacje partnerskie model wsppracy, ktrego istot jest poczucie rwnowanoci udziau kadej zorganizacji przy zachowaniu zrnicowania rodzajowego ich wkadu wasnego (finansowego, rzeczowego, organizacyjnego, merytorycznego itp.). Partnerstwo wmodelu midzyorganizacyjnym wsplna, oparta na zasadzie ekwiwalentnoci realizacja wyodrbnionej formy dziaalnoci na podstawie umowy, porozumienia, deklaracji udziau, okrelajcych wzajemne wiadczenia, prawa iobowizki stron. Wspprowadzenie instytucji specyficzny model instytucji prowadzonej przez dwch lub kilku organizatorw, ktrych prawa, obowizki izakresy odpowiedzialnoci s zawarte wdokumentacji stanowicej podstaw prawn jej funkcjonowania. Pakiet korzyci zestaw pozytywnych efektw wsppracy zpartnerami zewntrznymi niemoliwych lub trudnych do uzyskania wwyniku dziaa wpojedynk. Selektywny profil partnera zbir informacji na temat organizacji uzyskany wwyniku badania jej misji, programw dziaalnoci, publicznie wygaszanych opinii, stereotypw, rozmw zpracownikami itp., wyselekcjonowany pod ktem wzmocnienia wasnej pozycji negocjacyjnej oraz zwikszenia szans na pozyskanie partnera do wsppracy

Instytucja kultury w sieciach

137

Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze wzmocni relacje midzy instytucj ijej spoecznym otoczeniem? JaJak kie organizacje mog nam wtym pomc? Jak je przekona do wsppracy? Jakie argumenty maj znaczenie priorytetowe? Czy potrafimy oceni mobilno programow wasnej instytucji? Czy umiemy znale optymaln formu organizacyjn ifinansow dla naszych pomysw iinicjatyw? Jak rol odgrywaj wtej dziedzinie zwizki kooperacyjne zpartnerami zewntrznymi? Wjaki sposb wykorzystujemy nowe technologie jako podstaw rnych form kooperacji zinnymi organizacjami?

Andrzej Tyws kulturoznawca, bibliotekoznawca, dyrektor Dolnolskiej Biblioteki Publicznej im. Tadeusza Mikulskiego we Wrocawiu, autor publikacji zzakresu prawnych, atake spoeczno-kulturowych aspektw dziaalnoci bibliotek publicznych wPolsce.

Andrzej Tyws

138

139

Celem Staszowskiego Orodka Kultury (instytucji kultury gminy Staszw) jest prowadzenie wielokierunkowej dziaalnoci rozwijajcej izaspokajajcej potrzeby kulturalne mieszkacw oraz upowszechnianie ipromocja kultury lokalnej wkraju iza granic. Do podstawowych zada orodka nale: organizowanie rnorodnych form edukacji kulturalnej iwychowania przez sztuk; stwarzanie warunkw dla amatorskiego ruchu artystycznego, k iklubw zainteresowa, sekcji izespow iin.; organizacja spektakli, koncertw, festiwali, wystaw, odczytw, imprez artystycznych, rozrywkowych iturystycznych; dziaalno instruktaowo-metodyczna; prowadzenie biblioteki instruktaowo-metodycznej; prowadzenie dziaalnoci wydawniczej ipromocyjnej; prowadzenie kursw jzykw obcych; koordynacja dziaalnoci na terenie miasta igminy wzakresie organizacji imprez kulturalnych; wspdziaanie zinstytucjami iorganizacjami spoecznymi wzakresie lepszego zaspokajania potrzeb kulturalnych mieszkacw; nadzorowanie iorganizacja dziaalnoci rozrywkowo-rekreacyjnej; prowadzenie wsppracy kulturalnej zzagranic, zwaszcza zmiastami partnerskimi.

140

141

142

Krystyna Bednarska, starszy instruktor do spraw organizacji imprez

Katarzyna Ciepiela, starszy instruktor do spraw edukacji kulturalnej isztuki

Krzysztof Laskowski, starszy instruktor do spraw edukacji muzycznej

143

Ewa Gobiowska

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci, tradycj iinnowacyjnoci Przykad: Zamek Cieszyn centrum wzornictwa, instytucja kultury rozwijajca przedsibiorczo
Na Zamku zajmujemy si1 designem, ktry wPolsce jest zbyt czsto jako postrzegany element kultury, azbyt rzadko jako element biznesu. Chcemy czy te dwa wiaty, stwarzajc lepsze szanse rozwoju, nie tylko zreszt gospodarczego, bazujc napotencjale projektantw. Wcigu pierwszych lat musielimy budowa wiarygodno naszej instytucji. Wobec projektantw, co byo chyba najatwiejsze, iwobec przedsibiorcw, zktrymi trzeba wsppracowa. W2010 roku realizowalimy pi projektw unijnych (Design Silesia iRevita Silesia zUrzdem Marszakowskim, Regionalna Sie Promocji iTransferu Technologii, Akademia Tradycyjnego Rzemiosa, SEE. Sharing Experience Europe) oraz trzy duo mniejsze, regionalne, wktre byo zaangaowanych ponad dwudziestu partnerw biznesowych, badawczych, projektowych. Trzeba wiedzie, e Zamek to jednostka bardzo niewielka, omaym budecie inielicznej zaodze. Zjednej strony, realizujemy cele zwizane zrozwojem iwspieraniem przedsibiorczoci, ztransferem technologii, zrewitalizacj, zdesignem. Zdrugiej strony, dziaamy na Zamku, wwyjtkowym miejscu zwizanym zhistori Cieszyna, dlatego zajmujemy si obsug ruchu turystycznego, organizacj wydarze ifestiwali. Wobec tego dziaamy siedem dni wtygodniu wpiciu budynkach ornej funkcjonalnoci, od rotundy zXI wieku, po nowoczesny pawilon zbiurami firm projektowych. Tymczasemdotacj od organizatora mamy mniejsz ni lokalny dom kultury. To wszystko jest karko-

1 Zamek Cieszyn, penicy obecnie zadania Orodka Bada iDokumentacji Kultury Materialnej iWzornictwa, powsta w2004 roku jako jednostka budetowa Miasta Cieszyna (nosi wtedy nazw Zamek Sztuki iPrzedsibiorczoci wCieszynie). Ewa Gobiowska kieruje Zamkiem od pocztku jego istnienia. Od 1 stycznia 2011 roku Zamek jest formalnie miejsk instytucj kultury, cho swoj dziaalnoci wykracza poza ramy instytucji kultury.

144

omne, cay czas sysz trzask pkajcego lodu, mam wraenie, e kra narasta. Mona t sytuacj porwna do pracy lodoamacza. S rne momenty wtej pracy, rne gruboci lodu, ale cigle nie mog powiedzie, e pyniemy bez powaniejszych przeszkd. Nowe definicje wzornictwa (intensywnie przygldamy si rozwojowi sektora na wiecie), ktre akcentuj wspprac inastawienie na uytkownika, wymagaj cigego suchania, cigej zmiany priorytetw. To nie jest dziedzina, wktrej co mona zaplanowa na trzy lata do przodu inie zmienia tego. Tak funkcjonuje kady proces, wktrego wdroenie, od pocztku do koca, s zaangaowani ludzie. Mimo problemw zwizanych ze wspprac znowymi partnerami, nieustannie tworzymy projekty idziaania, do ktrych angaujemy wszystkie moliwe strony: projektanta, przedsibiorc, organizacj spoeczn, wmiar moliwoci uytkownikw. Nie moemy si zamyka we wasnych wiatach, poniewa naszym zadaniem jest miesza ingrediencje: projektowanie przestrzeni czy usug publicznych zrozwojem przedsibiorczoci, promowanie marki Cieszyna zkreowaniem wydarze zwizanych zwzornictwem, ochron tradycyjnych rzemios zpowstawaniem nowoczesnego designu na podstawie tych wanie tradycji. To jest oczywicie trudne, ale bardzo wane, izpowodu rosncych oczekiwa ludzi, ize wzgldu na rozwj Cieszyna. Wgrudniu otworzylimy Instytut Projektowania dla Wszystkich im. Michaa Ozmina. Opiekujemy si archiwum EIDD (Europejski Instytut Projektowania dla Wszystkich), zapraszamy do czytelni. Chcemy promowa ruch Projektowania dla Wszystkich (Design for All Europe), zbieny zmetodologi design thinking. To, co jest najciekawsze wprojektowaniu, to wykorzystanie dowiadcze ludzi: uytkownikw ulic, urzdw, orodkw zdrowia, szk, anie tylko kupujcych klientw. Wten sposb mona projektowa produkty bardziej dostosowane do realnych potrzeb. Inie mwimy tylko oprodukcie wsensie rzeczy, tylko ewidentnie oprojektowaniu take usugi czy na przykad informacji. Kiedy powstawa Zamek, zaznaczylimy, e bdzie miejscem, ktre skupi si na wzornictwie. Niektrzy lokalni artyci zareagowali zoburzeniem, nawet jeden zcenionych cieszyskich twrcw zapyta: To jak to? Wsali wystaw bdziecie pokazywa odkurzacze?. Odpowiedziaam: Tak, wanie oto nam chodzi. Mamy wPolsce wci problem ze zrozumieniem, e wzornictwo to nie ozdabianie przedmiotw, e jest kompleksow wiedz, ktra wie si zgospodarcz konkurencyjnoci. T konkurencyjno tworz projektanci, ktrzy, znowu, nie s plastykami-estetami, indywidualistami, artystami, tylko maj unikatow wiedz, pozwalajc przedsibiorcom, ale rwnie instytucjom kultury isamorzdom zbliy

145

si do odbiorcw. Wsppracujc zprojektantami, bd mogli lepiej komunikowa si zodbiorcami. Jedna znajkrtszych definicji designu opisuje go jako komunikowanie. Oczywicie rwnie komunikowanie na poziomie wartoci, wic jest to komunikacja na poziomie symbolicznym, wielowymiarowym. To jest zoony proces. Dobrze, e na Zamku od samego pocztku nie skupialimy si tylko na wzornictwie przemysowym, ale mwilimy oprojektowaniu graficznym wkontekcie budowania tosamoci organizacji/firmy, nie tylko samej marki. Zajmowalimy si, na tyle, na ile moglimy, wspczesnymi mediami, ale te typografi, ktra staa si wPolsce duo bardziej popularna. Organizujemy wiele warsztatw powiconych projektowaniu komunikacji czy informacji. Cay czas powtarzamy iwierzymy, e projektowanie pomaga. Pomaga nie dlatego, e ludzie przyjd izobacz adn wystaw, tylko dlatego, e pomaga, eby to ycie byo atwiejsze, bezpieczniejsze, dostpniejsze, anie tylko przyjemniejsze iadniejsze. Po zalewie masowo produkowanymi icoraz taszymi przedmiotami przeywamy zalew informacj. Projektant moe pomc t informacj zaprojektowa, segregowa, pozycjonowa. To jest te sprawa naszego funkcjonowania wwiecie. Projektanci coraz czciej wchodz wtakie przestrzenie, wktrych nigdy wczeniej nie byli obecni. Wchodz do sektora pomocy spoecznej, do sektora zdrowia, gdzie okazao si, e wsppraca zprojektantami moe obniy koszty usug przez uproszczenie procesw. Bardzo trudno jest nam powiedzie ojednej definicji wzornictwa, poniewa projektanci, ktrzy przez lata projektowali produkty materialne, teraz coraz czciej projektuj usugi, systemy iinformacje. Zamek musi te zmiany wprowadza do wasnych koncepcji dziaania. Rozwj dziaa, dylematy przetrwania Wzornictwo staje si kluczowym procesem wwytwarzaniu nowych dbr iusug, dlatego naszym celem jest na ile to moliwe przenoszenie tych idei imetod dziaania na lsk ido Polski, do samorzdw, firm, instytucji publicznych itd. Organizujemy szkolenia dotyczce sposobu wsppracy zprojektantami, szkolenia zwizane zfinansowaniem innowacyjnej wsppracy, pomagamy wdotarciu do konkretnych projektantw, wuzyskaniu rde finansowania, wpromocji nowych produktw czy usug. Warto przyjrze si na przykad Konkursowi lska Rzecz, ktry jest jedynym regionalnym konkursem designu. Wrywalizacji w dwch kategoriach: produkt iprojektowanie graficzne, co roku bierze udzia okoo szedziesiciu uczestnikw, firm iorganizacji zcaego lska. Dwujzyczny katalog jest

Ewa Gobiowska

146

rozsyany po caym wiecie, pokonkursow wystaw pokazujemy wminimum trzech miejscach wPolsce, czasami za granic. To jest ewidentna pomoc. Firma Kafti Design, ktra pi lat temu zadebiutowaa wkonkursie, wietnie si rozwija ijest widoczna wwiecie nie tylko polskiego designu. Podobnie Bogdan Kosak, zwycizca lskiej Rzeczy w2006 roku, wcigu ostatnich lat znakomicie rozwin dziaalno i przeprowadzi si zrodzin do Cieszyna! Mamy wic narzdzia wsparcia ione przynosz rezultaty tu wCieszynie, ale iwregionie. Rwnie samorzdy zcaego kraju korzystaj znaszej wiedzy lub zwiedzy ekspertw, ktrych zapraszamy. Obecnie powstaj, niemal jak grzyby po deszczu, regionalne centra designu, wnajbliszym czasie bd otwierane wPoznaniu iwKielcach. S wic samorzdy, ktre chc si rozwija dziki designowi, chc inwestowa we wzornictwo. Projektantw prosz oto, eby pracowali nad atrakcyjnoci miasta, informacj przestrzenn, usugami publicznymi. Aby wtym sektorze co znaczy, naley kooperowa znajlepszymi, by blisko najlepszych firm iprojektantw, utrzymywa si wobiegu, nada za zmianami, ajeszcze lepiej mc je wsptworzy. Poprzez projekty partnerskie isieciowe my tak relacj utrzymujemy imoemy si rozwija. Projekty umoliwiaj wiksz mobilno idziaanie na takim poziomie, e jestemy wiarygodnymi partnerami. Czasami wrcz fizycznie, jeeli s sieciowe, utrzymuj to nasze partnerstwo jako partnerstwo ywe. Partnerstw, jak znaczkw wklaserze, mona zgromadzi isetk, ale chodzi oto, eby utrzyma partnerstwo ywe. Do tego s potrzebne czas ipienidze. Projekty nam to zapewniaProjekty w sieci sposb na ywe partnerstwa j, natomiast zprojektami wie si koDla instytucji kultury coraz waniejsze staje si funkcjolejny problem, bo najczciej nigdy nie nowanie w ramach transnarodowych partnerstw projektorozpoczynaj si wplanowanym termiwych. Szczeglnie mocno wspiera je Unia Europejska, traknie. Trwaj nawet krcej ni rok, maktujc jako przedsiwzicia rozprzestrzeniajce dobre praksymalnie trzy lata. Jeeli mylimy oosotyki, wypracowujce midzyinstytucjonalne kontakty bach, ktre mog kierowa projektami, owocujce innowacjami. Dla mniejszych orodkw, oddaloto potrzebujemy dowiadczonych, barnych od centrw cywilizacyjnych, to rwnie szansa znaledzo kompetentnych i wyspecjalizowazienia wasnej niszy i wspuczestnictwa w wanych euronych osb, ktrym nie jestemy wstanie pejskich przedsiwziciach. Regionalne instytucje kultury zapewni jakiego bezpieczestwa istamog wic wyszukiwa ciekawe inicjatywy w regionie (o pobilizacji. Okazuje si, e ta najwaniejsza, tencjale umoliwiajcym ich rozwj), aby w ramach takich podstawowa dziaalno Zamku jako inpartnerstw wyprowadza je na szerszy rynek. Dziki takim stytucji wznacznym stopniu jest uzaledziaaniom mona zmniejsza (mentalne) odlegoci pomi- niona od wpywu rodkw zpienidzy dzy centrum a peryferiami. projektowych, co powoduje dyskomfort

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

147

inierytmiczno. Za kadym razem ico roku tak wana dziaalno dla regionu, anawet dla caej Polski, jak Dizajn wprzestrzeni publicznej, wie si zdramatycznymi zabiegami wcelu znalezienia rda dofinansowania. Bywao, e prestiowy konkurs lska Rzecz mia dotacj wwysokoci 10 tys. zotych, apotrzeba na niego byo 50 tys. Ipodejmowalimy ryzyko, przyjmujc zobowizania ze wiadomoci, e wszystko moe od strony finansowej run. Do tej pory zawsze si udawao. Niepokj budzi to, e tak naprawd nie jestemy wstanie zaplanowa stabilnoci finansowej nawet dla najwaniejszych, cyklicznie powtarzajcych si, majcych renom projektw. By mc dziaa na odpowiednim poziomie, potrzebne s staa kadra istabilno finansowa. Asytuacja jest taka, e chyba nie przekonalimy decydentw do wizji Cieszyna jako miasta promujcego rozwj designu wPolsce ina lsku. Nie wiem tylko, czy to my uywamy nieprawidowego jzyka iargumentw, czy to politycy iurzdnicy nie chc podj wicych decyzji. My za kadym razem musimy si zastanawia, gdzie znale pienidze na swoje istotne, priorytetowe zadania. Organizacja wielowymiarowa Finanse Dziaalno Zamku oraz finansowanie jego dziaa s wzamyle dobrze zaprojektowane. Nazywam to warkoczem splecionym zkultury, zprzedsibiorczoci idesignu (innowacyjnoci). Chcemy poda tropem biznesplanu (jego pierwotna wersja powstaa wmomencie stworzenia instytucji), ktry wskazywa drog osigania samodzielnoci finansowej. Zamysem studium wykonalnoci z2000 roku byo to, aby mc zdywersyfikowa rda dochodw. Ale po kolei. Jestemy na Wzgrzu Zamkowym. Jestemy zamkiem. Wanym rdem dla budetu s dochody pynce ze sprzeday biletw na Wie Piastowsk, wobec czego jestemy ywotnie zainteresowani, eby promowa Wzgrze Zamkowe, uczyni je przyjaznym dla turystw, dostpnym iatrakcyjnym. Zachcamy ludzi, eby przyjedali tutaj, ogldali zabytki, ale przy okazji zobaczyli co, co ich zaskoczy. Bo my nie jestemy zwyczajnym zamkiem zamiast zamkowych komnat pokazujemy wzornictwo iwspczesn architektur, inn przestrze publiczn. Mniej widoczna jest dziaalno dotyczca transferu wiedzy, technologii, organizacji. Teraz jest ona zwizana gwnie zprojektami unijnymi, ale coraz czciej wykonujemy te ekspertyzy rynkowe, badania na zlecenie firm, otoczenia biznesu czy regionw. Odbywa si to jeszcze wniewielkim stopniu, ale ju stanowi wany element dla naszego budetu, bo przynoszcy konkretne pienidze. Do sfery finansowania trzeba dooy kolejn

Ewa Gobiowska

148

dziaalno przedsibiorcz Zamku: wynajem pomieszcze, sal konferencyjnych, warsztatowych oraz miejsc obsugi turystw. Na Zamku dziaaj herbaciarnia, kawiarnia, s pokoje gocinne. Bylimy przez sze lat jednostk budetow miasta, wobec czego nie moglimy podejmowa adnej dziaalnoci gospodarczej, wic tak naprawd polegao to na stwarzaniu innym, wtym wypadku nowym firmom, okazji do prowadzenia dziaalnoci gospodarczej wnaszych obiektach ina tworzeniu przychodw przez najem. To nastpny istotny element naszego budetu. Kolejny, stosunkowo moe mniejszy inie tak regularny, strumie finansowania to dochody pynce zorganizowanych szkole dla biznesu czy projektantw. To zrnicowanie dziaalnoci statutowej ma odzwierciedlenie rwnie wzrnicowaniu rde dochodw ito nam si na razie dobrze udaje. Zesp Pracownicy wduym stopniu dziaaj razem, wzmiennych zespoach zadaniowych. Zesp jest te stosunkowo mody. Mamy bardzo spaszczon struktur. Nie jest hierarchiczna. S oczywicie kierownicy projektw, ale tak naprawd nie ma tutaj dystansu, budowania cian pomidzy dziaami. Ludzie yj razem, wykonuj swoje zadania, ale wkontakcie zinnymi osobami. Wiedza dotyczca sposobw organizacji ifinansowania, prawnego ksztatu decyzji do swobodnie przechodzi od osoby do osoby, od dziau do dziau. To ma oczywicie plusy iminusy, natomiast powoduje, e pracownik, ktry realizuje projekt izpomoc ksigowoci go rozlicza, jest wstanie go napisa. Potrafi napisa jego kontynuacj, bo wie, co zczego wynika. Dowiadcza na wasnej skrze bdw zwizanych zniewaciwym planowaniem ianalizuje je. Wypracowalimy model organizacji pracy wbiegu, ale wci sprawdza si wyciu. Powodem jest to, e mamy duo projektw zzewntrznym finansowaniem, musimy wic by idokadni, ielastyczni. Pracownicy merytoryczni powinni rozumie budet swoich projektw. Bywa, e wznacznej czci sami go opracowuj. Jeeli sami potrafi skonstruowa ten budet, potrafi go wtedy dopilnowa is bardziej wiadomi wydatkw. Sami sporzdzaj umowy imaj elementarn wiedz oksigowoci. Myl, e pracownik merytoryczny, ktry nie rozumiaby podstawowych dziaa matematycznych, na Zamku nie zagrzaby miejsca. Pracownik odpowiada za podejmowane decyzje, za kadym razem wie, e za ten sam tysic zotych mona zrobi duo wicej bd duo mniej. To jest jego interes, eby znale takich dostawcw usug itakie towary, by mc wicej zrobi. Nie wyobraam sobie, abymy mieli stworzy odrbny dzia organizacyjny zaj-

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

149

mujcy si czci administracyjno-logistyczn. Nie yjemy wtakich czasach. Kady koordynator ipracownik projektu musi mie wiadomo caego procesu, cho oczywicie s sprawy wymagajce wsppracy ze specjalistami: w dziedzinie prawa, zamwie publicznych itp. Czsto si spotykamy, moliwie ca zaog, przecitnie raz na dwa tygodnie, ito s takie dwu- trzygodzinne spotkania, na ktrych staramy si zobaczy ipodsumowa to, ci zrobilimy, oraz wyznaczy nastpne cele ikolejne zmienne zespoy zadaniowe. Wdraamy system jakoci, dwa razy wroku, operujc na pewnych wskanikach, jestemy wstanie zobaczy zwikszego dystansu, czy osignlimy zakadane cele. Sprawdzamy liczb odwiedzajcych, oddwikw medialnych, klikni strony internetowej. Ta efektywno na poziomie rnorodnych wskanikw ilociowych jest unas mierzona ibadana, natomiast nie mamy audytu zewntrznego. Te audyty s prowadzone przy niektrych projektach unijnych imyl, e szkoda, i nie ma takich caociowych audytw instytucji. Taki audyt, zwaszcza systematycznie przeprowadzany, mgby nas Ewaluacja wzarzdzaniu strategicznym jeszcze bardzo wiele nauczy. Ewaluacja jest ocen zrealizowanych dziaa opracowaCharakteryzuje nas rwnie dua liczn dla ich doskonalenia, anie wycznie skontrolowania ba wsppracownikw z zewntrz. Naich poprawnoci administracyjnej. Obecnie wci dominuwizujemy coraz lepsze kontakty zcieje ten drugi model, powodujc wykazywanie przez instytuszynianami, korzystamy zusug coraz cje kultury sukcesw, awmniejszym stopniu nauk, ktbardziej kompetentnych osb zwizare wyniosy zudanych bd nieudanych dziaa. Instytucje nych zregionem, ale rwnoczenie zwienie ucz si wic wzajemnie od siebie, korzystajc zdowiad- dzy osb zbardzo daleka, spoza Polski. cze iwymiany efektw ewaluacji. Jak natomiast podkrela Przyjedaj do Cieszyna, bo widz tu Ewa Gobiowska, dobrze zaprojektowane dziaania ewalumiejsce rozpoznawalne, godne zaufania, acyjne mog by rdem danych istotnych do oceny waistotne. Prowadz szkolenia, zktrych snej strategii. Wszyscy autorzy wskazuj na ogromn dynakorzystaj cieszynianie, ale rwnie lumik zmian wkulturze ibrak staych pewnikw, co ijak rodzie zKatowic czy zGdaska. Poniewa bi. Dlatego kade dziaanie powinno by poddawane ewalu- jestemy wmaym miecie, poza duymi acji, aby zdobywa punkty oparcia dla nowych dziaa. centrami, wicej osb jest nami zainteresowanych, jeeli chodzi opodjcie sporadycznej dziaalnoci, czasowej wsppracy. Natomiast osoby oduym dowiadczeniu rzadko chc si przeprowadzi do Cieszyna. My musimy si pogodzi ztym, e wyszukujemy mode osoby opotencjale iumiejtnociach, dobrze rokujce po to, eby im stwarza szanse zawodowe. Cieszyn jest bardzo dobrym miejscem do takiego zawodowego startu. Cae szczcie, e cz tych osb, nawet jeeli potem wie zwikszymi miastami, do Cieszyna wraca.

Ewa Gobiowska

150

Instytucji jest potrzebny dobry, silny trzon, stay zesp iwtedy on moe utrzyma t liczb satelitw it pynn mas dookoa, ktra oczywicie nas bardzo intensywnie isensownie zasila, ale to jest zasilanie sporadyczne. Ten trzon, dziki projektom unijnym, udaje si ju tworzy, wzmacnia, szkoli. Ale za kadym razem to jest walka, idyrektora, isamych pracownikw, eby przetrwa. Jeeli to s ludzie zaangaowani przy projektach, ktre s najczciej krtkotrwae, to oni nie maj pewnoci zatrudnienia. Nie jest atwo wtakiej sytuacji prowadzi normalne ycie, wychodzi za m czy choby zaciga poyczki. Zamek jest sfeminizowany. Tak si zoyo. Kobiety dobrze si sprawdzaj wzarzdzaniu kryzysowym. Kobiety dobrze si sprawdzaj na stanowiskach, ktre wymagaj duej elastycznoci, dobrej komunikacji. Ale to powoduje rwnie, e mamy przecitnie 25% osb na urlopach macierzyskich iwychowawczych bd wciy. Wjaki sposb mona zarzdza rozwojem karier ludzi tam, gdzie jest tak silna zmienno? To nie jest proste. Zdarza si, e moemy wczeniej pozna przyszych pracownikw, na przykad na staach absolwenckich, ktre nas wspomagaj dziki urzdowi pracy. 60% staystw zostaje na Zamku bd znajduje prac wzaprzyjanionych firmach. To s ludzie, ktrzy przez rok nauczyli si ciko pracowa irozumiej funkcjonowanie Zamku. To, e tak funkcjonujemy, na zasadzie Innowacyjny i kreatywny zesp. Porwnaj z tekstem projektowej, sprawia, e ta tkanka organiMariusza Wrbla: Jeli otaczamy si ludmi bdcymi zacyjna, strukturalna jest bardzo zmienprofesjonalistami w swoich specjalnociach i zarazem pana. Trzeba mie pewn umiejtno do sjonatami dziedzin, ktrymi si zajmuj na co dzie, odpopracy w takich warunkach. Trzeba by wied wydaje si prosta. Autokratyczne podejcie do zarz- przygotowanym do zmiennych zada, do dzania w instytucji, w ktrej wikszo projektw opiera si pracy wrnych grupach. Jeeli ludzie si na pracy twrczej, z reguy koczy si odpywem najlepsprawdzaj, to maj szans zosta. szych pracownikw, co w konsekwencji prowadzi do obnie- Widzimy te potrzeb stworzenia nowej nia jakoci merytorycznej realizowanych projektw. Z kolei przestrzeni rozwoju dziaalnoci Zampodejcie demokratyczne sprzyja kreacji, jak rwnie moku Cieszyn. Przez wiele lat byam przetywacji pracownikw do jak najlepszego wywizywania si ciwnikiem powoania stowarzyszenia z penionych funkcji. Demokratyczne podejcie sprzyja inbd firmy, poniewa nawet jeli chodzi tegracji zespou i jego utosamianiu si z instytucj. Wioprzestrze tak, wydawaoby si, egzocej na s. 101. tyczn jak design, to ju jest chyba wPolsce sze fundacji istowarzysze promujcych nowoczesne wzornictwo. Rzeczywicie, byoby dobrze tak unikatow dziaalno Zamku rwnie wjaki sposb chroni iwzmacnia przez powoanie stowarzyszenia lub firmy. My dziaamy na bazie majtku miejskiego. Wyodrbnienie chociaby czci tego majtku ipowoanie spki

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

151

miejskiej wymagaoby jednak duego konsensusu ispokoju politycznego. Myl, e bdzie taki czas, kiedy bdzie mona ewentualnie to zaproponowa. Na pewno droga prowadzi wkierunku wikszej samodzielnoci Zamku, ale to powinno oznacza take wiksz samodzielno finansow. Inaczej nie uda nam si utrzyma dziaalnoci, jak prowadzimy, na oczekiwanym poziomie. Zamek jest wCieszynie Zamek Cieszyn charakteryzuje napicie midzy lokalnoci, lokalnymi wyobraeniami, lokalnymi potrzebami iskal dziaania na poziomie regionalnym iszerszym. Projektujemy wasne dziaania, aby mc skutecznie oddziaywa na rozwj regionu, przy czym oczywicie cay czas dziki temu promujemy miasto iwspieramy lokalne firmy. Nie dzielimy naszej dziaalnoci na lokaln iregionaln. Po pierwsze dlatego, e wikszo naszych szkole zwizanych zniszowymi dziaaniami jest otwarta i dobrze przyjmowana przez lokalnych architektw i projektantw, studentw, przedsibiorcw. Po drugie, bardzo wane jest, eby walory zwizane zhistori, tradycj Cieszyna byy odbierane przez osoby, ktre tutaj przyjedaj zzewntrz, zzupenie innych wiatw. Tylko wten sposb potencja zamku jest rwnie zrozumiay. Nie jestemy cudzoziemcami. Jestemy std iim duej robimy to, co robimy, tym bardziej widzimy, e nasza dziaalno rwnie jest wywiedziona ztej ziemi. Najwikszym bdem byoby, gdybymy zaczli dzieli kultur na wysz inisz, cieszysk ikosmopolityczn, itak dla Cieszyna bdziemy robi takie rzeczy bardzo tradycyjne, adla osb zzewntrz bdziemy tacy bardzo nowoczeni. Jest wrcz odwrotnie. Czsto wanie Cieszyn potrzebuje nowoczesnoci, aosoby zzewntrz potrzebuj wiadomoci tutejszych realiw irozpoznania tosamoci. Rozumiemy nasz misj jako transfer, chcemy by cigle trzy kroki do przodu wdziedzinie, ktr si zajmujemy. Problem polega na tym, e nie mamy si do czego odwoywa tu, wCieszynie, wci wiele rodowisk nie ma kontaktu zZamkiem, zjego dziaalnoci inie ma wiadomoci sensu jego istnienia. Polacy lubi piosenki, ktre znaj, wic mamy cigle ten wanie brak komfortu, e nie mamy si na czym oprze ani nie mamy si do czego odwoa, ani nie moemy uspokoi mieszkacw, e taki pomys na funkcj instytucji publicznej ju gdzie si sprawdzi imoe przynie korzy miastu. Tak mona oceni sytuacj wwymiarze oglnym. Wrodowisku lokalnym bowiem stworzylimy wasn spoeczno, ktra nie tylko wie, co si unas dzieje, ale, powiedziaabym, regularnie zasila nas swo-

Ewa Gobiowska

152

imi pomysami. To s osoby zrnym wyksztaceniem, pozycj zawodow, wrnym wieku, zarwno modzi ludzie czy studenci, jak istarsze osoby, przedsibiorcy, organizacje pozarzdowe. Kady co innego tutaj wnosi. To s stali partnerzy zamku. Istotne jest to, e wielokrotnie przychodz na zamek itroch chc si pochwali tym miejscem. Ito pokazuje, e jeeli nawet nie zjawiaj si regularnie, to wiedz, e co ciekawego si dzieje, e tam dobrze si chodzi ze znajomymi, jest kawiarnia, herbaciarnia, dobre lody, wystawy. Take to jest istotne. Wtym kontekcie najwaniejsze jest dla nas docieranie do nowych ludzi, zwaszcza tych nieprzekonanych, ktrzy wyraaj negatywne opinie bd brak zainteresowania, gwnie ztego powodu, e nie wiedz, co robimy, bd powtarzaj pewne stereotypy. Ale jeeli jest co, co moemy zrobi, by cign ludzi, ktrzy mog tu nigdy wicej nie przyj, to robimy to. Projektowa miasto Chcemy mie wikszy wpyw na funkcjonowanie miasta mamy wtym wzgldzie duy potencja, ktry mona wykorzysta. Wanie teraz zdalimy sobie spraw, e musimy przedstawi nowej Radzie Miejskiej inowemu burmistrzowi to, co robimy, jaki jest nasz potencja, ito, wjaki sposb moemy by wykorzystywani dla poprawy ycia mieszkacw, poniewa to jest nasz wielki bl izawd, e ta wiedza nie jest brana pod uwag. Ostatni sukces to doprowadzenie do koca projektu informacji przestrzennej wczci Cieszyna iCzeskiego Cieszyna, ktry by zrealizowany wramach polsko-czeskiego projektu Revital Park. Projekt, ktry zosta zaplanowany jako tabliczki na murze, przeksztaci si wrzeczywicie dobry system informacji, czytelny, nowoczesny, dostpny, chroniony przed wandalami, przemylany. Daje on nam podstawy do optymizmu, ale trzeba pamita, e proces przekonywania miasta do nowych rozwiza musi potrwa. Problemem nie jest nawet niech wadz do korzystania zproponowanych przez nas rozwiza, ale na przykad funkcjonowanie systemu zamwie publicznych wPolsce, inie tylko, bo take wcaej Europie. To jest lk przed zamwieniem, ktrego ksztatu si do koca nie zna. Od kilku lat realizujemy, midzy innymi przez konferencje iwystawy, misj promocji dobrego projektowania przestrzeni publicznej imam nadziej, e wCieszynie sytuacja te si poprawi, skoro poprawia si winnych miejscach wPolsce. Musimy tylko odej od patrzenia na projektanta jako na osob, ktra nadaje walory estetyczne, wskazywa na projektowanie dostpnoci, funkcjonalnoci, bezpieczestwa czy poczucia tosamoci.

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

153

Cieszyn cigle nie zrozumia swojej szansy stania si modelowym miastem designu ze wzgldu na swoj przyjazn skal wielkoci. Mgby by idealnym miastem pilotujcym, sprawdzajcym, testujcym rne rozwizania. Mamy rozpocztych kilka projektw, moe ich realizacja zmieni sytuacj. Wkadym razie samorzdy isamorzdowe instytucje zcaej Polski przyjedaj coraz czciej, nie tylko po podstawow informacj czy kontakt zprojektantami, bo to jest ju znacznie atwiejsze ni sze lat temu. Ewidentnie samorzdy zaczynaj artykuowa swoj dalekosin polityk zwizan zrozwojem na baziedesignu. To pokazuje nie tylko, e samorzdy coraz czciej postrzegaj design jako element, ktry prowadzi do wyrnienia si gminy, podniesienia atrakcyjnoci woczach mieszkacw iturystw, ale e to jest istotne rwnie dla rozwoju gospodarczego. Kolejne samorzdy: Katowice, Bielsko-Biaa, Kielce, Pozna, Szczecin, chc si rozwija, wykorzystujc potencja tkwicy wprojektowaniu. Organizator trudny, ale wany partner Od samego pocztku decyzja opowoaniu Zamku bya zwizana zmoliwoci uzyskania rodkw inwestycyjnych na rozwizanie gryzcego miasto problemu, czyli popadajcego wruin zamku. Jeeli jest pomys, ktry nie powoduje na pocztku duych kosztw, tylko ma przynie na przykad 2 mln euro, to gospodarze miasta mwi, e trzeba prbowa. Jeeli to przynosi pienidze, to trzeba prbowa. Ina pewno stosunkowo szybko pojawia si ambicja, e bdziemy robi co, czego jeszcze nikt inny wPolsce, na poziomie maej gminy, nie robi. Bya taka wiadomo ibya taka ambicja. Kiedy potem Zamek zacz funkcjonowa jako regionalne centrum designu, burmistrzowie po prostu wiedzieli, e to daje miastu dobr reklam ijak now rozpoznawalno. Ale wdalszym cigu nie mog powiedzie, eby miasto korzystao znaszej wiedzy tak, jak bymy tego oczekiwali ichcieli. To jest raczej takie zadowolenie, e dobrze promujemy miasto ijestemy miejscem ciekawym iodwiedzanym przez modzie. Zawsze modzie (zagospodarowanie jej czasu sensownymi dziaaniami) jest jakim problemem dla miasta, wobec czego przynajmniej wCieszynie si akcentuje, e to jest miejsce przez ni lubiane. Idobrze, e modzi ludzie tu przychodz, bo nie zawsze chc przychodzi do domu kultury czy do teatru. Jestemy takim miejscem, ktre ciga rwnie uczelnie, ito te jest zzadowoleniem odnotowywane. Cigle jednak nie jestemy postrzegani jako partner, doradca, nawet tylko jako most, pas transmisyjny. Cigle nie jestemy postrzegani jako instytucja, ktra moe pomc poprawi standard na przykad publicznych usug, jako miejsc publicznych. My-

Ewa Gobiowska

154

l, e jest to prosty psychologiczny problem. Posu si analogi zdziedziny biznesu, aby to wyjani. Firma omocnej pozycji, dobrze si rozwijajca, dobrze widziana na rynku, dziaajca zsukcesem, obdarzona medalami postanawia pracowa zprojektantami. Chce, eby pomogli zaprojektowa opakowanie jednego znowych produktw. Dowiadczeni projektanci przychodz imwi: No dobrze. Moemy zrobi opakowanie, ale tak naprawd to trzeba zrobi wicej ni opakowanie, trzeba poprawi logo, ca identyfikacj, chtnie zrobilibymy to, to ito. Taka jest tak naprawd etyka tego zawodu, e oni nie s tylko od dziurki od guzika, tylko patrz na cao. Waciciel, ktry by najpierw bardzo entuzjastycznie do tej wsppracy nastawiony, nagle zoburzeniem stwierdza: To nie moe by tak, e projektanci przychodz do mnie imwi, e oni wiedz lepiej. Przecie to ja jestem wacicielem tej firmy. Ja tu cae ycie na ni pracuj, aoni mwi, e wiedz lepiej. Wsppraca zprojektantem czsto ujawnia problemy zkomunikacj, zaufaniem, otwartoci na zmian. Wprzypadku tego waciciela firmy okazao si, e to gwnie on projektowa to, co potem niebacznie skrytykowali, chocia bardzo politycznym jzykiem, projektanci. Nie chcemy wmiecie mwi (iwaciwie robimy wszystko, eby tak nie postpowa, bo nie tdy droga), e my bymy to lepiej zrobili, e wiemy, jak mona by to zrobi lepiej. Mamy kompetencje, aby proponowa nowe, innowacyjne rozwizania, ale po drugiej stronie powinna by ch wsppracy. By moe te eksperymentowania, bo nie ma szybkich drg do zbawienia, wci na nowo trzeba prbowa rozwizywa kolejne problemy. Oglnie wszyscy bardzo lubi status quo, oczywicie dopki si to wszystko krci, do momentu generalnego krachu wikszo ludzi nie ma ochoty na zmiany. Amoe my czasami bierzemy zbyt ambitne wzory, za duy rozmach, wobec czego wmaym wkocu itradycyjnym miecie ronie obawa przed zmian. Ikolejny problem: wjaki sposb zmienia, nie krytykujc, wjaki sposb doradza zmian, nie stajc si, nawet na poziomie podwiadomoci, tak naprawd wrogiem, bo lepsze wrogiem dobrego? To mog by silne mentalne szablony, zwaszcza wmiastach okopanych wswojej tradycyjnoci. To rwnie kwestie zwizane ztradycyjnym rozumieniem obszarw odpowiedzialnoci: Zamek ma robi wystawy, teatr przedstawienia, aurzd ma rzdzi. Nie ma wci chci, aby wsplnie uczy si od siebie iwzajemnie korzysta ze swoichkompetencji. To si bardzo powoli zmienia. Decydenci widz raczej to, e Zamek ciga pienidze unijne, ni e Zamek moe pomc rozwiza konkretne problemy. Niestety, wikszo instytucji kultury funkcjonuje wjakiej politycznej prni. Jeeli nie wiemy, czego si od nas oczekuje (bowiem czsto decydenci nie

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

155

potrafi okreli roli kultury), to czsto nie moemy tego wypeni. Sama moliwo sformuowania takich oczekiwa ju byaby czym oywczym. Czsto mieszkacy pytaj, jakie s realne korzyci zfunkcjonowania Zamku. Moemy wtedy wskazywa rne efekty, ale rozpraszaj si one na wielu polach. Mieszkacy zwykle patrz bardzo konkretnie. Zamek funkcjonuje sze lat iwdodatku nie ma tak jasnego statusu, jak teatr czy kino lub przedszkole. Kady wie, po co jest przedszkole, ale nie kady musi wiedzie, po co jest Zamek Sztuki iPrzedsibiorczoci. Dopki bdzie jaka dziura wchodniku, to zawsze bd uwaali, e lepiej, by miasto zaatao dziury wchodniku czy jezdni, ni finansowao to nie wiadomo co. Potrzeba czego wicej ni postrzegania Zamku jako adnej, rowej wizytwki miasta. Imy cigle jako nie umiemy poza t row wizytwk wyj, ale jest jakie nowe otwarcie, wic zobaczymy. Wizerunek iznaczenie instytucji powstaj zwielu nakadajcych si obrazw: tego, ktry proponuje Zamek, itego, ktry kreuj lokalni decydenci. Adla nich to wci przede wszystkim opiekun wzgrza zamkowego absorbujcy rodki unijne. Zarzdzanie kryzysowe Wiele problemw pochania znaczn ilo si iczasu, ktre musimy powica na zabezpieczenie podstawowych potrzeb, podstawowego trzonu naszej dziaalnoci. Rozpoczynajc nowe przedsiwzicie, za kadym razem uruchamiamy ca determinacj, ca kombinacj niewielkich rodkw, niewielkiej zaogi, eby co si udao zrobi na odpowiednim poziomie. Myl, e to jest wanie nasz problem przeadowanie aktywnoci. Ta determinacja, konsekwencja, samozaparcie powoduj, e jedne, drugie wadze maj komfort, bo wiedz, e my itak to zrobimy. By moe trzeba nie zrobi. Moe to jest wanie ta droga. Bo teraz jestemy lokaln instytucj, ktra robi szereg zada na rnych poziomach, lokalnych, regionalnych, narodowych, zada niemajcych zapewnianego staego, pewnego finansowania. Realizujemy najwaniejsze z nich bez wzgldu na to, czy mamy wystarczajce finansowe zaplecze. To jest by moe wanie bd. Paradoksalnie, jestemy szczeglnie poszkodowani przez projekty unijne. One nas oczywicie ucz dyscypliny, planowania, odpowiedzialnoci, ewaluacji. To jest fantastyczne, ale jeeli projekty, ktre maj si zaczyna na przykad wkwietniu, maj podpisan umow wpadzierniku, akoczymy je wmarcu, to jak mona nimi zarzdza? Problem jest taki, e nieustannie mamy czerwone wiato. Prawdopodobnie na 365 dni wroku 300 to jest zarzdzanie kryzysowe. To jest nienormalne.

Ewa Gobiowska

156

Strategia imanewry Bardzo czsto jest tak, e stawiamy przed sob zbyt duo celw. Dla nas najwaniejsze jest, by projekty, ktre robimy, wmaksymalny sposb pokazyway projektowanie jako narzdzie budujce now jako. To ogromne wyzwanie organizacyjne ikoncepcyjne. Trzeba pamita, e jestemy specyficzn instytucj kultury. Obecnie wikszo pracownikw merytorycznych to pracownicy zprojektw. Mona powiedzie, e nie byoby dziaa wzakresie transferu technologii irewitalizacji, azwaszcza wzornictwa, gdyby nie projekty. Nie byoby pokrycia wetatach. Projekty to dla nas by albo nie by. Projekty pozwalaj nam rwnie na to, eby zaprasza lepszych ekspertw, prowadzi lepsze szkolenia, troch lepiej zapaci ludziom, utrzyma si wsieci. Projekty to jednak rwnie ryzyko rozproszenia, prowadzenia dziaa, na ktre s pienidze, anie tych, ktre s istotne. Kilka lat temu byam przekonana, e mamy doj do tego etapu: przeksztacenia worodek bada. Owszem, moe nie do koca wiedziaam, jakie bd to drogi formalne, ale wiedziaam, e powinnimy doj do strefy nauki ido bada, bo to jest niezwykle potrzebne. Wiedziaam, e potrzebujemy silniejszego statusu prawnego. To te udao si zrobi. Wiedziaam, e si Zamku powinno by to splecenie historii, tradycji, tosamoci zwzornictwem inowoczesnymi technologiami, zwychyleniem wkierunku usug publicznych. To jest to, co robilimy od kilku lat. Tego nikt wPolsce nie robi wtak szerokim zakresie. Jeeli wikszo osb pracuje dziki czasowym projektom, to brakuje tak naprawd moliwoci stworzenia silnego, odpowiedniego do zada trzonu osb zwizanych ze statutow dziaalnoci Zamku. To, co robimy, to jest tak naprawd absurd. Ta liczba przedsiwzi, wystaw, szkole bez kuratorw, bez zatrudnionych na miejscu fachowcw powoduje, e chobym siedziaa tutaj 24 godziny na dob, to itak nie zrobi tego, co niezbdne, zwaszcza e przecie dodatkowo zarzdzam kryzysem. Wci mam nadziej, e za rok, dwa co si zmieni. Co roku to si powtarza Wyciu najczciej nie mamy rozwiza idealnych, tylko moliwe. Te, ktre s moliwe, musimy pokocha za to, e s. Jestemy miejscem, gdzie zaczynaj swoj prac modzi ludzie, utalentowani, zduym potencjaem, ibywa tak, e po kilku latach od nas odchodz, po prostu do lepszych miejsc. Wdanym momencie yciowym s takie anie inne decyzje. To s osoby, ktre na przykad wyjechay do Londynu czy do Warszawy. Bywa tak, e ludzie zWarszawy potem do nas wracaj. Jestemy miejscem, ktre powoli stabilizuje ibuduje t zaog. Ludzie zdobywaj dowiadczenie, ale rwnie podejmuj kolejne studia podyplomowe. Iwten sposb, metod organicznego rozwoju, dochodzimy do zwikszenia kwalifikacji tej grupy, kt-

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

157

r mamy. Mamy okoo setki osb, ekspertw, staych wsppracownikw Zamku, ale oni tak naprawd funkcjonuj wcaej Polsce. Pomagaj nam take znajdowa kolejne osoby, kolejne firmy iorganizacje, zktrymi zaczynamy wsppracowa. Zakoczenie Czasami jako dyrektor instytucji mam wraenie, e zarzdzam kryzysem, e zarzdzam chaosem, natomiast to jest wanie midzy innymi zarzdzanie innowacyjn organizacj. NajStrategia wyaniajca si bardziej zdumiewajce jest to, e poruEwa Gobiowska wskazuje na wag analizy strategii szamy si we waciwym kierunku. Ten wstecz. Jest to jedna zmetod kontrolowania przez liderw system przypomina jazd samochodem: kierunkw rozwoju (zmian) instytucji izabezpieczania si czasami jedziemy autostrad, aczasami przed dryfem rozwojowym. Majc dowiadczenie przebytej bocznymi uliczkami, ale kierunek jest drogi, znajomo meandrw zmian ikorygowania planw, utrzymany, nawet jeeli s spowolnienia mona lepiej zrozumie zarzdzanie strategiczne jako praki trzeba si przesi do innego samotyk oraz tworzy bardziej racjonalne scenariusze przyszych chodu. Zroku na rok mamy coraz widziaa. Ztego powodu niezwykle istotne dla instytucji kultucej uczestnikw warsztatw i konferenry jest analizowanie wyaniania si si szans rozwojowych cji. Coraz czciej si okazuje, e trzeba oraz dyskusja na ich temat wzespole. Dziaajc wten sposb, donie skadane krzesa, bo nie ma ju mona praktycznie (opierajc si napraktycznych dowiadwolnych miejsc.
czeniach) budowa potencja strategiczny instytucji.

Podstawowe pojcia Trwae partnerstwa isatelity instytucja kultury wiele projektw re alizuje (lub moe realizowa) poprzez udzia wpartnerstwach isieciach wsppracy (szczegln rol odgrywaj projekty europejskie). Wane jest, aby planowa, wjaki sposb zapewni trwao tych relacji, ktre s najistotniejsze dla rozwoju instytucji, oraz jak ksztatowa kontakty zpotencjalnymi partnerami dla ograniczonych wczasie projektw wsppracy. Projekty realizowane wpartnerstwach s najlepsz metod uczenia si ipodpatrywania dobrych praktyk uinnych, jak rwnie metod budowania znaczenia instytucji kultury wtworzeniu europejskiej polityki kultury. Design jako narzdzie spoecznej zmiany wan sfer dziaa instytucji kultury jest wykorzystywanie narzdzi zobszaru szeroko rozumianej kultury (design, teatr, fotografia, badania spoeczne, dziedzictwo kultury itp.) do dziaa podnoszcych jako ycia czy warunki rozwoju gospodarczo-spoecznego. Design, jako dziaalno innowacyjna ikreatywna, odnoszca si do ulepszania codziennego ycia, moe suy

Ewa Gobiowska

158

promocji kultury jako przestrzeni zmiany spoecznej irozwoju gospodarczego. Praca metod projektu jest to metoda zarzdzania instytucj kultury przynoszca wiele zyskw (czas, wykorzystywanie kompetencji, kontrola budetu, elastyczno), wymaga jednak duych umiejtnoci zespou ilidera zwizanych zkoordynacj pracy iplanowaniem krtkookresowym. Stae struktury dla instytucji mog by budowane wformie zespow kompetencyjnych bd obszarowych. Realizujc projekty, zespoy te wchodz we wspprac zinnymi zespoami wewntrz instytucji bd na zewntrz. Poszczeglni pracownicy powicaj swj czas na prac nad rnymi projektami, czsto realizowanymi jednoczenie. Dziki temu s wstanie pozna rne aspekty dziaalnoci instytucji. Zorganizacj pracy instytucji metod projektu czy si ryzyko przecienia pracownikw nadmiarem obowizkw (co moe przynie niekorzystne skutki dla jakoci kadego zwykonywanych projektw), braku zrozumienia relacji midzy projektami ibrak jasnoci co do zwizku poszczeglnych projektw zmisj itosamoci instytucji. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze Jak wyznacza cele i kierunki rozwoju nietypowych i nowatorskich instytucji? bada suszno (efektywno, zasadno) wybranych dziaa? Jak Jak codziennie godzi lokaln, tradycyjn rzeczywisto maego miasta zotwart iinnowacyjn natur designu?

Ewa Gobiowska pomysodawczyni, aod 2005 roku dyrektor Zamku Cieszyn (do 31 grudnia 2010 roku lskiego Zamku Sztuki iPrzedsibiorczoci wCieszynie), jedynego jak dotd regionalnego centrum designu wPolsce. Wlatach 20052007 koordynowaa realizacj projektu lska Sie na Rzecz Wzornictwa, pierwszego kompleksowego programu promocji iwdraania designu wPolsce. Projekt, uwaany za najlepszy wzr wdraania regionalnych strategii innowacji, przynis widoczn popraw wwykorzystaniu designu przez przedsibiorcw isamorzdy nie tylko na lsku. Zosta wyrniony wkonkursach Ministerstwa Rozwoju Regionalnego: Najlepsza Inwestycja wCzowieka, Polska Piknieje 7 Cudw Unijnych Funduszy, oraz Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego Lider Wdraania Regionalnych Strategii Innowacji. Jest koordynatorem projektw Regionalna Sie Promocji iTransferu Technologii (20052007 oraz 20092011) iRevita Silesia (20092011).

Pomidzy kultur iprzedsibiorczoci

159

Ryszard Stocki

Dialog strategiczny winstytucji kultury Przykad: Wawel iprzewodnicy

Wybujaa fantazja przewodnikw, niejednokrotnie mijajcych si zprawd historyczn, zawsze bya problemem Wawelu. Zamiast korzysta zogromnej liczby anegdot historycznych, niektrzy znich ztajemniczych powodw wol je wymyla sami. Notowano wypowiedzi przewodnikw, pokazywano im bdy, awskrajnych przypadkach zakazywano wstpu do muzeum. Jednostk odpowiedzialn za sposb udostpnienia zbiorw jest Dzia Owiatowy zKierownikiem Zamku na czele. To tam skupiona bya dziaalno zwizana zpodniesieniem jakoci usug przewodnikw. Wczasie stanu wojennego wszyscy pracownicy merytoryczni ze wszystkich dziaw wtedy Pastwowych Zbiorw Sztuki na Wawelu otrzymali obowizek pilnowania ekspozycji. Teraz ju nie tylko Dzia Owiatowy, ale take inne dziay merytoryczne usyszay opowieci zapierajce dech wpiersiach. Ta pozorna strata czasu sprawia, e problem jednego dziau sta si problemem caej instytucji. Sytuacja wymagaa decyzji strategicznych. Problem Dziau Owiatowego sta si problemem wszystkich. Sprawa wymagaa byskawicznej reakcji. Problem jednak polega na tym, e przewodnicy waden sposb nie byli organizacyjnie ani merytorycznie zwizani zPastwowymi Zbiorami Sztuki na Wawelu. Naleeli oni, jak powiedzielibymy wargonie zarzdzania, do zewntrznych grup interesw czy interesariuszy. Nad jakoci pracy przewodnikw zawsze czuwao wKrakowie wiele instytucji: jeszcze przed wojn Polskie Towarzystwo Tatrzaskie iPolskie Towarzystwo Krajoznawcze przeksztacone po wojnie wPTTK. Wiele instytucji prowadzi kursy przewodnikw, aegzaminy s dzi organizowane przez Urzd Marszakowski. Jak wida, to wszystko nie wystarcza inie zawsze przewodnicy maj odpowiednie kompetencje. Teraz, kiedy sprawa przewodnikw staa si kwesti strategiczn, Kierownik Zamku Boena Meissner otrzymaa wsparcie caej instytucji. Jeszcze bardziej intensywnie prowadzono szkolenia ikursy dla przewodnikw. Po pro-

160

stu naleao ich oprowadzi po ekspozycji ipokaza, e anegdota historyczna jest nie mniej ciekawa od zmylanych historii. Za kursami poszy kolejne dziaania opracowania historyczne ico, co byo operacj najbardziej delikatn: wprowadzenie egzaminw uprawniajcych przewodnikw do oprowadzania wycieczek po Wawelu. Jako e Zamek jest jedn zatrakcji, ktre niewielu turystw odwiedzajcych Krakw omija, mao ktry przewodnik mg sobie pozwoli na zignorowanie jego wymaga. Istotny jest fakt, e cae przedsiwzicie nie miao charakteru silnie restrykcyjnego. Zakaz wstpu do muzeum otrzymali tylko ci nieliczni przewodnicy, ktrzy mimo upomnie kontynuowali swj proceder, niejednokrotnie oszukujc turystw. Instytucja, ktra potem zmienia nazw na Zamek Krlewski na Wawelu, przede wszystkim zaoferowaa swoj pomoc merytoryczn, aegzaminy nastpiy dopiero po kilku latach. Na koniec, w1995 roku, powstao Stowarzyszenie Owiatowe Zamek Krlewski wKrakowie, ktre przejo zarzdzanie usugami przewodnickimi na Wawelu. Ciekawe jest, e Stowarzyszenie zaczo wcza si ze swoim dowiadczeniem wawelskim wdziaalno innych instytucji ksztaccych przewodnikw po Krakowie idzi oferuje kursy na przewodnikw po caym Krakowie iokolicach. Wten sposb wysoka jako dziaa wjednym miejscu przeniosa si na cae miasto. Historia relacji midzy Wawelem jako instytucj kultury aprzewodnikami moe by dla innych instytucji wzorcem prowadzenia dialogu strategicznego zzewntrznymi interesariuszami. Po pierwsze, rozpoczto od wnikliwej diagnozy sytuacji, Dzia Owiatowy systematycznie notowa wszystkie bdy przewodnikw iby przygotowany do dziaa. Po drugie, przeanalizowano cele instytucji idanej grupy interesw. Okazao si, e od pocztku s one sprzeczne. Przewodnicy chcieli otrzymywa napiwki za ciekawe oprowadzanie, mimo i Zamek wydawa im si raczej nudny. Poznano wic mentalno przewodnikw, ich sposb patrzenia na Wawel. Po trzecie, praca nie zacza si od zmian instytucjonalnych, ale wanie od zmiany mentalnoci ito take powinien by dla nas wzorzec do naladowania. Po czwarte, powstanie Stowarzyszenia, awic zinstytucjonalizowanie zaistniaych zmian, byo ostatnim akcentem, ktry okaza si zgodny znaturaln kolej rzeczy. Wawel musia mie jako partnera instytucj, zktr mgby wsppracowa. Po pite, istotne, e ta relacja trwa nadal icigle jest podejmowana na nowo. Po szste, niektrzy pracownicy Wawelu, wtym inicjatorka tych dziaa pani Boena Meissner, po odejciu na emerytur zwizali si ze Stowarzyszeniem, co usprawnio komunikacj zZamkiem ipodnioso warto merytoryczn dziaa Stowarzyszenia. Cay czas istnieje spjno celw obu instytucji. Wanie sze

161

elementw dialogu organizacyjnego: diagnoza, ustalenie celw, zmiana mentalnoci, instytucjonalizacja relacji, podtrzymywanie relacji oraz komunikacja, bdzie przedmiotem rozwaa wtym rozdziale. Diagnoza Do dialogu strategicznego, jak do kadego, s potrzebne dwie strony. Dlatego diagnoza sytuacji musi dotyczy zarwno interesariuszy zewntrznych, jak iwewntrznych. Posu si tutaj przykadem, ktry pokae, co si dzieje, jeli tak si nie stanie. Wjednym zpolskich teatrw muzycznych przeprowadzono badania zadowolenia klientw, wtym wypadku widzw przedstawie. Wtrakcie bada okazao si, e widzowie skar si na zbyt krtkie przerwy oraz zbyt sabo ipowoli dziaajce bufety. Wrezultacie wielu czekao przez ca przerw wkolejce, aspora cz nie doczekiwaa si na kaw, ktr chciaa wypi. Sprawa wydawaa si prosta. Naleao wyduy przerwy, zwikszy asortyment ipoprawi obsug bufetw. Rozwizanie to byo winteresie widzw isamego teatru, ktry dziki wikszej sprzeday mg zdoby dodatkowe fundusze. Niestety, rozwizanie to zupenie nie przypado do gustu aktorom iobsudze teatru, gdy oznaczao dla nich dodatkowe godziny pracy ijeszcze pniejsze wracanie do domw, co itak jest problemem wyciu rodzinnym pracownikw teatru. Propozycja zostaa wic zablokowana inie wprowadzono jej wycie. To, czego zabrako, to diagnoza nie tylko opinii widzw, ale take wczeniej opinii samych pracownikw. Obie strony miay swoje racje iracje te naleao uzgodni. Pytanie brzmi: jak prowadzi takie badania wduej instytucji kultury, zatrudniajcej niejednokrotnie osoby ornym wyksztaceniu, poczwszy od stolarzy, ana drogo opacanych aktorach skoczywszy? Zesp Metod, jak polecam wtakiej sytuacji, jest uruchomienie wewntrz instytucji zespou diagnostycznego, ktry pod kierunkiem moderatora zewntrznego odpowie na podstawowe pytania zwizane zdziaaniem instytucji. Wzespole takim powinni si znale przedstawiciele wszystkich wewntrznych grup interesw, awic pracownikw merytorycznych, technicznych iadministracji. Kady zprzedstawicieli powinien si czu odpowiedzialny za przekazywanie informacji dotyczcych pracy zespou wswoim rodowisku. Wskazane jest, aby wzespole znalazy si take osoby zzewntrz, osoby oszerokich horyzontach, ktre maj dowiadczenie zinnych miejsc iwiedz, jak tego typu instytucje funkcjonuj na

Ryszard Stocki

162

wiecie. Po zapoznaniu si ze specyfik pracy itego rodzaju diagnozy zesp zaczyna opracowywa swoje podstawowe narzdzie pracy kwestionariusz. Mapowanie ideau Praca nad narzdziem diagnostycznym zaczyna si od prostej czynnoci zebrania si iwypisania na karteczkach wszystkich cech idealnej instytucji, ojak nam chodzi. Karteczki przyklejamy do kilku arkuszy szarego papieru umocowanego na cianie. Po wypisaniu okoo stu pidziesiciu takich cech na stu pidziesiciu karteczkach naley usun te, ktre si powtarzaj, anastpnie pokategoryzowa cechy wedug znanych wszystkim kryteriw. Mog to by takie kategorie, jak: Wizja, Strategie, Relacje wewntrzne, Relacje zewntrzne, Systemy zarzdzania itd. Innymi sowy, budujemy map: idealny teatr, idealny chr, idealne muzeum czy idealna biblioteka. Ludzie lubi marzy, ale tym razem chodzi oto, aby te marzenia zsob uzgodni. Dlatego po skategoryzowaniu naley zbudowa wsplny model, zoony ze zda opisujcych idealn instytucj. Jeli zdania te zapiszemy jedno pod drugim wjednej kolumnie, awpozostaych kolumnach wpiszemy komentarze, wypracujemy robocz diagnoz. Liczebno poszczeglnych odpowiedzi pokae nam odlego, wjakiej nasza instytucja jest od ideau. Zebrane wyniki powinny jednak by zinterpretowane przez zesp diagnostyczny, ktry nada im odpowiednie znaczenie. Analogicznie moe przebiega diagnoza opinii rnego rodzaju interesariuszy onaszej instytucji. Zesp musi by jednak powoany zosb spoza instytucji. Im bardziej zasuona iznana jest dana instytucja kultury, tym atwiej bdzie zaprosi do zespou przedstawicieli rodowiska. Znam pewne wydawnictwo, ktre co miesic zaprasza do siebie swoj rad konsultacyjn na komentowanie ksiek itytuw, jakie zamierza wyda. Od czasu do czasu na spotkanie zapraszany jest jaki autor, co sprawia, e przynaleno do rady niesie pewne korzyci, cho nie s one materialne. Uczestnicy rady czuj, e maj realny wpyw na dziaanie wydawnictwa. Wydawnictwo ma rwnie pewno, e nie wyda ksiki, ktra spotka si znegatywnym przyjciem czytelnikw. Rada liczy ponad sto osb, na comiesicznym spotkaniu pojawia si okoo dwudziestu, im ciekawsze tematy igocie, tym wiksza szansa na wysz frekwencj. Wprzypadku budowy wizji idealnej instytucji iopisania jej wtrakcie warsztatw zmapowaniem potrzeba osb, ktre bardziej zaangauj si wnasz projekt. Oczywicie, technik diagnostycznych jest duo wicej1. Istotne jest tu, by zadba osprawnego moderatora dyskusji.

1 Inne techniki diagnostyczne znajdzie czytelnik wpracy: R. Stocki, Patologie organizacyjne. Diagnoza iinterwencja, Krakw 2005.

Dialog strategiczny w instytucji

163

Cele Zapewne ju na etapie uzgadniania wymarzonego obrazu organizacji mog si ujawni rnice zda, ktre bd wynika zwyznawanych wartoci bd odmiennie rozumianych celw. Rnice midzy ludmi musz si pojawi ze wzgldu na rozmaito sytuacji yciowych osb biorcych udzia wwarsztatach. Inne cele przywiecaj studentowi pozostajcemu na utrzymaniu rodzicw, inne komu, kto wchodzi wycie zawodowe irodzinne, ajeszcze inne cele bdzie mia kto, kogo sytuacja zawodowa irodzinna jest ustabilizowana. Inne punkty widzenia bd te miay osoby doranie zwizane zinstytucj kultury, ainne ci, dla ktrych ta instytucja jest pierwszym rdem utrzymania. Na dodatek wtakim procesie tworzenia zwykle bior udzia wybitne osobowoci, ktre maj swoj wizj dziaania danej organizacji kultury iniekoniecznie potrafi do tej wizji przekona innych. Nic wic dziwnego, e rozmowa ocelach iwartociach winstytucji zwizanej zkultur bywa duo trudniejsza ni na przykad wbiznesie, gdzie jednak kryteria ekonomiczne redukuj wiele sporw. Instytucja kultury ma zmienia nas inasze postrzeganie wiata, nie moe wic wycznie schlebia naszym obecnym gustom. Kwestionujc je jednak, od razu naraa si na czyje niezadowolenie czy to zespou, czy zewntrznych odbiorcw. Istniej cele irnice wwartociach, ktre zczasem ulegaj wzajemnym korektom. S jednak itakie, ktre nie mog by pogodzone. Musi wtedy doj do podziau instytucji lub odejcia zniej niektrych osb. Nie kady konflikt idezintegracja maj charakter pozytywny. S konflikty, ktre praktycznie unicestwiaj instytucje. Jeli szuka najbardziej naturalnego sposobu pogodzenia rnych stron, to byoby to znalezienie osoby, ktra stanie si swoistym trybunem ludowym. Osoby takie przede wszystkim pocigaj innych nie tyle swoimi pogldami iwizjami, ile swoim yciem, spjnym zgoszonymi pogldami. Drug ich wan cech jest przychylno ipozytywny stosunek do innych, bez wzgldu na rnice. Zwykle oznacza to umiejtno suchania iskromno. Osoby te s najczciej trudne do rozpoznania wotoczeniu. Niejednokrotnie nie podpisuj si pod swoimi pomysami, gdy bardziej zaley im na tym, aby pomysy byy zrealizowane, ni aby byy przez nie sygnowane. Ztakimi ludmi wzespole cele zaczynaj by skutecznie uzgadniane. Jeli ich nie ma, nie ma wyjcia ci, ktrzy s, musz si takimi osobami sta. Prawdziwa zmiana wwiecie zaczyna si bowiem od zmiany konkretnych ludzi, asukces zewntrzny musi by poprzedzony sukcesem wewntrznym.

Ryszard Stocki

164

Bywa, e kierownictwo instytucji lub ktra zsilnych grup interesw przeforsuje rozwizanie niezaakceptowane inieprzyjte przez wszystkich. Szybko si okazuje, e koczy si to fiaskiem. ycie okrutnie weryfikuje le obrane cele oraz ze pomysy ize rozwizania. Jest to tylko kwestia czasu. S jednak rnice, ktre dosy atwo mog zosta zniwelowane. To im jest powicony kolejny podrozdzia. Zmiana mentalnoci Mentalno pracownikw instytucji kultury Obserwujc rozwj cywilizacyjny wcigu dziejw, Eugeniusz Kwiatkowski doszed do bardzo ciekawego wniosku 2. Okazuje si, e rozwijay si te pastwa inarody, wktrych byo proporcjonalnie wicej osb rozumiejcych zasady imechanizmy rzdzce wiatem ni osb naiwnych lub ignorantw. Nie popenimy wikszej pomyki, jeli to samo prawo zastosujemy do ycia organizacji. Dobrym pracownikiem jest ten, kto myli tak jak meneder. Tylko wtedy jest on wstanie wzi odpowiedzialno za ca instytucj. Ztego te powodu, bez wzgldu na form zatrudnienia, wszyscy zwizani zdan instytucj kultury powinni by informowani otym, co si dzieje zarwno wsamej instytucji, jak iwjej otoczeniu. Niestety, nie wystarczy ju wysa e-mail lub comiesiczny newsletter, ktrego nikt nie przeczyta. Informacje musz by podawane wtaki sposb, aby kady czytajcy widzia ich wpyw na wasne ycie. Nie wystarczy wic poinformowa, e sejm wanie uchwali kolejn ustaw dotyczc instytucji kultury, ale trzeba pokaza, jak ta ustawa ijej zapisy wpyn na codzienne ycie naszej instytucji. Co najmniej raz wmiesicu powinny si odbywa spotkania caego zespou, na ktrych byyby omawiane biece sprawy instytucji, przedstawiani nowi pracownicy, prezentowane nowe lub zrealizowane projekty. Sposobem na uatrakcyjnienie tych spotka izapewnienie wikszej frekwencji jest zapraszanie na kade znich jakiej ciekawej osoby, ktra wemie udzia wdyskusji. Najlepiej jeli bdzie to niespodzianka, gdy wtedy po pewnym czasie mamy zapewnion frekwencj take na spotkaniach bez niespodzianek. Obok tych regularnych sposobw dostarczania biecych informacji konieczne jest take cykliczne ksztacenie, ktre powinien przechodzi kady pracownik. Nie chodzi jednak oksztacenie typu kurs BHP, lecz orozoony na kilka miesicy lub nawet lat kurs podstaw wiedzy odanej instytucji kultury. Uczestnictwo wnim powinno by obowizkiem kadego pracownika. Kurs taki powinien obejmowa histori danej instytucji, aspekty prawny, finansowy iorganizacyjny jej funkcjonowania,

2 E. Kwiatkowski, Zarys dziejw gospodarczych wiata, Warszawa 1947.

Dialog strategiczny w instytucji

165

aspekty merytoryczne, sposoby funkcjonowania podobnych instytucji winnych krajach iwinnych miejscach wPolsce, anade wszystko sprawy promocji kultury imechanizmy dziaania mediw. Jeli to moliwe, korzystne jest wramach kursu odwiedzanie innych podobnych miejsc lub zespow. Mentalno odbiorcy isponsora Wiele instytucji, takich jak biblioteki, filharmonie, muzea czy teatry, buduje specjalne programy dla szk, aby ksztatowa swoich przyszych odbiorcw. Mimo wysikw inakadw wydaje si, e dziaania te nie odnosz nalenego skutku. Powodem moe tu by przemony wpyw telewizji jako atrakcyjnego rda rozrywki, ktremu bardzo trudno si przeciwstawi. Jest tylko jedna instytucja, ktra obecnie zagraa telewizji Internet, azwaszcza portal YouTube. YouTube kieruje si jednak swoimi prawami, odmiennymi od tradycyjnego marketingu. Jedn znajskuteczniejszych form promocji s tzw. virale, czyli filmy tak ciekawe iatrakcyjne, e ludzie sami je sobie przesyaj. Do takich virali, ktre zdobyy ostatnio powodzenie, naley zpewnoci Alleluja zoratorium Mesjasz Haendla, wykonane wbarze przez Niagara Choir pod dyrekcj Roberta Coopera 3. Wprawdzie wystp wbarze ogldno zaledwie kilkadziesit osb, ale film naYouTube zobaczyo, do momentu pisania tego tekstu, ponad 27,5 mln osb na caym wiecie, ktre zainteresowane wystpem nie tylko odwiedzaj stron sponsora tego wydarzenia, ale take stron internetow samego chru. Cigle wpowijakach jest take komunikowanie si instytucji kultury zpotencjalnymi sponsorami. Cigle mamy do czynienia ztradycyjnymi formami poszukiwania sponsorw przedsiwzi kulturalnych. Tak jak osoby zwizane zinstytucj, take odbiorcy isponsorzy powinni wiedzie, czym yje dana instytucja. Problem polega na dotarciu do potencjalnych odbiorcw. To jednak wymaga wewntrz organizacji rozwinicia rnych funkcji pomocniczych izwykego docenienia osb, ktre nie zajmuj si stron merytoryczn, ale marketingiem, promocj, budowaniem reputacji, fundraisingiem. Wprzedsiwziciach komercyjnych czsto koszty promocji, reklamy imarketingu wielokrotnie przekraczaj koszty wyprodukowania samego produktu. Jeli prawdziwa kultura ma zaistnie wnaszym otoczeniu, musi dysponowa podobnymi rodkami, gdy wprzeciwnym razie komercyjna reklama, uchodzca za sztuk ipozorujca sztuk, zawsze bdzie wygrywa. Tutaj jednak napotykamy opr samych twrcw kultury. Ciko jest im zaakceptowa budet promocyjny przekraczajcy

3 Zob. film na kanale YouTube.com, www.youtube.com/ watch?v=SXh7JR9oKVE.

Ryszard Stocki

166

budet wynagrodze wykonawcw czy twrcw. Wygrywa przekonanie, e prawdziwa sztuka sama si obroni. Niestety, zbyt wiele przykadw pokazuje, e kultura te potrzebuje specjalistycznych dziaa iprocesw pomocniczych, ktre wcale si zni nie kojarz. Instytucjonalizacja Istnieje obecnie trend, aby nie sponsorowa instytucji, ale projekty ad hoc zwizane zkultur. Ma to podnie jako oraz zmniejszy koszty administracyjne. Zjawisko to przybrao szczeglnie due rozmiary wzwizku zfunduszami unijnymi, ktre od kilku lat s dostpne wPolsce. To prawda, e wielkie dziea kultury byy sponsorowane przez mecenasw jako projekty, prawd jest jednak rwnie to, e codzienny byt tym wielkim twrcom zapewniay stae posady nauczycieli muzyki, nadwornych malarzy lub przynajmniej czonkw cechw. Los tych, ktrzy takiego staego wsparcia nie znaleli, niejednokrotnie by smutny, jeli nie tragiczny. Zarzdzanie projektami ma swoje uzasadnienie inaley je popiera, ale naley take budowa instytucje kultury, ktre wduszej perspektywie czasowej zapewni twrcom elementarne poczucie bezpieczestwa ipozwol na uczestnictwo wyciu spoecznym. Tymczasem, podobnie jak na przykadzie dziaa opiekuczych, obserwujemy, jak pastwo prbuje swoje konstytucyjne obowizki scedowa na organizacje non-profit, ktre bazujc na pracy wolontariuszy, wykonuj rne dziaania owiele taniej, ni wymagayby tego instytucje pastwowe. Sponsorowane przez gminy, ale wniedostateczny sposb, instytucje trac ju umiejtno zdobywania funduszy istaj si cakowicie uzalenione od biednego, ale staego sponsora. Pozornie s niezalene, ale wikszo ich budetu pochodzi zfunduszy samorzdowych. Poszukiwanie zewntrznych sponsorw wcale nie jest tak atwe, jak mona by sdzi. Po pierwsze, poza wyjtkami, polskie firmy iprzedsibiorcy sami nie maj wystarczajcych rodkw, aby godziwie opaca prac wasnych pracownikw, osponsoringu nie mwic, po drugie, polskie przepisy podatkowe wcale do sponsoringu nie zachcaj. Chyba jedynym pozytywnym zjawiskiem jest rosnca liczba osb oddajcych na cele organizacji poytku publicznego 1% podatku. Instytucje kultury konkurowa tu jednak musz zrnymi dzieami dobroczynnymi, klinikami, orodkami dla bezdomnych czy hospicjami. Instytucjonalizacja, jeli ma by skuteczna, musi nie zsob ch zbudowania instytucji nie tylko po to, aby mc si ubiega orodki unijne (bardzo czsty motyw), ale take po to, by realizowa okrelon, wan dla czonkw, pracownikw itwrcw misj. Moe si zdarzy, e ta misja

Dialog strategiczny w instytucji

167

icel nie s zgodne zpriorytetami Unii Europejskiej. Wtakiej sytuacji instytucja owa ma do wyboru albo zmieni swoje cele na te zgodne zwytycznymi unijnymi, albo trwa przy swojej wizji iztrudem uczy si pozyskiwania rodkw wasnymi sposobami, budujc szerokie zaplecze spoecznociowe dla wasnej dziaalnoci. Patrzc na coraz wiksze kopoty budetowe samej Unii, naley si spodziewa, e dofinansowanie unijne bdzie coraz mniejsze ibd wygrywa te instytucje, ktre s wstanie przetrwa bez rodkw unijnych. Dzisiejszy trud woony wbudowanie wasnej tosamoci irelacji zinteresariuszami bdzie zpewnoci procentowa wprzyszoci. Fundusze unijne isponsoring samorzdowy mona porwna do rodkw dopingujcych wsporcie. Wprawdzie daj doskonae wyniki wkrtkiej perspektywie czasowej, jednak wdalszej rujnuj struktury organizacyjne, znieczulaj na dobro sponsorw, widzw, klientw. Powoduj zanikanie struktur ifunkcji wanych wdziaaniu instytucji kultury, takich jak fundraising, promocja, budowanie reputacji. Tymczasem prawdziwa, dobrze przekazana pomoc oraz sprawno izaangaowanie twrcw organizacji dziaaj jak magnes zarwno na sponsorw, jak ina czonkw, twrcw ipracownikw. Dziaanie to nie bdzie jednak skuteczne, jeli nasza instytucja bdzie jedn zdziesiciu, wktr dana osoba musi by zaangaowana, aby przey. Jedyn rad jest wic budowanie trwaych zwizkw. Temu jest powicony kolejny podrozdzia. Trwae zwizki Najczciej spotykanym trwaym zwizkiem jest relacja midzy sponsorujcym samorzdem ainstytucj kultury. Tylko niewiele najwikszych instytucji kultury moe si pochwali finansowaniem bezporednio zbudetu pastwa. Do niedawna trwae zwizki kojarzyy si nam zszukaniem jednego bogatego sponsora, takiego wanie jak samorzd. Nie ma wtpliwoci, e taka zaleno na poziomie finansowania wie si zzalenoci na poziomie merytorycznym imoe obnia jako dziaania danej instytucji. Wadze samorzdowe zmieniaj si wzalenoci od wyborw politycznych isama instytucja te moe takim zmianom podlega. Mylc otrwaych zwizkach, warto stawia na takie, ale mniejszego kalibru. Maa instytucja kultury moe takich zwizkw zbudowa kilkanacie, adua nawet kilkaset. Liczba ta powinna zalee od planowanego staego budetu pozwalajcego na przetrwanie instytucji ijej podstawowych funkcji yciowych. To, jakie to bd zwizki, zaley od sytuacji konkretnej organizacji. Jeli organizacja posiada wasne nieruchomoci, moe by wstaych zwizkach znajemcami powierzchni handlowej czy usugowej. Jeli ma du

Ryszard Stocki

168

sal, moe utrzymywa stae zwizki zfirmami podnajmujcymi j na swoje zjazdy, spotkania wigilijne itp. Staa wsppraca ze szkoami moe oznacza cykliczne zamwienia na warsztaty twrcze dla uczniw, ana przykad zagencjami reklamowymi zamwienia kompozycji inagra podkadw muzycznych. Moliwe s te alianse rnych organizacji non-profit, wktrych jednoczenie s realizowane cele charytatywne ikulturowe, na przykad licytacje obrazw na cele dobroczynne czy charytatywne koncerty. Dobrze zaplanowany inagoniony koncert charytatywny moe przynie korzyci obu instytucjom. Im wiksza instytucja, tym wiksze s jej koszty stae, wic iliczba takich aliansw strategicznych musi by wiksza. May zesp jazzowy moe sobie pozwoli na granie wdwch, trzech klubach, ale ju orkiestra symfoniczna musi szuka staych kontraktw zwytwrniami pyt, mie zaplanowane coroczne wystpy, obsad waniejszych festiwali itp. Czasami a dziw bierze, e niejeden uliczny zesp folkowy grajcy na ulicy muzyk latynoamerykask jednoczenie potrafi sprzedawa swoje pyty, aduy iszacowny chr, wykonujcy oryginaln muzyk, nie ma nic do zaoferowania osobom wychodzcym zkoncertu. Ostatni, ale coraz bardziej liczc si grup staych partnerw s rnego rodzaju spoecznoci, ktre powstaj wok instytucji kulturalnych. Przykadem takiej spoecznoci bya grupa fanw Piotra Rubika gromadzcych si wok jego bloga. Piotr Rubik, podrujc po Polsce, uczestniczy w specjalnych spotkaniach ze spoecznoci swych fanw. Jest twrc, ktry zrobi sobie chyba najwicej zdj ze swoimi fanami. Awszystko zaczo si, kiedy przykuty do ka po wypadku motocyklowym Rubik zacz pisa swj blog. Nieczsto jednak ma miejsce sytuacja, by twrca lub instytucja kultury mia a tak duo rezerw czasowych na prowadzenie tego typu dziaa. Instytucje nie doceniaj wtym wzgldzie prawa wielkich liczb. Spoecznoci tego rodzaju s tak due, e nawet skromne rodki zaoferowane przez czonkw urastaj do pokanych sum. Spoecznoci maj szanse na konkretne wsparcie instytucji kultury, jeli ta potrafi si znimi komunikowa. Jest to przedmiot ostatniego podrozdziau. Sposb na komunikowanie masowe Trudnoci instytucji kultury maj charakter systemowy i cywilizacyjny. Gwnie zpowodu niesamowitego rozwoju nauk cisych oraz rnego rodzaju zdobyczy technologicznych ludzie uwierzyli, e jedynie nauka jest wstanie odpowiedzie na podstawowe pytania czowieka. Powszechnie uznano, e wnauce naley szuka odpowiedzi na pytanie oprawd o czowieku. Co ciekawe, mimo zdobyczy technologicznych poczucie

Dialog strategiczny w instytucji

169

4 Ch. Heath, D. Heath, Made to Stick: Why Some Ideas Take Hold and Others Come Unstuck, London 2007.

szczcia od wielu lat stoi jednak wmiejscu, awiele innych wskanikw cywilizacyjnych takich jak: liczba rozwodw, zachorowania na choroby cywilizacyjne, przestpczo nieletnich jest coraz gorszych. Powoli ludzko zaczyna si przekonywa, e obok (1) wiedzy naukowej opartej na tezach naukowych nie mniej wane s (2) wiedza wyrastajca zosobistego dowiadczenia, (3) wiedza bdca prezentacj dowiadcze innych, tak jak dzieje si to wsztukach piknych, muzyce, balecie czy wliteraturze, (4) wiedza oparta na wierze. Istotne jest to, e wszystkie te rodzaje wiedzy maj sens, jeli mog zmieni los czowieka, jeli potrafi sprawi, e stanie si lepszy. (5) Wiedza praktyczna jest wic ukoronowaniem wszystkich innych rodzajw wiedzy. Piknie uj to Mahatma Gandhi, kiedy wymienia siedem wspczesnych grzechw spoecznych: polityka bez zasad, bogactwo bez pracy, przyjemno bez sumienia, wiedza bez osobowoci, handel bez moralnoci, nauka bez czowieczestwa iwiara bez powicenia. Kultura pozwala na przywrcenie peni czowieczestwa, peni, ktrej ludzie poszukuj. Wtym sensie jej zadanie jest proste. Pytanie, czy przedstawiciele wiata kultury potrafi jasno sprecyzowa, czego chc, anastpnie zakomunikowa to innym. Czy potrafi zjednej strony pokaza siebie wkontracie do zdobyczy cywilizacyjnych, azdrugiej ztych zdobyczy korzysta, aby przekaza swoje przesanie? Drugim powanym problemem dla instytucji kultury iich komunikowania jest czas. Twrca jednej znajlepszych linii lotniczych wiata, Southwest Airlines, mwi, e mona szybko kupi samoloty, mona wynaj kasy biletowe izatrudni pracownikw, nie mona jednak szybko zbudowa kultury organizacyjnej. Podobnie jest zkultur wogle, wymaga ona wieloletnich procesw, tymczasem zdobycze cywilizacyjne obiecuj wszystko natychmiast. Ta presja czasu jest szczeglnie zgubna dla kultury izwizanych zni instytucji. Stanowi to kolejne wyzwanie. Na koniec proponuj przedstawienie kilku zasad, ktrymi powinny si kierowa instytucje kultury, jeli chc odnie sukces komunikacyjny. Korzystam tu ze wskazwek Chipa iDana Heathw4, ktrzy przeanalizowali, jakie komunikaty s zauwaane, ajakie nikn niedostrzeone. Te proste zasady powinny by stosowane winstytucjach kultury wrelacjach zarwno zwewntrznymi interesariuszami, jak iwtych zewntrznych. Prostota przekazu To, co chcemy zakomunikowa szerokim rzeszom ludzi, musi by proste, atwe do zrozumienia. Nie chodzi oto, aby ca literatur sprowadzi do komiksu, chodzi oto, aby tytu ksiki, wystawy, dziea muzycznego by

Ryszard Stocki

170

prosty izachca do znalezienia gbi izoonoci. Podobnie jest zjakimkolwiek innym zdarzeniem, ktre opisujemy. Kiedy uporamy si zprostot, musimy zadba okolejn cech. Nieprzewidywalno Psychologowie mwi oodruchu orientacyjnym. Jeli kto zobaczy wystp Niagara Choir wbarze, to wanie nieprzewidywalno bya tym, co przykuo uwag zarwno osb tam zgromadzonych, jak iinternautw, ktrzy przekazuj sobie dalej ten filmik. Dziaania nieprzewidywalne musz mie jednak sens. Nie mog by podyktowane wycznie chci zwrcenia na siebie uwagi za wszelk cen, co obserwujemy niekiedy wdziaaniach niektrych modych twrcw. Konkretno Ludzie chc faktw, zdarze, chc odniesienia do ich ycia, innymi sowy chc konkretu. Wyobraam sobie reysera szukajcego sponsora dla swojego przedstawienia, ktry rozmawia zbiznesmenem. Rozmowa trwa ju p godziny, abiznesmen cigle nie moe si dowiedzie tej najwaniejszej dla niego informacji ile. Sponsor zazwyczaj chce wiedzie konkretnie, na co zostay wydane jego pienidze. Co ile kosztowao idlaczego. Po wysuchaniu konkretnej relacji prawdopodobnie dalej bdzie sponsorowa przedsiwzicie, jeli jednak ma podejrzenia, e nie wiadomo, co si dzieje zjego pienidzmi, wycofa si. Wiarygodno Nie da si zawsze wszystkiego sprawdzi. Bardzo czsto musimy si opiera na zaufaniu. Kto zautorytetem, cieszcy si powszechnym zaufaniem, zaangaowany wkonkretn kampani informacyjn moe zpewnoci organizacji pomc. Wiarygodno moe jednak sama by cech konkretnego przekazu informacji, sposobu komunikowania si wzbudzajcego zaufanie do tego, co jest przedmiotem komunikatu. Emocjonalno Odwoanie do emocji to zerwanie zprzekonaniem, e wpyw na ludzi maj wycznie argumenty rozumowe. Starsze, nobliwe instytucje mog odwoywa si do nostalgii, wspomnie. Mog przywoywa emocje sprzed lat. Taki przekaz proponuje na przykad Muzeum Powstania Warszawskiego. Emocje pojawiaj si zawsze wtedy, kiedy to, co mwimy, dotyczy osoby, do ktrej mwimy. Czy to przez skojarzenia, czy przez

Dialog strategiczny w instytucji

171

korzyci, czy wkocu przez utosamienie si ztreci lub osob przekazujc wiadomo. Warto przekaz sformuowa tak, aby te elementy podkreli. Do tego jednak naley zna dobrze swojego odbiorc. Tymczasem twrcy iinstytucje kultury tak mocno bywaj skupieni na sobie iswoich problemach, e nie dostrzegaj tej drugiej strony odbiorcy. Opowieci Ludzie maj cay system poznawczy przystosowany do suchania opowieci. Wopowieciach czsto jest ukrytych wiele wartoci, prawd, ale wsposb bardzo atrakcyjny dla suchacza czy widza. Wnaszym przekazie powinny by historie. Tymczasem instytucje kultury stroni od opowieci. Najbardziej spektakularnym dowodem jest stwierdzenie Jeffreya Archera, ktry wjednym zwywiadw powiedzia, e nie ma szans na literack Nagrod Nobla, bo komitet noblowski woli promowa proz artystyczn. Nie bjmy si wic opowiadania naszych historii, kiedy przekazujemy co interesariuszom wtedy jest szansa, e nas usysz. Zakoczenie Wtekcie tym zostay omwione relacje zrnymi rodzajami interesariuszy. Zarwno tymi wewntrznymi, jak pracownicy, twrcy, pracownicy administracji, pracownicy zajmujcy si promocj, pracownicy techniczni, jak iinteresariuszami zewntrznymi, do ktrych nale sponsorzy, wadze lokalne, pastwo, widzowie, czytelnicy itp. Relacje te naley budowa wformie dialogu organizacyjnego. Jego przebieg nie jest jednak przypadkowy. Powinien si odbywa wedug okrelonego porzdku 5. Powinien zacz si od zdiagnozowania sytuacji iuzgodnienia celw wwskim gronie przedstawicieli organizacji. Dopiero kiedy ten warunek zostanie speniony, mona myle ozapraszaniu do dialogu innych osb. Naley jednak pamita, e dialog wie si zawsze ze zmian mentaln, ze zmian sposobu widzenia wiata na bardziej adekwatny do rzeczywistoci. Dopiero kiedy ta zmiana nastpi, moe doj do instytucjonalizacji zidcym za ni budowaniem sieci staych itrwaych zwizkw partnerskich, aby zapewni instytucji skuteczno wrealizacji jej misji iwartoci. Omwiona na kocu sztuka komunikowania we wspczesnych mediach nastawionych na czas ifakty naukowe wymaga bardzo dobrego przygotowania. Przedstawiem podstawowe zasady, ktrymi powinien si cechowa taki przekaz.

5 Diagnozy strategii oraz relacji zinteresariuszami mona take dokona za pomoc darmowego narzdzia dostpnego wInternecie, www. nonprofitindex.org.

Ryszard Stocki

172

Podstawowe pojcia Diagnoza okrelenie, jak daleko jest nasza organizacja od organizacji idealnej, jak j sobie teraz wyobraamy. co chc uzyska czonkowie, pracownicy, publiczno iinni inteCele resariusze dziki organizacji. Mentalno jaki obraz organizacji i jaki sens jej dziaania maj interesariusze. Instytucjonalizacja nadanie formy prawnej lub instytucjonalnej do td nieformalnym relacjom. Trwae zwizki relacje midzy osobami iinstytucjami wykraczajce poza realizacj doranych projektw itrwajce wiele lat. Skuteczna komunikacja masowa takie sformuowanie komunikatu, e staje si on trwaym, rozpoznawalnym ichtnie przekazywanym elementem rozwoju organizacji. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze wrozwaaniu celw instytucji naley bra pod uwag cele osobiste Czy osb zni zwizanych? mona zapewni trwao instytucji izwikszy poczucie bezpieczeJak stwa tych, ktrzy si zni zwizali? naley komunikowa otym, co tworzy ijak dziaa instytucja kultuJak ry? Jak nada wag komunikatom oefektach istnienia instytucji kultury?

Ryszard Stocki doktor habilitowany, profesor Wyszej Szkoy Biznesu National-Louis University wNowym Sczu, doradca organizacyjny wzakresie penej partycypacji. Zwolennik stosowania krytycznych studiw zarzdzania ipersonalizmu wzarzdzaniu. Kierowa badaniami diagnostycznymi wniemal stu polskich firmach iorganizacjach. Wspomaga jako doradca organizacje ze wszystkich trzech sektorw obecnie spdzielnie kanadyjskie wramach projektu Measuring the Co-operative Difference.

Dialog strategiczny w instytucji

173

Najstarsza inajwiksza ksinica wregionie lskim. Biblioteka lska jest wojewdzk bibliotek publiczn ostatusie naukowym, uwzgldniajc: potrzeby rodowisk akademickich lskich uczelni; zakres ikierunki bada naukowych prowadzonych wlskich instytucjach naukowych; udzielanie pomocy instrukcyjno-metodycznej na rzecz samorzdowych bibliotek publicznych. WBibliotece s kontynuowane tradycyjne kierunki specjalizacji zbiorw zgodne zpolityk gromadzenia przyjt przez poprzedniczki Biblioteki lskiej Bibliotek Sejmu lskiego (19221936) ilsk Bibliotek Publiczn im. JzefaPisudskiego (19361945). Biblioteka lska gromadzi dokumenty zzakresu wszystkich dyscyplin naukowych, ze szczeglnym uwzgldnieniem nauk prawniczych, ekonomicznych, spoecznych ihumanistycznych, oraz literatur regionaln (silesiaca), tj. pimiennictwo dotyczce historycznego iwspczesnego lska iZagbia Dbrowskiego zuwzgldnieniem zmian administracyjnych obejmujcych ten obszar.

174

Mateusz ciko opracowuje stare druki

Adam Grycner wykonuje digitalizacj i korekt skanw do lskiej Biblioteki Cyfrowej

175

176

177

Jan Hartman

Etyka pracy winstytucjach kultury. Przykad: Swobodne obyczaje surowa etyka na pocztek
ycie rodowisk artystycznych, awlad za nim rwnie ycie toczce si na ich biurokratycznym zapleczu, jest naznaczone pewnym luzem obyczajowym, dobrze komponujcym si zpopularnym wizerunkiem artysty jako ekstrawaganta chadzajcego wasnymi ciekami. Czy rzeczywicie artystom iprzyjacioom artystw wolno wicej? By moe silne osobowoci mog sobie czasami wywalczy co wrodzaju prawa do niekonwencjonalnych zachowa. Oczywicie pod warunkiem e stanowi one naturalny kontekst dla bezdyskusyjnie wartociowych dzie, ktre tworz. Zwykemu filistrowi nie wypada si upi wrestauracji artycie za, kto wie? Aurzdnikowi jakiego wydziau kultury towarzyszcemu artycie wbiesiadzie? Pewnie mniej. Nie musimy, wbrew pozorom, mwic oetyce wiata kultury isztuki, rozstrzyga tej kwestii: wolno ludziom kultury wicej czy nie? Jeli bowiem nawet taka dyspensa wchodzi wgr, to jedynie wsferze obyczajowej, nie za wsferze etycznej. Co si tyczy uczciwego, sprawiedliwego iodpowiedzialnego postpowania, atake takich cnt, jak honor, hojno albo zaangaowanie spoeczne, artyci iludzie kultury, podobnie jak caa inteligencja, maj nie mniejsze, aby moe wiksze zobowizania wporwnaniu zinnymi. Instytucje kultury powinny by jednoczenie, by si tak wyrazi, instytucjami kultury etycznej, po ktrych mona si spodziewa najwyszych standardw etycznych. Swoboda obyczajowa panujca wniektrych (nie wszystkich zpewnoci!) rodowiskach kultury moe tymczasem by rdem pokusy, aby na zbyt wiele sobie pozwala take iwtedy, gdy wgr wchodz uczciwo, sprawiedliwo iinne wymagania moralne. Nazbyt rygorystyczne obyczaje dziaaj korumpujco na moralno, na przykad sprzyjajc zakamaniu, lecz take swoboda obyczajw miewa szkodliwy wpyw na nasze morale sprzyjajc lekkomylnoci, anawet pysze, wyraajcej si wdomniemaniu, e skoro jestemy wyjtkowi (jako ludzie sztuki), to iwicej nam wolno. Ot nie wicej, lecz mniej itego si trzymajmy.

178

Kade rodowisko zawodowe ma swoj specyfik, awraz zni rwnie swoiste dla siebie wady. Problemy etyczne kadego rodowiska bywaj wic typowe icharakterystyczne dla niego, jakkolwiek nie brakuje zjawisk pospolitych, szpeccych moralne oblicze niemal kadej grupy spoecznej. Wszdzie bowiem spotykamy kamcw, oportunistw, karierowiczw, atake zawistnikw, leni ilekkoduchw. Nie ma potrzeby, abymy rozprawiali tutaj opotrzebie sumiennego wykonywania swych obowizkw, prawdomwnoci irzetelnoci. Kady j sam rozumie ioniej wie. Zamierzam mwi tylko otym, co rzeczywicie swoiste dla wiata instytucji kulturalnych. Nie bd to adne odkrycia wkocu ci, ktrzy winstytucjach takich pracuj, lepiej ode mnie rozumiej, jak one dziaaj ico si wnich dzieje. Rzecz jednak nie wodkrywczoci, ani nawet wocenach moralnych, ktre s atwe tam, gdzie chodzi ojawne wystpki, aniezmiernie trudne, gdy cieraj si zsob zoone racje moralne, lecz wsamym podjciu irozwaeniu tematw wstydliwych iprzez to pomijanych. Pomijanie za problemw moralnych sprzyja udawaniu, e ich nie ma, awkonsekwencji sprzyja Strategia o czym si nie mwi nagannym praktykom. Jeli chcemy, aby Dla zrozumienia zarzdzania strategicznego w instytucji niebyo ich mniej, musimy nauczy si nazwykle istotne jest nie tylko to, o czym mwi jej menedezywa je po imieniu oraz przeama skrrowie, ale rwnie to, co jest przemilczane. Czsto s to wapowanie wpublicznym mwieniu onich. nie problematyczne zagadnienia zwizane z tosamoci inTaki jest sens niniejszego rozdziau. Ma stytucji, jej uwikaniem w relacje wadzy i nieetyczne zwizon suy otwarciu si pracownikw ki sprawy, ktre wszyscy znaj, a z ktrymi nie da si nic instytucji kultury na odwane podejmozrobi. Efektywniej wic jest zaj si sprawami merytowanie moralnych kwestii ich ycia zaworycznymi, unikajc dyskusji zasadniczej. Unika si wic prodowego. Nie jest prawd, e wiadomo blemu, do ktrego trudno si zabra. Takie sfery przemilczaproblemw, anawet rozmawianie onich ne w zalenoci od kultury organizacyjnej staj si tematami gwarantuje ich rozwizanie, ale zpewnotabu (poruszanymi co najwyej w rozmowach kuluarowych) ci troch je uatwia.
lub przestrzeni artw rozadowujcych stres i niedopowiedzenia z nimi zwizane.

Oportunizm ichaturzenie, czyli kultura wucisku polityki Zkwesti wyjtkowoci sfery kultury isztuki wie si jak najcilej zagadnienie relacji midzy wolnoci wsztuce awymogami stawianymi artystom ipracownikom instytucji kulturalnych przez prawo, biurokracj iwarunki spoeczno-polityczne. Chcc nie chcc, artyci dziaaj wspoeczestwie idla spoeczestwa, nawet jeli smagaj je swoj krytyk iodwracaj si od niego wgestach buntu lub dobrowolnej alienacji. Wtym sensie kady artysta jest oportunist skoro chce mie odbiorcw, musi wja-

179

kim sensie chcie si podoba. Ten sam dysonans wolnoci ioportunizmu dotyczy porednio dziaaczy kulturalnych, nie wyczajc urzdnikw ietatowych pracownikw instytucji kulturalnych. Zjednej strony, s oni moralnie zobligowani do wspierania wolnoci sztuki, chronienia praw artystw do pewnej ekscentrycznoci inieprzystosowania, poszanowania dla nonkonformistycznych, anawet transgresyjnych gestw, lecz zdrugiej musz by lojalni wobec instytucji, dla ktrych pracuj, realizowa ich cele (take ekonomiczne), anade wszystko dziaa zgodnie zprzepisami. Pogodzenie tych zobowiza bywa bardzo trudne, zwaszcza gdy wsppracujemy zartystami zaangaowanymi spoecznie iobyczajowo lub politycznie kontrowersyjnymi. Instytucje kultury zreguy maj statuty, ktre okrelaj cele ich dziaalnoci, anawet wyraaj ich szczegln misj. Prawie zawsze misja taka jest demokratyczna irepublikaska. Oznacza to, e instytucje kultury zwykle maj za zadanie dziaa na rzecz caej wsplnoty, czyli caego spoeczestwa, anie tylko jakiej jego wyrnionej albo uprzywilejowanej czci, aco wicej dziaa dla dobra nie tylko osobnych jednostek, lecz take dla dobra wsplnoty jako tych jednostek organizacji, czyli dla dobra spoeczestwa, anawet pastwa. Koncepcja kultury jako dziaalnoci propastwowej jest moralnie podejrzana, niemniej wci stanowczo dominujca, szczeglnie winstytucjach publicznych parajcych si wspieraniem iupowszechnianiem kultury. Trudno bowiem oczekiwa, by pastwo angaowao si wco, co nie jest propastwowe. Co wicej, wobec panujcych stosunkw demokratycznych, zakadajcych rwno obywateli, dziaalno kulturalna wjakikolwiek sposb antagonizujca czci spoeczestwa, na przykad wyraajca krytyczny stosunek do pewnych jego odamw, wydaje si, przynajmniej na pierwszy rzut oka, niewaciwa iniezasugujca na poparcie, nawet jeli jest znakomita pod wzgldem artystycznym. Tym samym atwo przychodzi nam faworyzowa cele Sprawy niebezpieczne, niezgodne z konsensusem co wolpolityczne, takie jak umacnianie patriono. Porwnaj z tekstem Marka Krajewskiego: Idealnie bytyzmu albo moralne zbudowanie izjedoby, gdyby instytucja kultury jednoczenie dawaa zarwno noczenie spoeczestwa, a deprecjonopoczucie zakorzeniania, jak i moliwoci przebudowania towa dziaalno, ktra zwartociami resamoci, tak, by korespondowaa ona ze zmianami otaczajpublikaskimi jest troch na bakier, jak cego nas wiata. Stanowi to, oczywicie, ogromne wyzwanie pluralizm, krytycyzm, nonkonformizm, dla instytucji kultury. Nieatwo by z jednej strony miejscem nie mwic ju opostawach przemiewbezpiecznym, bliskim komu, z drugiej umie wej w lokalny czych bd oskarycielskich, znajdujkonflikt wok jakiego problemu lub wyzwania, kreowa co cych jake czsto wybitn ekspresj arkontrowersyjnego. Wicej na s. 35. tystyczn. Wszyscy znamy cignc si

Jan Hartman

180

od dekady spraw Doroty Nieznalskiej. Niezalenie od jej oceny, musimy przyzna, e eksponowanie wdziele sztuki iwprzestrzeni instytucji kulturalnej treci, oktrych wiadomo zgry, e bd budzi gwatowny protest na tle religijnym iobyczajowym, stanowi akt odwagi. Przypuszczam, e niewielu dziaaczy instytucji kulturalnych znalazoby wsobie t odwag. Gdy jest si And Rottenberg, czyli osob zugruntowan pozycj zawodow iautorytetem, pewnie mona sobie pozwoli na wicej gdy si jest zwykym pracownikiem, zalenym od swoich szefw, kada kontrowersyjna akcja kulturalna moe urosn do zawodowego by albo nie by. Pokusa politycznego oportunizmu jest tym wiksza, im mniej liberalne jest spoeczestwo. Wkraju tak mao jeszcze dowiadczonym wdemokracji, tak mao jeszcze pluralistycznym iwielokulturowym jak Polska szczeglnie trudno dziaa wsferze kultury wsposb politycznie odwany, na przykad powaajc si na przedsiwzicia zawierajce jaki adunek krytyki wobec uznanych publicznie tradycji iobyczajw, nie mwic ju ostosunkach religijnych. Rzecz jasna, nie moemy uwaa si za zobowizanych do heroizmu ani osaniania ekscentrycznoci. Dziaacz kultury powinien jednak liczy si zryzykiem poniesienia pewnych konsekwencji instytucjonalnych, takich jak krytyka ze strony czynnikw urzdowych albo przysowiowe obcicie dotacji, jeli wymaga tego obrona wolnoci artystw icaej przestrzeni sztuki, wktrej artyci iodbiorcy maj prawo porozumiewa si zsob bez skrpowania inkwizytorskim nadzorem obyczajowym ipolitycznym. Nie da si wyznaczy cisej granicy midzy oportunizmem aodwag cywiln pracownika kultury zjednej strony oraz odwag cywiln aheroizmem zdrugiej. Kady wszelako musi pamita otym, e jest tu pewne spektrum moliwoci, wktrym uczciwy, lecz irozwany profesjonalista musi si zmieci. Oportunizm prowadzi prost drog do miernoty ibaamutnego zakamania wdziaalnoci kulturalnej, anawet do dtej propagandy, omieszajcej sztuk iurgajcej jej prawdziwym wartociom. Droga ta prowadzi przez sztamp ifikcj, czyli pozorowan dziaalno kulturaln, bdc wistocie tylko rutynow chatur. Pamitacie na pewno scen otwierajc serial komediowy Alternatywy 4. Gwny bohater jest wniej kierownikiem wydziau kultury wPutusku. Scena przedstawia kontraktowanie trzech fikcyjnych wieczorkw poetyckich zpoet niezadowolonym zuzyskanego honorarium. WPRL zkultur nie byo na og le, lecz polityczny oportunizm korumpowa jej oficjalny obieg wsposb haniebny igodny poaowania. Wdemokracji zagroenie jest oczywicie mniejsze, ale bynajmniej nie naley go bagatelizowa. Zawsze wiej jakie wiatry izawsze s takie pr-

Etyka pracy winstytucjach kultury

181

dy, zktrymi opaca si pyn. Do kwestii tej wypadnie jeszcze powrci winnym kontekcie. Jeli za chodzi owymiar polityczny oportunizmu, naley wspomnie jeszcze ozjawisku, ktre Gombrowicz wFerdydurke nazwa upupianiem. Ten zabawny termin oznacza pewien rodzaj manipulacji polegajcej na omieszaniu czyich (na przykad uczniw, ale przez analogi rwnie artystw) aspiracji do niezalenoci izbuntowania za pomoc protekcjonalnych zachowa. Poklepywanie po ramieniu niezalenych artystw, azwaszcza opacanie ich inagradzanie, jest doskonaym sposobem na skompromitowanie ich undergroundowego lub awangardowego wizerunku. Wprawdzie artysta idcy na lep komercji ina pen wspprac zorganizatorami imprez, realizujcy oczekiwania producentw, animatorw, aprzede wszystkim szerokiej publicznoci, sam psuje sobie wizerunek, lecz rwnie pracownicy instytucji kulturalnych mog tu by nie bez winy. Nie wolno psu iupupia artystw, podobnie jak nie wolno zania poziomu dziaalnoci swojej instytucji wcelu zwikszenia popularnoci organizowanych przez ni eventw, poprawy wynikw ekonomicznych izjednywania sobie przychylnoci urzdw decydujcych oprzyznawaniu rodkw na dziaalno kulturaln. Owszem, itu potrzebny jest kompromis upowszechnianie kultury jest wszak zadaniem statutowym instytucji budetowych, ato oznacza kierowanie si wjakim stopniu wzgldami masowej popularnoci, czyli gustami odbiorcw mniej wyrobionych. Tym bardziej jednak trzeba zna granice ibroni si przed pokus chaturzenia pod pretekstem prowadzenia rzekomej polityki kulturalnej. Polityka kulturalna moe jest potrzebna, lecz jeli prowadzona jest wduchu wpajania wartoci (jedynie susznych), krzewienia wiedzy otradycjach ikulturze narodu, to prowadzi prost drog do propagandowej szmiry, jeli za ma to by polityka podnoszenia poziomu uczestnictwa spoeczestwa wkulturze, to czyha na ni widmo eklektycznego kojarzenia kultury wysokiej zmasow. Nie jest to wprawdzie temat, ktrym powinnimy si zajmowa szczegowo wrozdziale oetyce, niemniej zawsze naley mie na uwadze, e wszystko, co dotyczy polityki kulturalnej wskali kraju, regionu, anawet jednego miasta ma wymiar etyczny. Stronniczo iuprzedzenie, czyli kultura caa wpretensjach Oportunizm polityczny ischlebianie niskim gustom to jedno, aoportunizm wzgldem md artystycznych to drugie. Jeli to pierwsze mona nazwa politycznym serwilizmem, to drugie snobizmem. Snobizm nie jest zy, jeli jest utrzymany wryzach. Nawet dziaacz instytucji kulturalnej albo urzdnik zodcinka kultury ma prawo odczuwa satysfakcj ieks-

Jan Hartman

182

cytacj zpowodu kontaktw zwybitnymi ludmi sztuki, ma prawo eksponowa co nieco swoje obeznanie ze wiatem sztuki, anawet odrobin naladowa styl bycia artystw. S to drobnostki, bez moralnego znaczenia. Znacznie gorzej ma si sprawa zurojonymi pretensjami do znawstwa oraz zprzenoszeniem swoich osobistych upodoba na programowanie dziaalnoci kulturalnej. Wprawdzie nie mona unikn pewnych preferencji isterylna bezstronno byaby tu czym sztucznym iniewiarygodnym, jednak epatowanie instytucji kulturalnej ijej beneficjentw, czyli uczestnikw imprez kulturalnych, swoimi gustami, kierowanie si wdecyzjach programowych wasnym snobizmem ijakkolwiek inn prywat jest wysoce naganne. Nic gorszego, ni szef placwki kulturalnej zawierajcy kontrakty znajlepszymi, ktrzy akurat dlatego s najlepsi, e s jego znajomymi, podczas gdy on myli, e jest odwrotnie e zna ich, bo warto zna rzeczywicie najlepszych. Oukadach bdzie jeszcze mowa. Wtym miejscu chodzi oco innego amianowicie oprno. Zadufany wsobie pracownik instytucji kulturalnej wyobraa sobie, e jest znawc pewnej dziedziny sztuki, na przykad muzyki imalarstwa, ajego gust jest suszn miar wartoci. Nie szuka rad, nie konsultuje si ze wsppracownikami ifachowcami, lecz sam wszystko wie najlepiej. Co ciekawe, prno, zamiast prowadzi do sdw kaprynych, awic jako oryginalnych, stwarza jedynie zudzenie oryginalnoci isamodzielnoci ocen, ktre sobie kabotyn przypisuje wistocie rzeczy pragnienie uznania bierze gr, wobec czego caa jego rzekoma samodzielno osuwa si wsnobizm inaladownictwo. Kaprysy ipretensje czowieka prnego ostatecznie s unianiem si wstosunku do tych, ktrzy ciesz si wdanym czasie powodzeniem. Owszem, zdarza si, e modni inowomodni artyci, topowi itrendy, s naprawd bardzo dobrzy, ale czciej jest tak, e swe sukcesy zawdziczaj umiejtnej promocji bd przypadkowi, awgruncie rzeczy ich twrczo jest zaledwie dobra, jeli nie wogle przecitna. Chodzenie na pasku md iwasnego snobizmu powoduje, e niesprawiedliwie pomija si artystw idziea zasugujce na uznanie nie mniejsze ni ci doceniani iprzeceniani. Drobna, wydawaoby si, przywara ot, snobizm tylko wrezultacie wyda moe niesprawiedliwo iwpyn destrukcyjnie na kariery wielu twrcw. Wniektrych bardzo wraliwych dziedzinach pomijanie pewnych zjawisk ipewnych osb moe prowadzi do bezpowrotnej iniepowetowanej straty kulturalnej. Instytucje kultury s moralnie zobowizane do sprawowania wstosownej dla siebie skali mecenatu artystycznego, ito wykraczajcego poza sfer tego, co najlepsze, lecz sigajcego, jak daleko si da, wsfer tego, co po prostu jest artystycznie wartociowe. Zasada lepsze jest wro-

Etyka pracy winstytucjach kultury

183

giem dobrego obowizuje by moe wwielkich instytucjach narodowych lub midzynarodowych. Ogromna wikszo placwek kulturalnych jest jednak zzasady dla ludzi dla publicznoci, ito nie cakowicie elitarnej, oraz dla artystw, ktrzy wnich wystpuj bd prezentuj swe dziea. Wasne upodobania, pogldy artystyczne iinteresy menederw tych placwek, zwaszcza gdy s to instytucje publiczne, nie mog decydowa owszystkim. Jeli tak si dzieje, znaczy to, e rzdz arogancja iniesprawiedliwo, sowem prywata. Snobizm ma jednak jeszcze inne oblicze. Gdy nie mamy moliwoci obraca si wwyszych sferach kulturalnych, pord naprawd uznanych artystw, pozostaje nam sztucznie wytworzy rodowisko artystw chwalcych siebie nawzajem itworzcych sta klientel pewnej placwki kulturalnej, by moe specjalnie nawet ztej okazji powoanej do bytu. Potocznie nazywa si to zjawisko towarzystwem wzajemnej adoracji. Wniektrych gaziach sztuki, zwaszcza wsztukach plastycznych, tego rodzaju snobizm przybiera czasem rozmiary katastrofalne. Koalicje miernych twrcw zmiernymi recenzentami inie lepszymi menederami buduj cae mikrowiaty artystyczne, ktrych dziaalno polega na tym, e koledzy odwiedzaj kolegw na wernisaach iwystawach, by nastpnie odbiera rewizyty. Kwitnie kulturalne pasoytnictwo awszystko to, nierzadko, za publiczne pienidze. Promocja miernoty ibeztalencia takimi sposobami uskuteczniana prowadzi nie tylko do marnotrawstwa, lecz rwnie do omieszenia sztuki wspczesnej. Wpewnej reklamie samochodu widzimy par, ktra kradnie zgalerii paszcz bdcy elementem instalacji, ito na oczach zbaamuconych snobw studiujcych katalog iznaboestwem popatrujcych na wieszak zpaszczami, aprzy okazji na zodziei, ktrych zapewne wzili za perfomerw. Jeli tak pospolicie wyszydza si dzi sztuk, to wanie ztego powodu. Snobizm iprno id pod rk zbeztalenciem icwaniactwem. Ainstytucje kultury zbyt rzadko umiej tym wgruncie rzeczy raczej etycznym ni artystycznym zjawiskom da odpr. miem twierdzi, e gdybymy zachowali wkulturze wicej zdrowego rozsdku izwykej uczciwoci, odpadaby nam poowa naszych postmodernistycznych rozterek odnonie do granic sztuki. Po prostu wikszo granicznych przypadkw wyldowaaby na mietniku, akolejne ju by nie powstay. Tak to estetyka spotyka si zetyk Ukady irywalizacja, czyli kultura wszponach biurokratw Wspomniaem na pocztku ohipotetycznym urzdniku wydziau kultury biesiadujcym zartystami. Mogo to wzbudzi zrozumiay sprzeciw.

Jan Hartman

184

Wszak urzdnicy powinni trzyma si zdala od swych petentw, aby nie doszo do nawet podejrze ostronniczo albo korupcj. Ot pewn osobliwoci wiata biurokracji kulturalnej jest swoista dyspensa od oglnie obowizujcej biurokratw zasady powcigliwoci. Menederowie kultury, take na poziomie urzdw, musz j zna, ito jak najlepiej dziea, ich twrcw, krytykw irecenzentw, toczce si wrodowisku dyskusje. Co wicej, maj prawo, awniektrych przypadkach wrcz obowizek, mie swoje opinie wkwestiach artystycznych, literackich, oglnie kulturalnych. Wprzeciwiestwie bowiem do wikszoci procedur urzdowych, wktrych licz si obiektywne iprzepisami przewidziane kryteria postpowania urzdniczego, awszyscy obywatele maj by traktowani jednakowo, wkulturze licz si take oceny estetyczne, aprzeto w niesawny element uznaniowy ma tu swoje legalne siedlisko. Niestety, osobliwo ta ipyncy zniej przywilej biurokratw zadawania si zartystami musz wydawa take ze owoce: kumoterstwo, sitwy iinne ukady, szkodzce przejrzystoci isprawiedliwoci procedur. Ze kusi zreszt nie tylko urzdnikw. Wszak wukady wchodz rwnie artyci ici wszyscy pracownicy placwek kulturalnych, ktrzy staj wrozkroku midzy wiatem sztuki awiatem biurokracji, walczc jakby na dwa fronty. Oni interesuj nas tu zreszt najbardziej, jakkolwiek cieka prowadzca od artysty, poprzez artyst-menedera placwki kulturalnej, do urzdnika kultury moe by wniejednym wypadku prosta ilogiczna. Jeli niesprawiedliwo bierze si ze stronniczoci, to jeszcze p biedy. Gdy jednak do stronniczoci doczaj zwyka nieuczciwo iprywata, sigamy pieka, aco najmniej piekieka. Rzecz jasna, stopie naraenia ludzi kultury na pokusy szeroko rozumianej korupcji oraz, by tak rzec, codziennego zanurzenia wmtnej wodzie stosunkw idziaa na pograniczu legalnoci jest bardzo nierwny, bo zaley od brany ipenionej funkcji. Wzupenie innej sytuacji znajduje si bibliotekarz, muzealnik albo wydawca, awinnej meneder zespou muzycznego, producent telewizyjny czy dyrektor teatru. Moe ich wszelako poczy jedna zasadnicza okoliczno ich ycia zawodowego. Wszyscy oni mog bowiem by klientami budetu kultury, awic ubiega si odotacje ze rodkw publicznych, popadajc wmniejsz czy wiksz zaleno od urzdw pastwowych isamorzdowych. Zaleno, dodajmy, wwielu przypadkach obustronn, gdy decydentem zwykle nie zostaje si zprzypadku inie jest si nim raz na zawsze. Jeli za sfer budetow uzupenimy jeszcze oniepubliczne instytucje wspierajce kultur, jak fundacje stypendialne itp., instytucje patronackie, sponsorzy imedia, to otrzymamy bardzo zoony obraz systemu wzajemnych zale-

Etyka pracy winstytucjach kultury

185

noci, czyli gotowe ukady. Staj si one ukadami wpejoratywnym tego sowa znaczeniu, gdy rzdz nimi nieuczciwe, nieprzejrzyste reguy oraz prywata. Niestety wkadym systemie redystrybucji, czyli wkadej sferze dziaalnoci finansowanej wjakiej czci zbudetu pastwa lub innych rodkw publicznych, takie wanie ukady wjakiej mierze si zawizuj. Wypleni ich cakowicie nie mona, ale mona uczyni wiele, by je ograniczy. Trzeba powiedzie, e na pocztku jest zawsze prawo, czyli przepisy iprocedury. S one zazwyczaj uomne, nie do koca przystaj do realiw. Aim s gorsze, tym mniej je szanujemy itym atwiej przychodzi nam je ama lub tylko omija. Zwykle polega to na tworzeniu biurokratycznej fikcji, czyli na mniejszych lub wikszych kamstwach na wejciu, czyli wprocedurach ubiegania si orodki, oraz na wyjciu, czyli wrozliczeniach isprawozdawczoci. Nie miabym odwagi powiedzie, e wszystkie amice prawdomwno zabiegi stosowane waplikacjach ikosztorysach dla uprawdopodobnienia otrzymania dotacji, atake chwyty uyte wcelu rozliczenia przyznanych rodkw, pomimo wydatkowania ich nieco inaczej ni wkosztorysie, zasuguj na moralne potpienie. Niepraktyczne przepisy czasami musz by amane, eby wogle dao si je stosowa. To patologia ihipokryzja, ale wina za taki stan rzeczy wwikszym stopniu spada na tych, ktrzy tworz nierealistyczne iniefunkcjonalne przepisy, niemdre formularze aplikacyjne itp., ni na tych, ktrzy staraj si znich korzysta, kosztem drobnych naduy. Powiedziaem: drobnych. Nie jest to kategoria precyzyjna, ale wgruncie rzeczy do jasna. Urzdnicza ciuciubabka jest obliczona na drobne przeinaczenia wstosunku do stanu faktycznego, oktrych dobrze wiedz obie strony urzdy iich petenci, proszcy odotacje irozliczajcy je. Nadal na cae szczcie dobrze wiadomo, co to znaczy, e kto zorganizowa (dajmy na to) imprez uczciwie, akto nie, na przykad osigajc nielegalny dochd. Wsystemach biurokratycznych jest ju tak, e niektrzy maj do nich dojcia, ainni nie. Owe dojcia zwykle oznaczaj stosunki towarzyskie lub po prostu ukady korupcyjne, jakkolwiek wsferze kultury mog te by oczywistym nastpstwem prestiu isawy. Znany iuznany artysta ma dojcia wszdzie, ajednoczenie nie ma ich nigdzie. Po prostu na og (nie zawsze) otrzymuje, co chce, ajeszcze czciej przebiera wofertach, onic samemu nie zabiegajc. Zasada ta rozciga si do pewnego stopnia na instytucje kultury, zktrymi taki artysta chce wsppracowa. Ich sia przebicia ronie, gdy obsuguj wanych twrcw. Ba, dochodzi nawet do tego, e instytucja kultury staje si politycznie znaczca wdanym miecie, aewen-

Jan Hartman

186

tualne niezadowolenie jej kierownictwa ze wsppracy zwadzami samorzdowymi moe mie przeoenie na los wysokich urzdnikw. Nie ma nic zego wtym, e instytucje kulturalne uczestnicz wpolityce inegocjuj swe interesy na arenie lokalnej polityki. Naganne jest za to tworzenie towarzyskich sitw, wktrych dziaalno statutowa, awic kultura, jest podporzdkowana interesom materialnym iegoistycznym ambicjom pewnej grupy osb powizanych wsplnot interesw. Wtym kontekcie naley wyranie sobie powiedzie, e odwane dziaania dezawuujce ipitnujce tego rodzaju zjawiska zasuguj na uznanie iwsparcie. Wnaszym kraju wci bowiem spotykamy si zmentalnoci nakazujc znosi ze wzgldu na dobre imi rodowiska izracji moralnego obrzydzenia do wszelkiego donosicielstwa jawn niesprawiedliwo ikorupcj we wasnym otoczeniu zawodowym. Po trosze jest to pozostao stosunkw panujcych wPRL, apo trosze atwe usprawiedliwienie wasnego oportunizmu ibezczynnoci. Zdarza si, e obrona sprawiedliwoci, azwaszcza wolnoci wsferze kultury, zakrawa na heroizm. Zawsze wszak mona mie nadziej, e odwaga zostanie nagrodzona spoecznym uznaniem. Zakoczenie Zapewne moralna szlachetno nie popaca. Lepiej bdzie prosperowa placwka kulturalna sunca gadko po pasku politycznych zamwie ischlebiajca masowym gustom. Wysoki etos elitarnej iprawdziwie wolnej kultury dostpny jest nielicznym. Ajednak kady powinien odpowiedzie sobie na pytanie, na co go waciwie sta, iwyznaczy sobie jaki moralny cel. Pewne minimum przyzwoitoci, jakie musimy stara si utrzyma za wszelk cen, polega na wyrzeczeniu si tego, co moralnie najbardziej szpetne: korupcji, podej, na zawici iwrogoci opartej rywalizacji, dyskryminacji, niekoleestwa. Wszystkie te grzechy s pospolite iwadnym razie nie dotykaj instytucji kultury wwikszej mierze ni innych rodowisk. Ale wanie dlatego, e s to grzechy uparte ipospolite, grozi nam wszystkim zobojtnienie pod tym wzgldem. Czasem zwalczanie drobnych niesprawiedliwoci bywa trudniejsze ni pitnowanie tych wielkich, budzcych szeroki rezonans ioburzenie. Kondycja moralna rodowisk kultury zaley od wszystkich ikady ma wiele do zrobienia, by poprawi panujce stosunki. Owszem, wypada zacz od siebie, ale pamitajmy, e nie trzeba by witym, by wytyka grzechy innym. Kada okazja jest dobra do czynienia dobra izwalczania niesprawiedliwoci. Ikade rce s pomocne nawet rce grzesznikw.

Etyka pracy winstytucjach kultury

187

Podstawowe pojcia: oportunizm, prno, snobizm, prywata, wolno, nonkonformizm. Dylematy zarzdzania strategicznego wkulturze: artystom wicej wolno? Czy wolno ama niemdre przepisy? Czy miernota to grzech? Czy komercja jest nieetyczna? Czy wimi sprawiedliwoci iwolnoci ekspresji artystycznej mona naraCzy a na szwank interesy instytucji, dla ktrej si pracuje?

Jan Hartman profesor filozofii, wydawca ipublicysta, profesor Uniwersytetu Jagielloskiego ikierownik Zakadu Filozofii iBioetyki wCollegium Medicum na Uniwersytecie Jagielloskim, redaktor naczelny czasopisma Principia. Zajmuje si metafilozofi (heurystyka filozoficzna, autorski projekt teorii neutrum), filozofi polityki, etyk ibioetyk. Wroku 1990 ukoczy studia filozoficzne na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim. Doktoryzowa si na Uniwersytecie Jagielloskim wroku1995 (promotor: prof. Wadysaw Strewski), habilitowa tame w2001 roku. Tytu profesora uzyska w2008 roku, po czym zosta mianowany na stanowisko profesora UJ. Autor dwunastu ksiek oraz okoo dwustu artykuw filozoficznych ipublicystycznych (m.in. wGazecie Wyborczej, Tygodniku Powszechnym, Dzienniku Gazecie Prawnej, Rzeczpospolitej, Polityce, azwaszcza wPrzegldzie Politycznym).

Jan Hartman

188

Tone Moseid

Norweskie dowiadczenia wtworzeniu iwdraaniu strategii. Reforma bibliotek 2014

Wstp W2005 roku nowy koalicyjny rzd norweski owiadczy, e bdzie prowadzi aktywn polityk majc na celu wzmocnienie bibliotek publicznych wcaym kraju. Prace nad zarysem reformy bibliotek stanowiy wany etap potwierdzajcy rzdowe deklaracje. Zaangaowali si we nie tylko profesjonalni bibliotekarze iNorweskie Centrum Archiww, Bibliotek iMuzew, ale rwnie przedstawiciele innych profesji oraz specjalici wdziedzinie analizy irozwoju spoecznego. Gdy w2009 roku minister kultury ispraw kocielnych przedoy Stortingowi raport dotyczcy rozwoju norweskich bibliotek, by to rezultat procesu trwajcego od wielu lat. Kwestie wsppracy pomidzy archiwami, bibliotekami imuzeami, atake problem nowej polityki kulturalnej podejmowane byy ju wdokumentach wczeniej przedstawionych rzdowi. Niniejszy artyku opisuje narodziny tej inicjatywy, jej kontekst polityczny, atake sam proces wraz zjego ostatecznym rezultatem. Cho norweska reforma bibliotek obejmuje cay sektor, tzn. zarwno biblioteki publiczne, jak inaukowe, wniniejszym artykule poruszamy temat jej znaczenia dla placwek publicznych.

Potrzeba zreformowania bibliotek Od 2000 roku norweski rzd opracowuje dokumenty wskazujce kierunek rozwoju sektora bibliotek publicznych. Do najwaniejszych znich nale: rok 1999 Raport dla Stortingu dotyczcy archiww, bibliotek imuzew 1 St.meld. nr. 22 (19992000) wepoce cyfrowej1 . Raport skupi si na wsplnych wyzwaniach, przed jakimi stoj te trzy sektory wokresie rozkwitu technologii cyfrowej. Jednym Kjelder til kunnskap zjego skutkw byo ustanowienie na pocztku 2003 roku Norweskiego og oppleving. Om Centrum Archiww, Bibliotek iMuzew, ktrego zadaniem s koordynacja arkiv, bibliotek og irozwj wsppracy pomidzy archiwami, bibliotekami imuzeami; museum iei IKT-tid og 2003 Raport dla Stortingu dotyczcy polityki kulturalnej do roku rok om bygningsmessige 2014, przedstawiajcy biblioteki jako instytucje, ktre maj by wspierane rammevilkr p
kulturomrdet.

189

2 St.meld. nr. 48 (20022003) Kulturpolitikk fram mot 2014. 3 Politisk plattform for en flertallsregjering utgtt av Arbeiderpartiet, Sosialistisk Venstreparti og Senterpartiet.

4 Dokument ten jest dostpny wjzyku polskim

irozwijane2. Naszym celem jest stworzenie oglnokrajowej sieci bibliotek, czcej og systemw, umoliwiajcej spoeczestwu korzystanie zzasobw publicznych niezalenie od systemu, czasu imiejsca owiadczono wraporcie; 2005 Soria Moria3, program polityczny koalicyjnego rzdu wikrok szociowego kadcy nacisk na kultur iedukacj. Wrd jego zapisw znalaz si iten, e do 2014 roku na zadania zwizane zkultur przeznaczony zostanie 1% krajowego budetu. Oto niektre zcelw zapisanych wprogramie: Rzd bdzie prowadzi aktywn polityk majc na celu wzmocnienie bibliotek publicznych wcaym kraju, atake Rzd bdzie strzeg zasady nieodpatnych usug bibliotecznych oraz zapewni wszystkim obywatelom dostp do dobrze wyposaonych inowoczesnych bibliotek. Powysze dokumenty, jak rwnie wyrane tendencje spoeczne panujce wtamtym czasie doprowadziy do podjcia inicjatywy opracowania strategii rozwoju bibliotek. Wyzwania stojce przed t inicjatyw zostay opisane iprzedstawione jako trzy zasadnicze kwestie wraporcie Norweska reforma bibliotek 20144.

Globalizacja Biblioteki oferuj dostp do wiedzy ikultury na szczeblu globalnym, kraProgramu Rozwoju jowym ilokalnym. Dziki nowatorskim rozwizaniom cyfrowym zbiory Bibliotek, www.biblioteki. biblioteczne staj si coraz atwiej dostpne, aprzepyw informacji odbyorg/repository/PROwa si ponad granicami pastw. Digitalizacja oraz publikowanie standarJEKT%2018/Inspircje/ dowych zbiorw bibliotecznych wInternecie s warunkiem atwego dostReforma%20bibliotek%20 pu do treci. Jednoczenie wobliczu globalizacji ijej rosncego wpywu na 2014.pdf (przyp. red.). wiele obszarw ycia spoecznego, wtym na edukacj ijzyk, coraz wicej osb odczuwa coraz wiksz potrzeb przynalenoci kulturowej, okrelenia wasnej tosamoci kulturowej oraz prowadzenia dialogu zinnymi kulturami.
na stronie internetowej

Spoeczestwo wiedzy Ambicj norweskiego spoeczestwa jest zostanie wiodcym spoeczestwem wiedzy. Wiedza jest podstawowym warunkiem rozwoju dziaalnoci gospodarczej iprzemysu, opracowywania nowatorskich rozwiza iosigania mocnej pozycji konkurencyjnej, atake czynnikiem decydujcym ozdolnoci jednostki do funkcjonowania wdanej spoecznoci. Warunkiem osignicia statusu wiodcego spoeczestwa wiedzy jest prowadzenie bada iudostpnianie zdobytej dziki nim wiedzy poprzez system biblioteczny.

Tone Moseid

190

Gwatowny rozwj mediw iindywidualizacja Postp techniczny irozwj mediw s zsob cile powizane. Wcigu kilku lat sytuacja wdziedzinie mediw ulega radykalnej zmianie. Znacznie wzrosa liczba kanaw kulturalnych iinformacyjnych, adziki Internetowi gwatownie zwikszy si dostp do informacji. Ludzie powicaj wicej czasu mass mediom, przy czym najintensywniej inajszerzej korzysta znich modzie. Media radiowo-telewizyjne, Internet itelefonia komrkowa cz si zsob, tworzc nowe media cyfrowe, oferujce na kadym kroku dostp do wiedzy, informacji, kultury irozrywki. Proces W roku 2006 Norweskiemu Centrum Archiww, Bibliotek i Muzew (ABM) powierzono zadanie opracowania strategii dla bibliotek. Organ ten mia zarwno nadzorowa, jak ikoordynowa prace nad strategi. Umowa, na podstawie ktrej Ministerstwo Kultury iSpraw Kocielnych wporozumieniu zMinisterstwem Edukacji iBada zlecio to zadanie ABM, bya wniektrych aspektach szczegowa, winnych do oglnikowa. Podkrelano wniej, e raport powinien dotyczy wszystkich aspektw sektora bibliotecznego, wtym bibliotek publicznych, akademickich iszkolnych. Pord kwestii, ktre miay zosta podjte wraporcie, znalazy si cyfrowe usugi biblioteczne, struktura krajobrazu bibliotecznego, potrzeba nowelizacji ustaw dotyczcych sektora bibliotecznego. Wsplnym mianownikiem bya wizja wiadczonych usug bibliotecznych wramach jednolitej sieci. Bardziej szczegowo raport mia si rwnie zaj kwesti usug bibliotecznych dla modych imigrantek, atake bibliotekami specjalnego przeznaczenia, na przykad wiziennymi iszpitalnymi. Zbieranie danych, raporty iocena sytuacji Wpierwszym etapie prac nad strategi zebrano dane oraz materiay pozwalajce na rozpoznanie biecej sytuacji. ABM byo odpowiedzialne za pozyskanie danych statystycznych dotyczcych krajowych bibliotek. Zebrane wten sposb informacje posuyy do opisu dziaalnoci bibliotek wcaym kraju oraz do analizy stanu zbiorw bibliotecznych, zasobw, usug oraz liczby osb korzystajcych zbibliotek. ABM opisao rwnie zmiany wsektorze, zwaszcza te, ktre nastpiy wostatnich dziesiciu latach. Autorzy raportu przedstawili szczegowe dane dotyczce korzystania zbibliotek iusug bibliotecznych. W2006 roku zwrcilimy si do Norweskiego Urzdu Statystycznego zprob oprzeprowadzenie badania ankietowego dotyczcego uytkownikw bibliotek5. Zebrane dane oraz

Norweskie dowiadczenia wtworzeniu

191

5 Bruk av bibliotek, Oslo 2006. 6 R. Vaagan, Bibliotekene og det flerkulturelle Norge, Oslo 2005. 7 .K. Tveit, Rom for lek og lring: bibliotektilbud til barn og unge, Oslo 2006. 8 Danser med ulver: bibliotekene, utgiverne og de elektroniske kunnskapskildene,

ankiety posuyy ABM jako materia uzasadniajcy strategie zaproponowane wraporcie kocowym, atake day Centrum lepsze pojcie onorweskim krajobrazie bibliotecznym. Wrd opublikowanych raportw znalazy si rwnie: Biblioteki awielokulturowa Norwegia6, raport dotyczcy wyzwa, przed jakimi staj biblioteki wspoeczestwie wielokulturowym, prezentujcy krajow strategi inajlepsze praktyki wsektorze bibliotecznym oraz zawierajcy propozycje dziaa rozwojowych; Przestrze do zabawy inauki7, raport dotyczcy usug bibliotecznych dla dzieci imodziey; Tace zwilkami8, raport dotyczcy bibliotek, wydawnictw ielektronicznych baz wiedzy, atake przyszych wyzwa stojcych przez konsorcjami zawizanymi, aby udostpnia cyfrowe rda wiedzy; scenariusz Biblioteki w2020 roku9, omwiony wjednej zczci niniejszego artykuu.

Poza powyszymi raportami opublikowanymi wformie papierowej ukazay si rwnie inne dokumenty wformie elektronicznej: 9 Bibliotekene i2020: Usugi biblioteczne dla imigrantw10, ankieta przeprowadzona na potrze rapport fra en by opublikowanego raportu; scenariobasert Mniejszoci narodowe11, raport dotyczcy mniejszoci narodowych strategiprosess, Oslo 2005. wNorwegii wkontekcie sektora bibliotecznego; 10 Bibliotekenes tilbud til Ustawodawcze wyzwania dla bibliotek wkontekcie praw autorskich12; innvandrerbefolkningen: Finansowanie iorganizacja usug cyfrowych13; Sprreunderskelse Usugi biblioteczne dla Samw14. 2006, Oslo 2006.
Oslo 2006. 11 H. Holmesland, De nasjonale minoritetene: jdene, kvenene, rom, romanifolket, skogfinnene, Oslo 2006. 12 K. Kristine Abelsnes, Opphavsrettslige problemstillinger forbibliotekene: en oversikt, Oslo 2006. 13 R. Audunson, Finansiering og organisering av digitale tjenester, Oslo 2006. 14 L.I. Lindi, Samisk bibliotektjeneste, Oslo 2006.

Przeprowadzono rwnie wiele bada ankietowych dotyczcych bibliotek powiatowych oraz wsppracy midzybibliotecznej wgminach omniejszej gstoci zaludnienia. Scenariusz Istotnym elementem prac nad strategi bya metoda scenariuszowa. Analiza scenariusza to popularne narzdzie suce do przewidywania moliwych wersji rozwoju wypadkw. Uywa si jej przy opracowywaniu strategii, planowaniu rozwoju organizacyjnego oraz testowaniu strategii pod ktem ich uytecznoci wrnych sytuacjach. Womawianym przypadku grupa robocza zwrcia si opomoc do profesjonalnej firmy konsultingowej ECON Analysis, posiadajcej wiedz na temat interakcji pomidzy rynkami, technologii istrategii oraz na temat samego procesu tworzenia scenariusza.

Tone Moseid

192

15Bibliotekene i2020: rapport fra en scenariobasert strategiprosess, Oslo 2005.

Wyniki tego procesu zostay opublikowane w raporcie15, ktry najpierw przedstawia najwaniejsze wyzwania, przed jakimi stoj biblioteki, anastpnie opisywa trzy moliwe scenariusze dla bibliotek wroku 2020. Do najwaniejszych wyzwa przedstawionych wraporcie nale: Digitalizacja Rozwj technologiczny wogromnym stopniu wpynie na ksztat spoe czestwa. Co stanie si zbibliotek jako fizycznie istniejcym miejscem, gdy wszystko bdzie mie posta cyfrow? Jak cyfrowi analfabeci poradz sobie wprzyszoci? Czy znikn drukowane media, abiblioteki zamieni si wcentra do pobierania materiaw wformie cyfrowej? Czy Internet pokona bibliotek wwycigu do udostpniania wiedzy? Rozrost rynku prywatnego izanik sektora publicznego? Globalizacja rynku stawia wlepszej sytuacji przedsibiorstwa midzynarodowe, adyskryminuje krajowe, demokratyczne instytucje. Czy wprzyszoci zaniknie konieczno opracowania krajowej strategii dla bibliotek? Wjaki sposb, gdy ludzi bdzie sta na dostp do informacji iliteratury na rozrastajcym si rynku, przyciga czytelnikw do bibliotek? Czy bibliotekom uda si utrzyma odpowiedni udzia wfunduszach publicznych? Jak obroni biblioteki na nowym rynku? Przemiany spoeczne Prawdopodobnie wprzyszoci bdziemy mieli do czynienia ze starzejcym si spoeczestwem ostrukturze zmienionej przez procesy imigracyjne. Wcoraz wikszym stopniu bdzie to spoeczestwo wielokulturowe. Ludzie bd si przenosi zprowincji do miast. Co wtakiej sytuacji stanie si zjzykiem norweskim inorwesk literatur? Czy konieczne bdzie ustanowienie spoecznych platform czcych odmienne kulturowo grupy spoeczne? Czy osoby zwyszym wyksztaceniem bd mieszka wmiastach, ate zniszym na prowincji? Wwyniku uycia metody scenariuszowej opracowano iopisano trzy scenariusze. Oto streszczenie kadego znich: Duchowe biblioteki budynki bibliotek jako miejsca spotka, wktrych wsposb kreatywny podchodzi si do wiedzy idowiadczenia. Biblioteki jako wspierane przez rzd przestrzenie suce do niekomercyjnych bada nad kultur irozwijania kreatywnoci opartej na wiedzy; Biblioteczne targowisko wtym scenariuszu ludzie rwnie traktuj biblioteki jako miejsca spotka, ale s one poddane prawom rynku irzd waden konkretny sposb nie uczestniczy wich rozwoju; Rozproszenie wtym scenariuszu rzd kadzie nacisk na szybki, bez poredni ielastyczny dostp do wiedzy iinformacji, arola biblioteki jako miejsca spotka traci na znaczeniu.

Norweskie dowiadczenia wtworzeniu

193

Struktura irezultaty procesu Dziaajca wobrbie ABM grupa robocza penia funkcj sekretariatu, korzystajc jednoczenie ze wsparcia caego personelu wtakich midzy innymi dziedzinach, jak analiza statystyczna, kwestie zwizane zludnoci rdzenn ispoeczestwem wielokulturowym, wyspecjalizowane usugi biblioteczne, ustawodawstwo dotyczce bibliotek, kwestie praw autorskich oraz sprawy administracyjne. Ponadto powoano grup doradcz skupiajc polecanych przez Ministerstwo przedstawicieli rnych instytucji isektorw kulturalnych. Jak pokazay spotkania zgrup doradcz, kompetencje iumiejtnoci jej czonkw przyspieszyy iuatwiy przebieg caego procesu. Jednak to ABM odpowiadao za kocowy rezultat prac. Po sporzdzeniu raportw iprzeprowadzeniu bada opracowano raport kocowy skadajcy si zdwch czci. Cz Istanowi krtkie streszczenie najwaniejszych proponowanych strategii idziaa. Cz II zawiera dokadniejszy opis sektora bibliotecznego ijest przeznaczona gwnie dla tych, ktrzy bd wciela przedstawione propozycje wycie, oraz dla tych, ktrzy pragn uzyska bardziej szczegowe informacje na temat tego sektora. Wyniki kocowe Wnioski zraportu Cz II raportu przedstawia obecn sytuacj bibliotek wNorwegii oraz wyzwania, przed jakimi stoi ten sektor. Porusza ona rwnie inne kwestie, wtym take te szczegowo okrelone wumowie zawartej zABM. Najwaniejsza wdokumencie jest jednak cz I, zawierajca omwienie strategii igwnych celw. Wniosek kocowy zraportu stanowi podstaw zalece zawartych wobu jego czciach: W Norwegii istnieje wiele maych bibliotek dysponujcych ograniczonymi zasobami. Zainteresowania ioczekiwania uytkownikw bibliotek wmniejszych gminach dorwnuj swoim zrnicowaniem zainteresowaniom ioczekiwaniom uytkownikw innych bibliotek. Biblioteki wmniejszych gminach nie s jednak wstanie wiadczy usug na poziomie zapewnianym przez wiksze placwki. Sytuacja, wjakiej biblioteki wypeniaj swoje obowizki wobec spoecznoci, zmienia si tak radykalnie, e obecnie konieczne jest stosowanie nowych metod, dziki ktrym bd one mogy sprosta przyszym wymaganiom iwyzwaniom, aprzez to odgrywa wan rol partnerw wprzyszym spoeczestwie wiedzy.

Tone Moseid

194

Aby sprosta tym wymaganiom, niezbdne jest przeprowadzenie reformy. Naley zainwestowa we wsplne usugi iwspln infrastruktur cyfrow. Ponadto konieczne jest uruchomienie specjalnego programu budowania bibliotek, stworzenie nowej infrastruktury sieciowej, pozwalajcej spoeczestwu na zdobywanie wiedzy, atake przeprowadzenie reformy organizacyjnej. Najwaniejszym zadaniem reformatorw bibliotek bdzie odejcie od tradycyjnego modelu biblioteki jako instytucji nastawionej na tworzenie zbiorw, skoncentrowanej na swoich wewntrznych systemach, iwykonanie kroku wkierunku potrzeb uytkownika, wzmocnienia sieci bibliotek iwsplnego wiadczenia usug cyfrowych. Strategie inajwaniejsze cele Proponowane inicjatywy dotycz trzech zasadniczych obszarw: zasobw iusug bibliotecznych, struktury iorganizacji bibliotek oraz wiedzy ibada. Pierwszy obszar docelowy: zasoby iusugi Wtym obszarze zaproponowano dwie podstawowe inicjatywy. Pierwsz znich jest opracowanie iudostpnienie rde wformie cyfrowej iwiadczenie usug wsieci. Celem tej inicjatywy jest stworzenie biblioteki cyfrowej zapewniajcej ogowi spoeczestwa atwy dostp do wiedzy ikultury. Dziki wsppracy pomidzy bibliotekami oraz koordynacji ifinansowaniu na szczeblu krajowym moliwe bdzie wiadczenie na skal oglnokrajow usug, do ktrych kady bdzie mia swobodny dostp. Druga inicjatywa polega na promowaniu bibliotek jako rda zasobw sucych zdobywaniu wiedzy oraz upowszechnianiu kultury iliteratury. Biblioteka bdzie wjeszcze wikszym stopniu medium wspierajcym integracj irnorodno kulturow. Usugi biblioteczne bd odpowiada ustalonym standardom ibd atwo dostpne dla ogu spoeczestwa. Drugi obszar docelowy: struktura iorganizacja Gwnym celem wtym obszarze jest zreformowanie struktury bibliotek, aostatecznie umocnienie rodowiska bibliotecznego, dysponujcego fachow wiedz izdolnociami umoliwiajcymi mu zaproponowanie uytkownikom nowych ilepszych usug. Wzmocnienie bibliotek nastpi poprzez poczenie kilku jednostek zdanego obszaru iutworzenie nowej biblioteki. Mieszkacy powinni by lepiej informowani ozasobach iusugach bibliotecznych. Reforma organizacyjna bdzie wymaga kontynuacji

Norweskie dowiadczenia wtworzeniu

195

wpostaci projektu fizycznej struktury bibliotek. Celem takiego projektu bdzie uczynienie zbibliotek atrakcyjnego miejsca spotka spoecznoci lokalnej isektora edukacji. Trzeci obszar docelowy: wiedza ibadania Gwne wysiki wtym obszarze zostan ukierunkowane na wzmocnienie iuzupenienie kwalifikacji przedstawicieli sektora bibliotecznego. Kroki praktyczne zostan uzupenione badaniami ibd si na nich opiera. Chodzi oto, aby biblioteki stay si posiadaczami rozlegej fachowej wiedzy, ktra umoliwi im lepsze wiadczenie usug. Wramach proponowanych strategii przewiduje si przeprowadzenie do 2014 roku reformy bibliotek. Bdzie ona uzaleniona od funkcjonowania oglnokrajowej sieci bibliotek zwanej Norwesk Bibliotek Oglnokrajow.
Oglnokrajowa sie bibliotek

Naszym celem jest utworzenie oglnokrajowej sieci bibliotek czcej og istniejcych systemw, umoliwiajcej spoeczestwu korzystanie zzasobw publicznych niezalenie od systemu, czasu imiejsca. Rzdowa Biaa Ksiga nr 48 (20022003): Polityka kulturalna do roku 2014 (s. 171).

Przedstawienie raportu ogowi spoeczestwa oraz reakcje We wrzeniu 2006 roku raport zosta przedoony w dwch ministerstwach, ktre go zleciy. Wzbudzi oczywicie ogromne zainteresowanie wsektorze bibliotecznym, aABM prezentowao rezultaty iproponowane inicjatywy na spotkaniach iseminariach wcaym kraju. Niektre strategie iinicjatywy spotkay si zentuzjastycznym przyjciem inie wzbudzay kontrowersji, do innych podchodzono zdu ostronoci. Ministerstwo postanowio rozesa raport do oceny konsultacyjnej iw2007 roku ABM podsumowao wyniki tej oceny wnowym raporcie. Cho sektor biblioteczny przyzna, e potrzebna jest reforma, iprzysta na wikszo proponowanych inicjatyw, zduo wiksz rezerw odnis si do propozycji konsolidacji sektora bibliotek publicznych. Raport dla Stortingu wsprawie bibliotek Propozycja dofinansowania bibliotek zamieszczona w czci I raportu wzbudzia wielkie oczekiwania inadzieje wsektorze bibliotecznym. W rzeczywistoci biblioteki publiczne nie doczekay si spodziewanego wzrostu wpyww do budetu. Do 2010 roku zwikszono jedynie na-

Tone Moseid

196

kady na biblioteki wizienne oraz dofinansowanie Biblioteki Narodowej wzwizku zwdraanym przez ni projektem cyfryzacji oraz samoobsugi. Zwikszono rwnie wpywy do budetw pastwowych bibliotek przy szkoach wyszych iuniwersytetach, gwnie wcelu pokrycia rosncych kosztw zwizanych zutrzymywaniem zasobw cyfrowych ibaz danych. Na szczeblu krajowym wzroso dofinansowanie sektora bibliotecznego wwymienionych obszarach, ale aby zrozumie, dlaczego pozostae inicjatywy nie otrzymay wsparcia finansowego, trzeba przeledzi dalsze losy Raportu obibliotekach, poczynajc od roku 2007, akoczc na dniu dzisiejszym. Podczas oceny konsultacyjnej okazao si, e wiele osb uwaa, i odpowiedzi na raport powinna by biaa ksiga przedoona wparlamencie przez ministerstwo wformie Raportu dla Stortingu. Byby to dokument precyzujcy oczekiwania sektora bibliotecznego na szczeblu politycznym. Taki raport zosta przedstawiony dopiero wczerwcu 2009 roku izawiera zarys inicjatyw majcych wspiera rozwj sektora bibliotecznego wNorwegii. WRaporcie dla Stortingu wsprawie bibliotek czytamy: Biblioteki to miejsca spotka iareny wiedzy, ktre Rzd moe wykorzysta wcelu realizacji swojej polityki kulturalno-edukacyjnej. Biblioteki wzmacniaj demokracj oraz propaguj wolno sowa poprzez: zagwarantowanie wszystkim obywatelom dostpu do wiedzy iinformacji, upowszechnianie norweskiej literatury ikultury literackiej, upowszechnianie wiedzy o kulturze i rnorodnych warunkach spoecznych, przyczynianie si do rozwoju pasji czytania ipodnoszenie poziomu umie jtnoci czytania, udostpnianie technologii, funkcjonowanie jako miejsce spotka iprzestrze spoeczna dla rnych grup. Zasadniczym celem tego raportu jest stworzenie prnie rozwijajcych si iwielofunkcyjnych bibliotek, ktre bd wiadczy wszystkim obywatelom usugi biblioteczne na najwyszym poziomie. Jest to wane zadanie, ktre wszczeglnoci wie si ze wzmocnieniem roli biblioteki jako miejsca spotka sucego upowszechnianiu kultury iwiedzy, opartych na zasadach demokracji iwolnoci sowa.

Norweskie dowiadczenia wtworzeniu

197

Rzd chce zrealizowa ten cel midzy innymi poprzez: wzmocnienie wsppracy midzy bibliotekami, zachcanie do skoordynowania usug bibliotecznych na szczeblu lokalnym iregionalnym, koordynacj sektora archiww, bibliotek imuzew na szczeblu krajowym, wspieranie projektu wsplnego wiadczenia usug cyfrowych iwzmacnianie kompetencji bibliotek wzakresie wiadczenia usug za porednictwem wsplnej platformy wiedzy cyfrowej, promowanie bibliotek publicznych jako miejsca spotka, areny kulturowej ielementu spoecznotwrczego, tworzenie usug bibliotecznych dla poszczeglnych grup spoeczestwa. Coraz czciej akcentuje si rol bibliotek jako miejsc spotka oraz propagatorw wiedzy ikultury. Mwi si te owprowadzeniu zmian do ustawodawstwa dotyczcego bibliotek, owspieraniu rozwoju umiejtnoci bibliotekarzy. Propozycje reformy zostay uwzgldnione wbudecie Norwegii na rok 2011, co wzbudzio entuzjazm ioptymizm wsektorze bibliotek publicznych.

Tone Moseid starsza konsultantka wNorweskiej Bibliotece Narodowej, od 2003 roku zwizana zNorweskim Centrum Archiww, Bibliotek iMuzew (ABM), wktrym najpierw penia funkcj starszej konsultantki, apotem dyrektora do spraw rozwoju bibliotek. Bya czonkiem grupy roboczej przygotowujcej raport Norweska Reforma Bibliotek 2014 ijednym zkoordynatorw dziaa bdcych nastpstwem tego raportu. Ma due dowiadczenie wsektorze bibliotek publicznych idziaa na arenie midzynarodowej, bdc od 2009 roku czonkiem Zarzdu Midzynarodowej Federacji Stowarzysze iInstytucji Bibliotekarskich.

Tone Moseid

198

Micha uczak urodzi si w1983 roku na lsku. W2002 roku rozpocz studia wInstytucie Twrczej Fotografii wOpawie (Republika Czeska), ktre ukoczy wroku 2010 ztytuem magistra sztuki. Rwnolegle studiowa take jzyk hiszpaski na Uniwersytecie lskim wKatowicach, ktry ukoczy ztytuem licencjata. Zajmuje si fotografi dokumentaln, realizujc projekty dugoterminowe, jak na przykad Nikisz, pokazywany midzy innymi na Fotofestiwalu wodzi w2007 roku, powicony Nikiszowcowi jednej zgrniczych dzielnic Katowic. Bra udzia wwystawach zbiorowych wkraju iza granic, midzy innymi wBerlinie. Jego dokument Biay dom by prezentowany jako samodzielna wystawa podczas zeszorocznej edycji Miesica Fotografii wKrakowie. Otrzymaza niego rwnie Grand Prix wMio Photo Award, konkursie organizowanym przez Muzeum MIO wOsace, Japonia. W2008 i2009 roku wsppracowa zAndrzejem Kramarzem (IMAGO MUNDI) przy projektach Stefania Gurdowa. Klisze przechowuje si oraz Stefania Gurdowa. Czas niewinnoci. W2009 roku otrzyma woskie stypendium Alexandra Boulat Scolarship, dziki ktremu uczestniczy wwarsztatach fotograficznych zAndersem Petersenem. Jego najnowszy projekt Modzi grnicy zdoby wyrnienie wprestiowym konkursie Magnum Expression Award, organizowanym przez agencj fotografw MAGNUM PHOTOS.

199

Wojewdzki Dom Kultury im. Jzefa Pisudskiego wKielcach jest samorzdow jednostk kultury, wyspecjalizowan worganizacji rnorodnych form dziaalnoci kulturalnej, dla ktrej terenem dziaania jest obszar Kielc iwojewdztwa witokrzyskiego. Wcigu 55 lat istnienia kielecki WDK dopracowa si kilku pokole odbiorcw swojej dziaalnoci, wielu sukcesw artystycznych na skal krajow izagraniczn, ale na co dzie kieruje si zasad poszukiwania takiego modelu pracy, ktry bdzie odpowiada na zapotrzebowanie spoeczne mieszkacw Kielc icaego wojewdztwa witokrzyskiego. Do statutowych zada WDK nale: edukacja kulturalna iwychowywanie przez sztuk, gromadzenie, dokumentowanie itworzenie dbr kultury reprezentatywnych dla regionu witokrzyskiego, tworzenie warunkw dla rozwoju wregionie amatorskiego ruchu artystycznego, tworzenie warunkw dla rozwoju folkloru, rkodziea ludowego iartystycznego, rozpoznawanie, rozbudzanie izaspokajanie potrzeb kulturalnych mieszkacw wojewdztwa.

200

Marcin Marszaek, kinooperator wkinie WDK

Hubert Guza, instruktor do spraw upowszechniania teatru

201

202

Karolina Opako, instruktor do spraw upowszechniania dziedzictwa kulturowego

203

Magdalena Kubecka, Marzena Szewczyk

Biblioteki wspoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci

WPolsce Jest ich osiemnacie. Dziaaj wnajwikszych miastach kraju. Liczba pracownikw waha si od szedziesiciu do dwustu trzydziestu osb. To jedne znajwaniejszych inajbardziej stabilnych samorzdowych instytucji kultury wkraju. Oddziauj na 8500 innych instytucji wcaej Polsce. Mowa owojewdzkich bibliotekach publicznych. Wszystkie zdecydoway si wramach wsplnego projektu na bezprecedensowy wskali kraju proces budowania swoich strategii dziaania irozwoju. WNorwegii Jest ich dziewitnacie. Dziaaj wkluczowych miejscach narozlegym terenie. Liczba pracownikw waha si od dwch do dwudziestu osb. Oddziauj na okoo 800 innych instytucji wcaej Norwegii. To norweskie biblioteki regionalne. Maj dowiadczenie wprocesie planowania strategicznego, ale cigle chc si doskonali irozwija dziaalno. Biblioteki wojewdzkie nowe kierunki rozwoju Jak sprawi, aby biblioteki byy nowoczesnymi orodkami wiedzy, informacji ikultury, nastawionymi nie tylko na tradycyjne usugi, ale take na nowoczesne rozwizania, ktre wychodz naprzeciw oczekiwaniom ipotrzebom mieszkacw? Co zrobi, aby biblioteki wojewdzkie wPolsce wyznaczay kierunki rozwoju dla instytucji gminnych wswoich regionach? Jak zbudowa siln sie bibliotek? Takie pytania stawialimy sobie wFundacji Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego od pocztku realizacji inicjatywy modernizacji sieci lokalnych bibliotek publicznych. Od pocztku realizacji Programu Rozwoju Bibliotek towarzyszya nam myl okoniecznoci wzmocnienia koordynacyjno-inspirujcej roli wojewdzkich bibliotek publicznych irozwijania ich potencjau. Ju badania przeprowadzone przed przystpieniem do realizacji programu pokazay, jak wan rol odgrywaj biblioteki wojewdzkie. S nie tylko aktywnymi instytucjami kultury, przed ktrymi pojawiaj si coraz wiksze wyzwania

204

1 Zobacz przyp. 4 wpoprzednim artykule.

wynikajce choby zrozwoju nowych technologii, ale take niezwykle istotnym ogniwem caego systemu bibliotek. Ponadto wrozwijajcym si spoeczestwie, opartym na wiedzy, biblioteki, jako miejsca dostpu do informacji, wiedzy, kultury iedukacji, s instytucjami przyczyniajcymi si do wyrwnywania szans. Od ich kondycji moe wduej mierze zalee rozwj kapitau spoecznego wnaszym kraju. Przyjlimy perspektyw, e to liderzy instytucji wdialogu zpracownikami iszerszym otoczeniem musz okreli kierunki rozwoju. Wtym celu potrzebna im jest autodiagnoza oraz strategia dziaania na przyszo mwi Jacek Wojnarowski, prezes Fundacji Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego, dyrektor Programu Rozwoju Bibliotek. W2006 roku powsta dokument Library Reform 2014 (Norweska reforma bibliotek 2014)1 opracowany przez ABM Pastwowe Centrum Archiww, Bibliotek iMuzew wNorwegii. Jest to propozycja gruntownej reformy wsektorze bibliotecznym, ktra ma sprawi, e biblioteki norweskie stan si prnymi orodkami kultury, edukacji iycia spoecznego, opartymi na nowoczesnych rozwizaniach technologicznych, stale rozwijajcymi si oraz zrzeszonymi woglnokrajowej sieci. Najciekawszy wydaje si proces dochodzenia do zmian iwprowadzania ich wycie oraz towarzyszce mu mylenie strategiczne. Nie mamy danych, ile instytucji kultury wNorwegii tworzy swoje plany strategiczne. Nie ma przepisw, ktre nakadayby na nie taki obowizek. Jednak jeli instytucja chce si rozwija, musi wpisa si wpolityk kulturaln regionu, miasta. Wtym celu niezbdna jest jej wasna strategia tumaczy Arne Gundersen zNorweskiej Biblioteki Narodowej. Projekt reformy sta si punktem wyjcia do wsppracy zNorwegami, akonkretnie zdepartamentem bibliotek bdcym obecnie czci Norweskiej Biblioteki Narodowej. Kilkumiesiczny okres planowania projektu pokaza, e obie strony polska inorweska widz wiele korzyci pyncych ze wsplnego dziaania. Dziki wsparciu zFunduszu Wymiany Kulturalnej prowadzonego przez Ministerstwo Kultury iDziedzictwa Narodowego wsppraca zNorwegami staa si realna wystartowa projekt Biblioteki wspoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci. Jego cel to wymiana dowiadcze oraz dobrych praktyk wzakresie zarzdzania kulturibudowania strategii przez instytucje kultury dziaajce na poziomie regionalnym. Wrd realizatorw przedsiwzicia nie mogo zabrakn Maopolskiego Instytutu Kultury. Dowiadczenia MIKwbudowaniu dugofalowych programw rozwoju wregionie s bowiem unikatowe.

205

Decydujce dla powodzenia projektu byo oczywicie zaangaowanie samych bibliotek. Wszystkie biblioteki wojewdzkie zdecydoway si przystpi do tego eksperymentu ipodjy si trudnego zadania tworzenia strategii. Wybr bibliotek partnerskich zNorwegii nie by przypadkowy biblioteki zAkershus, Buskerud iVestfold reprezentuj trzy rne typy instytucji dziaajcych na poziomie regionalnym, rni si pod wzgldem obszarw dziaania imodelu zarzdzania. Norwescy przedstawiciele bibliotek mieli rne motywacje ioczekiwania wobec wsppracy. Przystpilimy do projektu, poniewa wiedzielimy, e wmodernizowaniu bibliotek mamy cenne dowiadczenie, ktrym moemy si dzieli, ajednoczenie chcemy si uczy czego nowego mwi Unni Minss, dyrektorka biblioteki wVestfold. Wszyscy przyznaj, e kierowaa nimi take ciekawo. Projekt od samego pocztku wydawa si dla nas wyzwaniem. Zaleao nam na moliwoci skonfrontowania wiedzy na temat budowania strategii imetod pracy wykorzystywanych przy jej wdraaniu tumaczy Torbjrn Navelsaker, dyrektor biblioteki wAkershus. Polskie biblioteki miay konkretny cel chciay wypracowa dobre iambitne plany rozwoju, ktre wzmocni ich pozycj lokalnie iregionalnie. Jak twierdzi jeden zuczestnikw: Dobra strategia pozwoli stworzy bibliotek dla uytkownikw przyjazne miejsce, do ktrego si przychodzi, by spdzi czas, aprzy okazji co przeczyta lub poyczy. Proces strategiczny by istotny take dla pracownikw. Postawilimy na szerok wspprac istworzenie moliwoci udziau wbudowaniu strategii caej zaodze biblioteki. Nastpowaa intensywna wymiana pogldw, opinii, pomysw. Najwaniejsze, e wszyscy poczuli si odpowiedzialni za przeprowadzon analiz strategiczn isami zgaszali si do udziau wpracach zespoowych podkrela Hanna Jamry zWojewdzkiej Biblioteki Publicznej wOpolu. Proces przygotowywania strategii Wiedzielimy, e aby proces planowania strategii by efektywny, naley zadba okilka elementw: Wsparcie wtrakcie caego procesu. Wcigu siedemnastu miesicy trwania projektu zaplanowalimy cykl czterech trzydniowych spotka warsztatowych. Do skutecznego przeprowadzenia zespow przez ten intensywny proces zaprosilimy trzech trenerw zfirmy Lem Projekt. Konkretnym wsparciem byy te konsultacje ztrenerami oraz zpolskimi inorweskimi ekspertami zrnych dziedzin. Skorzystao znich 90% uczestnikw. Inspiracje, przestrze do wymiany dowiadcze. Cz programu warsztatw wypeniay spotkania zekspertami praktykami wdziedzi-

Magdalena Kubecka, Marzena Szewczyk

206

niezarzdzania, politykami, liderami instytucji kultury. We wszystkich spotkaniach warsztatowych uczestniczyli przedstawiciele bibliotek partnerskich zNorwegii. To dowiadczenie okazao si cenne dla uczestnikw zobu krajw. Wtygodniowej wizycie studyjnej wNorwegii zorganizowanej wramach projektu wzio udzia trzydziestu szeciu bibliotekarzy ibibliotekarek zPolski. Wyjazd przybliy norweskie sposoby wdraania strategii, wsppracy zsamorzdem, metody badania potrzeb uytkownikw, tworzenia atrakcyjnej oferty kulturalnej, promocji iewaluacji dziaa. Zaangaowanie caych zespow zbibliotek idyrektora. Do udziau wwarsztatach zaproszono po trzy osoby zkadej biblioteki wojewdzkiej; zachcalimy take do pracy wwikszych grupach pomidzy spotkaniami oraz konsultowania pomysw irozwiza zszerokim gronem pracownikw iuytkownikw bibliotek. Zwikszenie szans na wdraanie strategii. Zaleao nam na stworzeniu gruntu do szerokiej wsppracy bibliotek zich organizatorami wadzami wojewdzkimi. Na spotkaniach pojawiali si przedstawiciele urzdw marszakowskich iwojewdzkich oraz wadz centralnych. Istotne byo informowanie decydentw opostpach projektu na rnych etapach oraz ich udzia wkonferencji koczcej projekt. Zaangaowanie ekspertw iautorytetw. Powoalimy Rad Projektu, zoon zautorytetw ze wiata bibliotek, nauki, zarzdzania kultur, nowych technologii. To grono wypracowao rekomendacje dotyczce najwaniejszych obszarw, wktrych powinna si specjalizowa biblioteka wojewdzka. Dzielenie si. Z potrzeby dzielenia si wnioskami i dowiadczeniami zprojektu wzi si pomys na przygotowanie publikacji dotyczcej planowania strategicznego. Maopolski Instytut Kultury opracowa inspirujce wydawnictwo, ktre ukazao si po polsku, angielsku inorwesku. Obserwowanie. Bieca ewaluacja pozwolia ksztatowa projekt wtrakcie realizacji. Rozbudowana ewaluacja przeprowadzona wcigu ostatnich kilku miesicy pracy pozwolia wycign cenne wnioski na przyszo izwikszy szanse na wdroenie strategii. Sowo, ktre bardzo czsto pojawia si wrozmowach zuczestnikami projektu, to wymiana. Rwnolega praca wielu zespow zpokrewnych instytucji oraz udzia partnerw zagranicznych day efekt synergii. Trenerzy Anna Hejda, Piotr Szczsny iSzymon Apacki dziel si swoimi spostrzeeniami: Wczeniej pracowalimy nad budow strategii zsamorzdami. Rnice wstosunku do bibliotek wynikay, po pierwsze, ze sposobu pracy: wprzypadku samorzdw praca przebiegaa wjednej homogenicznej grupie byli

Biblioteki wspoeczestwie wiedzy

207

wniej przedstawiciele tylko jednego samorzdu, natomiast wprzypadku bibliotek wojewdzkich na sali pracoway rwnolegle zespoy zkilku instytucji. Wielk zalet takiej sytuacji bya moliwo porwnywania si zinnymi iwzajemna inspiracja. Projekt pokaza wielk potrzeb ipragnienie uczenia si od innych twierdz pracownicy biblioteki wBuskerud. Doceniamy otwart formu spotka warsztatowych moliwoci dyskusji wgrupach, wymiany opinii ipomysw, konsultacji. Wartociowa bya moliwo konfrontacji naszej wizji ipomysw na strategi zbibliotekarzami zinnych placwek, wtym zbibliotek norweskich mwi Boena Janda zWojewdzkiej iMiejskiej Biblioteki Publicznej wRzeszowie. Co dalej? Biblioteki wypracoway ju swoje strategie. Dokumenty strategiczne nabray ostatecznego ksztatu. Przed nimi kolejny, owiele trudniejszy etap wdraanie ich wycie. Najwaniejsze wyzwanie dla uczestnikw projektu to rozpoczcie wdraania strategii, aby nie staa si martwym dokumentem. S instytucje, ktre podejmuj si opracowania strategii, ale pniej nie wcielaj jej wycie podkrelaj trenerzy. Kolejnym wyzwaniem jest zaangaowanie jak najszerszej grupy, zespou pracownikw wrealizacj strategii. Rzecz moliwa, ale trudna do osignicia, to zmiana wiadomoci decydentw, politykw, radnych co do roli kultury ibibliotek wbudowaniu spoeczestwa obywatelskiego, co do nalenego im miejsca wsamorzdowym budecie mwi Andrzej Marcinkiewicz, dyrektor Wojewdzkiej Biblioteki Publicznej wOlsztynie. Ze strony organizatorw regionalnych instytucji kultury pojawiaj si ju jednak deklaracje podjcia szerszego dialogu. Marszaek Wojewdztwa Pomorskiego Mieczysaw Struk podkrela: Strategia Rozwoju Wojewdzkiej iMiejskiej Biblioteki Publicznej wGdasku na lata 20112020 to dokument niezwykle istotny zpunktu widzenia rozwoju kultury na Pomorzu. Dokument ten pozwoli wyznaczy gwne cele ikierunki rozwoju biblioteki, ktra jest jedn znajwikszych instytucji kultury wojewdztwa pomorskiego. Wieloletnia strategia to ogromny krok wkierunku nowoczesnego zarzdzania instytucj iszansa na jej planowy iskuteczny rozwj. Zca pewnoci pozwoli na wdroenie nowych metod zarzdzania jakoci nowoczesnej instytucji kultury ipomoe okreli jej przysze zadania oraz potrzeby. Wanie zadania irzetelna analiza potrzeb wydaj si dzi najwaniejsze. Przygotowanie wieloletniej strategii biblioteki jest jednym zwaniejszych elementw ksztatowania polityki

Magdalena Kubecka, Marzena Szewczyk

208

kulturalnej Samorzdu Wojewdztwa Pomorskiego dla caego regionu. Dlatego staramy si wspiera bibliotek wjej dziaaniach. Moe ona liczy na nasz przychylno na kadym etapie realizacji celw strategicznych. Niedawno powstaa Karta do Kultury uatwiajca dostp do oferty wielu instytucji kultury to jeden zwielu krokw wprzyszo, ktre s jeszcze do zrobienia. Pozostaje mie nadzieje, e Marszaek Pomorza nie jest wtej opinii odosobniony.

Magdalena Kubecka pracuje wFundacji Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego, koordynuje projekt Biblioteki wspoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci. Animatorka kultury, absolwentka kulturoznawstwa na Uniwersytecie Warszawskim, doktorantka wInstytucie Stosowanych Nauk Spoecznych UW. Marzena Szewczyk absolwentka anglistyki na Uniwersytecie Warszawskim oraz stosunkw midzynarodowych wThe New School University wNowym Jorku. Od roku 2010 zwizana zFundacj Rozwoju Spoeczestwa Informacyjnego, gdzie wspiera projekt Biblioteki wspoeczestwie wiedzy strategie dla przyszoci oraz wsppracuje zuczestnikami Programu Rozwoju Bibliotek.

Biblioteki wspoeczestwie wiedzy

209

Martyna liwa

Stratedzy istrategie polskich instytucji kultury: podsumowanie

Mamy nadziej, i nasi Czytelnicy zzainteresowaniem zapoznawali si zkolejnymi rozdziaami tego podrcznika. Tytuem podsumowania pragniemy pokusi si orefleksj nad wyaniajcym si ztreci zamieszczonych tu tekstw wizerunkiem osb zajmujcych si zarzdzaniem strategicznym wpolskich instytucjach kultury oraz zastanowi si nad nakrelonym przez nie obrazem strategii izarzdzania strategicznego tego typu organizacjami. Zakadamy przy tym, i wasne dowiadczenia Czytelnikw pozwol im take na wycignicie wnioskw dotyczcych tych aspektw zarzdzania strategicznego, ktre nie zostay tutaj poruszone. Jak podkrelaj Chris Carter iwspauto-

1 C. Carter, S. Clegg, M.Kornberger, AVery Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Studying Strategy, Londyn 2008.

rzy1, dogbne zrozumienie procesu wyaniania si strategii wymaga wiadomoci tego, e zarzdzanie strategiczne dotyczy nie tylko prowadzonych dialogw ipodejmowanych dziaa, lecz take spraw, oktrych si nie mwi iktrych nie uwzgldnia si wpraktyce zarzdzania organizacj. Autorzy rozdziaw podzielili si znami swoimi dowiadczeniami wzarzdzaniu strategicznym instytucjami kultury wPolsce, pogldami na temat swoich instytucji irodowiska, wjakim one funkcjonuj, atake swoich wsppracownikw, dylematw iosigni. Czego natomiast dowiedzielimy si na temat samych praktykw zarzdzania strategicznego? Jak zpewnoci Czytelnicy spostrzegli, autorami wikszoci tekstw zamieszczonych wniniejszej publikacji s mczyni. Nie byo to naszym zamierzeniem. Pocztkowo ustalony przez nas skad zespou autorskiego, wktrym wiksza bya reprezentacja kobiet, wtrakcie prac nad podrcznikiem ewoluowa wkierunku zdominowanym przez mczyzn. Niska proporcja Autorek opublikowanych tu rozdziaw

2 Tame.

odzwierciedla rzeczywisto polskiego rodowiska kultury: homo strategicus2 instytucji kultury to wznakomitej wikszoci przypadkw mczyzna. Ponadto, jak mona wywnioskowa na podstawie opowieci zaproszonych przez nas do wsppracy praktykw, osoby zajmujce si zarzdzaniem strategicznym to zreguy, zarwno zwyksztacenia, jak izprzekona, humanici. To wywiera wpyw na ich sposb widzenia wasnej roli oraz na wyraane przez nich aspiracje wstosunku do ich instytucji ido caego systemu kultury.

210

Ich praktyk zawodow charakteryzuje silne poczucie misji zarwno osobistej, jak iwyraonej na poziomie instytucji isektora rozwoju kultury. czy si ztym wysoki stopie wiadomoci roli lidera oraz jego ogranicze, co przekada si na rozwijanie przez praktykw zarzdzania strategicznego umiejtnoci elastycznego wykorzystywania szans dla instytucji wramach systemu, ktrego jest ona czci. Zpoczuciem misji wie si take gotowo do powicenia, ktrego koszt objawia si brakiem wolnego czasu, zestresowaniem, uszczerbkiem na zdrowiu czy niedostatecznym skupianiem si na yciu prywatnym, przede wszystkim na relacjach zrodzin inajbliszymi osobami. Mimo negatywnych skutkw gbokiego zaangaowania wsprawy instytucji polscy liderzy-humanici zapewniaj, e warto robi to, co robi, ie czerpi satysfakcj zbudowania zespou pracownikw. Innymi sowy, menederowie stawiaj na dbao opracownikw ina stwarzanie im przestrzeni do rozwoju kreatywnoci iinnowacyjnoci. Jakie cechy mona zatem wyrni wodniesieniu do stylw isposobw zarzdzania organizacjami przez polskich menederw instytucji kultury? Opowieci Autorw wskazuj na rnorodno reprezentowanych przez nich podej do zarzdzania: od tradycyjnego, wmyl ktrego przywdca podejmuje wikszo decyzji ikieruje zespoem tak, aby realizowa on jego wizj strategiczn, po styl otwarty na budowanie wizji strategicznej instytucji wdialogu zpracownikami ipozostawianie zespoowi znacznej wolnoci twrczej. Praktyka zarzdzania
3 M.P. Follett, Leader and Expert, w: Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, Nowy Jork 1941.

strategicznego odpowiada koncepcji wyaniajcego si przywdztwa 3, wmyl ktrej rola przywdcy ksztatuje si wzalenoci od pojawiajcych si sytuacji. Dla wszystkich osb kierujcych instytucjami kultury wsppracownicy s niezwykle wani, gdy to oni wykonuj najistotniejsz, kreatywn cz pracy organizacji, aliderzy postrzegaj swoj rol jako nadawanie kierunku dziaalnoci pracownikw iksztatowanie niezbdnej dla prawidowego funkcjonowania instytucji rwnowagi pomidzy zespoem osb bezporednio wniej zatrudnionych agrup wsppracownikw zewntrznych, ktrym powierza si zadania ookrelonej funkcji czy przy realizacji konkretnych projektw. Czytajc kolejne rozdziay naszego podrcznika, nie sposb oprze si wraeniu, e polskimi instytucjami kultury nie kieruje si atwo. Sektor kultury znajduje si wstanie cigej transformacji, azmieniajca si sytuacja wzbudza obawy co do pogorszenia warunkw funkcjonowania wchodzcych wjego skad organizacji. Praktycy zarzdzania strategicznego stale zmagaj si znieprzewidywaln dynamik rodowiska zewntrznego iwieloma czynnikami wpywajcymi na ich instytucje, lecz pozostajcymi poza ich kontrol. Zarzdzanie

4 S. Clegg, C. Carter, M. Kornberger, J. Schweitzer, Strategy. Theory and Practice, Londyn 2011.

strategiczne zawsze zawiera wsobie wymiar polityczny4, gdy interesy aktorw bywaj zsob sprzeczne, akady aktor dy do umocnienia swojej pozycji

211

wsieci istniejcych relacji wadzy, zczym wie si wysokie prawdopodobiestwo konfliktu. Nie zaskakuje wic, i opowiadajc oswoich dowiadczeniach zawodowych, Autorzy odwouj si do analogii dowodzenia wojennym okrtem podwodnym czy lodoamaczem lub podaj przykady pozwalajce wywnioskowa, i zarzdzanie na poziomie strategicznym ioperacyjnym czsto odbywa si wbrew ipomimo istniejcych warunkw, anie wharmonii znimi. Mimo i osoby kierujce instytucjami kultury czsto musz stawia czoa sytuacjom chaotycznym czy kryzysowym, ich wasne intencje reformatorskie charakteryzuje nastawienie bardzo pozytywne. Jest to dostrzegalne wich skupianiu si na ksztatowaniu strategii instytucji wtaki sposb, aby przyczyniay si one do wzmacniania wsplnotowoci, byy wstanie czy tradycj znowoczesnoci ibudowa dialog zodbiorc, na ktrego gusty mona co prawda wpywa, lecz naley si do nich take dostosowa. Jeli chodzi oformowanie strategii polskich instytucji kultury, to na podstawie przedstawionych wpodrczniku analiz naley stwierdzi, i nie istnieje strategia oglna, charakterystyczna dla wielu organizacji. Kada z nich buduje swoj strategi wkontekcie waciwego sobie rodowiska zewntrznego iwewntrznego. Oddziaywanie rodowiska zewntrznego na instytucj bywa zarwno pozytywne wsytuacjach, kiedy organizacja otrzymuje zzewntrz wsparcie ipotwierdzenie susznoci obranej przez siebie drogi jak inegatywne, gdy ze wzgldu na wpyw rodowiska zewntrznego dziaanie instytucji jest utrudnione izwiksza si stopie niepewnoci jej funkcjonowania. Ospecyfice strategii konkretnej organizacji decyduje take jej rodowisko wewntrzne, ktre wpywa na jej cele imoliwe sposoby ich realizacji, atake, jak tuma5 B. Czarniawska, Troch inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci dziaa, Warszawa 2010.

czy Barbara Czarniawska 5, na skonstruowany worganizacji obraz rodowiska zewntrznego. Pomimo i strategii organizacyjnych istnieje tak wiele, jak wiele jest organizacji, zformuowaniem iwdraaniem strategii zreguy wi si wsplne dla instytucji kultury czynniki ryzyka czy bariery wzarzdzaniu strategicznym. Niezwykle wan rol odgrywa tu czynnik czasowy: jak stwierdzaj nasi Autorzy, czasu brakuje ich instytucjom na to, aby mc efektywnie planowa irealizowa przyjte strategie, atake im samym jako menederom starajcym si powici uwag wszystkim wymagajcym tego aspektom ich pracy. Za kolejny element ryzyka mona uzna potencja wystpowania nieporozumie ikonfliktw wynikajcych zrnic wsposobach mylenia idziaania rnych aktorw rodowiska kultury, atake zbraku pozytywnych mechanizmw wsptworzenia iwzajemnego oddziaywania aktorw na realizowane przez nich strategie. Instytucje kultury funkcjonuj wramach sieci powiza zwieloma interesariuszami, aformowanie dobrych relacji znimi stanowi zadanie osb zajmujcych

Martyna liwa

212

si zarzdzaniem strategicznym worganizacji. Dla dyrektorw instytucji kultury szczeglne znaczenie ma tutaj relacja pomidzy organizatorem na poziomie regionalnym afunkcjonujcymi wregionie instytucjami. Woczach naszych Autorw organizator czsto jawi si jako trudny partner, ktry nie zawsze ma sprecyzowane oczekiwania wstosunku do podlegych mu instytucji kultury iniekoniecznie pozostaje znimi wstaym dialogu strategicznym; ktry wymaga od nich dyspozycyjnoci, jednoczenie ze wzgldu na reprezentowanie przez siebie interesy polityczne kierujc si innymi ni instytucje kultury priorytetami, na przykad odnonie do ksztatowania gustw odbiorcy. Dlatego te wielu spord Autorw podkrela potrzeb przejcia wrelacji pomidzy organizatorami ainstytucjami kultury od modelu zarzdzania za pomoc narzdzi administracyjnych do modelu zorientowanego na wytwarzanie wsplnych znacze iopartego na silniejszym powizaniu strategii na rnych poziomach rodowiska instytucji kultury wPolsce. Dziki temu regionalna sie aktorw kultury mogaby funkcjonowa bardziej spjnie iharmonijnie. Na poziomie poszczeglnych organizacji stworzyoby to natomiast warunki do skuteczniejszego ni obecnie rozwizania kolejnego czsto pojawiajcego si wpraktyce zarzdzania strategicznego instytucjami kultury problemu, jakim bywa brak wyranych powiza pomidzy planem strategicznym instytucji ajej dziaaniem na co dzie. Niezalenie od trudnoci, ktre praktycy zarzdzania strategicznego napotykaj wkierowaniu swoimi instytucjami iwrelacjach zaktorami wotoczeniu zewntrznym, ich nadzieje iaspiracje napawaj optymizmem. Przykady zawarte wposzczeglnych rozdziaach pokazuj, i polskie instytucje kultury definiuj swoje pole dziaania zarwno na poziomie spoecznoci lokalnej, jak iwodniesieniu do regionu, kraju czy areny midzynarodowej. Praktycy zarzdzania strategicznego widz miejsce kierowanych przez siebie instytucji wszerokim kontekcie wspczesnych przemian: poprzez wspieranie kultury instytucje przyczyniaj si nie tylko do promowania uczestnictwa wkulturze ipodwyszania stopnia wiedzy ikreatywnoci odbiorcw, lecz take do budowy spoeczestwa obywatelskiego irozwoju gospodarczego. Dlatego liczymy, i wnaszym podrczniku udao si przekaza takie treci iskoni do takich refleksji nad problematyk zarzdzania strategicznego instytucjami kultury wPolsce, ktre oka si przydatne osobom zwizanym zsektorem kultury wwykonywaniu ich ambitnej ibardzo potrzebnej pracy.

Stratedzy i strategie

213

Bibliografia

Przemysy kultury iekonomia kultury

Ekonomia kultury. Przewodnik Krytyki Politycznej, oprac. zbior., Warszawa 2010. R. Florida, Narodziny klasy kreatywnej, Warszawa 2010. Od przemysw kultury do kreatywnej gospodarki, red. A. Gwd, Warszawa 2010. D. Throsby, Ekonomia ikultura, Warszawa 2010.
Zarzdzanie instytucjami kultury

H. Apacka, Planowanie pracy biblioteki, Warszawa 2009, www.biblioteki.org/ repository/PLIKI/DOKUMENTY/PODRECZNIKI/PLANOWANIE_ PRACY_BIBLIOTEKI_FINAL.pdf. K. Baraska, Muzeum Etnograficzne. Misje, struktury, strategie, Krakw 2005. J. Gowacki, J. Hausner, K. Jakbik, K. Markiel, A. Mitu, Finansowanie kultury izarzdzanie instytucjami kultury, Krakw 2008, www.kongreskultury. pl/library/File/RoSK%20finansowanie/finansowanie_w.pelna%281%29.pdf. B. Jedlewska, B. Skrzypczak, Dom Kultury XXI wieku. Wizje, niepokoje, rozwizania, Olsztyn 2009, www.platformakultury.pl/files/publications_file/08_ Dom%20kultury%20XXI.pdf. G. Matt, Muzeum jako przedsibiorstwo. atwo iprzystpnie ozarzdzaniu instytucj kultury, Warszawa 2006. Instytucje kultury wczasach kryzysu, red. J. Sjka, P. Kieliszewski, P. Landsberg, M. Poprawski, Pozna 2009. Instytucje upowszechniania kultury wXXI wieku. Przeytek czy nowa jako?, red. J. Sjka, P. Kieliszewski, P. Landsberg, M. Poprawski, Pozna 2009. Zrb to sam. Jak zosta badaczem spoecznoci lokalnej? Poradnik dla domw kultury, red. A. Nowotny, Warszawa 2010, www.zoomnadomykultury.pl/data/ files/zrob-to-sam.pdf.

214

Podrczniki zarzdzania

W. Baszczyk, Metody organizacji izarzdzania. Ksztatowanie relacji organizacyjnych, Warszawa 2005. M. Brzeziski, Organizacja kreatywna, Warszawa 2009. B. Czarniawska, Troch inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci dziaa, Warszawa 2010. M. Kostera, M. liwa, Zarzdzanie wXXI wieku. Jako, twrczo, kultura, Warszawa 2010. A. Stabrya, Zarzdzanie strategiczne wteorii ipraktyce firmy, Warszawa 2007.
Zarzdzanie sektorem kultury

A. Bartosz, M. Karliska, K. Markiel, eby ludzie byli szczliwsi. Zarzdzanie usugami wzakresie kultury przez jednostki samorzdu terytorialnego, Warszawa 2008. M. Dragievi-Sesi, B. Stojkovi, Kultura: zarzdzanie, animacja, marketing, Warszawa 2010. Europejskie polityki kulturalne 2015. Raport ze scenariuszami przyszoci publicznego finansowania sztuki wspczesnej wEuropie, red. M. Lind, R. Minichbauer, Warszawa 2009, www.wuw2009.pl/download/calosc%281%29.pdf. Kierunek kultura. Promocja regionu przez kultur, red. W. Kosowski, Warszawa 2009, www.promocjaprzezkulture.pl/images/stories/PDF/kierunek_kultura.pdf. J. Szulborska-ukasiewicz, Polityka kulturalna wKrakowie, Krakw 2009. Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, red. M. Boni, Warszawa 2009, www.polska2030.pl/. Trzy kroki ku zmianom na lepsze wkulturze, oprac. zbior., Warszawa 2009, www. kongreskultury.pl/library/File/Trzy%20kroki%20ku%20zmianom%20 na%20lepsze%20w%20polskiej%20kulturze.pdf.
Zarzdzanie strategiczne

I. Ansoff, Corporate Strategy: An Snalytic Spproach to Business Policy for Growth and Expansion, Nowy Jork 1965. J. Balogun, G. Johnson, Organizational restructuring and middle manager sensemaking, Academy of Management Journal 2004, 47 (4), ss. 523549. J. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 1991, 17 (1), ss. 99120. C. Carter, S. Clegg, M. Kornberger, AVery Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Studying Strategy, Londyn 2008. S. Clegg, C. Carter, M. Kornberger, J. Schweitzer, Strategy. Theory and Practice, Londyn 2011.

215

M. Cohen, J. March, J. Olsen, The garbage model of organizational choice, Administrative Science Quarterly 1972, 17 (1), ss. 125. M.P. Follett, Leader and expert, w: Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, Nowy Jork 1941. G. Hamel, C. Prahalad, The core competence of the Corporation, Harvard Business Review 1990, 68 (3), ss. 7991. D. Hickson, R. Butler, D. Cray, G. Mallory, D. Wilson, Top Decisions: Strategic Decision-making in Organizations, San Francisco 1986. P. Jarzabkowski, Strategic practices: an activity theory perspective on continuity and change, Journal of Management Studies 2003, 40 (1), ss. 2355. P. Jarzabkowski, Strategy as practice: recursiveness, adaptation and practices-inuse, Organization Studies 2004, 25 (4), ss. 529560. J. Liedtka, In defense of strategy as design, California Management Review 2000, 42 (3), ss. 830. C. Lindblom, The science of muddling through, Public Administration Review 1959, 19 (2), ss. 79-88. H. Mintzberg, The design school: reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal 1990, 11, ss. 171195. K. Obj, Strategia organizacji, Warszawa 2007. E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959. M. Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006. M. Porter, Strategia konkurencji: metody analizy sektorw ikonkurentw, Warszawa 2006. H. Simon, Administrative Behavior, Nowy Jork 1945. W. Starbuck, Organizations as action generators, American Sociological Review 1983, 48, ss. 91102. R. Stocki, Zarzdzanie dobrami, Krakw 2005. K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Thousand Oaks 1979. R. Whittington, The work of strategizing and organizing: for apractice perspective, Strategic Organization 2003, 1 (1), ss. 119127. R. Whittington, Strategy practice and strategy process: family differentiation and the sociological eye, Organization Studies 2007, 28 (10), ss. 15751586. Raporty, badania idiagnozy kultury Analiza potrzeb kulturalnych mieszkacw wojewdztwa lskiego. Raport zbada, oprac. zbior., Katowice 2009, www.kongreskultury2010.pl/cms.php?getfile=44. M. Filiciak, M. Danielewicz, M. Halawa, P. Mazurek, A. Nowotny, Modzi imedia. Nowe media auczestnictwo wkulturze, Warszawa 2010, www.bi.gazeta.pl/im/9/7651/m7651709.pdf.

216

M. Fiternicka-Gorzko, M. Gorzko, T. Czubara, Co zt kultur? Raport zbadania eksploracyjnego stanu kultury wSzczecinie, Szczecin 2010, www.platformakultury.pl/files/2011-01-27/co_jest_ze_szczecinska_kultura1.pdf. W. Kowalik, . Krzyowski, P. Kna, Z. Noworl, Sceny kulturowe apolityki kultury wMaopolsce. Raport zbada eksploracyjnych, Krakw 2010, www.badania-w-kulturze.mik.krakow.pl/wp-content/uploads/Raport-sceny-kulturowe.pdf. L. Kuczmierowska, Ocena potencjau instytucjonalnego bibliotek wojewdzkich, www.biblioteki.org/repository/PLIKI/DOKUMENTY/RAPORTY/Ocena_potencjalu_instytucjonalnego_bibliotek_wojewodzkich.pdf. Kultura 2.0, red. E. Bendyk, M. Filiciak, J. Hofmokl, T. Kulisiewicz, A. Tarkowski, Warszawa 2007, www.nina.gov.pl/files/Raport_Kultura_2.0.pdf. Kultura miejska wPolsce zperspektywy bada jakociowych, red. W. Bursza, Warszawa 2010. P. Lewandowski, J. Muk, . Skrok, Znaczenie gospodarcze sektora kultury. Wstp do analizy problemu, Warszawa 2010, www.ibs.org.pl/site/upload/ publikacje/ObserwatoriumKultury/znaczenie%20gospodarcze%20sektora%20kultury%20-%20raport%20IBS.PDF. Stan i zrnicowanie kultury wsi i maych miast. Kanon i rozproszenie, red. I. Bukraba-Rylska, W.J. Burszta, Warszawa 2011. A. Stpniewska, K. Wittels, Diagnoza potrzeb szkoleniowych instytucji kulturalnych na Mazowszu raport zbadania, Warszawa 2010, www.obserwatorium. org.pl/docs/raport_projekt_mazowsze.pdf. Warszawa lokalna. Raport zbadania, red. A. Stpniewska, K. Wittels, Warszawa 2010, www.obserwatorium.org.pl/docs/raport_warszawa_lokalna.pdf. Zoom na domy kultury, red. M. Biaek-Graczyk, Warszawa 2009, www.zoomnadomykultury.pl/data/files/ZOOM.pdf.

217

Zebrane w niniejszej publikacji artykuy s powicone praktyce zarzdzania strategicznego winstytucjach kultury wPolsce. Wikszo zamieszczonych wpodrczniku tekstw zostaa napisana przez praktykw zarzdzania osoby oficjalnie zajmujce stanowiska strategw organizacyjnych. Jakie sukcesy odnosz ina jakie problemy napotykaj wswoim codziennym strategizowaniu? Wjaki sposb udaje im si efektywnie kierowa organizacjami dziaajcymi wtrudnym do racjonalnego analizowania istale zmieniajcym si rodowisku sektora kultury w Polsce? Jak radz sobie zrozwijaniem potencjau przede wszystkim wodniesieniu do swoich pracownikw wewntrz kierowanych przez siebie instytucji kultury? Mamy nadziej, e ich refleksje przyczyni si nie tylko do pogbienia wiedzy ozarzdzaniu strategicznym worganizacjach kultury, lecz take do polepszenia praktyk iprocesw strategicznych winstytucjach kultury wPolsce.

ISBN: 978-83-61406-44-0

Zarzdzanie strategiczne instytucj kultury